Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth BlanchardEn todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. 1. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son: Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin. Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado. Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los

Liderazgo Fundamentos del liderazgo Primera parte Por Jorge Fernndez Belda Con frecuencia escucho comentar que si algo favorable tienen las grandes crisis y los drsticos cambios, es que nos permiten mirarnos nuevamente a nosotros mismos. A partir de all, tal vez darnos cuenta de que lo perdido, perdido est, y con lo poco que nos queda disponible, volver a empezar. Con el liderazgo en las organizaciones, propongo volver a empezar. A lo largo de los ltimos aos mucho nos han hablado de desarrollo de ciertas herramientas y habilidades orientadas a fortalecer y consolidar el desempeo de los lderes: Palabras como situacional, coaching, empowerment, y ms recientemente ontolgico, nos han saturado. Tal vez a fuerza de repetirlas, sin aplicarlas o hacindolo parcialmente, es que hoy no tiene mucho sentido continuar hablando de ellas, si es que antes no definimos un claro sistema de valores y principios rectores para que la prctica de estos conceptos sea congruente con dichos valores.. Quienes siguen mis artculos sabrn que no estoy en contra del desarrollo de habilidades como las anteriormente descriptas, pero s sostengo que asumir que con horas de capacitacin obtendr lderes, como quien produce vehculos de una lnea de produccin, constituye una manera parcial y muchas veces simplista de entender el tema. La esencia del liderazgo Volver a empezar supone descubrir que el liderazgo efectivo debiera ser el punto de interseccin de tres principios de accin indivisibles: La persona como protagonista del liderazgo El accionar del lder basado en valores La prctica del edu-liderazgo La persona como protagonista del liderazgo Falta de compromiso, divorcio entre lo que se dice y lo que se hace, no disfruto, falta de respeto, desmotivacin, son conceptos que escucho, palabras ms palabras menos, de manera sistemtica en las empresas que visito. Primera conclusin: hay algo en comn: son problemas humanos, por lo tanto son problemas del hombre, o sea, son problemas mos, porque yo soy el hombre!! El Padre Ismael Quiles (S.J.) en su obra Persona, libertad y cultura, define al hombre como un ser que posee su propia interioridad, su propio yo, y en ello se diferencia de las bestias, que estn siempre vueltas hacia el exterior, determinadas por el contorno del mundo externo que las rodea, guiadas desde afuera.

Las bestias no tienen mundo interior, no tienen un s mismo, porque su conciencia no puede replegarse totalmente sobre s, como lo hace el hombre cuando dice yo. He aqu la interioridad consustancial al hombre. En cuanto a la persona, el mismo autor sostiene que ... es una unidad que est muy en s misma, es decir en in-sistencia (in = dentro: sistere = permanecer, estar...). Actuar desde s es actuar como persona. En cuanto no acta desde s, no acta como persona. En cuanto obra dirigida con una imposicin desde fuera, no es persona. Es un autmata, es otra cosa, pero no es persona (...). Si no es desde s, no es acto personal, no tiene valor personal. Esta es la esencia de la persona, esta es la ley de la persona (...). Lo antedicho nos lleva a reflexionar acerca de que por encima de todo lder y de todo liderado (que ambos en definitiva son roles), prevalece el Hombre, que busca de alguna manera individualizarse, es decir que ambos buscan Ser Persona. Es la persona (lo que soy) la que sostiene al rol (lo que hago) y no al revs; la preeminencia del rol sobre la persona constituye la primera distorsin grave, y a mi entender una de las causas fundacionales de la llamada crisis de liderazgo. Las funciones laborales son tarea objetiva, pero tambin y primariamente, constituyen procesos sociales, desarrollados por hombres que necesitan interactuar para realizar gestiones eficientes. Es por ello que el hombre, tal vez hoy ms que nunca, sigue siendo el poder el verdadero poder de las organizaciones. Dicho de otra manera, la funcin siempre pasa por la persona. El gran desafo de las organizaciones, y muy especialmente del liderazgo, consiste en optimizar la funcin laboral, esto es, integrar el ser y el hacer del hombre. Es aqu donde surge la inevitable pregunta: El qu soy da sentido y valor a lo que hago, o es lo que hago lo que da sentido al que soy? Por cierto, no tengo la respuesta, pero creo conveniente recurrir a esas a veces vagas interpretaciones de la realidad, llamadas modelos, que a menudo, si los sabemos leer ms all de lo que muestran, nos permiten obtener primeras respuestas a situaciones a priori complejas. Modelo de valoracin organizacional El hacer dando sentido al ser Su principio rector podramos sintetizarlo en lo que hago determina el valor de los que soy; valgo por lo que hago, para tener, parecer y dominar. Por presin del lenguaje y de la opinin generalizada de la gente, nos sentimos llevados a resolver el dilema a favor del hacer. Solemos vivir, de hecho, como si lo que hacemos diera sentido a lo que somos. En general se tiende, espontneamente, a valorar al hombre (yo, los dems), por lo que tiene (dinero), por lo que parece (status) o por lo que domina (poder). A continuacin, algunas implicancias prcticas de la preeminencia de este modelo en las organizaciones, segn la opinin de lderes recogidas durante nuestros seminarios: Ocasiona un circuito destructivo Es difcil de sustentar en el tiempo Genera liderazgos autoritarios Modelo que remite al poder Modelo de valoracin organizacional el Ser dando sentido al Hacer Siempre la actividad humana reviste el carcter de funcin, que significa el desempeo de un rol, el cumplimiento de una tarea. Cuando la integracin entre el Ser y el Hacer del hombre se realiza con el primado de la persona, estamos en presencia de una funcin valorizada por el grado de adecuacin a la persona. En este caso, Persona y Funcin se integran de tal manera que puede afirmarse que en este modelo yo soy por lo que hago (lo que hago me realiza como persona), y hago por lo que soy (quien soy determina el valor humano de lo que hago). Sera muy utpico suponer que la misin del liderazgo debiera sustentarse en la edificacin de puentes que intenten integrar el Ser y Hacer de la persona? O dicho de otra forma, ser el liderazgo a todo nivel de la organizacin, la fuerza motriz necesaria para desarrollar sistemas de valoracin que tiendan a dicha integracin? Modelo de valoracin organizacional Alienacin del Ser por el Hacer No todo ejercicio funcional constituye una autntica expresin de la persona. Cuando lo que una persona hace no va en la lnea de su verdadera auto-expresin, puesto que tiende a negarla como persona, entonces lo que esa persona hace carece de sentido y valor tico, y el ejercicio de la funcin resulta un hacer frustrante (alienante = alio = otro, extrao, me desconozco a m mismo), de esa persona . En esta situacin sobreviene la disociacin de persona y funcin. Tal dicotoma conflicta al hombre y permite afirmar que ni soy por lo que hago (lo que hago me aliena), ni hago por lo que soy (quien soy no se expresa en lo que hago). De esta manera, en la funcin laboral el trabajador compromete su propia identidad y autorealizacin personal, por la manera de ejercer su funcin. La consecuencia de este hacer frustrante es una persona altamente desmotivada y con un sentimiento de fracaso personal. A modo de conclusin digamos que como todo modelo, no lo encontramos en la realidad en su estado puro; las organizaciones son una vasta y eclctica gama de estas valoraciones, que por cierto tampoco son mutuamente excluyentes, y en las que abundan los ms diversos tonos de grises.

El camino hacia la refundacin del liderazgo comienza por reconocer la existencia de dichas valoraciones y el impacto que su existencia genera en nuestro sistema de influencia primaria. Tambin supone hacerse cargo como lderes de aquellas valoraciones en las que creemos, y hacernos responsables de lo que queremos mantener o cambiar. Solamente una vez que tengamos sto definido, podremos hablar de herramientas de liderazgo; de lo contrario, seremos uno de los tantos vendedores de humo que an sobreviven en las organizaciones. Pero esto tiene que ver con valores, que ser el tema de nuestra prxima entrega. El Modelo de Contingencia de Fiedler A principios de 1951,

Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderago, a partir de la

relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo". Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l. Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son: Poder del Puesto o Posicin Relaciones Lder - Miembro Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se Grado en que el puesto o posicin Calidad de las relaciones entre el programa, se asigna y explica le permite al lder influir en sus lder y el grupo. Grado de para que sea realizado el trabajo subordinados para que se unan a confianza, confiabilidad y l y acepten su direccin y respeto que los subordinados por medio de procedimientos establecidos. liderazgo. tienen en su lder. Esta influencia se deriva de la Se mide por la aceptacin que se Claridad al establecer metas y posicin en la estructura formal haga de las personas, que se les objetivos, funciones y responsabilidades, especificando de la organizacin e incluye la tenga confianza y lo clida y procedimientos. autoridad para contratar, amistosa que sea la relacin disciplinar, recompensar, castigar, entre lder y subordinados. promover o degradar y autorizar incrementos salariales

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos.

Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados. Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un prescedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen. Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Este Modelo cuenta con un buen nmero de seguidores a pesar de que su verificacin ha sido limitada, utilizndose como uno de los principales instrumentos de capacitacin en importantes compaas.

El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores.Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder:

Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, ydnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyoParticipar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo. Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores:

R1.La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y especficas. R2. La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder. R3. La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4. La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.

Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe responder reduciendo el control, pero tambin reduciendo el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo, sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparacin, el lder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin ya que slo a travs de la comunicacin puede lograr la participacin y la capacitacin del grupo. Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una adaptacin del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es as, que el Grid enfatiza la preocupacin por la produccin o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teora del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino ms bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensin del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propsito fundamental. La Teora de la Trayectoria - Meta. De Robert House Robert House desarroll esta Teora, ampliada posteriormente por Dessler, muy respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigacin del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideracin, y la Teora Motivacional de las Expectativas de Vroom. En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son principalmente aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer que el camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido. El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que: 1. haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz. 2. proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos de Liderazgo: El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados. El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, o todos, segn la situacin que se les presente. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con l en el sentido de que un verdadero lder debe ser as, si no es capaz de esta flexibilidad, entonces no es lder.

La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad percibida).

HIPTESIS derivadas de esta Teora:El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin.

Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo y satisfaccin en los empleados. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin en los empleados. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia la realizacin, mejorar las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevar a un alto desempeo. En general existen evidencias que validan estas hiptesis, ya que el desempeo y satisfaccin de los trabajadores, se ven influidos positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan, en el subordinado o en la tarea, y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados, cuando las tareas son claras y estn bien estructuradas, y/o los empleados tienen la capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia. Las perspectivas futuras de esta teora, apuntan en la direccin de una mayor investigacin que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales.