conferencia ef academia uam junio 22-memorias

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La Empresa Familiar desde la perspectiva

de la Academia y los Gremios

Por: Andrés Sánchez Prieto1‐

Consultor Asociado AGD‐Gerencia Integral

“Históricamente las Empresas Familiares han sido siempre los motores de la economía. Ellas no están en camino de extinción; al contrario, su futuro es prometedor”.

Vicenc Bosch2

Sin importar su naturaleza jurídica o el sector de la economía al que pertenezcan, las empresas privadas nacen con el “potencial” de ser familiares y si son correctamente gestionadas, crean valor para el mercado y sobre todo, si realizan con éxito sus procesos sucesorios, entre otros les permite garantizar su continuidad en el tiempo.

Desde hace años en el medio empresarial, gremial y académico se habla sobre la realidad de las Empresas Familiares y su impacto en la economía, el empleo y otras variables, restándole importancia a los ejes de la Propiedad y la Familia; es natural que más del ochenta por ciento de los esfuerzos en el pareto sólo produzcan resultados en un 20 por ciento, debilitando lo que resulta verdaderamente importante: el futuro frente a tantas incertidumbres en las desuniones y fragilidad desde lo inter‐generacional.

A menudo hemos escuchado y más recientemente sobre este extraño término “Protocolo Familiar”, es así como nos preguntamos si es una nueva tendencia empresarial como la reingeniería, entre otras modas, sin embargo es difícil encontrar una respuesta a este interrogante ¿Qué es el Protocolo Familiar?.

Muchas personas y profesionales asocian el Protocolo Familiar con los Estatutos Sociales de la empresa; otros hacen un símil con la última moda “Gobierno Corporativo”; estas asociaciones a mi parecer son un error desde la perspectiva del alcance e importancia que tiene para una familia empresaria el proceso de estructurar el Protocolo o Reglas de Juego para el manejo de las relaciones entre la Familia y la Empresa.

Temas como el Gobierno Corporativo y la estructuración de un Protocolo Familiar, ayudan a comprender esta realidad, sin embargo es necesario que desde la Academia se trabaje en el fomento de líderes tanto a nivel de la Familia como la Empresa.

Antes de continuar y profundizar en el tema central “La Empresa Familiar desde la perspectiva de la Academia y los

Gremios” es necesario que entendamos la evolución de la misma. En primer lugar, nace como un negocio “familiar” en donde el propietario‐fundador haciendo uso de sus saberes técnicos y de su capacidad de gestión‐ relaciones, saca adelante una idea con el apoyo de su núcleo familiar, que como bien sabemos requiere de sacrificios, ya que el negocio absorbe en un cien por ciento al propietario‐fundador, generando un primer conflicto con la Familia. Una vez que el negocio se ha estabilizado y comienza a crecer, pasa a

1 MBA Family Business‐ Consultor Asociado, AGD‐Gerencia Integral —An ECC International Management Group— 2 Vicenc Bosch‐ Director de la Asociación Catalana de Empresas Familiares. Director Maestria Entrepreneurship & Family Business, Escuela de Administración de Empresas ‐ EAE/ Barcelona

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convertirse en una empresa “Familiar”, en esta etapa se requiere que el propietario‐fundador adquiera por cuenta propia o por medio de otras personas sean, estos miembros de la familia o no, ciertas habilidades directivas o gerenciales que son necesarias para la sostenibilidad de la empresa y su continuidad en el tiempo.

Entremos en materia, la educación esta sustentada en la trilogía: Docencia – Investigación – Proyección Social. Desde la óptica de la Docencia e Investigación se generan modelos e hipótesis que deben ser validadas en el sector real por medio de investigación aplicada – consultorías‐ asesorías‐ programas formaciones empresariales, entre otros, que fortalezcan el proceso dinámico de transferencia y construcción del conocimiento.

Academia Entidades Gremiales

Cambio Estratégico‐Empresarial Gobierno –

Fiscalidad

Familia16

37

5

2

Empresa

Propiedad

4

Investigación

Consultorías

Inv. Aplicada

KM

Docencia / UAMProgramas/Extensión/Empresas

Formación Propietarios /Enseñanza‐Aprendizaje /Coaching

Lobby –Legal/Fiscalidad

A nivel de la Empresa Familiar, podemos decir que se han hecho investigaciones desde la lente empresarial mas no desde la integración Propiedad‐Empresa‐Familia como un todo interrelacionado e interdependiente.

Hoy en día, nos sentimos orgullosos como padres y empresarios que nuestros hijos estudien lo que desean ser como profesionales, aunque a veces presionamos para que sigan determinados estudios a nivel superior buscando que ellos en el futuro se hagan cargo del negocio. Aquí nos encontramos nuevamente frente a un dilema ¿La Familia o la Empresa?...

No debemos sentirnos mal frente a este dilema, al contrario, debemos actuar con decisión y seguridad, es ahí donde interviene la academia en la complementación profesional del futuro propietario de la Empresa Familiar.

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La pregunta que nos hacemos en este punto es ¿Cómo la Academia puede ayudar a la Empresa Familiar en el tema de la complementación profesional?, dejemos la pregunta en el tintero y más adelante le daremos una respuesta.

Pero no olvidemos que aparte de la academia, los gremios también juegan un papel fundamental en el futuro y continuidad de la Empresa Familiar. ¿ Cuál es ese papel?. La respuesta puede ser simple y compleja a la vez. Deben servir de catalizador en un proceso de “Lobby” ante las entidades gubernamentales y de control para darles a estas el papel e importancia que tienen en el “juego” de la economía. Así mismo la carga fiscal que genera tanto para la empresa como para sus dueños el “Impuesto de Sucesiones” en una Empresa Familiar es de tal magnitud que muchas veces es mejor liquidar la empresa, que pagar el tributo fiscal que recae en los nuevos propietarios; esto implica un lobby ante estas entidades para que se promueva un cambio en la legislación tributaria en materia de Sucesiones y Donaciones, dándoles unos beneficios a los nuevos propietarios.

La Superintendencia de Sociedades en un informe presentado en mayo del 2007, en el foro de empresas familiares realizado en Bogotá, dice que la concentración de éstas, se encuentra en la categoría de Mipymes con una participación promedio del 70% sobre el total de las empresas. Este mismo estudio revela que en la estructura o naturaleza jurídica de éstas, prima la sociedad en Comandita, la Colectiva y la Limitada. Así mismo, el estudio demuestra que la concentración de Empresas Familiares por región, está en orden de prioridad en el Valle, Santander y Atlántico, esta concentración se ha dado desde la época de la Colonia con la llegada y asentamiento de inmigrantes a estas zonas.

Empresa Familiar / Sucesión

ComercioMdo (75.2%)Kptal (90.3%)

Familia

Propiedad

Pequeña(77.4%)

Mediana(67.3%)

SociedadColectiva(81.8%)

SociedadLimitada(78.4%)

Soceedad en Comandita(99.8%)

SociedadAnonima(53.6%)

Antioquia Mdo (67.8%) Kptal (86.7%)

Valle Mdo (75.8%) Kptal (90.1%)

Inmobiliario Mdo (70.5%)Kptal (90.1%)

InversiónMdo (70.3%)Kptal (91.3%)

AgroMdo (69.4%)Kptal (89.0%)Manufactura

Mdo (69.2%)Kptal (89.5%)

ConstrucciónMdo (64.1%)Kptal (89.9%)

TransporteMdo (61.4%)Kptal (89.1%)

Fuente: SUPERINTENDNECIA DE SOCIEDADES.‐GRUPO DE ESTADISITCA. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA. Doctor RODOLFO DANÍES LACOUTURE. Superintendente de Sociedades. BOGOTA, Mayo de 2006. Adaptado por ASP‐Gerintegral Junio 2007

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Pero ojo, Caldas no se encuentra tan lejos de esta realidad estadística de concentración de empresas a nivel familiar, ya que participa con el 70% del total de empresas. El informe de la Superintendencia de Sociedades también nos aclara que los sectores en donde prima la Empresa Familiar son el comercio‐ inmobiliario‐ inversión‐ agro‐ manufactura‐ construcción y transporte.

Hasta el momento hemos visto un breve panorama de la situación de la Empresa Familiar en el contexto colombiano, ahora entremos a mirar desde otra perspectiva cuál puede ser el futuro de la misma a nivel de la transición inter‐generacional.

Para hacer este breve análisis, vamos a considerar que la edad promedio del propietario‐fundador al momento de hacer realidad su sueño empresarial, oscilaba entre los 25 y 35 años de edad; así con esta aclaración y sobre una base estadística de la Superintendencia de Sociedades, entremos a mirar la Empresa Familiar desde la visual del fundador y la edad de los potenciales sucesores, en función de una variable denominada Tiempo.

Fundador (edad) 25-35 82-92 Retiro

Sucesión

1950 20072015

2030

05

101520253035404550

FORMACION LABO RAL LIDERAZGO

Sucesor (edades)

Año

Fundador (edad) 25-35 81-91 Retiro

62-72 Retiro Sucesión

1951‐1970 2007 2015

2030

05

101520253035404550


Sucesor (edades)

Año

Fundador (edad) 25-35 52-62 60-70

Sucesión

1971‐1980

20072015

2030

05

101520253035404550

FO RM ACIO N LABORAL LIDERAZGO

Sucesor (edades)

Año

Fundador (edad) 25-35 42-52 50-60 65- 75

Plan Sucesión Retiro

1981‐1990

2007 2030

05

101520253035404550

FORMACION LABORAL LIDERAZGO

Sucesor (edades)

Año

Esquema Transición Generacional –Empresas de Familia constituidas entre 1981‐1990 ( 76.6%)

Esquema Transición Generacional –Empresas de Familia constituidas en 1950 ( 53.6%)

Esquema Transición Generacional –Empresas de Familia constituidas entre 1951‐1970 (67.6%)


2015

Fuente: SUPERINTENDNECIA DE SOCIEDADES.‐GRUPO DE ESTADISITCA. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA. Doctor RODOLFO DANÍES LACOUTURE. Superintendente de Sociedades. BOGOTA, Mayo de 2006. Adaptado por ASP/Gerintegral Junio 2007

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Una primera retrospectiva nos ubica en el año de 1950 y en el período de 1951‐1970, según la Superintendencia de Sociedades del total de empresas constituidas y registradas, el 53.6% y 67.6% respectivamente, eran consideradas de carácter familiar. La realidad que se nos presenta según datos estadísticos a nivel mundial es que sólo entre el 30% y el 40% de las Empresas Familiares hacen con éxito el proceso de transición de la primera a la segunda generación. Si nos ubicamos hoy, después de más de 40 años, podemos plantear que con el “retiro” del propietario‐fundador de la actividad empresarial, aproximadamente entre el 60%y 70% de esas empresas constituidas en 1950, y entre el período de 1951‐1970, han desaparecido o han dejado de ser familiares. Estos interrogantes nos dan paso a una investigación aplicada sobre la continuidad y transición inter‐generacional a nivel de las empresas de familia en el ámbito empresarial de Colombia trabajado desde el lente de la Academia.

Pero no nos alejemos tanto de la realidad, debido a que según fuentes de la Supersociedades, el boom de las empresas de carácter familiar en la década del 70, sobrepasó los estándares normales al registrar una participación del 79.0% sobre el total de las empresas constituidas y registradas en dicho período de tiempo. Esto bajo la misma hipótesis de la edad del propietario‐fundador mencionada anteriormente, nos lleva a que hoy, la edad promedio del propietario oscile entre los 52 y 62 años. Este planteamiento nos hace pensar sobre la realidad que tarde o temprano se va a dar y es la desaparición de este Propietario‐Fundador, esa misma claridad sobre nuestro futuro nos debe llevar a la necesidad de estructurar un “Plan de Sucesión” ajustado a nuestras necesidades, expectativas y deseos.

Hasta el momento solo hemos visto el esquema desde el propietario‐fundador, pero qué ha pasado con los potenciales sucesores; ¿los hemos formado y preparado para asumir este nuevo reto?. Si decimos que hoy 2007, la edad del propietario‐fundador oscila entre los 52 ‐62 años, podemos estimar que las edades de sus hijos pueden oscilar entre los 15 y 25 años, esto implica que su etapa de formación laboral esta comenzando. Si nos proyectamos en el tiempo y nos ubicamos en el ano 2015 podemos decir que la “jubilación” del propietario‐fundador es una realidad y se ha dado comienzo a la incorporación de la nueva generación en la dirección de la Empresa Familiar ya sea desde la propiedad y/o dirección.

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Fundador (edad) 25-35 27-32 35-40 50- 55

Plan Sucesión

2000‐2005

20072015

2030

05

101520253035404550


Sucesor (edades)

Año

Fundador (edad) 25-35 32-41 40-49 55- 64

Plan Sucesión

1991‐2000

2007 2030

05

101520253035404550

FO RM ACIO N LABORAL LIDERAZGO

Sucesor (edades)

Año


Esquema Transición Generacional –Empresas de Familia constituidas 2000‐ 2005 (62.4%)

2015

Fuente: SUPERINTENDNECIA DE SOCIEDADES.‐GRUPO DE ESTADISITCA. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA. Doctor RODOLFO DANÍES LACOUTURE. Superintendente de Sociedades. BOGOTA, Mayo de 2006. Adaptado por ASP/Gerintegral Junio 2007

Ahora, ubiquémonos en Caldas en la década del 70. Esto nos lleva a recordar a los denominados ”Azucenos” quienes actuaron como verdaderos forjadores de empresas, llevando al departamento a unos niveles de industrialización nunca antes vistos. La gran mayoría de ellos forjaron muchas de las empresas de carácter familiar que aún hoy están actuando en el mercado nacional e internacional; algunas de las Empresas de carácter familiar que existen en Caldas, son entre muchas otras: Casa Luker, Iderna, Trilladora Manizales, Supermercado el Ahorro, Herragro, Concentrados del Centro, Constructora Las Galias, Deliapa, Normandy, Hotel Termales del Ruíz, Rasautos, Suzette y Turisman. Analicemos qué ha pasado con esas empresas, nos podemos sentir orgullosos pero al mismo tiempo debemos estar preocupados, debido a que la gran mayoría de ellas se encuentran en un periodo de transición inter‐generacional que requiere de un tratamiento urgente, que garantice y consolide su sostenibilidad en el futuro.

Si observamos con detenimiento estos datos, veremos que es necesario cuestionarnos sobre el futuro de nuestra familia y de la empresa, como fuente de sustento del patrimonio. Es así como nos enfrentamos a tres grandes retos:

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Reto frente al Estado: Estrategia Financiero‐Fiscal

Reto frente al Sector

/Entorno: Estrategia

Empresarial

Reto frente a la Familia:

Estrategia de Sucesión y Liderazgo

Impuesto de Sucesiones ‐Donaciones

Impuesto sobre el

Patrimonio

Impuesto Sociedades

Liquidez

Empleo

SucesiónLiderazgo

Responsabilidad Social

Protocolo Familiar –Reglas de Juego

MisionPersonal /

Familiar

Dimensione s Humanas

Principios ‐Valores

Primer Reto: Frente al Sector. El dinamismo del mercado y sus efectos directos e indirectos sobre la gestión de la empresa independiente si es familiar o no, exigen un crecimiento, fundamentado en la profesionalización de la dirección y gestión de la empresa. Así mismo el cambio en el entorno nos debe llevar a una diversificación e internacionalización de la Empresa Familiar como requisito para garantizar un crecimiento patrimonial de los accionistas, a medida que se van quemando las etapas evolutivas de la misma y donde la propiedad está cada vez más atomizada en las diferentes ramas familiares.

Segundo Reto: Frente al Estado. Desde la visual de la empresa de carácter familiar la estructura tributaria actual de Colombia no está orientada a fortalecer la continuidad empresarial. Las altas cargas tributarias que implica un proceso de sucesión desestimula a que las siguientes generaciones le den continuidad a la gestión empresarial promovida por los fundadores. En algunos casos, esta carga tributaria justifica la alta tasa de mortalidad empresarial que se da en la transición de la primera a la segunda generación.

Tercer Reto: Frente a la Familia. Podríamos considerar este como el meollo del asunto desde la perspectiva de la continuidad generacional, porque involucra aspectos relacionados con el Liderazgo y la Sucesión, entre otros. Cuando hablamos de liderazgo, debemos identificar las competencias que se requieren tanto para ser el líder a nivel familiar como a nivel empresarial. Este reto, nos lleva al planteamiento del “Protocolo Familiar” visto como el enmarque general de las relaciones de la familia con la empresa, estableciendo las reglas de juego o actuación a nivel de la Familia‐Empresa‐Propiedad.

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Profundizando en ciertos temas en donde la interacción de la academia con la Empresa Familiar se hacen evidentes, entremos a mirar desde el modelo evolutivo tridimensional de la EF, algunas de las decisiones que se deben tomar en cada una de las etapas evolutivas a nivel de la interacción e interdependencia que se da desde la Empresa‐Propiedad‐Familia.

Miremos la etapa en donde el “Propietario‐Fundador” hace realidad su sueño; desde la familia, hay una búsqueda de seguridad‐ orientada a la educación de los hijos‐ se caracteriza por un constantes sacrificios de la unidad familiar; desde la propiedad, se busca capitalización‐planeación herencia‐seguridad económica para los fundadores; desde la empresa, se está en una etapa de supervivencia‐ el propietario actúa como un todero3‐se hace énfasis en el producto‐ la empresa es vista por la familia como un “hermanastro”. Lo anterior nos lleva a pensar que el propietario‐fundador se enfrenta a muchos retos para los cuales no está preparado o no sabe como actuar frente a ellos. En el espacio de tiempo que dura esta primera etapa del ciclo evolutivo de la Empresa Familiar, que es de aproximadamente 40 años, el propietario debe apoyarse en la academia para lograr mediante programas de formación a nivel superior alineados e integrados la unicidad en el conocimiento desde los tres ejes: Familia‐Propiedad‐Empresa.

Creación

Expansión-Formalización

Madurez

- Supervivencia

- Empresario Todero

- “Hermanastro”

Ward, J.L. “Creating Effective Boards for Private Enterprises” (1991)

Decisiones de Empresa

ETF – Etapa I

- Énfasis en el Producto

PropietarioControlador

Sociedad deHermanos

Consorcio de Primos

- Transición del Liderazgo

- Seguros para Cónyuges

- Planeación de Herencia


Decisiones de Propiedad

ETF – Etapa I

- Capitalización

FamiliaEmpresaria

JovenEntrada Hijos A la Empresa

Trabajando Juntos

- Seguridad de la Familia

- Sacrif icios a nivel de la Familia

- Educación de los Hijos


Decisiones de Familia

ETF – Etapa I

Traspaso Batuta

Una vez se ha dado la transición de la primera a la segunda generación, entramos a la segunda etapa del ciclo evolutivo de la Empresa Familiar, considerada como la “Sociedad de Hermanos”. En esta se ha logrado una transformación de negocio a “empresa” familiar. Desde la familia, la complejidad de manejar las relaciones con varias ramas familiares ampliada se acrecienta‐ se debe construir la visión de la familia como empresaria – mantener el espíritu de trabajo en equipo mediante un liderazgo compartido dificulta el 3 Todero: Se entiende en el argot popular como la persona que realiza varios oficios, sin ninguna especialización.

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proceso. Desde la propiedad, el mantenimiento e incremento del patrimonio familiar se hace más complejo debido a que la tasa de crecimiento de la familia es exponencial, frente a una tasa de crecimiento lineal del patrimonio‐la sucesión y la transmisión de acciones se vuelve un tema crucial en las fases finales de esta etapa. Desde la empresa, la profesionalización de la dirección y la gestión se hacen más evidentes‐se consolida la fase de crecimiento y expansión‐ la estrategia prima sobre el negocio. En esta etapa que dura aproximadamente 40 años, desde la incorporación de los hijos en la empresa, pasando por la transición del propietario‐fundador a los sucesores, la academia en unísono con los gremios deben apoyar la gestión de la empresa.

Creación

Expansión-Formalización

Madurez

- Recursos Humanos / Profesionalización

- Estrategia

- Equipo Directivo Familiar – No Familiar



ETF – Etapa II

- Fuerte Crecimiento Expansión

FamiliaEmpresaria

Joven

Entrada Hijos A la Empresa

Trabajando Juntos

- Primeros Conf lictos

-Mantenimiento Espíritu de Equipo

- Visión Familiar



ETF – Etapa II

Traspaso Batuta


Sociedad deHermanos

Consorcio de Primos

- Mantenimiento del trabajo en equipo

- Armonía

- Mantenimiento de la propiedad en la familia


- Sucesión.


ETF – Etapa II

Si visualizamos en la siguiente etapa del ciclo evolutivo, nos encontramos con un “Consorcio de Primos” unidos por una tradición y cultura familiar avalada en una vivencia de principios y valores. En esta etapa, las decisiones más importantes se deben tomar a nivel de la propiedad, debido en parte a la atomización de la propiedad accionaria en donde se conjugan diferentes tipos de propietarios, sean estos activos o pasivos; desde la familia, se hace evidente establecer y mantener un canal de comunicación y cooperación entre todos los miembros de la familia.

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FamiliaEmpresaria

JovenEntrada Hijos A la Empresa

Trabajando Juntos

- Cooperación/ Comunicación

- Sucesión entre ptimos

- Tradición y Cultrura



ETF – Etapa III

Traspaso Batuta

- Normas de Sucesión

- Como participan en el Negocio


Sociedad deHermanosConsorcio de

Primos

- Decisiones sobre inversión, dividendos y deudas

- Liquidez para accionistas

- Tradición, cultura y valores familiares.


- Visión y Misión de la familia

- Participación y rol de la familia- Solución de conflictos familiares, “fair process”

- Relación familia-empresa


ETF – Etapa III

Creación

Expansión-FormalizaciónMadurez

- Ejecutivos Externos/ Profesionalización

- Gestión Estratégica de los Recursos



ETF – Etapa III

- Relación con los accionistas

- Internacionalización

Ya hemos hablado sobre el entorno de las Empresas Familiares en Colombia, los retos a los que se deben enfrentar, el futuro a nivel de la transición inter‐generacional y de las decisiones a las que se ven enfrentadas en las diferentes etapas evolutivas a nivel de los ejes : Familia‐Empresa‐Propiedad. Ahora sí podemos resolver la pregunta que dejamos al aire a comienzos de la charla. Retomando ¿Cómo la Academia puede ayudar a la Empresa Familiar en el tema de la complementación profesional?

La plataforma a mi propuesta de estructurar la “Cátedra de Empresa Familiar” está fundamentada en los siete saberes necesarios para la educación del futuro, según Edgar Morin4, los cuales son, a saber:

1. Las cegueras del conocimiento: El Error y la Ilusión

2. Los principios de un conocimiento pertinente

3. Enseñar la condición humana

4. Enseñar la identidad terrenal

5. Enfrentar las incertidumbres

6. Enseñar la comprensión

7. La ética del género humano

4 Colección Mesa Redonda. UNESCO. Los siete saberes necesarios para la educación del futuro/Edgar Morin. Bogotá: Cooperativa Editorial Magisterio,2001.

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Como podemos ver la esencia del planteamiento de Morin, está sustentada en la comprensión del género humano como parte de un todo, individual, interdependiente e interrelacionado. Así es como debemos ver a la Empresa Familiar en sus diferentes componentes.

Dando respuesta a nuestro interrogante, podemos decir que la Empresa Familiar es la suma de una serie de habilidades que deben tener todos sus miembros en diferentes grados de aplicabilidad, según el entorno en que se desenvuelva. A nivel de la dirección de la empresa, se trate de miembros familia activos o pasivos, se requieren de ciertas habilidades que facilitan el proceso de liderazgo y dirección empresarial, algunas de estas son:

Empresa Familia Empresa Familiar

Habilidades Técnicas ‐ACTIVIDAD

Habilidades de Gestión –

NEGOCIO

Habilidades Directivas –

EMPRESA

Habilidades Políticas

Habilidades de Comunicación

Habilidades de Negociación

Formación Interna‐ Coaching Formación Externa‐ Laboral

Academia (Propietarios‐Directivos –Lideres) Gremios ( Oportunidades Laborales)

Fuente: La Familia Empresaria ante la Gestión de sus Procesos Sucesores. Fernando Nogales Lozano. Dossat 2000. Madrid, España ,2004 pag. 37 . Adaptado por ASP/Gerintegral Junio 2007

Habilidades Técnicas: Están orientadas a los saberes que tienen una relación directa con la actividad a la cuál se dedica la empresa. Estos saberes pueden ser adquiridos de manera empírica o asistida, es decir, con el apoyo de una Institución de Educación Formal. Algunas de ellas pueden ser la capacidad de trabajo en EAR’s‐ Empoderamiento‐ Gerencia de Proyectos, entre otras.

Habilidades de Gestión: Orientadas a la comprensión del negocio y sus interrelaciones, así mismo comprende la capacidad de análisis, síntesis y evaluación‐creatividad‐aplicación de herramientas de medición de la gestión, entre otras.

Habilidades Directivas: Están orientadas a visualizar la totalidad de la empresa como un todo, aplicando la teoría de los siete saberes. Aquí se requiere de un Liderazgo Integral Directivo enfocado a las relaciones interpersonales, que demuestre capacidad de decisión e información a todos los niveles.

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Hasta el momento, hemos dado respuesta parcial a nuestro interrogante ya que nos falta la segunda parte de la ecuación: La Familia, es bajo este lado de la ecuación en donde poco o nada se ha trabajado para fortalecer y aplicar con sentido poco común las habilidades que requiere cualquier miembro de la familia para lograr una integración sustentada en la comunicación, la confianza y el compromiso. Algunas de las habilidades que se deben trabajar, son:

Habilidades Políticas: Entendemos por Política “Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado”5. Esta definición desde la óptica de la Empresa Familiar implica que todos los miembros deben actuar con diplomacia y transparencia al momento de enfrentar un reto ya sea a nivel familiar o empresarial. Actuando con habilidad y sagacidad.

Habilidades de Comunicación: Uno de los pilares sobre los cuales se construye la empresa familiar, es la comunicación asertiva, transparente y diáfana que se da entre los miembros de la familia. Comunicarse implica claridad en el mensaje que se quiere transmitir, a quién se dirige, en qué escenario, cuál es el objetivo, entre otros. A nivel de la Empresa familiar es claro que existen diferentes públicos, uno es la familia nuclear6, otro es la familia ampliada7, familia política8. Esta complejidad de públicos con sus diferentes esquemas de comunicación a nivel de formación, principios y valores, implica que los miembros de la familia desarrollen habilidades de comunicación a diferentes grados o niveles de interacción.

Habilidades de Negociación: Cuando se habla de negociar algo, debemos tener claridad sobre el tema a negociar, así mismo la negociación se hace con personas que así sean miembros de la familia tienen diferentes personalidades, necesidades, expectativas y deseos. La negociación implica entender que hay diferentes niveles de conflictos, es necesario capacitar a la totalidad de los miembros de la familia en la identificación, preparación y consensuación a la que se debe llegar en cada uno de los niveles de conflictos tanto desde la perspectiva familiar como empresarial, sustentado el resultado en el gana‐gana, la confianza, la verdad y la transparencia.

Como podemos ver, no hay nada de raro en estos requerimientos que se plantean desde la perspectiva empresarial y familiar, es más, podemos plantear que la mayoría de los programas de ciencias sociales que ofrecen las Instituciones de Educación Superior tanto en Colombia como a nivel mundial trabajan de forma directa e indirecta sobre la estimulación de estas habilidades para sus formandos. Sin embargo, nos asalta una inquietud, como se estimulan y potencializan estas habilidades en otro tipo de programas de Formación Superior. Recordemos que nuestros hijos son libres para escoger su campo de acción a nivel profesional, pero si son hijos de empresarios familiares, tienen una obligación de formarse como propietarios y miembros de familia, esto implica entender y potencializar estas habilidades desde la perspectiva empresarial para que puedan actuar como propietarios activos y no pasivos y desde la perspectiva familiar para que actúen bajo los parámetros de la ética, el respeto, la unidad y la convivencia.

5 Fuente: Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005. © 1993‐2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. 6 Familiar Nuclear: Comprendida por los padre y los hijos en primer grado de consaguinidad 7 Familia Ampliada: Comprendida por el padre – hijos – yernos y nueras 8 Familia Política: Padre‐Hijos‐ yernos‐nueras‐ suegros‐suegras

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Bueno, ya que estamos terminando la presente charla, quiero presentarles a continuación como una de las primeras conclusiones, mi propuesta para integrar bajo un modelo de formación integral las habilidades que se requieren a nivel de la empresa y la familia, sustentado en un esquema de Dimensiones Humanas en Acción alineado con las competencias de Liderazgo Integral Directivo.

Imaginación

“Mismidad”

Voluntad

Con“ s ”ciencia

F M

E S-E

z = Dimensiones de Renovación Personal

y = ACP y dimensiones de RP en búsqueda de equilibrio

= Atributos de Proactividad

Niveles del Ser Humano (C. Jung)=

SER- CEF

Habilidades Técnicas ‐ACTIVIDAD

Habilidades de Gestión –

NEGOCIO

Habilidades Directivas –

EMPRESA

Habilidades Políticas

Habilidades de Comunicación

Habilidades de Negociación

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Así mismo, quiero presentar ante ustedes un esquema de la “Cátedra de Empresa Familiar”, que puede ofrecerse en calidad de seminario o electiva a los estudiantes de los diferentes programas de Educación a Nivel Superior.

CatedraEmpresa Familiar

Modulo 1:Introducción EF

• Planteamiento General• Familia‐Empresa‐Propiedad

Modulo 4: Empresa Familiar‐Derecho Mercantil

• Formas Societarias• Gobierno Corporativo• Estatutos • Transmisión Acciones • Holdings

Modulo 8:Estructura Económica Financiera‐Contable

• Control Gestión • Prospectiva • Estados Financieros :

contable‐ fiscal• Análisis Prospectivo• Herramientas Gestión

Empresarial ‐ BSC

Modulo 2:Gestión Recurso Humano

• Política RH• Retribución

Modulo 6:Derecho Fiscal

• Planeación Fiscal • Impuesto Patrimonio• Impuesto Sociedades• Impuesto Renta PN• Impuesto Sucesiones‐

Donaciones

Modulo 3: Propiedad Familiar—

Derecho Civil • Régimen Econ/matrim.• Capitulaciones • Derecho Sucesiones

Modulo 5:Gestión Patrimonial

• Procesos Venta EF• Entrada terceros• Patrimonio Financiero• Patrimonio Inmobiliario

Modulo 7: Problemática Familiar

• Funcionamiento Familia• Liderazgo‐Sucesión• Protocolo Familiar• Órganos Gobierno • Responsabilidad Social• Roles• Formación

Finalmente quiero hacerlos partícipes a ustedes de los factores de éxito de las empresas familiares colombianas9, algunos de estos son:

La Familia enamorada de un sueño

Visión de largo plazo‐ Trascendencia

Vivir diariamente a nivel de la familia y la empresa los principios y valores

Gestionar recursos para la responsabilidad social – fundaciones

Fomentar entre los miembros de la familia la participación en prácticas de índole social

Profesionalizar la dirección y gestión de la empresa

Mantener un liderazgo familiar y empresarial

Buscar la diversificación y la internacionalización como alternativas de crecimiento y fortalecimiento patrimonial

Mantener el espíritu empresarial vivo – Tener Pasión por lo que se hace

Contar con un programa formal de formación de sucesores.

9 Fuente: Foro “Los Secretos del Éxito de las Empresas Familiares en Colombia”. 23 de mayo de 2007. Salón Rojo Hotel Tequendama. Esse Consultores‐Diario La República.

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Muchas gracias por su atención,

Marco Júridico : Gobierno Corporativo

Veedores Externos –Miembros Familia Laboran en la Empresa

Dividendo Social

Prácticas Sociales Miembros Familia

Liderazgo

Familia Debe Enamorarse de un SUEÑO

Visión –Largo Plazo

Continum ….

Principios ‐Valores

Fondo de Inversión ‐Fundación

Profesionalización

Diversificación ‐Internacionalización

Espíritu EmpresarialVIVO ‐ PASION

FORMACION DE SUCESORES

FACTORES DE ÉXITO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS

conferencia ef academia uam junio 22-memorias

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