Mster en Direccin estratgica y Gestin de la innovacin

Funcin y competencias directivas Autor: Jos M Veciana Vergs

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Etapas y evolucin en la conduccin del equipo humano En cuanto a las formas de conduccin de hombres, podemos distinguir tres etapas:

Etapa autoritario-absolutista. Etapa de las relaciones humanas. Direccin participativa por objetivos o simplemente etapa de la

participacin. 1. Etapa autoritario-absolutista

En sentido general, todas las formas de conduccin de hombres que han imperado hasta nuestros das pueden incluirse bajo esta denominacin. Se caracterizan por una supervaloracin del dirigente y una infravaloracin del dirigido. El jefe es, por definicin, superior a los miembros del grupo que dirige, y no slo simblicamente. Por su parte, la posicin del dirigido -trabajador o empleado- que presta sus servicios en la empresa u otro tipo de organizacin se caracteriza por un cumplimiento estricto de las rdenes de la persona o personas que ocupan el poder en ella. Originariamente, su derecho est reducido a la percepcin del salario o sueldo convenido. El paternalismo, que ha coexistido con el mando autoritario-absolutista hasta el presente, pala la rudeza de este tipo de conduccin de hombres a travs de la proteccin y asistencia del trabajador por parte del empresario, cuyo grado, no obstante, queda a su arbitrio. Sin embargo, esta variante del mando autoritario es slo eficaz en la medida en que el dirigente reconoce este deber de proteccin y asistencia, y el dirigido lo acepta. La asuncin por el Estado de las funciones de proteccin y asistencia a travs de sus instituciones sociales, de una parte, y el desarrollo de una conciencia social en los trabajadores, de otra, han anulado su eficacia como sistema. La proteccin y asistencia ya no se aceptan como valor patronal, sino que se exigen del Estado como un derecho. Esto no quiere decir que no se encuentren vestigios en las empresas, en mayor o menor grado, segn el nivel de desarrollo de los pases.

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Generalizando, puede afirmarse que en esta etapa, sobre todo hasta los aos 30 60 segn los pases, la conduccin de hombres en las empresas es considerada poco problemtica y principalmente una cuestin de disciplina en el trabajo. Los problemas humanos en la empresa no existen, se ignoran o se resuelven por el principio de ordeno y mando.

2. Etapa de las relaciones humanas

El anlisis del fenmeno de la conduccin de hombres, en general, y de los problemas humanos (absentismo, bajo rendimiento, falta de motivacin y colaboracin, resistencia a la autoridad de los jefes, conflictos, etc.), en particular, recibi un gran impulso a raz de los experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company, dirigidos por Elton Mayo, de la Universidad de Harvard. De estos experimentos surge una nueva disciplina, la psicologa industrial, y aparece en torno a ellos el movimiento de las relaciones humanas en la empresa. Los experimentos de Hawthorne significan un paso decisivo, al descubrir al individuo en el trabajo, en cuanto persona portadora de sentimientos y actitudes, que influyen en la moral del trabajador tanto o ms que los incentivos econmicos. El objetivo principal de las relaciones humanas es conseguir que los miembros de una organizacin se sientan parte til e importante del esfuerzo comn, tratando al trabajador como un individuo en que el factor humano tiene la primaca. Nadie negar la bondad del objetivo de fomentar las relaciones personales entre los miembros de una organizacin, para que sean ms cordiales, ms afables y tengan ms calor. Qu tarea podra tener mayor significacin que la de hacer ms humanas las relaciones entre los individuos sujetos a la racionalidad forzosa de una organizacin productiva? Con todo, a medida que las relaciones humanas se extendan y se practicaban en el trabajo, iba cundiendo un desencanto que pronto se convirti en escepticismo. Despus de un efmero perodo de auge, cayeron vertiginosamente en descrdito. Las relaciones humanas, presentadas por algunos como panacea para resolver los problemas humanos en el trabajo, se quedaron en la superficie, ya que pretendan hacerlo a travs de ajustes individuales, intentando manipular la conducta del trabajador mediante el trato psicolgico. Estudiando cmo se adquieren las actitudes y los factores psicolgicos de motivacin, se crey que sera posible moldearlas a gusto del dirigente y controlar as la conducta de los trabajadores. Se esperaba que de este

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modo acabaran las luchas y conflictos laborales y quedara garantizada la armona natural.

3. Etapa actual o de participacin

El cambio en los rdenes mencionados al principio de este captulo ha iniciado un proceso de creciente participacin que lleva consigo una revalorizacin de la posicin del empleado y trabajador en la empresa. Mientras que en los aos sesenta y setenta se hablaba del sistema de direccin participativa por objetivos, en los ltimos aos las formas de participacin reciben otros nombres, tales como crculos de calidad o equipos de mejora. Tambin se habla de employee involvement o involucracin de los empleados. La idea principal y objetivo ltimo son los mismos: fomentar la participacin y el trabajo en equipo del personal en todos los niveles de las organizaciones. Tanto en la direccin participativa como en cualquier otra forma de participacin, se parte del colaborador en cuanto persona emancipada en el marco empresarial. Deja de ser el vasallo de la empresa, cuyo comportamiento queda reducido a la obediencia, anlogamente a la posicin que ocupaba el sbdito en el plano poltico en el absolutismo. Tampoco es el subordinado de las relaciones humanas, a quien el jefe debe tratar con habilidad psicolgica y convencer para que se integre en un equipo de trabajo cooperativo, obediente y sumiso y de este modo no ofrezca resistencia a la autoridad formal de aqul. En este sistema de direccin el colaborador es, por definicin, una persona que dentro de su campo de delegacin debe actuar y decidir autnomamente y responsabilizarse de su gestin. Por su parte, en este sistema el jefe es ante todo un colaborador. En cuanto tal, ejecuta tambin determinadas tareas operativas. Su labor directiva se centra en motivar, determinar puntos fuertes de trabajo, valorar el comportamiento y rendimiento de su equipo, etc., dejando de ser el que distribuye trabajo, el que interviene constantemente en los trabajos que realizan los colaboradores y el que consciente o inconscientemente, absorbe las tareas originariamente delegadas a sus colaboradores. En esta nueva etapa cobra una relevancia extraordinaria la capacidad de aprender, de ah que se hable de the learning organization -la organizacin que aprende-. Por tanto, una de las tareas ms importantes es la de fomentar el aprendizaje en su equipo. El grupo es un instrumento muy potente para aprender y para resolver nuevos problemas de forma creativa. Recordemos que los mtodos que ms ventajas competitivas han aportado a las empresas en los ltimos aos (curva de experiencia, presupuesto base cero, desarrollo de nuevos productos, crculos de calidad o grupos de mejora, etc.) estn todos basados en grupos; en la capacidad creativa, de

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aprender y de resolver problemas en equipo y a escala global de organizacin. Los directivos y mandos han de ser conscientes de que el aprendizaje organizativo requiere un cambio sustancial en la concepcin y desempeo de su rol como tal. Su papel se revaloriza porque aumentan su responsabilidad y las llamadas habilidades sociales (social skills) en la conduccin de su equipo para que desarrolle iniciativa y aprenda a resolver de manera autnoma y creativa los problemas nuevos que a diario surgen en su trabajo. La forma de dirigir al personal ha de ser muy distinta a la que es habitual en la mayora de empresas. Una forma de dirigir ms participativa, con ms delegacin de responsabilidad, que consiga que todo el personal est ms involucrado y comprometido con la empresa.