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Consultoría

Consejo Nacional de Rectores (CONARE) Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos

- Análisis de Procesos con Jefaturas/Directores - Análisis de Percepción con Colaboradores - Resultados Clasificación y Valoración - Integración de Resultados

28 de mayo, 2008

Diagnóstico de Recursos Humanos Consejo Nacional de Rectores (CONARE)

DELOITTE & TOUCHE, S.A. División CONSULTORÍA

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TTaabbllaa ddee CCoonntteenniiddoo Página

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS…………………………………...….1 - DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON DIRECTORES Y JEFATURAS………………………...…..1 - DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DESDE LA PERCEPCIÓN DEL COLABORADOR………….…..43 - RESULTADOS DE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS.……………………..……52 - CONCLUSIONES……………………………………………………………….……………102 ANEXOS………………………………………………………………………………………...104



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DDiiaaggnnóóssttiiccoo ddee llaa GGeessttiióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss II.. DDiiaaggnnóóssttiiccoo ddee pprroocceessooss ccoonn DDiirreeccttoorreess//JJeeffaattuurraass Los objetivos organizacionales se logran o se ejecutan por medio de las personas. Son en definitiva, el grupo de colaboradores, los que permiten que los planes y actividades se movilicen. Cuando la organización es consciente de esta realidad, direcciona esfuerzos importantes para alcanzar un alineamiento entre lo que desea lograr (objetivos) y los programas, procesos y sistemas relacionados con el personal (Gestión de Recursos Humanos). Esta “visión estratégica del Recurso Humano”, transforma la visión “operativa” y logra que los subsistemas que inician en la planificación del Recurso Humano hasta su desarrollo y recompensa, tengan un norte definido: el logro de la misión de la organización. En atención a estas ideas, es interés del Consejo Nacional de Rectores (CONARE) revisar diversos procesos propios de la Gestión de Recursos Humanos, con el fin de identificar fortalezas y debilidades de los mismos. El diagnóstico de Recursos Humanos, se enfoca en los siguientes sistemas:



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1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

El levantamiento de la información se realizó a través de entrevistas con personal designado por la contraparte técnica del CONARE, entre ellos se ubican los Directores de los Programas y los Jefes de las diferentes Divisiones de OPES. Además, se incorporaron entrevistas con algunos funcionarios que han tenido relación directa con éstos temas, ya sea por sus funciones diarias o por investigaciones específicas que han realizado en relación a alguno de los procesos que se están evaluando.

La recolección de información para esta parte del estudio se llevó a cabo entre el 25 de abril y el 02 de mayo del 2008, tiempo en el cuál se realizaron las entrevistas designadas por Auditoría Interna y se recopiló material complementario para el análisis.

Las entrevistas se orientaron a conocer como perciben los entrevistados en relación a la asesoría o apoyo que reciben de CONARE cuando deben ejecutar procesos propios de la Gestión de Gente.

A continuación se presentan las fuentes oficiales que seleccionó el CONARE para la realización de las entrevistas:

• Estado de la Nación: Miguel Gutiérrez. • SINAES: Rosa Adolio y Pablo Gutiérrez. • CENAT: Alejandro Cruz. • OPES: • Jose Fabio Hernández: División Académica. • Sonia Rojas: División de Coordinación. • Flor Cervantes: División de Sistemas. • Carlos Fernández: División de Sistemas- Cómputo. • Xinia Morera: División de Sistemas- Presupuesto. • Samuel Arias: Oficina Administrativa.

Adicional a éstos, se sugirieron entrevistas con dos funcionarias más:

• Xinia Barrantes: funcionaria de la Oficina Administrativa. • Giselle Rojas: funcionaria de Estado de Nación.

Las entrevistas adicionales brindaron insumos en algunos de los sistemas en evaluación específicos y no a nivel general.

A continuación, se presentan los resultados obtenidos de las entrevistas realizadas en relación a los diferentes sistemas así como los principales hallazgos relacionados.



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2. RESULTADOS OBTENIDOS

Para efectuar el análisis de los resultados, se contemplan las nueve entrevistas realizadas a Directores o Jefaturas del CONARE, considerando a éstos como los representantes oficiales de las diferentes áreas que conforman el Consejo.

Las entrevistas adicionales que se realizaron se incluyen a manera de complemento en los sistemas específicos en los cuales aportaron información.

Por lo tanto, las unidades de análisis (gráficas y cuadros) que se consideran hacen referencia a cada Programa o División, quedando en nueve las observaciones obtenidas.

Antes de entrar en el análisis de los sub-sistemas, se indagó sobre la percepción que las jefaturas tienen a cerca de la Gestión Estratégica del Recurso Humano que se está dando en la actualidad en CONARE.

Se aclara que la información que se presenta a continuación, responde a una integración de contenido de los comentarios obtenidos durante las entrevistas realizadas. Adicionalmente se incluyen bajo referencia, los hallazgos determinados por Deloitte producto de esta investigación con los contactos oficiales.

1.2.1. ANÁLISIS GENERAL DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión Institucional del Talento (Recurso) Humano, presenta en las mejores prácticas un giro estratégico más que operativo, buscando integrar los procesos de “Gente” a los procesos estratégicos de la Institución o Empresa. De esta manera el alineamiento permite el desarrollo del Talento Humano, pero no de manera aislada o sin enfoque, sino claramente direccionado al logro de los objetivos organizacionales. Este beneficio en doble vía (Colaborador- Organización) es el punto neurálgico de la Gestión Estratégica de Talento.

En este marco, las acciones de RRHH deben estar

dirigidas a consolidar la cultura de la Institución, favorecer un ambiente de trabajo que fomente la creatividad, la participación, el trabajo en equipo, el respeto mutuo, la mejora continua, la diversidad de ideas, la igualdad de oportunidades, la autonomía para tomar decisiones y la motivación de los funcionarios.

Teniendo presente lo anterior, se procedió a consultar a los entrevistados en relación a la importancia que ellos creen que se le brinda en CONARE a la Gestión del Talento Humano, tomando en consideración los planes, acciones y proyectos concretos que se plantean en relación al tema.

Relevancia:



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GRÁFICO NO.1

En general, todos los representantes de los Programas y jefaturas que fueron entrevistados consideraron que en CONARE, no se le brinda la importancia necesaria al tema de la Gestión del Talento, calificando como bajas las acciones orientadas a una buena administración del Recurso Humano.

Al consultar las justificantes de su apreciación, los entrevistados razonan su respuesta partiendo de tres elementos básicos:

A.) Tema no visible en PAO: Indican que en el Plan Nacional de Educación Superior Universitaria Estatal (PLANES) se establecen líneas de acción específicas para atender el talento humano, sin embargo, a lo interno de CONARE no se considera este tema en el Plan Anual Operativo (PAO).

Algunos de los funcionarios consideran que así como CONARE funciona como una Institución coordinadora en donde las tareas diarias implican gestionar grupos humanos y generar espacios de participación constante; se debería entonces, -según sus opiniones, propiciar que a lo interno también se brinden las condiciones laborales adecuadas para el desarrollo profesional y personal de los funcionarios, de manera tal que se generen las habilidades necesarias y el clima laboral óptimo para la gestión institucional.



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Algunos de los entrevistados amplían, indicando que en las Universidades públicas el tema de la administración del talento humano es fundamental, lo cual se respalda en el PLANES; sin embargo, perciben que en CONARE faltan lineamientos, asesorías, guías y procesos claros para la administración de la gente.

Según se comprobó en la revisión del PLANES y PAO, no se identifican objetivos claros dirigidos a trabajar elementos de esta índole en el CONARE.

GRÁFICO NO.2

B.) Uso de Manual/Reglamentación de UCR como referente versus sistemas propios: Según la opinión de algunos entrevistados, la gestión de Recursos Humanos se ve limitada al estar homologados en puestos con la Universidad de Costa Rica (UCR) y al tener que asumir las reglamentaciones que de ellos deriva, ya que esto hace que se generen ambigüedades en la gestión producto de la falta de claridad de las políticas y su aplicación en la Institución. Al respecto algunas de las jefaturas señalan:

“Al ser CONARE una entidad en la cual convergen diferentes Programas se ha incurrido en una homologación de puestos que responde principalmente a un calce de lo salarial, más que de funciones”. “En la actualidad hay personal administrativo con puestos académicos o viceversa, lo cual genera bastantes complicaciones en casos de justificación de aumentos, cambios de categorías, etc.”.



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“Carecemos de manual de cargos y funciones”.

“Hay inconsistencias en los diferentes regímenes en profesional 1 o investigadores, pero no hay una línea clara…no hay manual de funciones”.

Algunas jefaturas, principalmente del programa OPES enfatizan en que el problema no es estar homologados a la UCR, sino más bien consideran que el problema radica en la falta de claridad de cómo es que se aplican las normativas de la Universidad en CONARE. En este sentido, los líderes entrevistados sienten que ante la falta de normativa propia, “lo de la UCR ha sido nuestra tabla de salvación”.

Especialmente en el Programa Estado de la Nación la jefaturas consideran que con la actual gestión “se premia la permanencia y no los resultados, lo cual es una limitante importante en algunos Programas donde justamente se trabaja por objetivos específicos”. En este sentido, el Director del Estado de la Nación también señala que la estructura de la UCR no contiene apropiadamente las funciones propias del quehacer de este Programa y por tanto, opina que se debería de evaluar la posibilidad de generar una estructura ocupacional propia para el CONARE.

En cuanto al tema salarial, en línea con el uso del referente de la Universidad de Costa Rica, el representante del Estado de la Nación que fue entrevistado refiere que ellos han tenido que generar negociaciones con la Contraloría General de la República para la autorización de reconocimientos salariales adicionales para sus funcionarios, debido a que el esquema de la UCR no les da flexibilidad para recompensar el desempeño y el logro de objetivos. Por su lado, el CENAT indica que ellos han debido desarrollar modelos de contratación alternativos por medio de la Fundación, para así poder pagar adecuadamente a sus investigadores.

Según indican los funcionarios del SINAES que fueron entrevistados, el programa tiene libertad para gestionar y administrar bajo sus propios lineamientos y políticas amparados a su figura como órgano con ley constitutiva propia, sin embargo, mencionan que “a la hora de implementar y aplicar dichas iniciativas, se nos obstaculiza al estar bajo el régimen de CONARE el cual tiene grandes limitaciones en cuanto a procedimientos a seguir que brinden respaldo a las acciones propias al área de Recursos Humanos”. Considerando lo anterior, los funcionarios de este programa consideran importante que se valore los avances que ha realizado el SINAES en el campo de Recursos Humanos y por ello sugieren que si el CONARE desea desarrollar procesos propios e independientes de la UCR, “sería importante que se aproveche en esta iniciativa el trabajo que ha realizado SINAES en este sentido o bien que al menos se respete”- puntualiza el entrevistado.



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C.) Evolución del CONARE versus evolución del la Gestión de Recursos Humanos: Otro punto relevante, según detallan las jefaturas participantes, es el desajuste entre la evolución del CONARE y la evolución de la Gestión de Recursos Humanos. Explican los entrevistados que en los últimos años el CONARE ha incorporado nuevos programas como el SINAES, Estado de la Nación y el CENAT, esto ha generado- desde sus perspectivas- la necesidad de emigrar a una nueva estructura que se adapte a las necesidades del personal, percibiendo así que el papel actual que realiza la administración, pertinente al recurso humano, es “insuficiente y muy limitado”.

En este sentido, se desprende de las entrevistas, que la sección administrativa del CONARE realiza actividades de índole operativo únicamente, como lo es la administración de planilla y emisión de documentos asociados (constancia de salario por ejemplo):

“La administración ha colapsado en todo lo relacionado a recursos humanos… anteriormente se acudía al soporte o respaldo que nos pudieran dar las Universidades en relación a temas como capacitación y reclutamiento.”

“El hecho de que ni el área administrativa tenga claridad sobre la normativa y regulaciones que se aplican a los funcionarios de CONARE es un indicador revelador sobre cuál es la prioridad que se le ha dado al tema”.

“Para trámites como jubilaciones no se conocen procedimientos, procesos de cálculo, consultas que debo presentar, con quién puedo acogerme… nadie me aclara las dudas, uno tienen que buscar todo”.

El CONARE ha experimentado, partiendo de documentación analizada, un aumento significativo en el número de personal, lo cual incide en una mayor demanda de los subsistemas de gestión humana; al respecto los entrevistados comentan:

“En los últimos años se ha pasado de 43 personas a más de 100 funcionarios, esto ha dejado en evidencia los vacíos y fallas que existen en relación a la temática de recursos humanos”.



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La mayoría de jefaturas percibe al Programa OPES, específicamente a la Sección Administrativa, como aquella área del CONARE que tiene la función de actuar como facilitador de los demás Programas que se han ido asociando a CONARE, sin embargo, este apoyo se obtiene en aspectos operativos y no se tiene claridad de quienes son las personas con la responsabilidad final.

Las jefaturas señalan que a nivel general, en las Divisiones de OPES existe mucho interés por la gente y por fomentar un clima agradable. No obstante, indican, que a nivel administrativo no se recibe el apoyo necesario para una gestión eficiente, puntualizan que es nula la participación en este sentido y por eso, señalan que las funciones que generalmente se atribuyen a un área de Recursos Humanos recaen sobre las jefaturas o las Direcciones.

La poca unidad entre las diferentes Divisiones y programas también se presenta como un elemento que pone en evidencia la falta de coordinación y trabajo en equipo que se da entre las áreas. Refieren que no se promueven elementos para fortalecer estos aspectos sino que más bien cada quien “jala por su lado”.

Los resultados de la tabla No.3 reflejan que en la mayoría de áreas, se reconoce la ausencia de registros o indicadores relacionados a información estratégica del recurso humano. Una de las áreas sí reporta tener registros del desempeño individual; sin embargo esto es propio del SINAES y no es de aplicación general al resto de funcionarios del CONARE.

GRÁFICO NO.3



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¿Es necesaria una Unidad de Recursos Humanos?

En el Gráfico No.4 se presentan los resultados obtenidos al consultar a las direcciones y jefaturas si consideran necesario que CONARE tenga un área, unidad, departamento o persona especializada para la gestión de recursos humanos

GRÁFICO NO.4

La mayoría de entrevistados, específicamente ocho de ellos considera que es necesaria una Unidad de Recursos Humanos en CONARE.

Las principales líneas de acción que atribuyen a esta área son: Procesos de Reclutamiento y Selección, Capacitación, Inducción del personal, Sistema de Clasificación y Valoración de puestos (y el respectivo mantenimiento), Manejo de conflictos, Mantenimiento y actualización de expedientes, labores operativas (control de vacaciones, acciones de personal, planillas).

Por otro lado, una de las áreas considera que la función fundamental se debe orientar hacia la generación y fiscalización de lineamientos y políticas relacionadas a la administración de la gente y además, debería incorporar o adaptar las diversas iniciativas que están actualmente en un reglamento formal que aplique a nivel general de CONARE.

Por su parte, uno de los entrevistados no percibe necesaria una Unidad u área como tal y considera más apropiado que se trabaje en la definición y claridad de las políticas relacionadas, buscando la independencia de la gestión y adecuándose a las diferencias existentes en los diferentes Programas.



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Para algunos de los entrevistados, principalmente Directores de Programas, el reto del CONARE está en la generación de esquemas más descentralizados que brinden más flexibilidad a la gestión pero con una estructura de puestos y un sistema de clasificación y valoración, así como manejar esquemas de incentivos más ajustados a la realidad institucional; para los funcionarios, éstos serían los principales desafíos que se visualizan en relación a la gestión del recurso humano en CONARE.

1.2.2. SUB SISTEMA ESPECÍFICO: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El procedimiento de reclutamiento y selección del personal debe permitir, de manera constante, proveer a la organización el personal idóneo para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Respondiendo a un buen planeamiento de los recursos humanos, este procedimiento debe tener características como velocidad en el tiempo de respuesta y efectividad en la calidad del recurso humano suministrado, acorde con las necesidades propias de CONARE.

Cada vez que se produce una vacante, ya sea por la creación de un cargo y/o la ausencia del ocupante en el puesto, se debe iniciar una serie de procesos y recursos, tanto internos como externos para identificar, reclutar y evaluar a las personas más calificadas para el cargo solicitado.

Para efectos de este Diagnóstico entenderemos por reclutamiento y selección los siguientes conceptos:

Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo o currículo.

Selección de personal es aquella actividad estructurada y planificada que permite, evaluar e identificar, con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos (candidatos) que los diferencian de otros y los hace más idóneos o cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas previamente según el perfil del cargo, para que éste sea desempeñado en forma eficiente.

Relevancia:



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Estado Actual del Proceso de Reclutamiento y Selección

En el proceso de Reclutamiento y Selección del personal, la anticipación y planificación de necesidades se convierte en un tema de gran importancia para el éxito oportuno de éstos procesos, ya que permite gestionar previamente las acciones o recursos necesarios para garantizar velocidad en el tiempo de respuesta y efectividad en la calidad del recurso humano suministrado, acorde con las necesidades propias de la Institución.

En este sentido, los entrevistados consideran que a nivel general de CONARE no existe una buena planificación de necesidades futuras del personal.

GRÁFICO NO.5

La principal falta de planificación en cuanto a previsiones futuras de talento que se destaca, según los resultados obtenidos en las entrevistas, es la gran cantidad de funcionarios con posibilidades de pensionarse a un corto plazo y el hecho de que muchas de esas personas ocupan puestos de jefaturas en CONARE.

En este sentido, es importante tener claro, que este punto revelado por los entrevistados, no solo tiene implicaciones a nivel funcional, sino también financiero y económico para la Institución y deberían ser solventadas mediante una planificación estratégica del recurso humano, en la cual se lleven a cabo



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planes de sucesión y se prevea el impacto económico y financiero de los retiros en los presupuestos de manera tal que se reduzca el impacto para la Institución.

Además, la mayoría de entrevistados coinciden en que la planificación de personal se enfoca hacia un tema presupuestario, ya que las nuevas plazas requeridas en un Programa o Unidad específica, deben contemplarse en el presupuesto de su área.

Lo anterior implica- partiendo de los hallazgos de las entrevistas- que las jefaturas realizan algún tipo de estudio informal sobre las necesidades futuras de personal, pero éstos no se promueven a nivel institucional, ni responden a estudios formales de cargas de trabajo u otros similares.

“La planificación se hace con base al Plan Anual ya que en éste se establecen metas-acciones que se plantean en función de los recursos humanos con los que se cuentan, por tanto, cada persona tiene asignado y desglosado las funciones y metas de las cuales es responsable”. Lo anterior refleja que a nivel interno, sí se hace algún tipo de evaluación para determinar las posibilidades reales de cumplir con los objetivos planteados a partir del recurso humano con el que se cuenta.

En OPES se argumenta que el aumento de plazas se sustenta según el aumento de trabajo asignado al área. El análisis de las jefaturas se basa principalmente en: “…nosotros identificamos cuellos de botella, se pone atención cuando se empiezan a dar ausencias recurrentes o enfermedades en el personal, e inclusive en nuestra División específica, se tiene identificado claramente la cantidad de trabajo que una persona puede realizar, por tanto fácilmente se reconoce cuando hay faltante de personal”.

Fase de Solicitud- Identificación de Requerimiento: Indican que la solicitud de requerimientos de personal se realiza por “tradición oral”, comentan que el procedimiento a seguir es hablar con el Director de OPES, sobre la aprobación de la solicitud refieren literalmente: “si a éste le parece se da y sino no”. Lo que implica que las jefaturas no tienen conocimiento de los lineamientos que se utilizan para tomar la decisión.

Explican que en caso de que la respuesta sea negativa, la opción es insistir en la necesidad mediante el envío de cartas que justifiquen la solicitud, cuando se aprueba la plaza se manda la orden a la administración para que se incluya en el presupuesto.

El punto señalado presenta un grado importante de cuidado, debido a que la ausencia de procedimiento, ha generado una visión no transparte del proceso, según se detalla: algunos de los entrevistados señalan que este procedimiento suele agilizarse, según el Programa o Unidad a la que se pertenezca, sugiriendo que hay áreas a las cuáles fácilmente se le asignan nuevas plazas, en este



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sentido se recopilaron comentarios como el siguiente: “lo raro es que si la administración quiere una plaza rápidito la tiene”.

En el Programa del Estado de la Nación argumentan que ellos sí suelen tomar en cuenta las sustituciones temporales y permanentes que se dan dentro del grupo y además evalúan anticipadamente las necesidades específicas de contratación a partir de los objetivos del Proyecto y de las líneas de investigación requeridas para el cumplimiento de esos objetivos. Por otro lado, señalan que el equipo de trabajo está organizado de tal manera que todos vayan adquiriendo el conocimiento y la experiencia requerida en las diferentes etapas del proyecto, favoreciendo que no haya dependencia de un funcionario.

Por su parte, el SINAES indica que ellos establecieron un Plan quinquenal en el cual se estimó los crecimientos en proyectos y consecuentemente los requerimientos de personal para ello. Por lo tanto, “…el Plan estratégico es el norte que nos guía en cuanto a proyecciones y análisis de necesidades de personal y además, a raíz de la autoevaluación que realizamos del proceso de acreditación, se definen planes de mejora y acciones concretas por cumplir que implican también evaluar las necesidades de personal para ello”.

GRÁFICO NO.6

Gestionando a la Institución como buen empleador: Otro elemento que hace referencia a la planificación estratégica del proceso de Reclutamiento y Selección es cuando la Institución establece canales o medios para atraer oferentes, lo cual permite identificar con mayor rapidez posibles candidatos a puestos vacantes.

En relación a este elemento, se le consultó a los entrevistados si en CONARE existen medios o estrategias definidas para atraer o tener acceso a oferentes en forma

rápida y la mayoría de funcionarios no reconocen formalmente que en la Institución se efectúen actividades orientadas a la captación de personal.

Algunos de los entrevistados justifican lo anterior, al considerar que debido a que “CONARE no es una organización tan grande como para requerir la participación en ferias de empleo”; sin embargo se menciona que en ocasiones se tiene que recurrir a las Universidades para solventar problemas de reclutamiento y no se cuenta con convenios o acuerdos formales para ello.

Sí6

No2

N/R1

¿CONARE es buscado como empleador?



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GRÁFICO NO.7

Adicionalmente se comenta que cuando han llegado currículos vitae de manera electrónica o por referencia específicas de algún funcionario, “éstos se envían a la jefatura Administrativa, pero al final no se conoce el paradero posterior de los mismos”.

Bases de Datos actualizadas: Otra de las consultas efectuadas se orientaba a conocer si en la actualidad CONARE cuenta con una base de datos de oferentes o de posibles candidatos elegibles para los diferentes puestos, pregunta a la cual la mayoría de jefaturas respondió negativamente.

GRÁFICO NO.8

Una de las jefaturas de OPES indica que en la administración le han indicado que sí la tienen, sin embargo no conoce si la misma está actualizada o clasificada según los puestos que se tienen en CONARE.

Una de las respuestas positivas corresponde específicamente al Programa del Estado de la Nación, quien indica que a lo interno de su área cuentan con una base de datos o más bien, con investigaciones previas



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en relación al estado del conocimiento como producto y a partir de ahí se buscan los candidatos requeridos.

La otra persona que responde afirmativamente, comenta que en CONARE sí hay una base de datos, pero ésta sólo contempla oferentes para unos cuantos puestos. En este caso, las personas que se identificaron como responsables de administrar dicha base son: Samuel Arias o Luis Ledezma.

Además, en cuanto a base de datos se refiere, uno de los funcionarios menciona que existe la posibilidad de acceso a los bancos de oferentes de la UCR o la UNA o bien solicitar a estas Universidades una lista de elegibles específicos para el puesto que se requiere cubrir en CONARE.

Nuevamente la responsabilidad de gestionar con las Universidades- según hallazagos del proceso de diagnóstico- recaería en la sección administrativa, sin embargo, no hay claridad de quién es la persona específica que se encargaría de ésta solicitud y en la actualidad, mencionan los entrevistados, que algunas jefaturas hacen contacto directo con funcionarios de la UCR para no tener que esperar a que la administración le dé el trámite.

Por su parte el SINAES indica que ellos en algunas ocasiones han hecho uso de las bolsas de empleo que tienen algunos colegios profesionales.

Proceso de Reclutamiento: Según las entrevistas realizadas, no existe un procedimiento formal y escrito en el cuál se especifiquen las actividades propias del proceso de Reclutamiento y Selección, además tampoco hay claridad en cuanto al personal o unidad responsable de ejecutarlas.

GRÁFICO NO.9 GRÁFICO NO.10



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Para los colaboradores, debido a la falta de pautas o lineamientos específicos que orienten el reclutamiento y la selección del personal, así como a la ausencia de una unidad o persona responsable de dirigir el proceso, en la actualidad este procedimiento se realiza de manera independiente y básicamente las actividades se dividen entre la Unidad Administrativa y el Programa o División que requiere cubrir la vacante.

De las entrevistas se desprende que las actividades que por lo general se le atribuyen a la Oficina Administrativa, tampoco están claramente asignadas, lo cual crea confusión en el personal que requiere el apoyo de esta instancia para los trámites propios del proceso de Reclutamiento y Selección.

Teniendo en cuenta que no hay- desde la perspectiva de los entrevistados- responsables claros ni procedimientos para éste proceso, cuando se tiene la necesidad de cubrir un puesto en algún Programa, División u área, usualmente los entrevistados lo hacen de la siguiente manera:

Las diferentes Divisiones de OPES refieren que como primer punto se define el tipo de puesto que se requiere, ya sea administrativo o académico, se revisa el Manual de la UCR para ver requisitos específicos y se hace un análisis adicional en el cual se establecen las competencias que se necesitan tener para el puesto, según la experiencia de la jefatura y lo que para ella es más importante.

Con base a dicho análisis, se incluyen esos requisitos a los que aparecen en el Manual y se manda un memo interno a la jefatura de la Oficina Administrativa o en algunos casos indican que se envía a la Dirección de OPES, en el cual se solicita el puesto, si se verificó que la Unidad o área tenga contenido presupuestario para el mismo y se da el visto bueno se procede a levantar el cartel respectivo.

Cuando no existe contenido presupuestario para la plaza y no se había estipulado con anterioridad en el PAO del área, se formula a la dirección la necesidad, debidamente justificada, por medio de un comunicado interno.

Algunos de los entrevistados indican que para levantar el perfil del puesto utilizan lo que la administración les indique que aplica para éste, inclusive refieren que en algunos casos la administración se remite a concursos que se realizaron en años anteriores y de ahí toman el perfil, aunque éste sea diferente a los de la UCR. “Acá todo lo que se hace es basado en lo anterior y por ello se acarrean vicios o prácticas que no siempre corresponden a lo que se debe hacer”.



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Se comenta que en la actualidad hay que ingeniárselas para que los requisitos del puesto sean más acordes a las necesidades del cargo en CONARE.

Por otro lado, una de las jefaturas de OPES señala que ellos solicitan a la administración la nomenclatura del puesto que se les va a asignar, ellos revisan el perfil que se indica en el Manual de la UCR y evalúan si requieren adicionar algo. En este caso se dice que normalmente no es necesario adicionar muchas cosas al perfil.

En otro de los casos se señala que “las divisiones o unidades deben buscar todo los requisitos o demás información relacionada al puesto, ya que la administración desconoce sobre la temática e inclusive hasta llegan a dar diferentes versiones de requisitos para mismos puestos, no hay homogeneidad y ni siquiera revisan que lo solicitado por las unidades coincida con lo estipulado”, inclusive comentan que lo anterior se refleja en anuncios de vacantes publicados para un mismo puesto, pero que reflejan diferencias sustanciales en los perfiles, consecuencia de la poca uniformidad que se da en este proceso, según algunos entrevistados.

Al preguntarles cómo se hace cuando se tienen que agregar elementos al perfil, se comenta que en el anuncio “se pone el requisito mínimo que determina la UCR y se agrega la palabra “preferible” al requisito deseable que establece la jefatura”.

El análisis de requerimientos adicionales por lo general lo realiza las jefaturas de la división o entre algunos miembros del área que tendrán relación directa con la persona que ocupará el puesto, por ejemplo, “se analiza si es necesario el dominio de paquetes de cómputo, conocimiento sobre base de datos, idiomas, manejo de archivos, énfasis deseable del área de estudios o cualquier otro conocimiento o experiencia específica que no esté contemplado dentro de los requisitos del puesto”.

Preselección de Personal: Cuando se han definido esos requerimientos adicionales, algunas de las divisiones utilizan esos criterios para iniciar la preselección de los oferentes, revisando en el currículo que las personas participantes tengan todos o la mayoría de características solicitadas.

Se determina, por medio de las entrevistas, que no existe claridad de quién es responsable por la elaboración de los anuncios de las vacantes, en algunos casos las jefaturas indican que ellos se encargan del contenido e inclusive del diseño de los mismos, mientras que en otros casos se indica que es el área administrativa la responsable de editar los mismos. Pese a lo anterior, sí se identifica que el área administrativa es la que coordina con el medio de comunicación para la publicación del anuncio.



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Siguiendo con el proceso que refieren los entrevistados, se obtiene que listo el cartel definitivo se da inicio con el Proceso Interno, para ésto se envía el comunicado del Concurso a todos los funcionarios por medio del correo electrónico de la Institución y además se colocan los anuncios en diferentes lugares de CONARE, principalmente en la entrada del edificio, comedor y las pizarras informativas de los pisos. “En los anuncios se específica los requerimientos del puesto, el área donde se ocupa y el plazo para recibir los currículos, que por lo general son 15 días”.

Todos los funcionarios entrevistados coinciden en que el concurso interno es el primer paso del proceso de reclutamiento y selección, ya que así está regulado en la Convención colectiva de la UCR, por lo tanto aplica de igual forma para el CONARE; además el principal medio para divulgar y comunicar las vacantes a nivel interno es mediante el correo electrónico institucional y además pegando los anuncios en las pizarras informativas de los pisos o de la entrada del edificio.

Los entrevistados indican que los currículos son recibidos en la recepción de CONARE y son trasladados a la secretaria de la administración y esta es la persona encargada de transferirlos al área que solicita el puesto, para ello se elabora una lista con el total de currículos y los documentos que adjunta cada uno de los oferentes. Se menciona que el área administrativa en ningún momento realiza ningún filtro previo de los currículos que llegan.

“Todos los funcionarios y funcionarias que deseen postularse para el puesto deben entregar su currículo de manera física a la secretaria de la administración y éstos trasladan los oferentes a la jefatura que solicita el puesto para la evaluación respectiva”.

En las entrevistas, las jefaturas señalan que la revisión de los currículos es responsabilidad de la jefatura inmediata o del grupo conformado en el área específica que requiere suplir la vacante. “Es en cada unidad donde se realiza la preselección y se coordina con los candidatos para que asistan a las entrevistas”.

“En caso que se declare anomia en el concurso interno se procede con el concurso externo, para este siempre se envía la publicación del anuncio al periódico La Nación. La recepción de currículos solamente se realiza de manera física, por tanto, los interesados deben traer su currículo a las oficinas de CONARE o bien hacer el envío del mismo por medio de fax. Además del currículo se debe adjuntar copia de los atestados con que cuente el oferente”

Algunos entrevistados consideran que ante la falta del procedimiento para evaluar de manera general los currículos, “se ha optado porque cada jefatura interesada realice la preselección de los candidatos, según el criterio de cada área”. Por ello es que en algunos casos, los jefes o grupo involucrado en el proceso de reclutamiento y selección se han preocupado por elaborar tablas



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comparativas con los requisitos y demás competencias solicitadas, con el fin de que varias personas participen en las evaluaciones de los candidatos y reducir los elementos subjetivos de un solo evaluador.

Es importante mencionar que en la actualidad el proceso de reclutamiento y selección no necesita pasar por todas las etapas, debido a que se está trabajando mediante nombramientos a plazo fijo, lo cual ha permitido ser más flexibles en los perfiles sin necesidad de acogerse estrictamente a lo indicado por la UCR; o sea “ ahora estamos seleccionando a dedo”.

La identificación de una terna final es responsabilidad de las Unidades o Programas. Por lo general, mencionan que se seleccionan entre 4 a 6 personas a los cuales se les invita a participar en una entrevista y de éstos es usual que se seleccione a dos personas como finalistas del concurso.

En esta etapa, algunas jefaturas conforman una comisión específica o grupos de trabajo y en ocasiones se invita a algún representante de la administración para que participen en la evaluación de candidatos. La idea es que después de cada entrevista se revisen los pros y contras que los diferentes participantes tuvieron del candidato para al final convenir en quién es la persona ideal para el puesto según el consenso de los miembros de la comisión.

Además, como parte de la selección de postulantes , hay áreas que elaboran unas tablas en las cuales se colocan las características deseables en los evaluados y los puntajes asignados a cada elemento. Adicionalmente, “se hace un análisis comparativo entre los diferentes participantes y se elabora un informe con los resultados del proceso, en el cual se fundamenta la elección del candidato y se entrega a la administración”. (Ver anexo No.1). El proceso de selección se sustenta fundamentalmente en las entrevistas, las cuales no se aplican de manera homogénea en la organización. Dentro del procedimiento descrito por las diferentes jefaturas no se considera la aplicación de pruebas médicas o psicológicas (ya sea de compatibilidad con el puesto, perfil de personalidad u otras), ni tampoco es usual hacer análisis crediticios de los candidatos o solicitar hoja de delincuencia, aunque una de las jefaturas reporta haber solicitado ésta última en un momento en el cual se estuvieron dando muchos casos de robo en la Institución, pese a que desconocía si era legal o no.

Algunos de los entrevistados indican que en el momento de la entrevista se hacen pruebas técnicas (principalmente se comprueba si las personas tienen los conocimientos técnicos de temas específicos o se les pide que resuelvan casos hipotéticos), sin embargo éstas iniciativas y los resultados de las mismas no son registradas formalmente.



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Las jefaturas señalan que la evaluación en la entrevista responde principalmente a la pericia del entrevistador para identificar en el candidato ciertas características no deseables para el puesto.

Según el área se establecen las personas que participan en las entrevistas, en el caso de la Oficina administrativa, participa el jefe y subjefe del área y estos mismos participan en los procesos de otras áreas cuando se les invita formalmente. Cuando es de otras Divisiones la conformación del grupo evaluador difiere, pero por lo general es la jefatura superior, la inmediata y algún otro profesional de gran experiencia.

Al consultar a los entrevistados si se realiza comprobación de referencias laborales a los candidatos seleccionados, se obtuvo que no es frecuente la verificación de este tipo de antecedentes e inclusive no se identifica con claridad el área responsable de ejecutar esta actividad. En algunos casos se comenta que sí lo han hecho pero que sólo con la persona que ya decidieron contratar, sin embargo, no consideran que sea una práctica habitual y no funciona como criterio de selección.

En el Estado de la Nación se indica que la producción autónoma del candidato es la referencia necesaria para ellos.

En cuanto a si se verifica la autenticidad de títulos o requisitos legales requeridos para el puesto, se obtiene que la mayoría de jefaturas responde que la administración es la que debe realizarlo-por lo que se desprende que no es una tarea que realizan las jefaturas-. Las jefaturas indican que no tiene claridad sobre la realización de este proceso, no saben sí en realidad se hace dicha verificación, inclinándose más por creer que no se realiza la verificación.

En algunos casos se comenta que lo más que se hace es solicitar fotocopia del carnet del Colegio, aduciendo que este es el respaldo necesario de que están incorporados.

Una de las jefaturas responde que sí se verifican este tipo de documentos ya que se le pide a los candidatos que presenten los originales de sus títulos cuando se presentan a la entrevista.

La negociación con el candidato seleccionado lo realiza cada jefatura (en cuanto a día de entrada e información del salario, etc), se vuelve a entregar toda la documentación del proceso a la secretaria de la administración y se envía un memo al jefe o subjefe de la oficina administrativa informando sobre la contratación, con el fin de que esta unidad brinde los recursos materiales y de espacio que la persona requerirá el día de su ingreso, por ejemplo el escritorio, previstas de redo, computadora, entre otros.



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Es importante considerar que en los Programas Estado de la Nación y CENAT el proceso de reclutamiento es muy disímil debido a la naturaleza de los puestos que se deben buscar en estas áreas, por lo tanto, a nivel de Investigadores existe un Consejo consultivo que asesora y participa en la selección de los candidatos más idóneos para el Programa.

En cuanto a los criterios de selección utilizados en estos otros Programas de CONARE, se mencionan la calidad de las investigaciones realizadas por las personas. Otra de las características que diferencian estos procesos es que usualmente son los Programas los que invitan a los investigadores a trabajar con ellos y no viceversa. Según como se ha mencionado antes y se observa en el (Anexo No.2), el SINAES si cuenta con un procedimiento propio para este proceso.

En cuanto a la decisión final de la contratación, en las entrevistas se refleja que la responsabilidad de esta etapa es asumida por la jefatura inmediata, sin embargo la administración considera que son ellos los que tienen la facultad para tomar la decisión y avalar o no la contratación, sin embargo la costumbre es que se acoge las recomendaciones que hace cada jefe.

Para finiquitar el proceso, “es usual que se envíe un memo al jefe administrativo con copia al Director del programa, en el cual se recuerda sobre los términos de la solicitud del puesto y se reitera el tipo de nombramiento que aplica para cada caso”.

En el caso del Estado de la Nación existe un convenio negociado con la Contraloría General de la República que respalda que el proceso de contratación se base en la producción artística y literaria de los profesionales, buscando claro la aprobación del CONARE cuando se ha realizado la escogencia.

GRÁFICO NO.11

Al hacer una evaluación final del proceso de reclutamiento y selección y al consultarle a las jefaturas la orientación profesional de las personas que usualmente participan en este proceso, se obtuvo que la mayoría son generalistas de la administración, pero sin énfasis específico en recursos humanos, psicología o afín a este tipo de funciones; además se destaca que mucho del personal involucrado es de nivel técnico ya sea contable o secretarial.



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Al considerar los resultados de la siguiente tabla, se desprende nuevamente que no hay procedimientos estandarizados ni guías específicas que permitan realizar un proceso de reclutamiento y selección que sea objetivo y eficiente que garanticen la selección idónea de los candidatos.

GRÁFICO NO.12

Debido a que el SINAES, es el único Programa que tiene establecido el Proceso de Reclutamiento y Selección, se resume en el siguiente flujo el procedimiento que ellos establecieron:



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GRÁFICO NO.13 FLUJO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

SINAES



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ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES LIMITACIONES QUE REFIEREN LAS JEFATURAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN CONARE

• El Manual de Puestos de la Universidad de Costa Rica, no sustenta-

según la investigación- las funciones sustantivas de la Organización y no presenta un perfil específico para los puestos académicos.

• La definición de requisitos o habilidades adicionales para el puesto se establece por cada jefe, sin estar documentadas o analizadas institucionalmente.

• Es usual que el mismo perfil del puesto, tenga requisitos diferentes en cada área.

• Los procesos de promoción/ascenso se ven limitados considerando el uso del procedimiento de la Universidad de Costa Rica. Partiendo del procedimiento de referencia se requiere presentar cierto tipo de información que no aplica para la función que se realiza en el Consejo y además no existe una figura o área interna que realice las revisiones necesarias para este tipo de trámites, como lo extablece la UCR.

• Según detallan los líderes, los asensos en la actualidad, responden principalmente a un medio para incrementar el nivel de ingreso, pero no necesariamente a crecimiento dentro de una misma posición; por tanto, la decisión sobre la aceptación de los mismos se realiza sólo considerando si se cuentan con recursos presupuestarios, pero no se cuenta con una metodología propia que permita determinar objetivamente cuando una persona realmente amerita un cambio de posición con base a sus funciones.

• Las políticas salariales de la UCR tampoco permiten reconocer la experiencia de las personas que hayan laborado en el sector privado o de manera independiente, por lo tanto el reconocimiento por años de servicio únicamente se aplica al sector público, lo cual pone en desventaja a muchos profesionales de alta calidad y limita la atracción de estos al CONARE.

• En resumen, los líderes consideran que la homologación a la UCR no responde a equilibrios internos verticales u horizontales de los puestos, sino más bien a elementos de equiparación salarial según se requiera; además de “la inflexibilidad que ha provocado el tener que someterse a los extremos de una convención colectiva en la cual no se puede recompensar las verdaderas exigencias institucionales”.

• Por otro lado, algunas de las jefaturas piensan que el estar homologados “ha sido la tabla de salvación” de la Institución, justificando lo anterior en el hecho de que si no fuera de este modo no tendrían ningún elemento técnico al cual apegarse o que les diera al menos una guía o normativa de



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cómo hacer las cosas. Por lo tanto, consideran que no han tenido problemas en este sentido sino más bien ha sido ventajoso.

• Para este grupo, es evidente que el CONARE ha crecido mucho y que en ocasiones se dificulta la ubicación del perfil en el Manual de la UCR ya que “evidentemente no somos tan grandes y diversos como la Universidad, pero es mejor eso que no tener nada”.

1.2.3. INDUCCIÓN DEL PERSONAL

Estado Actual del Proceso de Inducción:

El proceso de inducción debe de ser una fuente adecuada de conocimientos generales sobre la organización. El contenido de la instrucción debe permitir al colaborador tener un primer acercamiento a la organización y generar los primeros contactos con la “cultura” institucional.

En relación al proceso de Inducción, que se debe brindar a los nuevos funcionarios, los jefes que fueron entrevistados indican que en la actualidad no se cuenta con un procedimiento formal y escrito que brinde las pautas mínimas de este proceso en CONARE. El procedimiento informal, como se detallará más adelante no muestra normalización.

Procedimiento Informal:

Se determinan- partiendo de los comentarios de los líderes- esfuerzos aislados de las diferentes áreas para ayudar a los colaboradores a incorporarse a su nuevo puesto. Es importante resaltar, como se profundiza en este informe, que en diferentes programas se desarrollan esfuerzos muy similares en diseño y producción de material para apoyar este proceso, que podrían eficientizarse y centralizarce, o bien revisar que se desarrollen sobre líneas comunes aprobadas institucionalmente.

En líneas generales se presenta:

Relevancia:



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Inducción a CONARE:

Al consultarles si al nuevo personal se le brinda una inducción general a la Institución, seis de las áreas consideran que sí se da información general sobre CONARE, pero la misma es de manera independiente y a criterio de la jefatura.

Todos los entrevistados concuerdan en que usualmente la responsabilidad de la inducción recae en el eje inmediato o compañero asignado para dicha gestión. En general, cuando se brinda algún tipo de orientación, la información que se brinda se dirige principalmente a temas globales como la historia del CONARE, misión, visión, objetivos y políticas generales, estructura organizacional, ubicación en edificios e instalaciones. Además se menciona que en algunos casos también se informa sobre el sistema salarial, beneficios, convenciones colectivas a la que se pueden accederse, etc.

Inducción al Puesto:

En cuanto a si se realiza una inducción específica al puesto, todas las jefaturas entrevistadas contestan que sí, dentro de ésta, se ubican actividades como: explicación del flujograma del proceso al cual va a pertenecer la persona ocupante del cargo, se le indica cuáles son las expectativas para el puesto y cómo debe comportarse cuando sea representante institucional.

Por lo tanto, de manera informal, hay ciertas prácticas que podrían decirse, son costumbre y que se relacionan positivamente a este proceso, pero ninguna de ellas se encuentra documentanda o se establece formalmente, en la Institución. Se desprende, desde otra perspectiva, que no existe una inducción institucionalezada a CONARE, sino una inducción generada y diferenciada por cada Programa o Área. Adicionalmente esta inducción particularizada y no documentada, no es consistente para todos los nuevos ingresos, según se indicó por las fuentes oficiales.

El gráfico 14 puntualiza los resultados



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GRÁFICO NO.14

La presentación y ubicación como parte de la inducción

GRÁFICO NO.15

A partir de que el Consejo hace el nombramiento oficial, la jefatura se encarga de comunicar a la administración la decisión de contratación, con el fin de que todo esté preparado para el día de la entrada del colaborador.

El primer día, es común que la persona de nuevo ingreso sea recibido por la jefatura, secretaria o compañero específico del área para la cual se contrató, sin embargo en otras ocasiones la persona debe llegar específicamente al área donde trabajará.



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La ubicación del personal en el edificio y las instalaciones de CONARE es una de las prácticas que está más institucionalizada en relación a este sistema; sin embargo, no todas las áreas o jefaturas hacen una presentación por todo los Programas, Divisiones y Unidades que posee CONARE, sino que algunos solamente lo realizan en el área específica a la que pertenece y las áreas que se ubican más cercanas.

Elementos relevantes que no se incorporan en el proceso: Aspectos que no se brindan a los funcionarios de nuevo ingreso. Se determina, producto de las entrevistas que los mismos líderes (entrevistados) desconocen algunos de dichos aspectos:

El sub- sistema en cada Dirección o Área: SINAES Brindan al nuevo compañero: un ampo con la información general del

Programa, ley de constitución, manual de evaluación, reglamentos, procedimientos de documentación y acreditación, normativas y otros, con el fin de que la persona pueda orientarse un poco más en la función y el alcance de la gestión del SINAES. Además, comentan que el proceso de inducción inicia desde semanas antes del ingreso, ya que se invita al funcionario a participar en actividades que se programen con el fin de que la persona se vaya familiarizando con el quehacer del Sistema. Se coordina con el área administrativa de OPES para abrir las cuentas de correo, autorización de acceso a la red, configuración personal, entre otros.

Estado de la Nación Se hace una Inducción general pero referida a las características del Programa, la idea fundamental es que los investigadores o personal que se integra al Proyecto conozca sobre la Metodología seguida en la producción del Informe Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible, objetivos y características fundamentales del mismo, temas principales que dan contenido al Informe, organización del trabajo, etapas y actividades que se siguen para la elaboración del mismo, validación de la información y conformación de los Consejos Consultivos, entre otras. Sin embargo, se hace la salvedad que las personas que ingresan a trabajar en el Programa usualmente ya han tenido relaciones previas con el Proyecto y por lo tanto, dicha inducción no se enmarca en un procedimiento tan formal, ni se asocia al momento específico de ingreso formal como colaborador del Programa.

‐Nombre y funciones de los ejecutivos principales (Directores)

-Normas de Seguridad

-Códigos de comportamiento, ética, acoso sexual.



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Por otro lado, la inducción específica al puesto en el Programa del Estado de la Nación se orienta a aclarar las tareas específicas que le corresponde realizar a la persona, sin embargo, debido a que la metodología del Programa se fundamenta en el hacer y aprender, la inducción de sus funciones también se enmarca dentro de técnica. Se indica que todas las herramientas de trabajo son proporcionadas por el Proyecto, pero siempre en coordinación con la administración de OPES, refieren que una de las situaciones más críticas es con respecto al espacio físico que tienen asignado. De igual forma se aclara que debido a que el proceso de reclutamiento y selección es tan particular, la inducción también se torna diferente a lo habitual.

CENAT El Director del CENAT indica no conocer ningún programa de inducción para el personal y opina que se justificaría una serie de procedimientos en esta línea para que por lo menos se presente formalmente a las personas; indica que en el CENAT son muy pocas las personas que han entrado y por tanto, no se ha tenido que realizar este tipo de procedimientos. Por otra parte, esta jefatura hace énfasis en que mucho del personal que está actualmente en el Programa del CENAT han sido contratados por FUNCENAT y por tanto no pertenecen a CONARE, siendo esto una diferencia fundamental que debe ser considerada a la hora de implementar políticas para la administración del personal.

División de Sistemas y la Unidad de Presupuesto

Se elaboró una presentación en Power Point para la inducción y se planificó tomar una mañana para ampliar sobre las funciones y materia específica relacionada al puesto. Dentro de este proceso se brindó el PLANES, la Normativa interna relacionada y explicación general sobre el funcionamiento del Fondo del Sistema, brindándoles así a los funcionarios un panorama general de la organización. Se indicó que se facilitaría el material, sin embargo a la fecha de entrega de este documento no se había recibido.

Unidad de Cómputo Realizan el proceso de inducción general de manera informal. Lo que se hace es comentarles “les contamos el cuento y se les invita a visitar el sitio web institucional el cual contiene la información general del CONARE, misión, visión, ideas rectoras, etc”.;- Esto implica que el acceso a la información queda bajo responsabilidad del nuevo funcionario. La ubicación en edificios e instalaciones también se da de manera informal, aunque en esta área adquiere un mayor valor hacer la presentación formal de los compañeros, ya que debido a las funciones propias del cargo, estas personas deben estar en contacto con equipo de gran valor y asistir a todo el personal, por lo tanto se considera importante que la gente lo conozca. En cuanto a normas de seguridad, la jefatura señala que al nuevo funcionario se le informa sobre normativas específicas para el manejo y uso del equipo de cómputo, pero no a nivel general de la organización.

División de Coordinación Indican que se prepara un material que contiene la misión, visión, políticas, leyes decretos, ley enriquecimiento ilícito, ley contratación administrativa, Organigrama de CONARE y de la División; además la secretaria de la División se encarga de presentarla por todo OPES y los lugares de uso común principalmente. No es habitual hacer la presentación a los diferentes Programas de CONARE. Debido a que no se facilitó el material para su revisión no fue posible hacer el cotejo respectivo de toda la información brindada a los funcionarios.



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División Académica Indica que en esta área no se brinda ningún material específico y la mayoría de información que se brinda al nuevo colaborador se hace de manera oral y no responde a una planificación previa. En algunos casos, por ejemplo si el puesto es para evaluador, se le brinda evaluaciones previas que se han realizado para que la persona pueda ir estudiando cómo se realizan las mismas.

Área Administrativa La jefatura del área administrativa indica que el procedimiento de inducción en CONARE se realiza según criterio del jefe, por lo tanto, ésta jefatura señala que desconoce el procedimiento que se lleve a cabo en las diferentes Divisiones. En esta área específica, la inducción se enfoca más al proceso en el cual la persona se va a desempeñar y la relación que éste pueda tener en la cadena cliente-proveedor interno, además se acostumbra hacer una presentación formal solo a los compañeros del área directa. Debido a la falta de descriptores actuales que se ajusten a los perfiles reales de los puestos, no es posible entregarles un documento oficial en el cual se contemplen sus funciones genéricas. En algunos casos, se opta por entregar el descriptor del puesto que aplica según la UCR, pero como éste suele ser muy general es usual que la jefatura de una explicación mayor sobre el cargo. El área administrativa reconoce ser la encargada de brindar la información relacionada a la forma de pago y política asociada.

Curva de aprendizaje y seguimiento al nuevo colaborador: En relación al tiempo promedio de conclusión de la curva de aprendizaje que se tiene estimado, se obtuvo que este dato es muy relativo a las capacidades y habilidades adicionales que pueda mostrar una persona y debido a que no está estipulado formalmente, éste va a depender de la naturaleza del trabajo y la relevancia del mismo.

Otro elemento que se asocia con esta curva de aprendizaje inicial es el de los tres meses de prueba que se dan inicialmente. Los entrevistados refieren respuestas que oscilan entre una semana, menos de un mes, de mes a mes y medio y hasta los tres primeros meses.

Al consultar a las jefaturas si en CONARE se da algún seguimiento al personal de nuevo ingreso en los primeros meses, todos los colaboradores indicaron que no, pero aclaran que ellos, de manera personal buscan abrir espacios de comunicación con el nuevo funcionario para evaluar cómo se ha ido acoplando a la Institución. Además tampoco se reporta que el procedimiento informal que se aplica, contenga algún instrumento para evaluar la satisfacción de las jefaturas y del colaborador de recién ingreso con dicho proceso.



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Igualmente indican no es usual que se asigne algún compañero para que lo guíe en el puesto de manera formal, aunque sí es usual que se le asocie a una persona que ya tenga experiencia y con la cual el personal de nuevo ingreso pueda solventar dudas. Período de Prueba

En relación al período de prueba, las jefaturas son consistentes al referir que en CONARE se aplica un período de prueba de tres meses para los nuevos funcionarios, sin embargo, los criterios para medir el desempeño durante este período o los argumentos que sustentan que la persona se quede o no en el puesto no son de conocimiento de los colaboradores.

Refieren que por lo general la persona que entra siempre se queda, siendo este período un requerimiento que no está regulado o documentado.

1.2.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Contar con un sistema de evaluación de desempeño individual y los instrumentos metodológicos para su aplicación, permite medir y distinguir la calidad del desempeño de cada empleado, a fin de identificar las brechas existentes entre lo que hoy se tiene y lo que se requiere para adaptarse eficientemente en los nuevos escenarios de negocios.

La Evaluación del Desempeño es una herramienta de administración de personal que ayuda a observar y determinar la forma en que la persona está ejecutando

su trabajo y permite también evaluar su potencial de desarrollo futuro.

Estado actual del Proceso de Evaluación del Desempeño:

En cuanto a la gestión del desempeño, todas las jefaturas coinciden en que a nivel de CONARE, no existen lineamientos o procedimientos formales que regulen e indiquen cómo evaluar a los colaboradores o a los equipos de trabajo según el desenvolvimiento de éstos. Sin embargo, es importante mencionar que algunos de ellos reconocen que hay Programas, en los cuales sí se están incorporando acciones para evaluar el desempeño de su gente.

El gráfico No.16 resume numéricamente, los resultados de los principales puntos a observar en este sub sistema.

Relevancia:



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GRÁFICO NO.16

Procedimiento Formal en SINAES:

Formalmente, existe un procedimiento general para la evaluación del desempeño del personal del SINAES, éste se aplica a todo el personal del SINAES dos veces al año, específicamente en los meses de julio y enero, y según lo establecido en la “Guía para Evaluación del Desempeño” (Anexo No.3).

Este procedimiento se lleva a cabo con el fin de realizar evaluaciones periódicas del personal, evaluar a los funcionarios que finalizan sus períodos de prueba y para hacer evaluaciones con motivo de ascenso en régimen académico o administrativo.

En el caso de la evaluación del desempeño de la dirección del SINAES, el órgano evaluador es el Consejo del SINAES. Para el resto de los funcionarios la dirección del Programa designa dos co-evaluadores para que realicen la evaluación del compañero respectivo, adicional a la autoevaluación.

Además, la responsabilidad de integrar los resultados de las evaluaciones estará a cargo de una persona externa al SINAES y posterior a esto se realiza una sesión de retroalimentación con el funcionario evaluado en la cual se consensa sobre el resultado, si ambas partes está de acuerdo se firma y se anexa al expedientes; de no ser así, el funcionario puede presentar su apelación a la jefatura inmediata o en segunda instancia a la Dirección del SINAES, cuyo fallo será definitivo.



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En resumen el procedimiento para la evaluación consta de las siguientes actividades:

1. Recordatorio de la evaluación 2. Designación de los co-evaluadores 3. Evaluación mediante el cuestionario elaborado para tal efecto 4. Sistematización de las evaluaciones 5. Retroalimentación del funcionario

Es importante aclarar que este procedimiento apenas se está implementando en el SINAES, por tanto, aún no se podría decir que es un sistema de gestión consolidado.

Otras iniciativas: Por otro lado, a partir de las entrevistas realizadas, se identificaron a nivel informal algunas iniciativas realizadas por las jefaturas para evaluar y reconocer el desempeño, entre ellas se pueden citar las siguientes:

• Se les solicita la entrega de informe de labores y se envían memos o

correos de felicitación cuando la jefatura considera que se ha hecho un buen trabajo.

• Se realizan sesiones para la revisión del trabajo e indirectamente se evalúa

el desempeño y los resultados obtenidos.

Limitaciones de no contar con un Sistema para la Administración del desempeño en CONARE. Resumen analítico de Deloitte, fundamentado en las entrevistas realizadas:

• No se identifican sistemas que permitan medir y documentar el nivel de

desempeño del colaborador. Dada esa carencia, el desempeño no influye directamente en el diseño de compensación del personal. Actualmente se premia sólo la permanencia en la Institución (Anualidad). Esto podría desalentar el mejoramiento continuo, debido a una posible sensación de confort entre los colaboradores. Como se amplía en el informe de investigación con colaboradores mediante Grupos Focales, el funcionario indica que en CONARE “Quien persevera, alcanza”, en claro direccionamiento a la anualidad.



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• No existen sesiones formales de retroalimentación en las cuáles se brinden oportunidades de mejora a los funcionarios. Informalmente en ocasiones esto se realiza, sin embargo no es una práctica recurrente y consolidada que brinde la oportunidad a todos los colaboradores de CONARE de ubicar sus debilidades y fortalezas.

• No existe la posibilidad de documentar formalmente cuando las personas

tienen un desempeño deficiente y poco comprometido y utilizar este insumo para procesos posteriores. Partiendo de los comentarios de los entrevistados “no se puede despedir a nadie, pese a que no cumpla con su trabajo y funciones apropiadamente”. La vía para este procedimiento no es clara.

• Las evaluaciones del desempeño – necesarias para determinados

procesos como ascensos- se realizan informalmente, según la investigación- únicamente con el criterio de la jefatura. No existe un documento oficial de revisión, o una metodología tipo 360 ó 180 que involucre a un mayor espectro de evaluadores.

• El punto anterior, que señala la ausencia de proceso formal de revisión de desempeño que respalde los ascensos ha generado, entre las jefaturas una percepción de ausencia de transparencia. Entre los comentarios que evidencian esta percepción se ubican: “ Cómo se asciende aquí no se sabe, normalmente he visto que depende de la característica de la jefatura y su habilidad para justificarlos.”…“ En algunas de las áreas se pasa más fácilmente que en otras”.

• Los tres meses de prueba a los cuales se hace referencia al ingresar a CONARE, es solamente un lineamiento contemplado en la normativa de la Universidad de Costa Rica que CONARE utiliza como referente, no obstante debido a que no hay elementos claros y formales para valorar al funcionario que cumple este período, este procedimiento no se realiza en la práctica. Partiendo de la entrevista con el área Administrativa se registra que el formulario de evaluación de período de prueba no existe.



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1.2.5. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

La capacitación juega un rol importante en cuanto a contribuir a que los trabajadores logren un desempeño laboral óptimo, subsanando deficiencias y/o contribuyendo al desarrollo profesional.

En este sentido, la capacitación es una herramienta eficaz de apoyo al proceso de desarrollo organizacional tanto en la asimilación de los cambios a los que se ve sometida la organización, como en desarrollo de competencias de sus miembros.

Términos de referencia:

Presupuesto Anual de Capacitación: Es el presupuesto que cada área destina a las actividades de capacitación requeridas, según un diagnóstico de necesidades, durante el siguiente año.

Programa Anual de Capacitación: Es un documento descriptivo de las actividades requeridas por las diversas Gerencias de la organización para satisfacer las necesidades de entrenamiento. Este documento es preparado por Recursos Humanos en conjunto con las gerencias y jefaturas de área a través de la detección de necesidades específicas y generales de entrenamiento.

Al consultar a las diferentes jefaturas en relación al tema de capacitación y la existencia de procedimientos que respalden ésta práctica se indica que en CONARE no se conoce o no existe un mecanismo formal para ello. Refieren que no existe un plan específico que fomente las capacitaciones en los diferentes funcionarios. Lo que es usual, son eventos independientes que surgen por iniciativas de algunos funcionarios o inclusive de algunas jefaturas.

En general, no se hace un diagnóstico formal de necesidades de capacitación en los funcionarios y por el contrario se trabaja, según refieren “a puro ojo”, “…la priorización se fundamenta en las labores que la gente realiza y con base a eso se escoge quién es la persona que más se beneficiaría con el curso, seminario, taller o demás”.

Al ser, la mayoría de Programas de CONARE, espacios destinados a la producción del conocimiento, se rescata la idea de varios de los líderes entrevistados sobre un programa “diario” de capacitación. No obstante, hasta en ese esquema de aprendizaje, debe existir planificación que permita orientar estratégicamente el saber institucional.

Relevancia:



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Acceso a cursos y transferencias de conocimientos:

Uno de los aspectos claves en el sub- sistema de capacitación es el acceso a cursos que tenga la empresa o Institución, en esa línea los entrevistados expresan que a CONARE llegan muchas invitaciones de las Universidades o Instituciones relacionadas a la gestión, por lo tanto, se aprovecha este tipo de opciones, pero en la línea siguiente: se envía a la gente que “por afinidad o interés” desee participar.

Además, se refiere, no se cuenta con procedimientos formales orientados a estimular la transferencia de conocimientos entre las Divisiones y mucho menos entre los programas.

Planes de Carrera en el desarrollo profesional y ascensos:

Los Planes de Carrera como plataforma de procesos de ascenso o destitución, son básicos dentro del sub- sistema de Capacitación y Desarrollo. Partiendo de los entrevistados, no existe en ninguno de los Programas o Áreas, planes de carrera o políticas específicas para retroalimentar a los funcionarios y desarrollar en ellos sus áreas más débiles.

La falta de políticas que favorezca el Desarrollo del Personal, también repercute en la forma en la cual se documenta o sustentan los ascensos profesionales, en este sentido señalan que en CONARE “no se conoce la forma en la que se asciende en la Institución”.

Los entrevistados plantean dos situaciones en las que se considera un estudio de ascenso:

Cuando las funciones y responsabilidades de un puesto varían sustancialmente y se cumplen los requisitos específicos para el puesto y cuando se considera que el tiempo de estar en el puesto debe implicar un ascenso.

En ambos casos, se identifica, partiendo de lo expresado por los entrevistados, que la decisión final se atribuye al Director de OPES, pero el elemento de mayor peso en la decisión es la aprobación del Jefe Inmediato. No obstante, no se ubicaron criterios documentados sobre los cuales se realiza o no la aprobación.

En línea, el estudio de percepción de colaboradores, coincide ampliamente con este hallazgo, como se detalla es el apartado correspondiente, el funcionario expone como una de las principales inquietudes el “no conocer cómo se asciende en la organización”.

En la siguiente tabla se resumen numéricamente, la actualidad el Proceso de Capacitación y Desarrollo de la gente en CONARE.



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GRÁFICO NO.17

El sub- sistema en cada Dirección o Área:

Estado de la Nación En el Programa la capacitación, actualización y desarrollo profesional se da de por sí en el día a día de su gestión, ya que ellos trabajan precisamente en la producción del conocimiento. Entre algunas de las iniciativas que se asocian con este tema, se indica que en la actualidad lo que se hace es gestionar el apoyo en el pago de matrículas o tramitar algún tipo de beca con las Universidades, pero el resultado de esa gestión depende mucho de si la jefatura correspondiente tiene algún contacto especial o si la Dirección brinda algún apoyo al presentarlo al Consejo. Se indicó que existen algunas iniciativas sobre un “fondo de becas”, sin embargo no existe nada en firme por el momento.

CENAT Según el representante del CENAT, no tiene conocimiento de si existe o no un programa de capacitación, en su caso, indica que tanto él como los investigadores del Programa tienen como tarea fundamental la búsqueda de recursos que justamente se orienten al desarrollo y actualización de los profesionales en aras de generar investigaciones innovadoras en el campo específico de trabajo que tiene el CENAT; indica que la capacitación es indirecta y forma parte del día a día al estar en reuniones de trabajo y contacto directo con la comunidad científica fuera de la oficina. Resalta que es necesaria alguna política orientada a garantizar que se le reconozca la creación y desarrollo de nuevas tecnologías a los funcionarios de este Programa, o sea, poder contar con capacidad jurídica para garantizar un salario que justamente recompense el trabajo investigativo.

OPES En relación a este tema, las diferentes Divisiones de OPES indican que no existe procedimiento formal ni informal y señalan que la capacitación se da de manera aislada y según los intereses de cada División, pero no bajo un respaldo institucional del CONARE.



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SINAES El SINAES es el único programa del CONARE que sí cuenta con un plan y una política de capacitación. Inclusive existe una partida presupuestaria asignada a este proceso, el cual se refleja en el punto 5.3 del Plan Operativo de este Programa. Como parte de la política de desarrollo del personal, se define que cada uno de los funcionarios de este Programa tenga la posibilidad de acceder a capacitaciones específicas programadas a lo Interno del SINAES y además se contempla el brindar permiso de estudios, según procede en la Convención de la UCR para este tipo de beneficios. (Ver Anexo No.4)

Limitaciones de no contar con un Sistema para la Capacitación y el Desarrollo en CONARE. Resumen analítico de Deloitte, fundamentado en las entrevistas realizadas:

• No se identifican diagnósticos formales de necesidades de capacitación

para los funcionarios. Por lo que la premisa básica de la capacitación, centrada en cerrar las brechas entre lo que la organización conoce y lo necesita conocer para lograr los objetivos, no puede ser valorada.

• Sólo una de las áreas o Programas de CONARE- SINAES- cuenta con un

plan estructurado de capacitación e inclusive lo contempla dentro de su PAO y Presupuesto específico.

• No existen mecanismos formales de evaluación de la capacitación, ni de

transmisión de conocimientos, ni para medir el impacto de las capacitaciones en el desempeño individual u organizacional.

• Se identifican algunas capacitaciones brindadas, pero éstas producto de

invitaciones que hacen las Universidades u otras instancias y no como parte de un programa específico para el funcionario.

• No se establece un monto específico dedicado a capacitación y desarrollo

del personal en el Presupuesto de OPES y sólo un Programa reporta tener presupuesto designado para este concepto.

• No se trabaja con planes de carrera que fomenten las habilidades de los

colaboradores. No existen planes de sucesión para el personal ( en una realidad institucional que presentan a muchos funcionarios claves a puertas de la pensión).

• La ausencia de procedimientos para asignar la capacitación, ha generado

entre los colaboradores, una sensación de “falta de transparencia” en el proceso. (Ver ampliación en informe de grupos focales con funcionarios).



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1.2.6. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a sus empleados una oportunidad de mejorar sus cargos y su contribución a la empresa en un ambiente de mayor confianza y respeto.

Todas las jefaturas entrevistas coinciden en que en CONARE no se realizan actividades orientadas al fortalecimiento del Clima Laboral de los funcionarios, ni tampoco se trabaja sobre temas de salud ocupacional básicos que garanticen un entorno laboral seguro y óptimo para la salud física y emocional del colaborador.

Además, coinciden al afirmar, que la Institución no se ha preocupado por generar espacios para la transmisión y difusión de aspectos fundamentales de la Cultura organizacional del CONARE, como la Historia, misión, visión, valores institucionales, etc.; lo anterior se refleja, detallan, en el alto desconocimiento que tiene el nuevo personal sobre estos temas. Para los entrevistados, esto desfavorece la generación de identidad y compromiso hacia la Institución. En cuanto a la existencia de guía de valores, cuatro de los consultados indican que sí existen principios institucionales, sin embargo refieren que pese a que éstos se divulguen en el PAO institucional y otros documentos oficinales el conocimiento de los mismos por parte de los funcionarios no se reconoce. Inclusive algunos de ellos indican saber que existen pero no detallan cuáles son.

GRÁFICO NO.18

Relevancia:



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Existen cinco valores institucionales en CONARE:

Transparencia: Actuaciones abiertas y claras, con idoneidad y efectividad en el marco de principios éticos y morales de la convivencia institucional y social.

Excelencia: Responsabilidad, diligencia, trabajo riguroso y oportuno.

Compromiso: Laborar con vocación, poniendo entusiasmo y energía en la prestación de las funciones propias.

Respeto: Actuaciones basadas en la comprensión de los derechos y deberes individuales y colectivos, así como en el reconocimiento, aprecio y valoración de las diferencias entre individuos y entre las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal.

Responsabilidad social: Como principio inherente a la naturaleza de las instituciones del sector educativo, se debe estar siempre atento al entorno y a la problemática social para tratar de responder en forma crítica a las necesidades locales, regionales y nacionales con diversos enfoques, modalidades e instrumentos.

GRÁFICO NO.19



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En relación a los temas de la tabla anterior, los principales comentarios de las jefaturas brindan a continuación.

Trabajo en equipo: indican que no hay cohesión entre los diferentes programas y por tanto no es habitual que en CONARE “Esta puerta no sepa lo que hace la otra puerta”. Refieren que se realiza una reunión semanal de jefes y Directores, pero en realidad no perciben que esta promueve el verdadero trabajo en equipo y algunos consideran que se convirtió más bien en un formalismo más de la Institución con el cual se debe cumplir.

Salud ocupacional: se señala que la administración no se ha preocupado por trabajar sobre elementos de ergonomía básicos, inclusive refieren el caso de una compañera a la cual sólo hasta que trajo el dictamen médico de la Caja indicando la necesidad de una silla especial, se procedió a realizar la compra de la misma. “Las condiciones del aire acondicionado y la falta de normativa específica para resguardar a los funcionarios en caso de accidentes son evidentes”.

Manejo de conflictos: indican que “acá cuesta mucho resolver situaciones de manera civilizada, sólo gritando se resuelven los conflictos” y se hace referencia al hecho de que por lo general se logran mejores resultados o se obtienen más beneficios cuando se hacen las cosas bajo amenazas o con una actitud negativa.

Algunas de las jefaturas señalan que en CONARE existen personas que controlan todas las decisiones y las cuales no muestran solidaridad ni respeto por los demás. “La negociación no es posible, lo que predomina es la imposición y el temor”.

Cohesión Grupal: en relación a este aspecto, la mayoría de los jefes consideran que no se brindan espacios para fomentar la integración del personal, “…no se felicita a la gente por su cumpleaños,…no se festejan actividades especiales como día de la secretaria, día de la madre, etc., y tampoco se hace reconocimientos por años de servicios a los funcionarios”.

Algunos de los entrevistados, refieren que hace poco se eliminó todo tipo de actividades orientadas a la motivación para el personal, por indicación verbal de Auditoría Interna.

Comunicación Organizacional: se indica que “el rumor adquiere grandes dimensiones en la dinámica de CONARE”; además parece que las políticas de comunicación se dan pero con un enfoque externo, sin embargo, no hay canales de comunicación interna entre los diferentes Programas y el mismo OPES.



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Es importante mencionar que en relación a este tema, el SINAES contempla dentro de su Plan Anual, objetivos específicos orientados al fortalecimiento de la comunicación interna y externa, los cuales tienen asignado un presupuesto para el desarrollo de los mismos.



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IIII.. DDiiaaggnnóóssttiiccoo ddee pprroocceessooss ddeessddee llaa ppeerrcceeppcciióónn ddeell CCoollaabboorraaddoorr

2.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

El análisis de “percepción del colaborador sobre los procesos de Recursos Humanos en CONARE”, se realiza como complemento a las entrevistas realizadas a las jefaturas y otros informantes definidos por la contraparte de este estudio.

El principal objetivo es validar la percepción actual del colaborador, quien en definitiva es el usuario final de los sistemas de Recursos Humanos y conocer las expectativas que ellos tienen sobre el tema, con el fin de integrarlos en el análisis general.

Se utiliza para recopilar la información, la técnica cualitativa conocida como Grupo Focal1. Las sesiones se realizaron en las instalaciones de CONARE, los días 9 y 14 de Mayo. En total se conformaron tres grupos, a saber, OPES, Estado de la Nación y SINAES y los participantes fueron seleccionados al azar 2por funcionarios de Deloitte.

Los resultados se presentan de manera descriptiva y se analiza globalmente la información brindada.

Es importante destacar que el análisis descriptivo se limita a reflejar la percepción del colaborador, que como tal, debe ser considera como válida, en tanto es válida para quien la expresa. Es función de la Institución realizar réplica o contraste entre estas ideas y las surgidas del proceso y en caso de no estar alineadas, gestionarlas cuando sea necesario.

2.2. RESULTADOS OBTENIDOS

Como primer punto se les solicitó a los grupos brindar una calificación para cada proceso analizado (Ver anexo No.5 con metodología de cálculo).

Es importante resaltar que la calificación que se brinda es totalmente espontánea ya que se realiza al inicio de la actividad, previo al análisis grupal de cada proceso.

A continuación se presenta el siguiente gráfico con los resultados para cada uno de los sistemas evaluados:

1 Reunión de un grupo de individuos seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar, desde la experiencia personal, una temática que es objeto de investigación. Se desarrolla un proceso de interacción, discusión y elaboración de unos acuerdos dentro del grupo acerca de unas temáticas que son propuestas por el investigador. 2 Se utiliza el salto sistemático, iniciando con la selección de un número aleatorio.



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Se evidencia, a nivel general (barra azul), resultados que no superan los 56 puntos, siendo la identificación y gestión de necesidades del personal, el proceso de capacitación y desarrollo y la evaluación del desempeño los procesos más débiles.

Se determina una diferencia marcada entre los programas, SINAES y Estado de la Nación, presentan calificaciones más altas que OPES en todas las variables, lo que sugiere que existen diferencias de gestión en cada programa y no acciones comunes y únicas en CONARE.

2.2.1. ANÁLISIS DE TEMAS ESPECÍFICOS

¿RECOMENDARÍA A UN AMIGO TRABAJAR EN CONARE?

Este macro- tema persigue conocer el sentimiento general de los grupos sobre CONARE como lugar de trabajo. Los elementos que consideran positivos y negativos de CONARE como empleador. En definitiva, un diagnóstico de Sistemas de Recursos Humanos, no puede obviar, la sensación general del colaborador de pertenecer a una empresa o Institución, los elementos de cultura y clima que se generan formal o informalmente impactan al colaborador indiscutiblemente. La totalidad de los grupos refieren que “Sí”, recomendaría a CONARE, no obstante, brindan algunas condiciones o advertencias.



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En general, coinciden, que dentro del sector académico trabajar en CONARE es sinónimo de “prestigio”, “orgullo”, ya que se reconoce como una Institución rectora de la educación, importante y de “renombre”. Es importante reconocer que para los programas de SINAES y Estado de la Nación, estos programas en sí mismos tienen su prestigio y reconocimiento. Para algunos colaboradores incluso, el reconocimiento principal es el del programa y no tanto el de CONARE.

Igualmente, consideran que las personas que les gusta “investigar”, “estudiar”, pueden visualizar a CONARE como un buen trabajo. Para los participantes de SINAES y Estado de la Nación, sus programas presentan “retos” con lo que se sienten cómodos. “SINAES es particularmente retador, estamos construyendo nuevos procesos, nuevas formas de trabajo, tenemos la libertad de crear de cambiar…” “Trabajar en el Estado de la Nación es retador, no siempre se hace lo mismo, se nos impulsa a investigar sobre los mismos temas de manera diferente”.

Igualmente los grupos valoran elementos como:

• Trabajar bajo el régimen académico • Buen salario • Garantías laborales importantes (Pólizas- Seguros, Convención Colectiva, Asociación

Solidarista).

Dentro de las advertencias, que deben ser consideradas oportunidades de mejora, se ubican:

• Alto volumen de trabajo. (para algunos de los programas) • Trabajo bajo presión. • Ausencia de identidad institucional. • Ausencia de procedimientos de Recursos Humanos y enfoque general al

colaborador.

Estos últimos dos puntos cobran fundamental importancia para el estudio, en definitiva, de manera espontánea, el colaborador manifiesta la necesidad de una unidad/departamento de Recursos Humanos que concentre las actividades relacionadas con la gestión de personal.

“En el tema de RRHH no tenemos ni pies ni cabeza… no sabemos a dónde se va… no hay claridad sobre procedimientos, no hay gestión de RRHH debe iniciar por crear un departamento y crear las políticas y procedimientos de gestión…”

“En el tema de RRHH nuestra organización es desorganizada… urge un profesional en esta área….”. Las principales líneas de acción que visualizan los colaboradores para esta unidad se enmarcan en dos:



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A. UNIDAD QUE GENERE PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS DE CAPITAL HUMANO (PRESTADOR DE SERVICIOS Y ADMINISTRADOR DEL RECURSO HUMANO)

En esta línea se concentran los elementos administrativos del personal (vacaciones, acciones de personal, constancias, salarios, etc)

Como se detallará más adelante, el funcionario, indica no tener claridad sobre los elementos administrativos que les alcanzan (vacaciones, detalle o consultas sobre salarios, beneficios, etc.). Indican que en CONARE “no existe nada escrito”, “nada formal”, todo se va “descubriendo…” “a usted no le dan un papel con todos los beneficios.. usted debe encontrarlos en el camino”

“El que no existan procedimientos claros hace que las cosas se den o responda a la relación que cada uno tenga con el jefe”

“…cuando usted necesita un trámite, no se sabe a qué persona buscar, a partir de su necesidad se activa una “cadena”, hasta que se llega a la persona indicada… “

B. UNIDAD GESTORA DE IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ATENCIÓN DE LA PERSONA

En esta línea se concentran las actividades de sentido de apropiación y pertenencia, así como la integración.

“En CONARE la gente no se conoce, no existen actividades de integración del personal, espacios para conocernos como personas y no sólo como trabajadores”

Existe la necesidad de “fortalecer el CONARISMO”, “tener identidad propia y no subsistir bajo el manto de las universidades”.

“No existe un psicólogo una persona a la que uno pueda acercase si se siente con algún problema laboral o incluso personal” “El clima actual está un poco tenso... se han dado cambios que el personal los siente…algunas actividades se eliminaron y hay una sensación mayor de control”.

“Los jefes son jefes de la parte técnica... Deben fortalecer la parte de gestión de personal” En ambas líneas de acción, los colaboradores indican que CONARE, ha crecido de manera importante, de 40 a 200 personas, pero se ha quedado rezagado en la capacidad de administrar ese crecimiento.

“Ahora las cosas demandan más velocidad... pero CONARE sigue con las mismas boletas físicas de sus inicios... puede ser que imprimieran muchas… pero no se avanzó con la tecnología no se modernizaron…”



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2.2.2. ANÁLISIS DE PROCESOS ESPECÍFICOS

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Manual de Puestos. • En general, los grupos consideran, que uno de los principales problemas del proceso de reclutamiento y selección, es la definición del perfil, debido a que se debe utilizar el Manual de Puestos de la Universidad de Costa Rica y no lo consideran adecuado: “Es forzar un modelo .. cuando en la práctica no se ajusta, las actividades y habilidades son diferentes...”

• “Cuando se necesita una persona, los jefes deben de inventar el perfil... porque lo que tenemos, el manual de la UCR no se ajusta al perfil de lo que se necesita en CONARE”

Presencia de Procedimiento

• En el grupo focal del programa SINAES se indicó que recientemente se elaboró internamente un procedimiento porque antes no se tenía nada estructurado.

• El proceso de reclutamiento, es poco conocido por los funcionarios. Algunos de ellos

indicaron que usualmente “se entrevista, se le realiza una evaluación por un cuestionario y se analizan los resultados”.

• En general, los entrevistados han estado poco expuestos a los detalles de este

proceso e indican no tener elementos para calificarlo integralmente, aunque sí analizan situaciones puntuales:

• . “A veces se anula concurso interno y concurso externo y se selecciona a dedo”. • “No sabemos qué criterios utilizan, cuando yo entré entraron otras dos personas para

el mismo puesto con perfiles académicos y de experiencia totalmente diferentes.. uno se pregunta qué buscan”

• “Se dice que no revisan bien los atestados… que no se hacen referencias”.

Concursos Internos (Difusión)

Papel de Recursos Humanos en Reclutamiento:

• En todos los grupos, se concluyó que los concursos internos se comunican adecuadamente, existe una buena difusión y se utilizan todos los medios disponibles (Correo electrónico principalmente).

• Se percibe, por algunos de los participantes, que aunque los concurso internos se comunican, en algunos casos ya el puesto “tiene nombre”. En otros términos se cumple un formalismo pero se tiene ya identificado un candidato.

• Para la mayoría de los grupos, el papel de RRHH en este sistema de Reclutamiento y Selección, debe ser “para cumplir los formalismos.. verificación de títulos, etc.” o para “aplicar algunas pruebas”.. no obstante concentran la labor sustantiva de la selección en sus programas:

• “No me imagino a RRHH contratando para el programa”

• “La contratación depende mucho de las habilidades específicas, según la investigación… lo valioso es ir probando y dejar lo mejor”

• Es importante la “flexibilidad” en la contratación... especialmente para algunas investigaciones…



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PROCESO DE INDUCCIÓN AL PERSONAL

Existencia de Procedimiento

• En uno de los programas se detalló: “Se está utilizando un nuevo enfoque, un procedimiento (SINAES), realizado por la directora...”

• Para los otros programas la inducción no se realiza formalmente, no se tiene un

programa formal de inducción: “Nos tiran a la guerra”.

Comunicación de aspectos administrativos

Reglamento Interno.

• En general, algunos Programas, partiendo de los comentarios de los grupos, tienen estructurada una inducción, no obstante, dada su naturaleza (generada por el director del programa), se enfoca a elementos del trabajo o actividad pero no a elementos administrativos.

• “Es una inducción muy interna y del Programa no de CONARE”. • Por lo que los colaboradores reclaman el no recibir formalmente de la Institución el

detalle de aspectos administrativos (beneficios, entre otros), para ellos, es el colaborador quien va conociéndolos pero mucho tiempo después del ingreso:

• “Acá no le dan a uno el listado de beneficios, uno los “va aprendiendo por

experiencia. Se los van contando.” • Lo del “máximo beneficio”, es como una nebulosa “ aún no lo entiendo” • “¿Existe Reglamento Interno?”…“Hace algunas semanas pasaron una hoja con

algunas indicaciones, pero formalmente no hay nada…” • “Lo que se recibe como componentes de salario (anualidades etc., no lo dicen.. sino

que se lo cuentan en el camino otras personas” • “Lo de mi salario no estaba claro, lo supe hasta el día que me pagaron” • “Cuando recibí mi primer cheque noté una diferencia... luego me dijeron que en el

proceso me habían indicado mal mi salario... “ • “En otras organizaciones entregan formalmente un brochure... como en el ICE...

donde indican muchos elementos de interés, derechos, beneficios... además entregan el Reglamento de Trabajo... acá nadie explica qué es CONARE”

• Es importante resaltar que el Reglamento Interno, no es un documento que se conoce o se sabe sobre su existencia. En consulta directa a los grupos la respuesta más común fue “¿Existe?”.

Inducción al Puesto • No existe una inducción formal... “cada uno hace su puesto, explorando e incorporando actividades”

• “No tenemos un manual dónde se detalle cuales son las funciones.. algunas veces se descubren funciones nuevas”



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PROCESO CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Existencia del Procedimiento Formal

• En general ninguno de los grupos identifica la existencia de un procedimiento formal de capacitación y desarrollo.

Diagnóstico de Necesidades

• En uno de los programas existe un diagnóstico de necesidades que se realizó entre Octubre y Noviembre del 2007. En la elaboración se participó a los colaboradores, consultándoles sus necesidades de capacitación. No obstante según informan, aún no se ha implementado.

Presupuesto para Capacitación

• Una de las dudas más frecuentes de los colaboradores, al tratar el tema de la capacitación es “la existencia o no de un presupuesto para capacitación”. Algunos indican que sí existe pero la mayoría desconoce este aspecto.

• El programa que realizó su diagnóstico de capacitación indica que en el PAO 2008 se

incorporó un rubro de capacitación “pequeño pero por algo se debe empezar”

Capacitación solicitada y distribución de la capacitación.

• En todos los grupos existe la misma idea sobre cómo obtener una capacitación: • “Recibe capacitación quien se mueve, quién le presenta al jefe.. la gente que no

busca…. Que no se mueve se queda sin nada…” • En general, la capacitación se visualiza bajo un esquema reactivo: el funcionario

solicita y la organización aprueba o rechaza. • No existen parámetros claros para conocer si una capacitación se aprueba o no,

según refieren “depende del costo” y de “quien la pide” • Los grupos consideran que se debería realizar un plan institucional/ por programa,

dónde la Institución identifique las necesidades y programe cursos en función de los objetivos que se traza.

• También insiste en programas o metas institucionales: “hacer a todo nuestro personal

bilingüe”

Capacitación Interna

(Inter- programa)

• En la mayoría de los grupos se mencionó la poca integración a nivel de conocimiento que se realiza entre los programas y lo importante que es unir experiencias: “las investigaciones de unos programas pueden ser la herramienta para otros...”

• Esta falta de integración, hace que se esté duplicando el trabajo en varias programas

“ se llegan a hacer las mismas bases de datos, o investigaciones muy similares por ejemplo”

• También destacan que existen celos académicos entre los programas, se hacen

solicitudes de información que “no se atienden o que ponen mil trabas para que uno desista”



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PROCESO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existencia del Procedimiento Formal

• Únicamente un programa (SINAES) cuenta con un procedimiento de Evaluación del Desempeño y formularios desarrollados para realizar esta actividad. Aplicaron recientemente el primer cuestionario de evaluación, considerándolo una prueba o plan piloto.

• Los demás programas no cuentan con procedimiento o herramientas para realizar la evaluación del desempeño.

Valoración de Herramientas de evaluación.

• El programa que recién evalúa su programa considera no fue del todo exitoso. • “El cuestionario tiene preguntas ambiguas, es repetitivo. Adicionalmente se nos

pidió calificar a compañeros con los cuales no trabajamos directamente o no conocemos a profundidad su trabajo como para calificar todos los aspectos que se piden en la evaluación”

• Adicionalmente, los funcionarios tienen dudas sobre la implicación de la evaluación

al ser exclusivo del programa y no de CONARE. • En otros programas, No existe un programa formal para medir el desempeño.

Tampoco existe informalmente: “No agradecen o reconocen un buen trabajo.” • Existe un trámite para un beneficio, por ciertas investigaciones, en el Programa

Estado de la Nación pero es, según los entrevistados “engorroso, simbólico, devaluado.”

Gratificación no monetaria. En la totalidad de los grupos se determina que no existe “reconocimiento no monetario al trabajo”. Esto sugiere que las jefaturas deben fortalecer su rol de líder desarrollador de personas: “no el pagan el cansancio pero sí se evidencia conocimiento”

PROCESO CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN

Competitividad: Elementos considerados para la revisión de salarios:

• La mayoría de los grupos tiene una valoración general positiva del salario: “dentro del sector es competitiva”.

• Uno de los grupos realiza el análisis salario versus cargas de trabajo y concluye “legalmente es lo justo. Pero al compararlo con el volumen de trabajo no corresponde”.

• Para la totalidad de los grupos “no todos debería ganar lo mismo”, sino considerar también en función de “volumen, desempeño y responsabilidades”

• En CONARE, el salario tiene que ver más con la antigüedad, con los años laborados “el que persevera alcanza”.

• No se identifican los parámetros bajo los cuales la UCR realiza el aumento. “Lo de anualidad no me lo explicaron.. me lo cantaron después”

Cambios en clases de puestos:

• El cambio que realizó la UCR a banda anchas no se ha explicado con claridad, “tomó al CONARE por sorpresa”.

• “No hay consistencia de uso.”

• “No hay claridad sobre los cambios generales y para cada uno… no hay nadie que explique esto.”



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IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE NECESIDADES DEL COLABORADOR

• No existe médico de empresa (sugieren la posibilidad de convenio con UCR

• No hay soda

• No hay equipo de Mantenimiento, ni administración del Aseo. (fluorescentes y aires acondicionados están en mal estado).

• No hay servicio de transporte.

• No existe botiquín y no existen farmacias cercanas. (La inspección que realiza el Instituto Nacional de Seguros, genera como recomendación, a aquellas empresas con más de 10 funcionarios, contar con un botiquín de primeros auxilios)

• No hay cajeros cercanos.

• Los vehículos que se utilizan para realizar las giras o actividades están muy viejos y el trámite para solicitarlo es engorroso.



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IIIIII.. AAnnáálliissiiss ddee CCllaassiiffiiccaacciióónn yy VVaalloorraacciióónn ddee PPuueessttooss

El sistema de Gestión del Recurso Humano se conforma por un conjunto de subsistemas que funcionan interrelacionados, por lo tanto, la administración justa del fondo de salarios para el personal es un tema imperativo en la dinámica organizacional. La política y acciones específicas a la remuneración, debe estar alineada al valor que tiene cada puesto de trabajo en la Institución, en función de los demás puestos. Debido a que CONARE realiza la valoración de sus puestos con base a la clasificación de los mismos según la UCR, consecuentemente deriva que no puedan generar una política propia que garantice la equidad interna y externa de la organización. Lo anterior queda evidenciado al realizar un comparativo entre los perfiles actuales y los que se indican en el Manual de puestos que la UCR está implementando actualmente. 3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

El análisis del subproceso de Clasificación y Valoración, parte de la información salarial y homologación de puestos brindada por la contraparte técnica.

Además se elaboró un cuestionario a partir de los descriptores de clases de puestos del Manual Actual de la Universidad de Costa Rica, con el fin de identificar los criterios en los cuales los puestos del CONARE son coincidentes con los que se establecen en el Manual mencionado.

El cuestionario fue validado por la contraparte técnica y se utilizó en una muestra de 54 funcionarios, la cual se seleccionó utilizando la técnica de muestreo estratificado según el peso relativo del puesto en la Institución. La consigna inicial fue que las jefaturas o Directores de las diferentes áreas, llenaran los cuestionarios con base al perfil de la persona que ocupa el puesto y considerando las actividades que éstos realizan en el mismo, sin embargo, también se brindó la opción de que las jefaturas hicieran entrega de los cuestionarios a los funcionarios seleccionados, pero siempre con la responsabilidad de que validara y respaldara la información correspondiente. El plazo para recopilar la información fue de una semana y se realizó del 6 al 13 de mayo, extendiendo el plazo tres días más. (Ver anexo No.6)

Es importante destacar que la comparación de puestos que se realizó, se limita a reflejar puntos discordantes entre lo que estipula el Manual y la información que las jefaturas de cada área validó, por tanto, el alcance del diagnostico no incluye ordenamiento, ni análisis de la clasificación vigente.



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3.2. RESULTADOS OBTENIDOS

Las políticas específicas que regulan la administración del personal de CONARE en relación a la clasificación y valoración de puestos se pueden encontrar en diferentes documentos entre ellos, “Normas de Referencia para la Administración del personal de CONARE”, aprobado en la sesión Nº 40 -06 del 28 de Noviembre del 2006 (ver anexo No.7) y del cual se obtienen las siguientes normas:

• La relación de servicio en el CONARE se rige por las normas salariales vigentes en

la Universidad de Costa Rica y las disposiciones reglamentarias aplicables para el personal de esa Institución –en lo pertinente y según su propia categoría-, salvo en cuanto a vacaciones, materia en la que regirá lo dispuesto en la Convención Colectiva de la Universidad Nacional.

• La descripción institucional de puestos y categorías salariales de CONARE son las

vigentes en la Universidad de Costa Rica. Únicamente por interés institucional se modifican internamente las características y requisitos de un puesto. El Director o Encargado de Programa interesado en la modificación solicita a la Administración de OPES realizar el estudio correspondiente. Dicho estudio debe evaluar las funciones que se solicitan así como la categoría salarial existente, según el puesto de que se trate, y dar una recomendación final. El resultado de la evaluación y la recomendación final se envía para su visto bueno a la Dirección de OPES. La modificación requiere de la aprobación en definitiva por parte del CONARE. La modificación de puesto y categoría –en su caso– rige a partir de la aprobación del presupuesto que la contemple.

• El pago de jornadas extraordinarias se da únicamente por interés institucional,

previa autorización del CONARE y a solicitud del Director o Encargado de Programa, el que debe expresarle por escrito las razones que califiquen de urgente y necesario el trabajo extraordinario a ejecutar, junto con la evaluación del cumplimiento del plan presupuesto vinculado a esa acción.

• Salvo que en la acción de personal se haya indicado lo contrario, el horario normal

de trabajo para el personal es de las siete y treinta horas a las dieciséis horas, los días lunes a viernes. Las variaciones a la jornada se autorizarán por parte de cada Director o Encargado de Programa únicamente por necesidad e interés institucional, debidamente justificada por el jefe inmediato del funcionario. En ningún caso la modificación horaria podrá implicar una suspensión de la prestación del servicio institucional correspondiente ni una disminución de las horas de servicio contratadas.



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Otro documento que tienen injerencia directa al tema es el Reglamento de Incentivos Salariales por Gestión y Ejecución de Proyectos de Vinculación Universitarios emitido por el CONARE en el acta de la sesión No.35-04 del 2004, en este se establece un “incentivo por vinculación” que corresponde a una remuneración adicional que se brinda a un funcionario que ejecute proyectos de vinculación de interés institucional. (Anexo No. 8)

Al considerar que la estructura actual del CONARE alberga a funcionarios procedentes de distintos derechos laborales según la Institución de procedencia, las Normas de Referencia para la Administración del personal de CONARE (2006) indica que:

• Para acogerse a la aplicación del acuerdo del máximo beneficio, el funcionario debe

solicitarlo por escrito al Director o Encargado de su Programa, indicando claramente la disposición normativa a la que desea acogerse. La solicitud se remite a la Administración de OPES para que se verifique:

a.- Que se trata de una disposición normativa vigente y en actual aplicación en la Institución universitaria estatal de origen. b.- Que el interesado reúne todos los requisitos reglamentarios, condiciones personales y laborales que exija la disposición normativa y requiera la administración de la Institución universitaria de origen para aplicarla.

Verificadas las anteriores condiciones, la solicitud se somete al dictamen del Asesor Legal para que se verifique la pertenencia y aplicación de esa disposición normativa dentro del régimen laboral universitario vigente.

Cumplidos los anteriores requisitos, la Dirección de OPES somete la solicitud con su visto bueno al CONARE para que acuerde o no su aplicación al interesado. Los efectos de la autorización rigen a partir del día primero del mes siguiente a aquél en el que se tome el acuerdo favorable.

En lo que respecta a aspectos no relacionados con la relación salarial y de vacaciones; los funcionarios pueden acogerse al acuerdo de máximo beneficio, según se establece en el mismo documento de normas de referencia para la administración del personal de CONARE. En este caso, los funcionarios deben solicitarlo por escrito al director del Programa con su debida justificación; para ser valorado por la administración de OPES. El CONARE está conformado por diferentes tipos de plazas, ya sea administrativa o docente. La categoría por medio de la cual se contrata a los funcionarios, determinará la normativa o regulaciones que en aspectos salariales, clasificación y valoración, apliquen para ellos. La diferencia fundamental de estas categorías radica en el tipo de funciones y tareas asignadas a su responsabilidad.



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La reglamentación pertinente al Régimen Académico, corresponde al Reglamento de régimen académico y servicio docente (Anexo No.9), que organiza el sistema para los profesores universitarios en categorías con base en méritos académicos y en su experiencia universitaria. En este se estipulan los mecanismos para ingresar al régimen, la conformación de la comisión de régimen académico, las categorías, los profesores fuera del régimen, los mecanismos para adquirir jornada en propiedad, de las condiciones para el ascenso en el régimen, de escala de remuneración y jornada de trabajo, de la carga académica, de permisos y remociones. La estructura salarial actual que aplica para los puestos del Régimen Académico tiene los siguientes componentes: ‐ Salario Base: según categoría ‐ Escalafón: 3% salario base según escala salarial ‐ Anualidad: 3% por año laborado ‐ Fondo consolidado: monto fijo ‐ Dedicación Exclusiva: 30% salario base de la categoría ‐ Remuneración extraordinaria: será un porcentaje del salario base Para la aplicación eficiente y eficaz de este reglamento, no se ubica en CONARE una Comisión Académica y demás instancias homólogas a las que hace referencia el Reglamento y la cual se responsabilice de la evaluación de los documentos de los funcionarios y dictamine según los criterios establecidos bajo este régimen. El Régimen Administrativo está normalizado principalmente por el Reglamento del Sistema de Administración de Salarios de la Universidad de Costa Rica (Anexo No.10), el cual regula la administración salarial que cubre a los funcionarios administrativos y técnicos, así como aquellos puestos catalogados como puestos de confianza. La estructura salarial actual que aplica para los puestos del Régimen Administrativo tiene los siguientes componentes: ‐ Salario Base: según categoría ‐ Escalafón: para cada puesto existe un tipo de escalafón ‐ Anualidad: 3% por año laborado ‐ Fondo consolidado: monto fijo ‐ Dedicación Exclusiva: 30% salario base de la categoría ‐ Remuneración extraordinaria: será un porcentaje del salario base ‐ Complemento salarial o fondo disponible para revaloraciones que se otorga al personal

administrativo no profesional. ‐ Recargo de funciones: por desempeñar un puesto con cargo de Dirección o por el

desempeño de funciones adicionales a las de su puesto. Hasta un 15% salario base.



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‐ Título: por tener más requisitos académicos de los que exige el puesto. ‐ Diplomado 5% ‐ Bachillerato 10% ‐ Licenciatura 20% ‐ Especialidad 23% ‐ Maestría 25% ‐ Doctorado 30%

‐ Sobre salario: laboran en jornada mixta. ‐ Prohibición Para ambos Regímenes: Pago de Horas extras, aguinaldo, salario escolar, incapacidades. Se debe hacer la equivalencia entre las áreas y funcionarios que se establecen en los Reglamentos y normativas de la UCR con la estructura organizacional actual del CONARE, con el fin de poder ejecutar formalmente los procedimientos. A continuación se procede a mostrar los resultados obtenidos en la comparación salarial y de clasificación entre los puestos seleccionados en la muestra y lo que dispone el Manual de la UCR. TRABAJADOR OPERATIVO B A nivel salarial se observa que los puestos que fueron homologados con la UCR ganan igual que lo que estipula la Universidad para dicho estrato; sin embargo a lo interno, se obtuvo que las funciones de los puestos son disímiles entre sí, así como los requisitos y el nivel de independencia en el puesto, pese a que el personal evaluado pertenece a la misma área de trabajo.

TABLA NO.1 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO TRABAJADOR OPERATIVO B

PUESTO UCR AREA PUESTO CONARE Salario base

en colones

Trabajador Operativo B Sección Administrativa Conserje 207,022

Sección Administrativa Guarda 207,022

Según las tablas de clasificación, se obtuvo que el 100% de las posiciones evaluadas para este puesto incumple con el perfil que se refleja en el Manual actual de la UCR. TÉCNICO ASISTENCIAL B El 100% de los funcionarios evaluados incumplen con el perfil del puesto que define la UCR en uno o más de los criterios.



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De las ocho personas que se evaluaron en el puesto, sólo una cumple con la formación académica que se solicita en el Manual. De las siete restantes, seis poseen un perfil académico superior y una inferior. El nivel de supervisión y el propósito fundamental del puesto son los criterios que muestran mayor inconsistencia. A nivel salarial, la siguiente tabla indica que según la homologación realizada los salarios guardan equidad interna, sin embargo si se considera las diferencias de los perfiles y de las actividades que realizan no se podría llegar a la misma conclusión.

TABLA NO.2 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO TÉCNICO ASISTENCIAL B


en colones

Técnico Asistencial B

División Académica Asistente de Investigación 235,319

División Coordinación Secretaria Ejecutiva 1 235,319

División Sistemas Asist. Cómputo e Informática 235,319

Sección Administrativa Asistente Especializado 2 235,319

CENAT Secretaria Ejecutiva 1 235,319

ESTADO DE LA NACIÓN Oficinista 4 235,319

SINAES Secretaria Ejecutiva 1 235,319

SINAES Oficinista 4 235,319

TÉCNICO ESPECIALIZADO A Todos los puestos que se homologaron al puesto que se hace referencia tienen un mismo salario base, sin embargo, al evaluar la clasificación que se realizó con el Manual de la UCR se obtiene lo siguiente: El 100% de las posiciones incumple con el perfil del puesto en tres o más de los criterios evaluados. En uno de los casos, las actividades principales se relacionan al Régimen Académico, pero perteneciendo éste al Régimen Administrativo.



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TABLA NO.3 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO TÉCNICO ESPECIALIZADO A


en colones

Técnico Especializado A

Dirección Secretaria Ejecutiva 2 243, 897

División Académica Asistente de División 243, 897

División Coordinación Asistente de División 243, 897

Técnico Especializado D Según la tabla de clasificación se obtuvo lo siguiente: • El 100% de los funcionarios evaluados incumplen con el perfil del puesto que define la

UCR en uno o más de los criterios. • La formación académica de los evaluados no coincide ni con el que se refleja en el perfil

ni tampoco es homólogo entre las personas que ocupan el puesto a lo interno de la Institución.

• Ninguna de las persona refiere estar incorporado al colegio profesional respectivo pese a

que esto aparece como requisito legal del puesto.

TABLA NO.4 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO TÉCNICO ESPECIALIZADO D


en colones

Técnico Especializado D

Sección Administrativa Técnico Administrativo 2 310, 000

ORE Técnico Administrativo 2 341,000*

*La diferencia refleja un 10% por concepto de recargo En el aspecto salarial, la diferencia que se muestra responde a un criterio de recargo por ejecutar actividades propias de un encargado de oficina, lo cual evidencia que el propósito del puesto que aparece en el Manual no corresponde a la función sustantiva que realiza la persona.



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PROFESIONAL A

Según la tabla de clasificación del puesto, sólo uno de los puestos parece cumplir al 100% con los requisitos considerados para la comparación, éste puesto se ubica en la Sección Administrativa, sin embargo el mismo presenta la particularidad de ser un puesto que en este momento no tiene definido con claridad las funciones del puesto debido a que está en proceso de creación. En la mayoría de criterios de clasificación se observa que los perfiles de las personas evaluadas, superan lo solicitado en el Manual. En tres de los casos, se combinan características propias del Régimen Académico en un puesto que pertenece al Administrativo.

TABLA NO.5 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO PROFESIONAL A


en colones

Profesional A

División Académica Profesional 1 368,503

Sección Administrativa Profesional 1 368,503

Sección Administrativa Profesional 1 368,503

ESTADO DE LA NACIÓN Profesional 1 368,503

División Sistemas Profesional 2 368,503


SINAES Profesional 2 368,503


En cuanto a la comparación salarial, se observa que las posiciones que fueron homologadas al clase Profesional A, se les aplicó el mismo salario que dispone la UCR. PROFESIONAL C

Según la comparación que se realizó con la UCR se encuentra que en CONARE, elementos principales de clasificación como formación académica, requisitos, propósito del puesto y tipo de experiencia no son homólogos entre los ocupantes de los puestos ni tampoco son coincidentes con lo que indica el Manual de Clases de la Universidad. Al igual que en el puesto anterior, se refleja acá combinación de actividades del Régimen Académico y el Administrativo.



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La equidad interna en cuanto a salario, según categoría del puesto se vislumbra sin diferencias.

TABLA NO.6 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO PROFESIONAL C


en colones

Profesional C



JEFE A

Se observa que el perfil de los evaluados para esta posición difiere entre ellos y con el que establece el Manual de Clases de la UCR. Se evidencia que en uno de los casos, la persona ejecuta actividades de índole académico, específicamente orientado a la investigación, siendo un puesto que pertenece al Régimen Administrativo; además la formación académica es superior al solicitado por el Manual en uno de los evaluados. La tabla de comparación salarial no demuestra diferencias.

TABLA NO.7 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO JEFE A


en colones

Jefe A



DIRECTOR En este caso, se fusionarios tres cargos diferentes bajo una misma clase, Jefe Oficina Coadyuvante, Subjefe y Director, en donde las personas que anteriormente ocuparon el cargo de Director obtienen un mayor salario a los otros dos, los cuales fueron equiparados a una misma posición. Se parte del hecho que si en la actualidad se clasificaron bajo una misma categoría, su salario base debería ser también equivalente.



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TABLA NO.8 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO DIRECTOR

PUESTO UCR AREA PUESTO CONARE Salario base en colones

Director

Sección Administrativa Sub jefe 600,226.00

CENAT Director 663,305.00

ESTADO DE LA NACIÓN Jefe Oficina Coadyuvante 600,226.00

SINAES Director 663,305.00

En relación a la homologación realizada para esta clase, se obtiene que el nivel de reporte de los puestos seleccionados difiere a nivel interno, así también como las actividades sustantivas que realizan.

En este puesto estudiado, se obtuvo que el 100% de los evaluados ejecutan labores que vinculan la gestión administrativa y la académica.

De las cuatro personas evaluadas sólo una no supera la formación académica solicitada en el Manual y por el contrario, posee un nivel inferior a éste.

RÉGIMEN ACADÉMICO

INSTRUCTOR

En relación a este puesto, el 100% de las posiciones incumple con el perfil en tres o más de los criterios evaluados. De las cuatro personas de la muestra el 50% tiene una formación académica superior a la indicada en el Manual.

El 50% refiere tener experiencia en el ámbito docente, un 25% indica que posee experiencia sólo del área administrativa y el 25% restante señala que posee experiencia en ambos régimenes. En el 75% de los casos, las personas superan en número de años los requeridos para ocupar el puesto de Instructor en la UCR.

TABLA NO.9 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO INSTRUCTOR

PUESTO UCR AREA PUESTO CONARE Salario base en colones

Instructor

División Coordinación Investigador 1 479,054.00

División Sistemas Investigador 1 479,054.00

ESTADO DE LA NACIÓN Investigador 1 479,054.00

SINAES Investigador 1 479,054.00



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Además, la ejecución de actividades sustantivas mezcla funciones de los diversos Régimenes. Se observa igualdad salarial en las personas que fueron ubicadas en la clase de Instructor; sin embargo los criterios de homologación son los que muestran diferencias significativas.

PROFESOR ADJUNTO

Según la tabla de clasificación de este puesto, se obtiene que el 100% de las posiciones incumple con el perfil del puesto en tres o más de los criterios evaluados. Se destaca principalmente diferencias en aspectos como: Tipo y años de experiencia asociada y propósito fundamental del puesto, ya que en ambos de los casos evaluados, se traslapan funciones administrativas como de docencia. En relación al perfil académico, las dos personas cuentan con grado de Licenciatura Universitaria, el cual se ajusta a los requerimientos que define el Manual de la UCR. A nivel salarial parece existir equidad interna entre los puestos que fueron homologados como Profesor Adjunto, la diferencia responde a que una de las personas evaluadas trabaja medio tiempo para la Institución.

TABLA NO.10 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO PROFESOR ADJUNTO


en colones

Profesor Adjunto

Dirección Investigador 2 257,952.00**

División Coordinación Investigador 2 515,904.00

PROFESOR ASOCIADO

En este puesto se homologaron todos los funcionarios que tenían el puesto de Investigador 3 en la pasada nomenclatura. Como se observa en la tabla No.11, todas las personas evaluadas, tienen un salario base igual, sin embargo si se analiza la actividad sustantiva, tipo de experiencia y algunos otros criterios de clasificación como formación académica y requisitos legales o específicos , se observan diferencias importantes entre las personas que ocupan el mismo puesto. Al comparar el propósito fundamental del puesto, se encuentra que en todos los casos, se mezclan actividades que son propias del Régimen Administrativo con las del Régimen Académico de la UCR. Según la tabla de clasificación de este puesto, se obtiene que el 100% de las posiciones incumple con el perfil del puesto en dos o más de los criterios evaluados.



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TABLA NO.11 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO PROFESOR ASOCIADO


en colones

Profesor Asociado

División Académica Investigador 3 571,180.00



SINAES Investigador 3 571,180.00

CATEDRÁTICO

Según la tabla de clasificación de este puesto, se obtiene que el 100% de las posiciones incumple con el perfil del puesto en dos o más de los criterios evaluados. Se destaca principalmente diferencias en aspectos como: tipo y años de experiencia asociada, propósito fundamental del puesto y requisitos específicos. De las nueve personas evaluadas en esta posición, seis reportan tener experiencia tanto administrativa como docente y cinco de ellos indican que las actividades sustantivas del puesto combina funciones funciones administrativas y de investigación, en este caso, sólo una de las personas evaluadas refleja una actividad que sugiere estar por debajo del perfil solicitado en el Manual. A nivel salarial parece existir equidad interna entre los puestos que se ubican bajo la misma nomenclatura de Catedrático, sin embargo es evidente que existen diferencias básicas entre los puestos evaluados. Un ejemplo claro de lo anterior es el hecho de que hay cargos con funciones muy específicas a la investigación y hay otros que si bien realizan actividades de este tipo, una de sus funciones sustantivas es ser jefe de división, lo cual implica responsabilidades y tareas muy disímiles a las que se establecen para el puesto de Catedrático, según el Régimen Académico de la UCR.



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TABLA NO.12 COMPARACIÓN DE SALARIOS PUESTO CATEDRÁTICO


en colones

Catedrático

División Académica Jefe 663,305.00

División Coordinación Jefe 663,305.00

División Sistemas Jefe 663,305.00



División Coordinación Investigador 4 331,652.50**



ESTADO DE LA NACIÓN Investigador 4 663,305.00

SÍNTESIS:

El cuadro siguiente resume las desviaciones generales presentadas entre el manual de puestos de referencia (Universidad de Costa Rica) y los perfiles actuales en CONARE. La simbología debe de entenderse de la manera siguiente: Rojo: Desviación por debajo del perfil, aquella donde el perfil actual de CONARE, presenta condiciones por debajo de las del perfil de referencia. Verde: Desviación por arriba del perfil, aquella donde el perfil actual en CONARE, presenta condiciones por arriba de las del perfil de referencia. Celeste: Presenta un cruces de régimen. El Manual de Puestos y Normativa de UCR, presenta condiciones especiales para dos tipos de Régimen: “Régimen Académico” y el “Régimen Administrativo”. Esta categoría refleja condiciones donde un puesto en CONARE se clasifica dentro del régimen académico pero presenta condiciones de régimen administrativo o viceversa.



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55%

33%

71%

80%

41%

33%

45%

10%

0%

12% 10% 12% 14%18%

45%

6%

18%

29% 29%

18% 18%

0%

27%

41% 41%

0% 0%

8%

FORM. ACADÉMICA

TIPO DE EXPERIENCIA

REQUISITOS ADICIONALES

PROPÓSITO DEL PUESTO

TIPO DE SUP. QUE REQUIERE

NIVEL DE INDEP. DEL PUESTO

RESP. POR SUPERVISIÓN

Porcentajes de DesviaciónGeneral Por Debajo Por Arriba Categoría



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TABLA NO.13 COMPARATIVO DEL PUESTO TRABAJADOR OPERATIVO B

CLASE DEL PUESTO

MANUAL UCR

PUESTO ACTUAL EN

CONARE ÁREA A LA QUE

PERTENECE SALARIO BASE EN COLONES

FORMACIÓN ACADÉMICA

TIPO DE EXPERIENCIA


PROPÓSITO FUNDAMENTAL

DEL PUESTO

TIPO DE SUPERVISIÓN

QUE REQUIERE EL PUESTO

NIVEL DE INDEPENDENCIA

DEL PUESTO

RESPONSABILIDAD POR

SUPERVISIÓN RELACIONES DE

TRABAJO

Trabajador Operativo B

UCR

Tercer ciclo aprobado de la educación general básica (Noveno año)

Administrativa

Licencia de conducir vehículos automotores cuando la actividad lo requiera.

Ejecuta trabajos operativos en su área de trabajo respectivo (Agropecuarias, laboratorios, servicios generales)

Sigue una rutina de trabajo establecida que por lo general es supervisada diariamente.

Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas. Soluciona problemas con base en criterios fundamentados en hechos conocidos y relacionados.

Sólo los puestos que ejercen actividades de coordinación

Guarda Oficina Administrativa

Tercer ciclo aprobado de la educación general básica (Noveno año)

Administrativa Ninguno

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área. Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde

Requiere supervisión en períodos cortos de tiempo

Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas.

No tiene personal a cargo

Con miembros de su grupo de trabajo.

Conserje Oficina Administrativa

Segundo ciclo aprobado de la enseñanza general básica (Sexto grado)


Ejecutar actividades operativas relacionadas al área: Atender reuniones

Requiere supervisión diaria

Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas.





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Tabla No.14 Comparativo del puesto Técnico Asistencial B

CLASE DEL PUESTO

MANUAL UCR

PUESTO ACTUAL EN

CONARE FORMACIÓN ACADÉMICA

ÁREA A LA QUE PERTENECE

TIPO DE EXPERIENCIA


PROPÓSITO FUNDAMENTAL DEL

PUESTO




DEL PUESTO

RESPONSABILIDAD POR


TRABAJO

Técnico Asistencial B

Bachiller en educación media y técnico medio o Bachiller en educación media y capacitación específica en el área

UCR Administrativa

Licencia de conducir para vehículos automotores y/o permiso de portación de armas cuando el puesto lo requiera

Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde y ejecuta labores asistenciales en las que se requiere una especialización técnica media.

Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión

Se limita a seguir procedimientos y técnicas establecidas. Resuelve con base en hechos conocidos y relacionados.


Asistente de Investigación

Tercer año de Carrera Universitaria

División Académica Administrativa N/C

Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde y Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.


Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas. Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas.



Asist. Cómputo e Informático

Técnico Medio y Tercer año de Carrera Universitaria

Cómputo Administrativa Licencia de conducir e Idiomas

Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.




Con miembros de su grupo de trabajo. Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos

Oficinista 4 Bachiller Universitario SINAES Administrativa

Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación

Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.




Con miembros de su grupo de trabajo; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos



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CLASE DEL PUESTO

MANUAL UCR

PUESTO ACTUAL EN



TIPO DE EXPERIENCIA



PUESTO




DEL PUESTO

RESPONSABILIDAD POR


TRABAJO


UCR Administrativa






Oficinista 4 Técnico Medio y Bachiller Universitario

Estado de la Nación Administrativa

Incorporado al Colegio Profesional respectivo e Idiomas

Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.


Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas. Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas

En actividades ocasionales. Coordinar personal de niveles asistenciales


Asistente Especializado 2

Segundo ciclo aprobado de la enseñanza general básica (Sexto grado)

Oficina Administrativa Administrativa Licencia de

conducir

Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.




Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas

Secretaria Ejecutiva 1

Bachiller Universitario

División Coordinación Administrativa

Licencia de conducir e Incorporado al Colegio Profesional respectivo

Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.

Requiere supervisión diaria



Con miembros de su grupo de trabajo; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con clientes externos


Para universitaria (Instituto Nacional de Aprendizaje, Colegios Universitarios, Centros e institutos); Segundo año de Carrera Universitaria

CENAT Administrativa

Licencia de conducir, Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.

Requiere supervisión diaria; Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión; Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo

Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas; Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas.


Con miembros de su grupo de trabajo; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos



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CLASE DEL PUESTO

MANUAL UCR

PUESTO ACTUAL EN



TIPO DE EXPERIENCIA



PUESTO




DEL PUESTO

RESPONSABILIDAD POR


TRABAJO


UCR Administrativa







Bachiller Universitario SINAES Administrativa

Incorporado al Colegio Profesional respectivo

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.







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TABLA NO.15 COMPARATIVO DEL PUESTO TÉCNICO ESPECIALIZADO A

CLASE DEL PUESTO MANUAL

UCR PUESTO ACTUAL

EN CONARE ÁREA A LA QUE

PERTENECE FORMACIÓN ACADÉMICA

TIPO DE EXPERIENCIA


PROPÓSITO FUNDAMENTAL DEL PUESTO

TIPO DE SUPERVISIÓN QUE

REQUIERE EL PUESTO


DEL PUESTO RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN

RELACIONES DE TRABAJO

Técnico Especializado A

UCR

Bachiller en Educación Media

(Onceavo año aprobado) y Programa de Capacitación


Ejecutar actividades de apoyo administrativo y

asistencial a los procesos relacionados con la

especialidad.

Requiere supervisión sobre

avances y resultados de su gestión

Se limita a seguir procedimientos o

directrices establecidas

Coordinar personal de niveles

asistenciales No se especifica

Asistente de División División Académica Licenciatura

Universitaria Administrativa Ninguno

Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad. Recargo de funciones secretariales




Con miembros de su grupo de trabajo; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata)

Asistente de División

División Coordinación

Bachiller Universitario Administrativa


Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable

Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión. Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo


En actividades ocasionales

Con clientes externos


Dirección Ejecutiva OPES

Bachiller en Educación Media

(Onceavo año aprobado) y

Técnico Medio

Administrativa Idiomas

Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad. Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.







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TABLA NO.16 COMPARATIVO DEL PUESTO TÉCNICO ESPECIALIZADO D


UCR PUESTO ACTUAL

EN CONARE ÁREA A LA QUE

PERTENECE FORMACIÓN ACADÉMICA

TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO

NIVEL DE INDEPENDENCIA DEL

PUESTO

RESPONSABILIDAD POR


TRABAJO

Técnico Especializado D

UCR

Tercer año aprobado de una carrera universitaria según el área o Bachiller en Educación Media y preparación equivalente

Administrativa Incorporado al Colegio Profesional respectivo

Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad. Ejecuta labores técnicas que exigen dominio de su especialidad.



Le puede corresponder coordinar personal de nivel técnico, especializado y asistencial

No especifica

Técnico Administrativo 2

Oficina Administrativa

Segundo año de Carrera Universitaria

Administrativa Licencia de conducir

Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.

Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo



Con miembros de su grupo de trabajo; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas

Técnico Administrativo 2 ORE

Parauniversitaria (Instituto Nacional de Aprendizaje, Colegios Universitarios, Centros e institutos)

Administrativa Licencia de conducir e Idiomas

Ejecutar actividades de apoyo administrativo y

asistencial a los procesos relacionados con la

especialidad. Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos. Recibir y dar trámite a las solicitudes

de reconocimiento y equiparación a las

Universidades Estatales.



Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado

Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos



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TABLA NO.17 COMPARATIVO DEL PUESTO PROFESIONAL A

CLASE DEL

PUESTO MANUAL UCR

PUESTO ACTUAL CONARE

ÁREA A LA QUE PERTENECE EL

PUESTO FORMACIÓN ACADÉMICA

TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO


PUESTO RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN


Profesional A

UCR Bachiller

Universitario en el área de

especialidad Administrativa

Incorporado al Colegio Profesional

respectivo

Desarrollar actividades profesionales asistenciales en procesos específicos.


avances y resultados de su gestión.

Tiene libertad de acción para organizar los trabajos bajo las directrices dadas.

Le puede corresponder la supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico

asistencial y técnico especializado

No se especifica

Profesional 1 Estado de la Nación Licenciatura Universitaria Administrativa

Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Trabajos en proceso de publicación; Idiomas

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.

Requiere supervisión diaria; Requiere supervisión en períodos cortos de tiempo; Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión

Resolver situaciones imprevistas frecuentemente y en forma independiente, sin consultar a otros.; Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas.; Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas.


Con miembros de su grupo de trabajo. ;Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos

Profesional 1 Oficina Administrativa



Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.

Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión; Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo

Resolver situaciones imprevistas frecuentemente y en forma independiente, sin consultar a otros.; Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas.

Coordinar personal de niveles asistenciales; Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado

Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata)



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UCR PUESTO ACTUAL

CONARE ÁREA A LA QUE PERTENECE EL


TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO




UCR Bachiller




respectivo







No se especifica

Profesional 1 Oficina Administrativa


Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Idiomas


Requiere supervisión en períodos cortos de tiempo. Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión



Con miembros de su grupo de trabajo. Con clientes externos

Profesional 1 División Académica Bachiller Universitario Ambas Licencia de

conducir e Idiomas

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.



Gestionar equipos interdisciplinarios

Con miembros de su grupo de trabajo. ;Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata)

Profesional 1 SINAES Licenciatura Universitaria Administrativa


Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.




Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con clientes externos



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UCR PUESTO ACTUAL



TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO




UCR Bachiller




respectivo







No se especifica

Profesional 2 Estado de la Nación Maestría Universitaria Administrativa


Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.

Autonomía para definir cómo se logran los resultados de un área

Resolver situaciones imprevistas frecuentemente y en forma independiente, sin consultar a otros.

Gestionar equipos inter disciplinarios; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).

Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas ;Con clientes externos

Profesional 2 SINAES Bachiller Universitario Administrativa

Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Idiomas





Con miembros de su grupo de trabajo.; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos



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TABLA NO.18 COMPARATIVO DEL PUESTO PROFESIONAL C


UCR PUESTO ACTUAL



TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO




Profesional C

UCR Licenciatura Universitaria Administrativa


Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.



Gestionar equipos interdisciplinarios No se especifica

Profesional 4 Estado de la Nación Maestría Universitaria Docente

Licencia de conducir; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable

Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión; Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo ;Autonomía para definir cómo se logran los resultados de un área


Coordinar personal de niveles asistenciales; Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado; Gestionar equipos interdisciplinarios


Profesional 4 SINAES Doctorado Académico Ambas

Licencia de conducir ;Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.



En actividades ocasionales; Gestionar equipos interdisciplinarios

Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas



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TABLA NO.19 COMPARATIVO DEL PUESTO JEFE A

CLASE DEL

PUESTO MANUAL UCR




TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO




Jefe A



Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.



Coordinar personal de niveles asistenciales; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).

No se especifica

Profesional 5 Estado de la Nación Licenciatura Universitaria Administrativa

Licencia de conducir e Incorporado al Colegio Profesional respectivo


Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión; Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo; Autonomía para definir cómo se logran los resultados de un área


Coordinar personal de niveles asistenciales


Profesional 5 Estado de la Nación Maestría Universitaria Docente

Licencia de conducir; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas; Otro

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.




Con miembros de su grupo de trabajo.; Con clientes externos



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TABLA NO. 20 COMPARATIVO DEL PUESTO DIRECTOR


UCR PUESTO ACTUAL



TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO




Director



Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.



Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).

Jefe Oficina Coadyuvante Estado de la Nación Maestría

Universitaria Administrativa

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable



Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado; Gestionar equipos interdisciplinarios


Director SINAES Maestría Universitaria Ambas

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Trabajos en proceso de publicación; Idiomas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos. A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.



Coordinar personal de niveles asistenciales; Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado; Gestionar equipos interdisciplinarios; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).

No se especifica



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UCR PUESTO ACTUAL



TIPO DE EXPERIENCIA




REQUIERE EL PUESTO






Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.




Subjefe Oficina Administrativa



Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.

Requiere supervisión diaria; Requiere supervisión en períodos cortos de tiempo; Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión; Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo

Resolver situaciones imprevistas frecuentemente y en forma independiente, sin consultar a otros.; Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas. Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas

Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado


Director CENAT Maestría Universitaria Ambas

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable

Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo; Autonomía para definir cómo se logran los resultados de un área

Coordinar con otros para resolver situaciones imprevistas.; Se limita a seguir procedimientos o directrices específicas

Coordinar personal de niveles asistenciales; Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado. Gestionar equipos interdisciplinarios; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico)




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TABLA NO.21 COMPARATIVO DEL PUESTO INSTRUCTOR

CLASE DEL

PUESTO MANUAL UCR




TIPO DE EXPERIENCIA Años de experiencia REQUISITOS ADICIONALES


PUESTO


REQUIERE EL PUESTO

RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN


Instructor

UCR Licenciatura Universitaria Docente Primer ingreso al

régimen académico Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación

Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable



Investigador 1 Lic. Estado de la Nación Licenciatura Universitaria Docente 11 años

Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica



Gestionar equipos interdisciplinarios

Con miembros de su grupo de trabajo. ;Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con clientes externos

Investigador 1 Lic. División Sistemas Licenciatura Universitaria; Maestría Universitaria

Administrativa 7 años Licencia de conducir. Incorporado al Colegio Profesional respectivo. Idiomas

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.






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UCR PUESTO ACTUAL





PUESTO


REQUIERE EL PUESTO



UCR Licenciatura Universitaria Docente Primer ingreso al

régimen académico Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación




Investigador 1 Lic SINAES Maestría Universitaria y Doctorado Académico

Ambas Docente 5 años. Administrativa 15 años

Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; idiomas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos. Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.

Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión ;Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo

En actividades ocasionales; Coordinar personal de niveles asistenciales; Gestionar equipos interdisciplinarios

Con miembros de su grupo de trabajo. Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos

Investigador 1 Lic División Coordinación

Licenciatura Universitaria Docente 2 años

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Trabajos en proceso de publicación

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.






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TABLA NO.22 COMPARATIVO DEL PUESTO PROFESOR ADJUNTO

CLASE DEL

PUESTO MANUAL UCR






PUESTO


REQUIERE EL PUESTO



Profesor Adjunto UCR Licenciatura Universitaria Docente 3 años como mínimo

como docente

Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica Idiomas

A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa. Tendrán a su cargo la enseñanza de uno o más cursos


No se especifica No se especifica

Profesor Adjunto Investigador 2 División Coordinación

Licenciatura Universitaria Docente 21 años

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos. Coadyuvar en la coordinación de todas las tareas a ejecutar para el área de vida estudiantil del CONARE






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UCR PUESTO ACTUAL





PUESTO


REQUIERE EL PUESTO



Profesor Adjunto UCR Licenciatura Universitaria Docente 3 años como mínimo

como docente

Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica Idiomas

A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa. Tendrán a su cargo la enseñanza de uno o más cursos



Profesor Adjunto Asistente de División

Dirección Ejecutiva OPES

Licenciatura Universitaria Ambas

Docente 3 años. Administrativa 13 años

Licencia de conducir; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas







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TABLA NO.23 COMPARATIVO DEL PUESTO PROFESOR ASOCIADO

CLASE DEL

PUESTO MANUAL UCR




TIPO DE EXPERIENCIA

Años de experiencia



PUESTO


REQUIERE EL PUESTO




Profesor Asociado

UCR Licenciatura Universitaria Docente 6 años mínimo

como docente

Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.




Investigador 3 SINAES Licenciatura Universitaria Docente 6 años

Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.



En actividades ocasionales; Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado


Investigador 3 División Sistemas Maestría Universitaria Administrativa 28 años

Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Brinda asistencia operativa en las áreas de trabajo que corresponde.; Ejecutar actividades de apoyo administrativo y asistencial a los procesos relacionados con la especialidad.; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.







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UCR




TIPO DE EXPERIENCIA

Años de experiencia



PUESTO


REQUIERE EL PUESTO




UCR Licenciatura Universitaria Docente 6 años mínimo

como docente






Investigador 3 División Académica Maestría Universitaria Docente Investigativa

: 16 años


Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.

Requiere supervisión sobre avances y resultados de su gestión ;Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo; Autonomía para definir cómo se logran los resultados de un área


En actividades ocasionales; Coordinar personal de niveles asistenciales

Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata)

Investigador 3 División Académica Maestría Universitaria Docente 17 años

Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Trabajos en proceso de publicación; Idiomas

Ejecutar actividades operativas relacionadas al área; Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos. Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable



No tiene personal a cargo; Gestionar equipos interdisciplinarios

Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas; Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata)



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TABLA NO.24 COMPARATIVO DEL PUESTO CATEDRÁTICO


UCR




TIPO DE EXPERIENCIA REQUISITOS ADICIONALES


PUESTO

TIPO DE SUPERVISIÓN QUE REQUIERE EL

PUESTO




Catedrático

UCR Licenciatura Universitaria; Doctorado Académico

Docente

Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Trabajos en proceso de publicación; Idiomas


Libertad de acción para programar y organizar su propio trabajo ;Autonomía para definir cómo se logran los resultados de un área



Investigador 4 Estado de la Nación Especialidad con carácter de posgrado

Docente Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas




Coordinar personal de niveles asistenciales


Investigador 4 División Académica Maestría Universitaria Docente

Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Trabajos en proceso de publicación; Idiomas






Investigador 4 División Académica Licenciatura Universitaria; Maestría Universitaria

Docente

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas





Con miembros de su grupo de trabajo.; Con clientes externos



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UCR






PUESTO


PUESTO





Docente






Investigador 4 División Coordinación

Licenciatura Universitaria Ambas

Licencia de conducir; Incorporado al Colegio Profesional respectivo

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos. Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.





Investigador 4 División Sistemas Licenciatura Universitaria; Maestría Universitaria

Ambas


Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Atender aspectos de enseñanza, investigación y acción social con la orientación de un superior responsable; A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.




Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas ;Con clientes externos



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UCR






PUESTO


PUESTO





Docente






Jefe División Coordinación

Maestría Universitaria Ambas


Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativo. A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.





Jefe División Académica Maestría Universitaria Ambas

Incorporado al Colegio Profesional respectivo; Curso de didáctica universitaria de la Facultad de Educación; Publicaciones, obras profesionales y didácticas (libro, revista, separata) que refleje labor académica; Idiomas

Ninguna de las anteriores



Supervisión sobre personal de niveles operativos, técnico asistencial y técnico especializado; Gestionar equipos interdisciplinarios; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).




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UCR






PUESTO


PUESTO





Docente






Jefe División Sistemas Maestría Universitaria Ambas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos. A cargo de la docencia,investigación, acción social y gestión académica administrativa.



Gestionar equipos interdisciplinarios; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).

Con miembros de su grupo de trabajo.; Con otros grupos de trabajo de su mismo nivel, pero de otras áreas ;Con grupos de trabajo de mayor nivel (que no sea la jefatura inmediata);Con clientes externos

Jefe División Sistemas Maestría Universitaria Ambas

Desarrollar actividades profesionales en procesos específicos.; Dirigir procesos o subprocesos administrativos especializados.; Define metas, planes operativos y estrategias de los procesos organizativos. A cargo de la docencia, investigación, acción social y gestión académica administrativa.



Gestionar equipos interdisciplinarios; Responsable de la actuación y disciplina de sus colaboradores (profesional y técnico).




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INTEGRACIÓN DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES NORMATIVA QUE REGULA EL PROCESO MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS AL PROCESO

• Formal: A excepción del SINAES ningún Programa, División o Unidad reporta tener un procedimiento formalizado para la contratación de personal. El SINAES cuenta con un Procedimiento de Reclutamiento y Selección de personal el cual tiene el objetivo de garantizar la calidad de las contrataciones. Las acciones específicas que contempla este procedimiento son: 1. Consulta previa a la Dirección y Administración. 2. Solicitud de contratación del personal 3. Inicio del concurso interno y externo. 4. Recepción de ofertas para puestos vacantes 5. Selección primaria de los oferentes 6. Selección de los candidatos Este es el único procedimiento formal que se reportó, sin embargo se debe hacer la salvedad que el mismo no es utilizado por los demás Programas pertenecientes a CONARE, por lo tanto aplica solo en

• Los requerimientos de nuevas plazas se prevén a un año plazo, debido a que las mismas deben incorporarse al Plan-Presupuesto de la División o Programa específico. • En la División de Coordinación, la jefatura tiene una estimación (informal y no documentada) de la carga de trabajo que se puede asignar a una persona en cuanto a manejo de comisiones se refiere. • En la División de Sistemas y de Coordinación se ha introducido la práctica de conformar una Comisión para hacer evaluaciones de oferentes, por lo general ésta constituida por la Dirección, jefaturas del área y algún otro profesional del área. • La División de Sistemas ha documentado los criterios de evaluación de los candidatos en el proceso de entrevista de los mismos; emitiendo un informe de resultados en el cual se sustenta la elección realizada. • Programa Estado de la Nación, con base a los objetivos específicos del

• No hay un proceso formal para la planificación estratégica de necesidades futuras de personal. No hay estudios formales de análisis de cargas de trabajo, indicadores de puestos con mayor demanda en el mercado, indicadores de puestos con mayor rotación dentro de CONARE, proyecciones anuales de personas con posibilidades de jubilación e impacto para la Institución, etc. • No hay un documento oficial para formalizar el requerimiento de vacantes, en el cual se indique la información mínima necesaria que debe tener la solicitud para hacerla efectiva. • No se evidencia la existencia de una base de datos o lista de elegibles específica para los diferentes puestos de CONARE. Tampoco se utiliza una solicitud de empleo, la cual pueda facilitar el filtro inicial de candidatos. • No hay claridad entre los funcionarios en relación a quienes son las personas encargadas de realizar diversas actividades del

Normativa de la UCR: Normas Generales para la Formulación y Ejecución del Presupuesto de la Universidad de Costa Rica. Capítulo III. Procedimiento para llenar plazas vacantes administrativas de la UCR, publicado por la Oficina de Recursos Humanos. Reglamento Interno de trabajo. Capítulo II, Artículo 4, 5, 6, 7, 8,9, 10. Reglamento Interno de trabajo. Capítulo III, Artículo 1, 2 y 3 Reglamento de Régimen Académico y Servicio Docente: Capítulo IV : Categoría de Profesores Capítulo VI: Concurso para adquirir jornada en propiedad en el Régimen Académico Convención Colectiva de Trabajo, Artículo No.16. Normativa CONARE:

Las instituciones deben promover una política transparente de reclutamiento, selección y provisión de cargos, que garantice la incorporación de las personas más calificadas para los puestos a ser cubiertos. Se debe contar con un planeamiento del recurso humano que permita anticipar las posibles necesidades de personal que se van a tener en el futuro, esto disminuye en gran medida el tiempo de respuesta y minimiza el impacto en la actividad operativa de la unidad solicitante Existe una base de datos o lista de elegibles actualizada que permita reclutar al personal con anterioridad a cualquier concurso, de manera que se pueda promover entregas rápidas de ternas o candidatos pre-estudiados. El proceso de reclutamiento y selección contempla como primer paso, favorecer la promoción interna en el área como primer requisito antes del concurso externo. El objetivo de este criterio es favorecer el desarrollo de carrera, compromiso y motivación, creando oportunidades efectivas para los trabajadores. La convocatoria a los concursos internos se hace a través de todos los medios disponibles, electrónicos y convencionales a fin de garantizar la mayor difusión de los mismos. Se incorporan como parte de los requisitos solicitados las competencias laborales y los requerimientos de tipo técnico o formal.



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los procesos de Reclutamiento y Selección que realiza el SINAES. • Informal: En los demás Programas o Divisiones se lleva al cabo el proceso, pero no se sustenta en un procedimiento específico de CONARE, sino que cada encargado ha ido desarrollando esta práctica "según se ha hecho anteriormente” y no se identifica claramente las responsabilidades que las diferentes áreas tienen durante el proceso producto de la falta de procedimiento. En Programas como el Estado de la Nación y CENAT, el procedimiento habitual de Reclutamiento y Selección no se adapta a las metodologías de trabajo y necesidades específicas de su gestión. Por tanto, este proceso presenta características muy sui generis. • Responsables identificados durante el proceso: Encargado de Unidad o División Administradores de Programas Sección Administrativa OPES Director de Programas

Proyecto y a la Metodología que utilizan, conocen de manera anticipada el personal específico que requiere e identifican, por medio de investigación previa a los profesionales que les interesa contratar. • El SINAES cuenta con un Instrumento de Valoración del Postulante según currículo vitae y una Guía de Entrevista a candidatos en los cuales sustenta la elección de candidatos. • El SINAES tiene establecido la conformación de una comisión escogida ad hoc por el representante del área solicitante que son los encargados de realizar la entrevista. • El SINAES tiene estipulado en el procedimiento, la posibilidad de incluir en el proceso de entrevista la aplicación de pruebas como: redacción, ortografía, dominio de lenguas extranjeras, trabajo en equipo, relaciones humanas, etc. • El concurso interno se práctica de manera regular, antes de cualquier proceso externo. • Programa Estado de la Nación,

proceso, entre ellas: a. Verificar que el perfil solicitado sea coincidente con la información que se establece en Manual de Puestos. b. Elaborar y diseñar el anuncio de la plaza vacante tanto para la publicación interna como externa. c. Realizar la preselección de oferentes Se evidencia que en la Sección Administrativa, no hay personal específico para atender aspectos relacionados al proceso y que usualmente deberían ser asumidos por esta área. • La recepción de currículo sólo se da por recibido si es de manera física (personal o fax). El envío electrónico no se reconoce como medio válido. • No se realiza una entrevista estructurada, se trabaja según experiencia y pericia del entrevistador. Excepto SINAES • No se aplican pruebas de idoneidad de ningún tipo a los candidatos, excepto el SINAES que contempla la incorporación de éstas en su procedimiento, sin embargo, no se especifica la metodología a utilizar

Procedimiento de Reclutamiento y Selección del personal (SINAES). Se aclara que no aplica en todo CONARE

Realizar análisis de carácter predictivo, adicionales a las pruebas convencionales, del proceso de Selección que le permita conocer cuáles son los factores de éxito del proceso y que aspectos deben ser replanteados. Es recomendable ligar la selección con el desempeño de los candidatos y realizar el monitoreo durante todo el primer año La selección del personal debería constituir parte del trabajo de un equipo. La constitución de un comité de selección con integrantes de diferentes áreas (Recursos Humanos, área de negocios, área de operaciones) permitiría una mayor precisión de la selección del personal, acercaría el perfil real al perfil ideal y a la cultura de la organización, pues los usuarios del de este proceso serían sujetos activos en el mismo. En algunos puestos se debe llevar a cabo examen médico. El examen médico, debe no sólo descartar patologías generales en los oferentes, es decir, sino que debe verificar características físicas importantes en el puesto y descartar contraindicaciones (dificultades físicas o neurológicas asociadas) de cada puesto. Se debe contar en este paso con un informe que brinde la retroalimentación completa al médico sobre el perfil del puesto, condiciones en las que se desarrollaría y contraindicaciones básicas para que este profesional pueda investigar ampliamente a la persona a contratar. Las mejores prácticas apuntan al desarrollo de un manual con un perfil de competencias (sustituyendo al manual tradicional de puestos) para puestos, procesos o grupos ocupacionales. Los enfoques modernos de administración se basan en la investigación que demuestra que los



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Comisión Evaluadora de Candidatos Consejo Nacional de Acreditación

debido a lo particular de su metodología, define previamente los criterios de referencia y con ellos establecen su base de datos con los perfiles de las personas que se podrían considerar.

para evaluar elementos como relaciones humanas y otras competencias. • No se evalúa la satisfacción de las áreas con el proceso de reclutamiento y selección de candidatos. •Los profesionales que se encargan del proceso no tienen formación en Recursos Humanos, Psicología o afines. •El departamento de Personal al cual se hace referencia en la normativa de la UCR, no tiene una figura homologa en CONARE

aspectos que hacen a una persona exitosa en un puesto o en un proceso no tienen que ver con aspectos formales como educación o experiencia sino con el desarrollo de las competencias laborales. Este aspecto sugiere la revisión de los perfiles tendientes a completarlos con los rubros que si podrían considerarse predictores de desempeño. No es recomendable que personal no calificado para realizar un debido proceso pueda decidir espontánea e independientemente que una persona inicie y/o establezca una relación laboral con la empresa. Será imprescindible, en todos los casos, realizar un proceso formal de selección y contar con la autorizaciones y evaluaciones correspondientes para iniciar dicha relación.



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES NORMATIVA QUE REGULA EL

PROCESO MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS

• Formal: Ningún Programa, División o Unidad reporta tener un procedimiento formalizado para la persona de nuevo ingreso al área. • Informal: Se lleva a cabo el proceso, pero no se sustenta en un procedimiento específico de CONARE, sino que cada área o encargado ha ido desarrollando esta práctica "según se ha hecho anteriormente". No se identifica claramente las responsabilidades que las diferentes áreas tienen durante el proceso producto de la falta de procedimiento. • Responsables identificados durante el proceso: Encargado de Unidad o División Administradores de Programas Sección Administrativa OPES Director de Programas

• En algunos casos se hace una presentación oficial de los nuevos funcionarios en todos los Programas de CONARE • Algunas jefaturas entregan material impreso al nuevo funcionario con información básica de CONARE y más específicamente del Programa al que se pertenece • En algunos casos se hacen invitaciones previas al ingreso formal, para que el nuevo funcionario pueda ir familiarizándose con el proceso o grupo de trabajo. Específicamente SINAES y Estado de la Nación • Una de las prácticas más comunes es realizar un recorrido por las instalaciones del edificio. • Usualmente la persona cuenta con todos sus instrumentos de trabajo desde el mismo día del ingreso: refleja adecuada coordinación con la Sección Administrativa y la Unidad de Cómputo. • Como parte del Plan de Desarrollo Profesional del SINAES, se indica que se brindará una inducción programada al nuevo trabajador que permita establecer un compromiso trabajador/organización, buscando el involucramiento del trabajador con los valores, la visión, la misión y los objetivos de SINAES.

•No existe un procedimiento ni un manual de inducción general a la organización. Se carece de un área que asuma de manera general el proceso para el personal de nuevo ingreso • La misión, visión, valores y objetivos institucionales no se transmiten de manera formal a los funcionarios de nuevo ingreso. •No hay un documento oficial que contemple toda la normativa vigente para CONARE y que pueda ser utilizada como un instrumento de revisión para los nuevos funcionarios. •No existe una programación mensual, trimestral o anual que defina fechas y actividades orientadas a la inducción de los colaboradores. • La inducción específica al puesto no contempla la entrega de un descriptivo de puesto que indique las responsabilidades que adquiere el ocupante del cargo asume. En este caso se tendría que entregar el descriptivo del Manual de Cargos de la UCR, sin embargo éste no corresponde a las funciones reales. •No hay un responsable formal de dar seguimiento al proceso de inserción del nuevo colaborador en su área de trabajo o el proceso específico. •No se hacen revisiones formales para

Debido a que el CONARE se acoge a las disposiciones reglamentarias aplicables al personal de la UCR; se entiende entonces que las políticas y normas relacionadas a la gestión de inducción del personal de la UCR también podrían ser aplicables a los colaboradores del CONARE y sus órganos adscritos. Normativa de la UCR: No se identificó un procedimiento específico. Normativa de CONARE: No existe procedimiento específico del proceso, sin embargo en el Plan de Desarrollo Profesional del SINAES se hace mención al tema.

1. El proceso de inducción debe de ser una fuente adecuada de conocimientos generales sobre la organización. El contenido de la instrucción debe permitir al colaborador tener un primer acercamiento a la organización. Se debe entregar al trabajador como mínimo la siguiente información: a) Información del Cargo • Nombre del cargo • Remuneración • Nivel del cargo dentro de la organización • Descripción del cargo • Sistema de Evaluación del Desempeño • Fecha de Pago de Remuneraciones. b) Políticas Corporativas • Señalar y enfatizar el compromiso de la empresa X y sus valores corporativos • Señalar las políticas corporativas y los estándares profesionales c) Políticas de Recursos Humanos • Políticas y estándares de asistencia y puntualidad • Horario de trabajo • Lugar donde se debe marcar las tarjetas de asistencia, (si corresponde al cargo). 2. Con el objeto de optimizar los recursos, se realizará un programa de inducción por mes y deberán participar todos aquellos trabajadores que hayan ingresado dentro del mes anterior. 3. Es importante apoyar este contenido con elementos audiovisuales que impacten a la población entrante y que refuercen aprendizajes que la organización considere indispensable resaltar. 4. Se debe revisar, como parte del proceso de inducción, la

adaptación del colaborador al puesto o proceso en el que se insertó. De esta forma, el área de inducción debe programar sistemáticamente estas revisiones y evaluar la rapidez de adaptación, el conocimiento sobre la organización, los sistemas de trabajo y el puesto.

Se recomienda el realizar durante el primer año tres revisiones con



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES NORMATIVA QUE REGULA EL


evaluar la adaptación del personal a la Institución y al puesto. •Por lo general, cada trabajador conoce su puesto en la marcha. •En la actualidad los materiales utilizados para la inducción carecen de impacto en el colaborador.

el personal nuevo. 5. Se debe analizar complementariamente el asignar personas como “padrinos de inducción”, es decir, personas con habilidades y conocimientos para orientar en el proceso a los colaboradores de recién ingreso y que permitan colaborar con una inducción al puesto, aspecto que en este momento no se está realizando, sino que, cada trabajador conoce su puesto en la marcha.



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES NORMATIVA QUE REGULA EL PROCESO MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS

• Formal: No hay evidencia de un procedimiento formal orientado a la capacitación y desarrollo del personal de CONARE. El programa SINAES sí cuenta con un Procedimiento General para la Capacitación formal de sus funcionarios cuyas actividades principales son las siguientes: 1. Solicitud y visto bueno de la Dirección 2. Trámite y seguimiento de la capacitación y formación del funcionario. Se aclara que este procedimiento solo aplica para los funcionarios del SINAES • Informal: En los demás Programas o áreas se lleva a cabo el proceso de manera informal y no como una práctica estandarizada. •Responsables identificados durante el proceso: Jefe de área o Unidad Director de Programa SINAES: Dirección del SINAES Consejo del SINAES Administrador del Programa.

• Existe un Plan de Desarrollo Profesional del SINAES aprobado. •El SINAES reporta haber hecho un diagnóstico de necesidades y preferencias de capacitación a sus funcionarios. • Hay asignación de presupuesto destinado a la capacitación y desarrollo en el SINAES. Se destino un 1.5% del presupuesto para este tema. Iniciativa del SINAES por desarrollar y mantener personal altamente calificado y competente. Uno de los objetivos definidos en el PAO del SINAES es fomentar una política de actualización y capacitación estratégica de los funcionarios del SINAES, orientada al cambio, que potencialice sus capacidades y habilidades requeridas para actuar en escenarios cambiantes. Algunas de las jefaturas reconocen e incentivan los aportes y trabajos de excelencia de los funcionarios con correos o felicitaciones orales.

•No existe procedimiento formal para hacer un diagnóstico de necesidades a los funcionarios. Sólo el SINAES refiere políticas específicas •No hay un área o persona responsable de coordinar capacitaciones para el personal •No existe un plan específico para desarrollar a la gente en los puestos de trabajo, ni programas de sucesión. •No se establece con anticipación posibles seminarios, cursos u otros a los cuales se pueda asistir. Las capacitaciones que se dan es según vayan apareciendo. •No se identifica una partida presupuestaria específica para programas de capacitación o actividades de desarrollo profesional dirigidas a todos los funcionarios del CONARE •El criterio principal para asignar la capacitación es la solicitud que lleve a cabo la jefatura del área, que no necesariamente se encuentra alineada con los objetivos empresariales. •En cuanto al diseño de la capacitación no se cuenta con herramientas para la selección de capacitadores, en el total de las oportunidades que se debe seleccionar un proveedor se hace una selección sin embargo, no se documenta

Debido a que el CONARE se acoge a las disposiciones reglamentarias aplicables al personal de la UCR; se entiende entonces que las políticas y normas relacionadas al mejoramiento y desarrollo profesional de los funcionarios de ésta Universidad son también aplicables a los colaboradores del CONARE y sus órganos adscritos. Normativa de la UCR: - Reglamento de Régimen Académico

y Servicio Docente. Capítulo VII: Ascenso en Régimen Académico.

- Reglamento de permisos para

cursar estudios con goce de salario. - Régimen de beneficios para el

mejoramiento de los profesores y funcionarios en Servicio:

- Reglamento de licencia sabática

para los profesores de la Universidad de Costa Rica

- Reglamento de permisos para cursar estudios con goce de salario

- Reglamento Interno de trabajo.

- Convención Colectiva de Trabajo,

1. El diseño de la capacitación debe fundamentarse en un diagnóstico organizacional de necesidades de capacitación que se base en los objetivos y metas organizacionales. En resumen, el diseño de los planes de capacitación debe estar en función de un diagnóstico de necesidades que apunte a cerrar la brecha entre lo que la organización sabe y debe saber para alcanzar el éxito. 2. El proceso de capacitación responde en gran medida, a la demanda que le plantean las unidades, siempre y cuando se ajuste a lo que identifican como “relacionado con el puesto”. En ese sentido, la capacitación se convierte en una herramienta de motivación, en un beneficio de algunos y pierde su carácter estratégico, pues no necesariamente contribuye a llenar un vacío de conocimiento organizacional o de desarrollo de habilidades para el futuro. 3. La operación de la capacitación debe revisar la participación en ella de los dueños de productos o responsables de proceso donde se tenga la necesidad, de manera tal, que la capacitación se convierta en una fuente de discusión y retroalimentación del trabajo. 4. Es importante además, incorporar capacitadores internos como parte de la rutina de ésta área que permita la transferencia de conocimientos internos, aspecto que no solamente impactaría la motivación, sino que, influye directamente en los costos de los programas. 5. Se debe contar con un plan de capacitación que sistematice las actividades de corto, mediano y largo plazo, en función de un diagnóstico de necesidades que apunte a cerrar la brecha estratégica. Este plan debe contener, como mínimo, el tema a trabajar, la duración de la instrucción y sus características (tipo de entrenamiento sugerido), la duración y el costo. Esta estimación inicial del costo debe ser una referencia directa para la asignación del presupuesto de capacitación, indicador excelente que presenta



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES NORMATIVA QUE REGULA EL PROCESO MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS

los criterios utilizados o los resultados obtenidos, aspecto que no promueve el aprendizaje como organización. •Las actividades de capacitación propuestas tienen, como fin único el aprendizaje en sí mismo y no el aprendizaje ligado al desempeño institucional, aspecto que influye en el diseño de programas y cursos, cuyo ligamen con las necesidades de la organización es en la mayoría de las ocasiones indirecta. • No existen parámetros claros para conocer si una capacitación se aprueba o no, según refieren “depende del costo” y de “quien la pide”

Normativa de CONARE: - Procedimiento Plan de Desarrollo

Profesional del SINAES

el área en la actualidad. 6. En cuanto a la evaluación de la capacitación se debe orientar hacia dos aspectos: la evaluación del evento de capacitación y la evaluación del impacto de la capacitación. 7. Con respecto al control y seguimiento de la capacitación se debe establecer una norma de seguimiento y no visualizar cada entrenamiento como un evento independiente



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL PERSONAL

PROCEDIMIENTO ACTUAL EN CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES NORMATIVA QUE REGULA EL


• Formal: Todos los programas están bajo la regulación y políticas salariales de la UCR. El CONARE está conformado por diferentes tipos de plazas, ya sea administrativa o docente. La categoría por medio de la cual se contrata a los funcionarios, determinará la normativa o regulaciones que en aspectos salariales y de clasificación y valoración apliquen para ellos. Actualmente se trabaja con 15 categorías administrativas y 4 categorías docentes La descripción institucional de puestos y categorías salariales de CONARE son las vigentes en la Universidad de Costa Rica. Únicamente por interés institucional se modifican internamente las características y requisitos de un puesto. El Director o Encargado de Programa interesado en la modificación solicita a la Administración de OPES realizar el estudio correspondiente. Dicho estudio debe evaluar las funciones que se solicitan así como la categoría salarial existente, según el puesto de que se trate, y dar una recomendación final. El resultado de la evaluación y la recomendación final se envía para su visto bueno a la Dirección de OPES.

•La estructura organizacional del CONARE y sus diferentes Programas está definida y se observan en los diferentes organigramas de las Unidades. •Ante la carencia de un manual propio se han respaldado en la clasificación y valoración que realiza el Manual de Puestos de la UCR. •Se trabaja con esquemas variables de remuneración.

•El Director de CONARE también es Director de OPES, sin e embargo, en la estructura organizacional se presentan como si fueran dos áreas diferentes. •En el Organigrama vigente del CONARE se visualiza que el área administrativa y la unidad de cómputo dependen directamente de la Dirección de CONARE, sin embargo actualmente estas oficinas aún no han formalizado su independencia. •El Manual de Puestos de la UCR no respalda las actividades y funciones sustantivas del CONARE •El procedimiento que realiza la UCR debe ser sometido a una revisión exhaustiva, es indispensable conocer cómo se homologa en la estructura del CONARE las áreas responsables que se especifican en los reglamentos de la UCR. •No hay posibilidad real de evaluar la equidad externa, ya que los estudios que se aplican en la UCR, no representan la realidad del trabajo que se ejecuta en CONARE, por tanto, no se comparan con puestos que realmente corresponde.

Debido a que el CONARE se acoge a las disposiciones reglamentarias aplicables al personal de la UCR; se entiende entonces que las políticas y normas relacionadas a la Clasificación y Valoración de los funcionarios de ésta Universidad son también aplicables a los colaboradores del CONARE y sus órganos adscritos. Normativa de la UCR: ‐ Reglamento de Régimen Académico

y Servicio Docente. ‐ Regulaciones del régimen salarial

académico de la Universidad de Costa Rica.

‐ Reglamento Interno de trabajo ‐ Reglamento del Sistema de

Administración de Salarios de la Universidad de Costa Rica

Normativa de CONARE: ‐ Normas de Referencia para la

Administración del personal de CONARE

‐ Reglamento de Incentivos Salariales por concepto de vinculación

1. La estructura organizacional de la empresa garantiza el mejor ordenamiento y funcionamiento de la misma (líneas jerárquicas claras, dependencias y puestos ubicados en las áreas correspondientes) 2. Se trabaja con un Manual Descriptivo de Puestos en el cual se define la naturaleza o propósito del mismo, actividades principales, requisitos mínimos del puesto, responsabilidades por la supervisión o procesos, competencias asociadas, entre otros. 3. El Manual Descriptivo de Puestos es sometido a revisión al menos cada dos años con el fin de actualizarlos y modificarlo de tal forma que se mantenga vigente en cuanto a responsabilidades y funciones específicas de los puestos. 4. El modelo de clasificación y valoración se ajusta a las características de la Institución y favorece la equidad interna entre los puestos existentes. (Mismos puestos, salarios similares) 5. El sistema de remuneración utiliza esquemas variables asociados a los objetivos estratégicos de la Institución y fomentan el alto desempeño. 6. El Sistema de Remuneración grantiza que los puestos con mayores responsabilidades sean compensados de manera consecuente.



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL PERSONAL



La modificación requiere de la aprobación en definitiva por parte del CONARE. La modificación de puesto y categoría –en su caso– rige a partir de la aprobación del presupuesto que la contemple. El pago de jornadas extraordinarias se da únicamente por interés institucional, previa autorización del CONARE y a solicitud del Director o Encargado de Programa, el que debe expresarle por escrito las razones que califiquen de urgente y necesario el trabajo extraordinario a ejecutar, junto con la evaluación del cumplimiento del plan presupuesto vinculado a esa acción.

•Hay muchas personas que tienen actividades mixtas de administración y docencia, lo cual dificulta su ubicación en un régimen específico. •Personas con funciones administrativas ubicadas en un régimen académico o viceversa. •Muchos de los profesionales superan la formación académica requerida para el puesto, lo anterior repercute directamente en el aumento significativo de costos ya que se paga un % adicional por concepto de títulos y en algunos casos ni siquiera se están aprovechando los conocimientos de los funcionarios ya que se ubican en posiciones en las cuales las funciones específicas no lo requieren.



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL



• Formal: Solamente el SINAES tiene un procedimiento formal para realizar evaluaciones del desempeño, todas las demás áreas carecen del mismo. En resumen el procedimiento para la evaluación consta de las siguientes actividades: 1. Recordatorio de la evaluación 2. Designación de los co-evaluadores 3. Evaluación mediante el cuestionario elaborado para tal efecto 4. Sistematización de las evaluaciones 5. Retroalimentación del funcionario Este procedimiento solo aplica para funcionarios del SINAES • Informal: En los demás Programas o Divisiones se lleva al cabo el proceso, pero no se sustenta en un procedimiento específico de CONARE, sino que cada encargado ha ido desarrollando esta práctica "según se ha hecho anteriormente". No se identifica claramente las responsabilidades que las diferentes áreas tienen durante el proceso producto de la falta de procedimiento. Programas específicos como el Estado de la Nación y CENAT, el procedimiento habitual de Reclutamiento y Selección no se adapta a las metodologías de trabajo y necesidades específicas de su gestión. Por tanto, este proceso presenta características muy sui generis y ellos trabajan según resultados y productos desarrollados

Existe un procedimiento formal y escrito para la evaluación del desempeño Existe una guía para realizar la evaluación del que muestra claramente los indicadores a evaluar. Permite trabajar sobre una misma línea. desempeño Se aplica una autoevaluación y también es valorado por compañeros del área, por lo tanto no es una evaluación sólo vertical. Las personas con mayores calificaciones en el desempeño, tienen mayores posibilidades de que se beneficie con la capacitación..

De la información brindada por SINAES se deduce que se requieren esfuerzos en esta área para lograr un compromiso e identificación de las personas llamadas a aplicar la evaluación, lo cual se podría obtener al involucrarlos en la misma. No se asocia en ningún momento desempeño con salario. No existe un procedimiento ni mecanismos para recompensar el buen desempeño y logro de objetivos en los otros Programas diferentes al SINAES. Se premia la permanencia, aunque esta sea deficiente.

Debido a que el CONARE se acoge a las disposiciones reglamentarias aplicables al personal de la UCR; se entiende entonces que las políticas y normas relacionadas con la evaluación del desempeño de los funcionarios de ésta Universidad son también aplicables a los colaboradores del CONARE y sus órganos adscritos. Normativa de la UCR: Reglamento Interno de trabajo. Reglamento de Régimen Académico y Servicio Docente Convención Colectiva de Trabajo, Artículo No.16. Normativa de CONARE: Procedimiento General. Evaluación del Desempeño del Personal del SINAES

La principal razón por las que se requiere realizar una evaluación del desempeño en las organizaciones, es por la posibilidad de mejorar el desempeño del personal y que ésta, a su vez, se constituya en un elemento para la toma de decisiones. Para esto, el desempeño se mide en referencia al puesto o al proceso que ocupa cada trabajador, con lo cual se constituye en uno de los elementos que más contribuyen al aumento de la productividad del individuo y de los grupos, factor considerado hoy en día la principal ventaja competitiva. La evaluación del desempeño debe brindar información acerca del grado de aporte que realiza cada empleado al desempeño global de la organización, toda vez que al considerar la organización como un sistema, se asume que el desempeño global de la misma, sus resultados, dependen en gran parte del desempeño de su personal. Las mejores prácticas apuntan a una evaluación del desempeño bajo la modalidad 360. Bajo esta modalidad cada funcionario es evaluado desde diferentes ángulos, lo que constituye una retroalimentación amplia. La evaluación debe incorporar los objetivos alineados de cada persona con los de la organización, es decir, se debe evaluar con respecto al cumplimiento de objetivos concretos además del cumplimiento de ciertas competencias y estándares de la compañía. b. Debe incorporarse dentro de la calificación de las personas la calificación grupal, es decir, el cumplimiento de los objetivos de cada departamento o sección, evaluados por los clientes del respectivo proceso. (En la actualidad esta calificación es un referente solamente, no afecta la nota de cada persona).



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL



• Responsables identificados durante el proceso: SINAES: Dirección del SINAES, funcionario, Administrador, Dirección del SINAES, Co-evaluadores y Encargado externo de la sistematización de resultado.

Todo proceso de evaluación requiere de un adecuado diseño del modelo a aplicar el cual debe contar complementariamente con un proceso de capacitación y concientización, que facilite la correcta aplicación del mismo. Es importante, que a la hora de incorporar objetivos medibles y cuantificables asociados a los grupos y a las personas que éstos conozcan de antemano la base sobre la cual serán evaluados, toda vez que esto obliga a cada uno a asumir su rol de una manera responsable y madura con respecto a la evaluación, la objetividad no encuentra una relación directa con el desconocimiento, por lo que más bien se debe procurar mayor conocimiento y a partir de ahí una clara conciencia de la importancia de aplicarla adecuadamente tanto para el funcionario como para la organización. La evaluación del desempeño no puede ser vista como un fin en sí misma sino que debe producir un determinado resultado, tal como la mejora en el desempeño, por lo que debe estar necesariamente interrelacionada con otros subsistemas, por ejemplo: la capacitación. Debe existir alineamiento entre la evaluación del desempeño que se aplica en la Organización y el cumplimiento de los objetivos que tienen definidos las unidades. La evaluación del desempeño, debe ser vista como un instrumento que le permita a las jefaturas cumplir de una manera más adecuada con la labor por la que son responsables y que a su vez le permitirá dar una retroalimentación clara a sus trabajadores y con ello procurar su desarrollo y el de su unidad y no como ocurre con el sistema actual que es visto como una pérdida de tiempo y un instrumento que debe ser manipulable.



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL CONARE PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS

• Formal: Ningún Programa, División o Unidad reporta tener un procedimiento formalizado

• Dentro de los objetivos establecidos en el Plan-Presupuesto, el SINAES tiene puntos específicos para realizar actividades orientadas a la identificación del personal, generación de un buen ambiente de trabajo, favorecer la comunicación organizacional.

• No se cuentan con espacios formales o herramientas especializadas para diagnosticar el clima y cultura de la organización. • No se cuenta con espacios instituciones de integración y cohesión grupal. • El CONARE, visto integralmente como el conjunto de Programas que lo componen, ha sufrido cambios desde su historia (incorporación de programas etc.) los cuales no han sido acompañados de procesos formales de cambio, que incluyen, procesos formales de comunicación, identidad institucional, al punto que el colaborador reclama identidad propia "CONARISMO"

•Las mejores prácticas sugieren analizar al menos, anualmente, el clima organizacional, utilizando herramientas comprobadas. •Se sugiere que las jefaturas deben realizar planes de acción para corregir las situaciones de debilidad encontradas. La cultura organizacional tiene una influencia crítica en el comportamiento de las personas, por tanto es preciso gestionarla. Las mejores prácticas sugieren realizar estudios de cultura ideal versus cultura actual para identificar posibles desviaciones que afecten el desarrollo exitoso. • Centrarse en las cosas que realmente importan. Una cultura efectiva es la que crea valor sustentable para la organización, diferencia a la organización de sus competidores, apoya los requisitos de la industria y ayuda a los clientes a obtener lo que desean. • Ser consistente. Los elementos que condicionan el comportamiento y la cultura deben estar alineados. Por ejemplo, no tiene sentido implementar un fuerte sistema de administración de desempeño que no esté alineado con los procesos, sistemas y estructuras que retroalimentan el comportamiento diario. Una alineación inadecuada, simplemente, confunde a las personas • Entender la cultura existente. Utilizar herramientas estructuradas para ayudar a identificar y revisar los atributos clave de la cultura actual y cómo estos afectan la transformación es el primer paso. Defina los procesos dentro de la organización que dirigen la cultura y los comportamientos • Diseñar la nueva cultura. La transformación puede brindar una ventana de oportunidad para mejorar la cultura de la organización. Trabaje con líderes clave y grupos de interés para determinar la cultura deseada. Identifique los impulsores clave de la cultura actual y luego desarrolle iniciativas para acercarla y alinearla con la futura cultura. Esté seguro que las entidades a fusionar, relaciones de joint aventures y proveedores de servicio sean compatibles con la cultura deseada • Reforzarla. Asegúrese de que todas las iniciativas relacionadas con las personas (Particularmente premios e incentivos) estén orientados a fomentar la nueva cultura. Establezca los modelos de liderazgo correctos. Introduzca las palabras y vocabulario nuevo que resalten el comportamiento deseado. Es clave dar forma a los mensajes internos y al diálogo para ayudar a promover la nueva cultura



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CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL CONARE PROCEDIMIENTO ACTUAL EN

CONARE FORTALEZAS DEBILIDADES MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS

• No olvidarse de las subculturas. Nuestra experiencia indica, que la cultura varía a través de la organización. Por ejemplo, la cultura en las áreas de Tecnología de la Información y Finanzas suelen ser diferentes de la cultura en Ventas. Del mismo modo, en una organización global la cultura organizacional puede ser muy diferente entre un país y otro. Estas variaciones deben ser comprendidas y ajustadas Es preciso desarrollar espacios de integración organizacional



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CCoonncclluussiioonneess GGeenneerraalleess Partiendo de la investigación integral, que incluye, líderes organizacionales, colaboradores y análisis documental, CONARE registra una gestión limitada de los sub-sistemas de Gestión de Recursos Humanos (RRHH) La Gestión de Recursos Humanos se considera limitada debido a los siguientes elementos: CENTRADA EN UNA LABOR OPERATIVA AISLADA: En CONARE, la actividad de RRHH se centra en el plano operativo- administrativo (planillas, registro de vacaciones, trámites en contrataciones) y este rol presenta limitaciones importantes, señaladas en la investigación. La labor operativa de RRHH se visualiza como una serie de tareas aisladas, no conforma un “sistema” integrado con otras áreas de la organización ni se vinculan para generar procesos con mayor efectividad. Las fases comunes de planeación, organización, desarrollo y coordinación del Capital Humano se encuentran debilitadas y varios de los puntos de control y revisión en los diferentes subsitemas se encuentran descubiertos. DESVINCULADA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: Las mejores prácticas y las organizaciones exitosas han demostrado que el rol operativo de Recursos Humanos no marca diferenciación- incluso se ha tercerizado. Es el rol estratégico de RRHH el que toma relevancia y permite lograr los objetivos institucionales. Entre estos roles se destacan la gestión por competencias, la gestión de la cultura y cambio y principalmente el gestionar en completo alineamiento con la estrategia y metas institucionales. El diagnóstico revela que no existe una gestión estratégica del Recursos Humanos. AUSENCIA DE PROCEDIMIENTOS. Aunque legalmente se estipula que los procedimientos de Recursos Humanos de CONARE tienen como referente valido los procedimientos de la Universidad de Costa Rica, existen una serie de vacíos entre los procedimientos de referencia (UCR) y las condiciones reales aplicadas en CONARE, por lo que en la práctica, se determina, que en la mayoría de los Programas y Divisiones no existen procedimientos claramente documentados, comunicados o gestionados. Esta ausencia real de directrices obstaculiza que se ordenen, se gestionen y normalicen las actividades.



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Aunque existen esfuerzos e iniciativas aisladas en cada programa, en el mejor de los casos, estos no permiten gestión o trazabilidad institucional. Muchos de los esfuerzos se duplican entre los diferentes programas y dificulta una unidad institucional (esfuerzos ailados por preparar material para inducción, por ejemplo). No existe alineamiento o engranaje entre los diferentes sistemas. (por ejemplo: Análisis de Desempeño y Reclutamiento: fuentes de diagnóstico de necesidades de capacitación). AUSENCIA DE UNA FIGURA DE ADMINISTRADOR DE SUB- SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS. No se ubica dentro de la estructura un líder que genere y gestione la estrategia de Capital Humano. Esta figura debe coordinar y desarrollar a los líderes de Porgramas/Departamentos para que complementen la gestión. REZAGO TECNOLÓGICO. Los subsistemas de RH se administran físicamente, no existe una plataforma tecnológica que permita una gestión en tiempo real y genere para la Institución información estratégica para la toma decisiones.



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Anexo No.1

Los puntajes obtenidos por promedio ponderado de calificaciones puntajes responden a la metodología de DELOITTE para cálculo del índice de satisfacción y se construye de la manera siguiente:

PROMEDIO INDICADOR = n1 * 100 + n2 * 80 + n3 * 60 + n4 *40 + n5 *20

n1 + n2 + n3 + n4 + n5

n1: Porcentaje de colaboradores que calificaron con el valor 1




n5: Porcentaje de colaboradores que calificaron con el valor 5.

Escala utilizada por el cliente Factor

Ponderación

Representación Iconográfica –

Puntaje

Reflejo de la calificación

Excelente 5 100% 100-90 Proceso de Oro

Muy Bueno

4 80% 80-89 Proceso Estable

Bueno 3 60% 79-60

Proceso con Debilidades

Regular 2 40% 59-40

Proceso Problemático

Malo 1 20% Menor a 30 Proceso en Crisis

consejo nacional de rectores (conare) · jefaturas tienen a cerca de la gestión estratégica del...

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