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CONFIABILIDAD: CONCEPTOS Y TENDENCIAS

Autor: Carlos Mario Prez Jaramillo

1. INTRODUCCIN La gestin de mantenimiento ha evolucionado de forma dinmica y permanente. Mantener implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos estn asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la produccin de bienes y en la prestacin de servicios, as como el mejoramiento de la calidad y el aseguramiento de la integridad de las personas y su ambiente. Estas exigencias tienen repercusiones directas sobre la gestin del mantenimiento y han generado procesos evolutivos en torno a la definicin de tcnicas y estrategias de mantenimiento, centrados no solo en las intervenciones sobre los equipos, sino tambin en una gestin integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistmica, la acertada relacin con el trabajo estratgico, administrativo, tcnico y operativo del rea de mantenimiento. Como todo proceso en evolucin, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronolgicas que se han caracterizado por unas metodologas especficas. Es conveniente destacar que alcanzar una etapa ms avanzada no significa necesariamente que se abandonen por completo las metodologas anteriores; aun perdiendo peso complementan las ms actuales.

La primera generacin

La primera generacin cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos das, las empresas no estaban

muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran sencillos y

en la mayora de los casos diseados para un propsito determinado. Esto haca que fueran confiables y

fciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de

personal calificado era menor que ahora. Algunas de las caractersticas eran:

Reparar en casos de avera.

Equipos sencillos.

La segunda generacin

Durante la II Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron los

requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra disminuy de forma notable: se

lleg a la necesidad de un aumento de la automatizacin de los procesos. En la dcada de los aos

cincuenta del siglo pasado se haban construido activos de todo tipo y cada vez ms complejos, y las

empresas haban empezado a depender de ellos.

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Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un equipo se hizo ms evidente e importante.

Esta situacin llev a la idea de que las fallas se podan y deban prevenir en su totalidad, situacin que

dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y as fue como en los aos

sesenta del mismo siglo, el mantenimiento se bas primordialmente en la intervencin completa de los

activos a intervalos fijos.

El costo del mantenimiento comenz a elevarse considerablemente en relacin con otros costos de

operacin; como resultado comenzaron a implantarse sistemas de planeacin y programacin de

mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales caractersticas de esta poca fueron y

siguen siendo, en algunos casos, las siguientes:

Intervenciones peridicas

Reduccin de costos

Reduccin de paros

Sistemas para la planeacin y programacin de intervenciones

Informatizacin

nfasis en estadstica

Mantenimiento por especialidades

Orientacin a la ejecucin

La tercera generacin

Desde mediados de los aos ochenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las empresas ha

alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes,

empleados y accionistas.

El crecimiento continuo de la automatizacin a todo nivel y las altas exigencias mencionadas demostraron

que las fallas tienen efectos cada vez ms importantes en el desempeo empresarial. Situacin que se

evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas oportunos de respuesta y flexibilidad, en los que los

niveles de inventarios ptimos hacen que el impacto de cualquier avera sobre la operacin pueda ser

mitigado, a partir de la disminucin de tiempos de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y

servicios.

El aumento de la mecanizacin y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos

en la manipulacin, control y disposicin de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias ms

perjudiciales en la seguridad y en el medio ambiente, especialmente si sucede en una sociedad cada vez

menos tolerante.

La evolucin de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias

bsicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como s hacerlo

bien; ahora se reconoce que hay una menor conexin entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus

posibilidades de falla. Se reconoce la confiabilidad ms como un asunto de satisfaccin del usuario que

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como un problema estadstico y, de igual manera, se resalta el concepto resultado, como objetivo

preponderante antes que el de control.

Existe hoy un intenso y dinmico cambio en los conceptos, estrategias, mtodos y tcnicas, aplicados al

mantenimiento. Algunas caractersticas del mantenimiento del presente siglo son:

Monitoreo basado en condicin.

Bsqueda de confiablidad.

Diseo para confiabilidad y mantenibilidad.

Anlisis de riesgos.

Anlisis causa /efecto.

Modernos sistemas de toma de decisiones.

Integracin de sistemas informticos y de automatizacin.

Integracin con operaciones.

Talento humano integrado que ejecuta, gestiona, dirige y define estrategias.

Aplicacin de modelos de gestin.

Entendimiento de diferentes modos de falla.

2. EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real implicacin; existen diversas tcnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido desarrollndose un constante asedio de publicidad con el uso de esta palabra. El concepto ms conocido para definir confiabilidad es: la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado perodo de tiempo, bajo unas condiciones de operacin previamente establecidas. Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresin falla; para muchos falla significa slo paradas y as construyen complejos modelos matemticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que tambin hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen. Otro elemento que debe considerarse son las causas de las paradas, que pueden darse por diferentes motivos y debe evitarse mezclar peras con manzanas... por ejemplo, paradas por lubricacin en rodamientos con paradas por errores en el montaje de rodamientos. Algunos han acuado el trmino confiabilidad operacional como la capacidad de una instalacin o sistema (integrado por procesos, tecnologa y personas), para cumplir su funcin dentro de sus lmites de diseo y bajo un contexto operacional especfico.

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El trmino operacional no marca un lmite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto se circunscribe en algunas empresas a slo medir ndices y con eso ya es controlado la confiabilidad. Para otros, confiabilidad es el conjunto de teoras y mtodos matemticos, prcticas operativas y procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolucin de los problemas de previsin, estimacin y optimizacin de la probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duracin promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema y usan tres maneras para expresarla:

Porcentaje de operacin del tiempo deseado: Algunas veces expresado como: El equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas. Generando confusin en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficiencia del uso deseado del sistema, equipo o activo.

Tiempo medio entre fallas: Algunas veces es expresado como: El tiempo medio entre fallas para el equipo es 3.000 horas. El valor es un promedio (un valor de tendencia) y a travs de su valor se intenta describir el comportamiento de un grupo datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este trmino es sobrevalorado por algunos, generalizndose la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia de las fallas en un intervalo de tiempo. (Ntese que falla aqu es parada).

Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el nmero total de elementos o como nmero de fallas durante un tiempo t dado: Por ejemplo: Las bateras tienen una tasa de fallas de 1% durante el perodo la garanta de un ao.

2.1 Es la estadstica la respuesta? Una discusin muy comn es si la confiabilidad es un problema estadstico o no; el manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administracin y direccin de compaas; es necesario distinguir si la estadstica es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables. En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusin acerca del uso de grandes volmenes de informacin debe ubicarse en la utilizacin responsable de los mismos y no en su existencia. Un caso real, de aplicacin sensata de la informacin, lo realiz la industria area estadounidense en la dcada de los aos 60, ya que hizo un estudio que demostr que los distintos elementos fallaban de diferente manera y que aun un elemento particular puede fallar de diversas maneras. De un modo ms simple; no es lo mismo cambiar un elemento porque va a fallar o cambiarlo porque fall, que cambiarlo, porque se cumpli una frecuencia antes de que fallara. Precisando, no es lo mismo un elemento que fall por desgaste, a otro que fall por mala instalacin o uno daado por un accidente.

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Algunos autores se aferran a definir los postulados matemticos como una verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con causas; adems niegan, que tener datos de fallas para analizar es aceptar que se tienen fallas y entre ms datos, ms fallas. La concepcin de confiabilidad ms comn es como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas; esta expresin tiene varios matices que considerar, lo primero es recordar que la cifra es un promedio y que el concepto de fallas se relaciona ms con paradas que con insatisfacciones como: derrames, producto no conforme, o riesgos incrementados, que tambin son fallas. El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la realidad, generndose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una falla ocurrida es una falla real y no necesariamente un algoritmo de clculo garantiza su ocurrencia en un momento determinado. Por ejemplo, un clculo da como resultado una probabilidad matemtica de falla del 75%, para un componente que en promedio ha durado 1,200 das en un contexto operacional definido; esto no significa que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es ms, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este ltimo puede fallar despus y no significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente, especialmente cuando han estado mezclndose las causas (falla por mal lubricado o por error de montaje). Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable. Por ejemplo, una caldera tiene las siguientes causas de falla:

Figura 1. Ejemplo de la caldera

Si se analizan las fallas se tiene lo siguiente:

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No. Causa de falla Efecto Genera

paro

1 Hogar sucio Aumenta el consumo de combustible No

2 Vlvula de seguridad atascada

en posicin cerrada

No se aliviara el vapor, en el evento de un aumento

de presin, incrementando el riesgo. No

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Descarga de gases de

combustin parcialmente

obstruido

Aumenta el consumo de combustible

Incumplimiento de legislaciones

medioambientales

No

4 Sistema de combustin mal

ajustado

Aumenta el consumo de combustible

Aumenta la emisin de gases incumpliendo

legislaciones medioambientales

No

5 Rodamiento del ventilador del

quemador desgastado

Se deja de suministrar aire de combustin y la caldera

se apaga. Si

6 Tubera de descarga de vapor corroda

Se rompe la tubera, se produce una fuga y alguien puede quemarse. Hay daos asociados

No

7 Cableado de potencia del motor de la bomba golpeado

Se para la bomba, se deja de suministrar agua y se apaga la caldera

Si

8 Termistor del motor de la bomba de agua falla cerrado

Ante una sobrecarga, el motor se quemara No

9 Seal del sensor de temperatura forzada (puenteada)

Ante un aumento de temperatura, la caldera no se apagara, incrementando el riesgo.

No

10 Caldera sucia Se incumple con los estndares de la empresa No

Es claro que no todas las fallas afectan la disponibilidad, por lo tanto no podran ser usadas en el clculo

del TMEF, como es usado de manera recurrente.

Volviendo con las fallas de la caldera:

Suponiendo que se producen 10 modos de falla en un periodo de 720 horas (1 mes)

Slo 2 de los modos de falla anteriores producen parada, generando 20 horas de parada en total

Segn el concepto tradicional de falla, el clculo del tiempo medio entre fallas, para la caldera,

sera as: TMEF = (720 horas 20 horas) / 2 fallas = 350 horas.

Si para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, se estara cumpliendo la meta

La probabilidad que la caldera no falle antes de la meta de TMEF, sera calculada as =

e-(300/350) = 42,5%

As, el analizar slo los nmeros puede dejar tranquilo a algunos, sin embargo existen otras maneras de

fallar que se pueden presentar en un activo, tales como:

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Incumplimiento de estndares de aseo

Protecciones inoperantes

Situaciones peligrosas para la seguridad y el medio ambiente

Mayor consumo de combustibles es decir mayor costo

Entonces que el activo no desempee todas las funciones requeridas como se desea tambin se

consideran fallas.

Es ms, si se aplican los conceptos reales de falla, los clculos seran diferentes:

El TMEF = 720 horas 20 horas / 10 fallas = 70 horas.

Como para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, no se estara cumpliendo con el

objetivo.

La probabilidad que la caldera no falle (con el concepto actual de falla) antes de la meta de MTBF,

sera calculada as, Probabilidad = e-(70/350) = 1,37%

Muy pocas empresas tienen los datos de tiempo medio entre fallas, tienen realmente un dato de tiempo

medio entre paradas.

Pocas empresas registran la ocurrencia de fallas a nivel de modo de falla y algunas otras lo hacen, pero

sus sistemas de informacin les dificultan el clculo del TMEF

Conclusin: el tiempo que se usa para los clculos matemtico del TPEF o probabilidad de falla, sera

mejor usado para definir las consecuencias de las fallas y definir un plan de accin para mitigar estas

consecuencias

El paradigma de los datos

Los procesos empresariales usualmente poseen pocos de activos de un solo tipo, tienden a ser puestos en

operacin en grupos en vez de ser puestos en operacin simultneamente.

Los tamaos de la muestra tienden a ser muy pequeos para que los procedimientos estadsticos sean

realmente convincentes.

Los activos estn siempre en un continuo estado de evolucin y modificacin, en respuesta a nuevos

requerimientos operacionales y en un intento para eliminar fallas que tienen serias consecuencias o que

prevenirlas es muy costoso, esto significa que el tiempo que un activo es usado en cualquier configuracin

es relativamente corto, por lo tanto la base de datos es muy pequea y est cambiando constantemente.

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Por la complejidad y la diversidad de activos en la mayora de empresas no es simple el desarrollar una

completa descripcin analtica de las caractersticas de confiabilidad, ya que muchas fallas funcionales son

causadas no por 2 o 3 sino por 2 o 3 docenas de modos de falla.

Es fcil graficar la incidencia de las fallas funciona, pero es estadsticamente difcil separar y describir el

patrn de falla que aplica a cada modo de falla.

Existen diferencias en la poltica de recopilacin de datos de una organizacin a otra, un elemento puede

ser removido de un sitio porque est fallando mientras en otro sitio es removido porque ha fallado;

diferencias similares son causadas por diferentes expectativas de rendimiento.

El acertijo de Resnikoff

La adquisicin de la informacin considerada como de suma necesidad por los que disean la poltica de

mantenimiento informacin sobre las fallas crticas- es en principio inaceptable y es evidencia de la falla

del plan de mantenimiento. Esto es porque las fallas crticas causan prdidas potenciales de vidas, pero no hay tasa de prdida de vida que sea aceptable para ninguna organizacin como precio de la

informacin de fallas a ser usada para el diseo de una poltica de mantenimiento H.L. Resnikoff

2.2 Cmo mejorar la confiabilidad?

En la actualidad, el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es slo aprender cules son

las nuevas tcnicas, sino tambin ser capaz de decidir cules son tiles y cules no, para sus propias

compaas.

Si se eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se mejoren las prcticas y los

resultados de mantenimiento y, asimismo, se optimicen los costos. Si se elige mal, se crean ms

problemas que a la vez harn ms graves los existentes.

Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la definicin de estrategias, la planeacin y la

aplicacin de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la disponibilidad,

la calidad, la seguridad, la integridad ambiental, y la efectividad de los costos satisfactorios para los

propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las empresas tienen

que superar, controlar o establecer retos, tales como:

Mejorar la confiabilidad: se relaciona con la reduccin de las fallas en un intervalo de tiempo,

entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeo de los activos.

Reducir el riesgo: implica la aplicacin de medidas para minimizar las circunstancias que

representen una posibilidad de prdida.

Mejorar la rentabilidad: se relaciona con la capacidad para generar utilidad o beneficio; de otra

manera, la relacin entre utilidades e inversin o recursos que se utilizaron para obtenerlos.

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Usar las mejores prcticas: implementar los mtodos, herramientas, metodologas, procedimientos

y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han

contribuido de manera eficaz a la obtencin de mejores resultados en el desempeo de sus

activos.

Cumplir la legislacin gubernamental: garantizar el cumplimiento del conjunto de las leyes y

normas de un Estado relativo a una materia o tema determinado.

Apoyar el crecimiento: se relaciona con el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y

servicios producidos por una empresa; se refiere a ciertos indicadores que en su conjunto

muestran el progreso de la organizacin.

Garantizar la seguridad: velar por la implementacin de medidas y acciones para proteger contra

determinados riesgos.

Asegurar la sostenibilidad: consiste en considerar las consecuencias a largo plazo para asegurar

que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.

Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar

por un objetivo comn, tomando decisiones acertadas.

Mejorar la productividad: se relaciona con el aumento de la relacin entre la cantidad de bienes y

servicios producidos con una cantidad de recursos requeridos.

Reducir la vulnerabilidad: consiste en disminuir la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto

de un peligro.

Cumplimiento de normas ambientales: se relaciona con el apego a la legislacin que rige el

entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales

que existen en un lugar y momento determinado.

Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de

mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnolgicas han ampliado las tareas,

responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta,

competencias, exactitud en la ejecucin y organizacin de las tareas de mantenimiento. Como respuesta a

estos retos, se tienen las siguientes estrategias y procesos para gestionar los activos:

Prospeccin

Planes de mercadeo

Adquisicin

Planeacin

Confiabilidad

Mantenimiento

Anlisis de riesgos

Buen gobierno y responsabilidad social

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Existen algunas compaas que han ido ms all de las estadsticas, y han revisado sus prcticas internas, efectan comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llevaron a la conclusin que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra nica, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos. La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de cambiar la orientacin de algunos mercados y nichos, debido a:

Productos ms complejos.

Alta presin para disminuir los costos y poder competir.

Mayor nmero de funciones operacionales realizadas por equipos y mquinas.

Requerimientos de reduccin de peso y volumen en los productos, conservando y mejorando los estndares de rendimiento y de seguridad.

Pedidos de aumento o disminucin de la duracin de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir la demanda.

Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilizacin de los activos.

Tendencias a usar componentes informticos, electrnicos, neumticos e hidrulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste con relacin a los componentes que fallan en funcin de la edad.

Legislaciones actuales cada vez ms exigentes y poco tolerantes.

Mayor impacto de los paros y prdidas operacionales en las ventas y productos.

Creciente nivel de exigencias en los parmetros de calidad de los servicios y productos.

Nuevas concepciones del concepto imagen o compromiso de la empresa. Obligacin de reducir el riesgo de prdidas de vidas humanas.

Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente. Las compaas exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de mejoramiento en mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o previniendo el sndrome de la campaa del momento o la cresta de la ola o la promocin del mes. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones es apoyado en el hecho de se convierte en una poltica, durable y estable. Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas compaas exitosamente fortaleciendo el desempeo global, optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el impacto ambiental y consolidando los resultados del negocio. Entre las herramientas ms triunfantes, utilizadas y consistentes, estn:

Orientacin hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminucin de costos o la reduccin de tiempo de paradas.

Realizacin de diagnsticos, auditorias y evaluacin de las prcticas del mantenimiento.

Definicin y uso de un plan estratgico de desarrollo que describe y establece una visin corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeo de los activos.

Utilizacin extensiva de mediciones de desempeo, con metas apropiadas.

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Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.

Participacin del conocimiento y logro de consenso entre reas tpicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un perodo de tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo comn.

Los retos que plantean las nuevas generaciones del mantenimiento pueden lograrse construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables. La determinacin de escoger este camino o ruta est dada por un reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestin de mantenimiento, para tener la visin de un estado deseado, expresado en objetivos. Estas metas son justificables si se relacionan con los resultados de la compaa y no solo con resultados operativos de mantenimiento. Mantenimiento no es l a n i c a r e a responsable para la confiabilidad. Requiere diseos

responsables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y polticas

estables. En otras palabras, intervienen varios responsables durante el ciclo de vida.

Se considera mantenimiento como una gestin, la cual es responsabilidad compartida, ms que una

funcin: el mantenimiento se inicia en la seleccin de equipos, sique en la instalacin, se respalda con

una correcta operacin y un buen mantenimiento, con apoyo de compras e inventarios.

Por esta razn, los responsables de intervenir para que los equipos sean confiables o no, son:

El diseo.

La seleccin.

La fabricacin.

Los proveedores.

La instalacin.

El medio ambiente.

La operacin.

El mantenimiento.

Los almacenes.

Las compras. En conclusin: mejorar el tiempo medio entre fallas no es suficiente.

3. LA PRESIN POR RESULTADOS El compromiso que a veces resulta hasta heroico ms comn es reducir los costos de mantenimiento. Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y disminuir los costos. Muchas compaas estn siendo especialistas en no gastar y se han convertido en una fuente de uso de una gama amplia de herramientas y metodologas con surgimiento en los ltimos aos, enfocadas generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento.

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Esta situacin ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen varios beneficios a corto plazo, pero raramente sostenibles a largo plazo y que an pueden ser peligrosas. Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reduccin de costos directos, porque apunta a ahorrar y est ms relacionado con recortar; por ello, es necesario conocer el real impacto del uso de los elementos apropiados y oportunos en la gestin de recursos, relacionados con el impacto en la actividad empresarial. Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la compaa y no al mantenimiento. Entonces, los resultados no son particulares, sino a nivel de mejora del negocio. As:

Costos ptimos de mantenimiento, operacin y consumo de energa

Mejores tiempos de utilizacin de los equipos: Cantidad y resultados

Reduccin de accidentes e incidentes.

Menos afectacin del medio ambiente.

Mejoramiento del clima laboral.

Aumento del porcentaje de clientes satisfechos. En conclusin, un equipo confiable es un equipo eficaz, eficiente, rentable, seguro, no afecta el medio ambiente y produce pocas inconformidades. Estos resultados logran reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial, que slo centrarse en la economa. Mejores prcticas pueden ser aplicadas, independientemente de la estructura organizacional y el tipo de compaa. La confiabilidad es una herramienta poderosa para suministrar ventajas competitivas, que pueden incrementar la rentabilidad, la seguridad, la satisfaccin de los clientes y usuarios y el respeto. Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y los puntos de accin son fcilmente listados y priorizados, el producto final transformacin hacia una cultura corporativa de confiabilidad toma tiempo. Entre ms grande sea la empresa, ms se demora el cambio de cultura. Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 aos, y los resultados comienzan a verse luego de los dos o tres primeros aos. Las personas en s mismas presentan cierta resistencia al cambio y la manera para manejarlo es diferente en cada compaa, cuando los empleados ya asimilan y aceptan nuevos esquemas, antes que resistirse y dudar de la utilidad, el cambio est siendo logrado. Las iniciativas de optimizacin usualmente pierden mpetu, una de las razones es que las personas se familiarizan con el cambio de la relacin y buscan nuevas claves sobre cmo actuar.

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Si no ha sido ejecutado un plan de comunicacin como parte del cambio, las personas que realizan el trabajo tienen tiempo para ajustarse a la nueva funcin y no encuentran razones para iniciar algo nuevo. Algunas decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de sus tradicionales procesos, aun cuando cambien la operacin y/o produccin y los requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes de promoverlo. Es ms comn de lo deseado, que mantenimiento reaccione a los cambios en los requerimientos de operacin de manera ms reactiva que proactiva. La responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolucin, involucrando empleados en constante progreso. Las estructuras organizacionales estn cambiando y reducindose en magnitud, ms no en importancia. Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos necesitan tener pleno entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. As, se estar en posicin para defender en forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser completamente auditable a nivel de indicadores, mtodos, herramientas y procesos.

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AUTOR

Carlos Mario Prez Jaramillo

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia

de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of

Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de

modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroqumico,

textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento, costos,

indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para

la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin de

activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El

Salvador, Guatemala y Colombia.