Comunicadores y Organizaciones. Planeación y gestión efectiva de su desempeño.

Abraham Nosnik Ostrowiak.

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Contenido. Agradecimientos. Presentación. Introducción. Tema I: Introducción al proceso de la comunicación humana. Tema II: Principios básicos y niveles de gestión de la comunicación en las organizaciones. Tema III: La lógica de la planeación de la comunicación organizacional. Tema IV: Los públicos de la organización. Tema V: El Modelo de Gestión Comunicativa en la Organización o MGCO. Tema VI: El Plan General de Comunicación. Bibliografía.

Presentación. En la historia de la administración, los procesos de comunicación han sido formalmente reconocidos como un factor importante desde, por lo menos, los años treinta del siglo pasado. En aquel entonces, el director general de la compañía Bell de Nueva Jersey, en los Estados Unidos de Norteamérica, identificó a la comunicación como una habilidad ejecutiva importante en la gestión de una empresa. Esto lo hizo por medio de su famoso e influyente libro The Functions of the Executive (Las Funciones del Ejecutivo). Nos referimos, por supuesto, a Chester I. Barnard (Barnard, 1938). Sin embargo, y a pesar de que esta referencia apadrinando a la comunicación como una habilidad importante de dirección en el contexto de las organizaciones tiene un poco más de 60 años, los procesos de producción, difusión y uso de información en las organizaciones de los diversos sectores (privado, público y Tercero) de nuestra sociedad, y de otras con niveles similares de desarrollo económico, tecnológico y profesional a la nuestra, aún ven a la comunicación, en su mayoría y con honrosas excepciones, como un conjunto de eventos aislados y no como plataformas con una presencia permanente en las empresas, el Gobierno y las organizaciones de la sociedad civil, que contribuyen decisivamente a su productividad, supervivencia y prosperidad. Si bien cada vez más, las acciones de comunicación se consideran importantes por los no especialistas en esta materia en las organizaciones, y crecientemente por los propios decisores que las lideran , las principales causas y la motivación para fijarse en estas acciones regularmente son eventos, circunstancias e incidentes de alta visibilidad para las empresas e instituciones: asambleas de accionistas, de cooperativistas y gremiales; desayunos, comidas y cenas para el festejo de alguna fecha importante en el calendario festivo de la organización; una crisis de percepción pública causada por un accidente, fenómeno natural o un creciente incumplimiento en uno o más de los aspectos funcionales de la institución, o simple y tristemente, por motivo de una nueva moda administrativa o gerencial que sugiere atender los procesos de comunicación organizacional como una panacea de productividad. Por lo anterior, la comunicación organizacional no termina de arraigar en nuestro medio como parte de la cultura profesional e institucional tanto de ejecutivos y líderes como de sus organizaciones. La función de comunicación aun no es percibida por las cabezas empresariales, gubernamentales y los defensores de causas nobles en nuestra sociedad como parte de su quehacer diario y como un conjunto de elementos vinculados directamente con las formas de organización que se emplean en todos los ámbitos de la sociedad para una convivencia pacífica y productiva.

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La intención de presentar este texto es ayudar a la tarea de entender a la comunicación como un proceso, tanto estratégico como operativo, que facilita el trabajo en todo tipo de organización y en cualquier nivel y área funcional de la misma. El libro también busca ayudar a crear “ambientes ricos de información” donde sea que existan grupos humanos con objetivos, metas y propósitos compartidos y que, para esos fines, han formalizado su esfuerzo en un sistema organizacional. A pesar de que la filosofía que anima las descripciones y análisis de Comunicadores y Organizaciones es la convicción de que la función comunicativa es respaldo no actor principal en el esfuerzo de hacer productivo un proyecto empresarial, de Gobierno o del Tercer Sector, esto no le resta importancia ni la hace un tema fácil de manejar en las organizaciones. Un proceso como la comunicación organizacional, o mejor aun, un conjunto de procesos, productos, apoyos y acciones como lo es el universo de la comunicación en las diferentes organizaciones que existen y conviven en una sociedad y crecientemente, en el orbe, implica conocimientos y experiencia para su correcta conceptualización y diseño, planeación e implantación, y evaluación y mejora. La comunicación, pues, como todo aspecto importante de la vida organizacional implica el manejo efectivo de su respectiva complejidad. No puedo dejar de mencionar en esta breve presentación que se dejaron fuera algunos aspectos de la materia que compete a nuestro tema que son muy importantes. Cada vez más la comunicación organizacional, como todo ámbito disciplinario-académico y profesional-práctico se expande más rápidamente de lo que podemos capturar de ella en un texto como el presente. Omisiones importantes en esta ocasión son las siguientes: la discusión y el análisis de las implicaciones de la globalización en la gestión comunicativa en las organizaciones; el impacto y el uso generalizado de las nuevas tecnologías como parte de las plataformas ya disponibles para vincular con información a redes de individuos que comparten objetivos y anhelos acerca del futuro productivo de sus empresas e instituciones, y el desglose pormenorizado de situaciones diferenciadas, casi idiosincrásicas, de organizaciones micro, pequeñas y medianas, de emprendedores y familiares. Dos limitaciones más en el contenido del libro son: el tratamiento exhaustivo tanto del tema de las habilidades ejecutivas y gerenciales de comunicación que todo profesional, no sólo los comunicadores deben tener dominadas en su trabajo; como de los cada vez más relevantes aspectos de Comunicación y Crisis de Percepción Pública, a la que cualquier organización, de cualquier sector, en cualquier momento se encuentra expuesta y debe estar preparada para enfrentar.

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Sin embargo, si Comunicadores y Organizaciones logra comunicar claramente los contenidos que se enlistan al inicio de la obra, y esto provoca en el lector un poco de hambre para futuros trabajos que complementen al presente, me sentiré más que complacido con esta pequeña aportación a la literatura en comunicación organizacional. A.N. Huixquilucan, Estado de México, Febrero de 2001.

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Introducción. Comunicadores y Organizaciones, Planeación y Gestión Efectiva de su Desempeño, busca ofrecer al lector una presentación clara y sin tecnicismos acerca de la naturaleza de la comunicación organizacional, y su manejo estratégico y práctico en beneficio de empresas e instituciones. El Tema I, parte desde los elementos más básicos del proceso de la comunicación humana para dejar establecidos los elementos de cualquier interacción que se da entre fuentes o emisores y sus receptores, desde el punto de vista informativo. Se menciona el problema de la interpretación y los significados como central en la experiencia humana de la comunicación, y se muestra su complejidad. El Tema II expone los principios básicos y niveles de gestión aplicables tanto a la comunicación en general, como a aquélla que se aplica en particular a las organizaciones. Aspectos como verdad, confidencialidad, la diversidad de los públicos de la organización y la forma en que la producción, la distribución y el uso de la información forman una plataforma que apoya a las empresas e instituciones a ser productiva, son los contenidos más importantes de esta parte del texto. El tema III adapta la “pregunta o paradigma” de Lasswell, que es un recurso didáctico en comunicación considerado como “clásico”, a la situación de la planeación de la comunicación organizacional. Se explican los diferentes elementos del esquema conceptual y la lógica de influencia de las fuentes o emisores sobre sus receptores según el propio Lasswell, y de cómo, dependiendo de las variables del proceso de comunicación que uno escoge, se determina el nivel y alcance de la planeación de los flujos informativos en la organización. El Tema IV identifica a los diversos públicos de la organización. A las tradicionales categorías de “internos” y “externos” se agrega una tercera que es la de “públicos especiales”. El Tema V presenta el MGCO o Modelo de Gestión Comunicativa en la Organización con la variedad de procesos que lo integran. Cada tipo de proceso de comunicación organizacional en el MGCO se define y se caracteriza. El Tema VI finaliza el libro con una descripción pormenorizada de cada uno de los procesos de comunicación organizacional del MGCO. La presentación de dichos procesos se organiza de tal manera que se integra con ellos un Plan General de Comunicación, medio por el cual se logran crear y mejorar los ambientes de información cuya presencia es esencial para la efectividad que buscan por igual las empresas e instituciones en sus respectivos sectores.

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Tema I: Introducción al proceso de la comunicación humana. Para algunos ejecutivos y especialistas en la materia parecería terriblemente simple y obvio iniciar el análisis del proceso de la comunicación, incluída la organizacional, afirmando que su naturaleza incluye cuatro variables importantes e insustituibles: una fuente, también llamada emisor; un mensaje, un receptor y un esfuerzo llamado “retroalimentación” que realiza el receptor con su respectiva fuente o emisor, y en un segundo momento, las propias fuentes o emisores con sus respectivos receptores. Sin embargo, si defendemos la posición o filosofía de que el proceso de la comunicación es, en mucho, el estudio y la práctica de la comprensión, el ejercicio y el eventual, continuo desarrollo de habilidades en algunas personas llamadas (por su función en el inicio del proceso) “fuentes o emisores”, para enviar de forma efectiva mensajes a otras personas llamadas (por su posición al final del proceso) “receptores”, hemos cubierto buena parte de la explicación del proceso de comunicación. Sólo faltaría enfatizar que existe un “flujo y reflujo”, un “ir y venir”, una “ida” y un “regreso” de información que vincula permanentemente a, y exige un trabajo extra de, fuentes y receptores y que nombramos “retroalimentación”. La comunicación, pues, es en mucho el esfuerzo que dos o más personas realizan, con diferentes niveles de energía, habilidades y en circunstancias cambiantes, para enterar uno al otro y ponerse de acuerdo con respecto a diferentes temas, situaciones u otras personas de las cuales hablan o a las cuales se refieren en sus diferentes mensajes, que pueden ser escritos y/o transmitidos por medios mecánicos, electrónicos, audiovisuales, etc., e incluso, en ocasiones, de manera no verbal. Como la gran mayoría de los lectores podrá darse cuenta, el meollo del asunto de la comunicación es poder coincidir en significado o interpretación de los mensajes con la fuente o emisor respectivos, si uno es receptor; y con el receptor, si uno es fuente o emisor. Una limitación importante a considerar en el proceso de la comunicación humana es que el significado, es decir, lo que podemos y llegamos a interpretar y entender de los mensajes de los demás, depende de muchos factores para lograr una comprensión cabal y un entendimiento profundo de lo que comunicamos. Lo anterior se refiere al problema de no poder transmitir físicamente el significado con la señal, o conjunto de ellas, que constituye la parte física del mensaje. Los significados de los mensajes son intransferibles de la fuente o emisor al receptor, y viceversa, “como intransferible es la digestión de una persona a la otra”, suele afirmar Jesús María Cortina, especialista en el tema. Los significados residen en el

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interior de cada uno de nosotros y se activan con los mensajes, en forma de estímulos sensibles, que recibimos del exterior, de fuera, de los demás. Además de lo dicho hasta ahora, debe considerarse que cuando transmitimos un mensaje a nuestro interlocutor no transmitimos el significado o la interpretación del mismo. Más bien, el mensaje llega en forma de palabras, ya sea verbalmente o de forma escrita, en imágenes, etc., y es el efecto de los estímulos organizados con cierta lógica que se convierten, a su vez, en una respuesta que corresponde al significado que asignamos, o la interpretamos que damos, al mensaje del otro. El efecto de un mensaje puede ser: cognoscitivo, mental o relacionado con la parte racional-informativa del mismo; afectivo, emotivo o sentimental; y connativo, conductual o vinculado con la acción de la respuesta al propio mensaje. Para resumir lo visto hasta ahora, podríamos decir que: los significados son la parte medular de la comunicación humana. Si no existe afinidad entre las personas interactuantes, es decir, entre fuentes o emisores y receptores, se limita de entrada mucho del potencial de efectividad que puede existir en su comunicación. Para que la efectividad se dé en una comunicación entre dos o más personas deben ser muy similares los efectos o respuestas ante los estímulos, señales, etc., que mutuamente se están provocando cuando se comunican. Sin embargo, ninguna persona es capaz de controlar totalmente las respuestas que física y psicológicamente causa en otra. Controlar lo que a un tercero le significa nuestro mensaje es prácticamente imposible. Interpretar perfectamente igual una situación o un mensaje que otra persona nos ha enviado, no es humanamente alcanzable. Hablamos de significados e interpretaciones similares: más o menos similares. La similitud de interpretaciones entre fuentes o emisores y sus respectivos receptores se da a partir de revisar y comprender los diferentes tipos de significados que existen. Vale mencionar tres tipos: los significados connotativos, denotativos y contextuales. Los significados connotativos tienen que ver o hacen referencia a las experiencias subjetivas del individuo con respecto al contenido de los mensajes que intercambia, o que de forma unilateral recibe de su fuente o emisor. Por ejemplo, supongamos que en la conversación con un tercero se menciona la palabra “perro”. Al mencionar esta palabra, piense el lector en la imagen que corresponde a un animal de esa especie. Ahora, de forma más detenida observe el perro que Usted imaginó. ¿De qué raza era? ¿Qué color tenía? ¿Qué tan grande en tamaño era? ¿Era un cachorro o un perro adulto? ¿Era bravo o un perro manso y noble?

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El énfasis en la subjetividad de los mensajes puede contribuír tanto a enriquecer (volver más creativa) o entorpecer (llenar de ruido) la comunicación con los demás. El significado denotativo se refiere a las convenciones sociales o reglas socialmente aceptadas que hacen posible ponerse de acuerdo sobre lo que quieren decir los mensajes, explícita e implícitamente. Si el significado connotativo es la dimensión subjetiva y muy personal de lo que entendemos que nos dicen, o intentan comunicar los demás, el significado denotativo es su contrapartida: no podríamos comunicarnos con el más mínimo nivel de efectividad si no hubiese la posibilidad de partir de acuerdos muy básicos y fundamentales, de supuestos si se quiere, acerca de lo que significan las palabras y también del sentido que éstas tienen cuando se les maneja con cierta tonalidad e intención en diferentes circunstancias y contextos donde la propia comunicación con los demás sucede. El significado denotativo es, pues, el conjunto de referencias acordadas por un grupo humano acerca de lo que son y significan el lenguaje y su uso (sobretodo sus usos más sutiles). Lo que también es cierto, es que a medida que compartimos una mayor intimidad y conocimiento profundo de los demás, los significados denotativos se van restringiendo, o complejizando, y se tornan en connotaciones que sólo unos cuantos comparten. Lo externo, consensuado y racional se vuelve, paulatinamente, interno, restringido y emocional o afectivo. Pensemos por ejemplo, en una serie de círculos concéntricos que corresponden al idioma español. El círculo exterior más amplio corresponde a toda la comunidad de hispanoparlantes en todo el mundo. Un círculo un poco más restringido es el de las comunidades latinoamericanas que hablan el español. Un círculo más al interior, se asigna a las personas que en México hablan el español. El círculo siguiente, es para los habitantes del área metropolitana de la Ciudad de México que hablan este idioma. El siguiente círculo es para el grupo socio-cultural que comparte un estilo de vida similar al nuestro y habla el español. Un círculo más hacia el interior es el que agrupa a todos los lectores de libros de comunicación organizacional escritos en español. Uno más, para todas aquellas personas que habiendo leído el presente texto se reunan para discutirlo y analizarlo. Y así sucesivamente, teniendo en cuenta que todas las características de los círculos externos se suman, una a una, a los círculos internos que se van formando de forma continua y sucesiva. En la serie de círculos concéntricos del ejercicio anterior, progresamos de lo amplio a lo profundo; del conocimiento, quizá un poco superficial, de las demás personas dentro de la categoría que corresponde a la población que marca el perfil de hispanoparlantes de cada círculo, a una creciente cercanía, familiaridad,

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similitud e incluso empatía e identificación con aquellas personas cuyas características siguen siendo relevantes a medida que los círculos se van cerrando y se aproximan a un centro común. No resultaría difícil que aquellos individuos seleccionados para ocupar lugares en los círculos más cercanos al mencionado centro los conociéramos de forma personal y directa. En una palabra: de lo denotativo cuya efectividad se basa en el acuerdo y el uso racional y social de las palabras y sus contenidos e interpretaciones compartidas, pasamos a lo connotativo cuya efectividad es el uso restringido, muy personal y afectivo de las palabras, sus contenidos y de la interpretación subjetiva de las realidades a las que se refieren o aluden. Un tercer tipo de significado es el contextual. Este significado enfatiza la relevancia que tiene la circunstancia, condiciones o situación donde sucede el proceso comunicativo, como un elemento importante de interpretación de los mensajes intercambiados entre fuentes o emisores y receptores en tal proceso. Para facilitar la comprensión de este tercer tipo de significado presente en el proceso de comunicación humana, pensemos en el impacto que tiene la imagen de una persona, y las implicaciones (interpretaciones, significados, respuestas) que provoca el que firme un mensaje que en sí mismo es muy general y abstracto. Piense el lector en el siguiente ejercicio que el autor ha repetido decenas de veces en cursos diversos. Se pide a tres personas de un grupo que se encuentra concentrado en un salón, que lo abandonen. En seguida se escribe sobre el pizarrón una frase que, repetimos, es general y puede aludir a una multitud de situaciones. Puede ser “Un pueblo unido jamás será vencido”. Se hará entrar, en su momento, a cada una de las personas que abandonó la habitación donde se encuentra el grupo, y de forma consecutiva pero separada, se le pedirá a cada persona que dé una interpretación del pensamiento escrito con base en los nombres que lo firman. Se escogen nombres de hombres y mujeres, ya sea personajes históricos y/o actuales, y se le pregunta a cada participante por separado ¿qué entiende por dicha frase? Los nombres que se han sugerido han sido varios y pertenecientes a figuras públicas muy diversas: desde Stalin y Mao Zedong hasta Francisco “Pancho” Villa y Bill Clinton. Las reacciones diversas no se han hecho esperar, pero todas van muy de cerca de la imagen que el respondente tiene de la ideología, causa popular o sistema que representa el personaje firmante de la frase. Las interpretaciones han ido desde un llamado a tomar las armas y resolver los problemas de justicia social por medios violentos, hasta el tratar de convencer a países con economías aun no plenamente desarrolladas de las bondades de un sistema de gobierno u otro.

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En todo caso, la conclusión con respecto al significado contextual es que, en ausencia de información precisa y muy detallada acerca de los objetos, las personas y las situaciones que conforman y rodean al proceso de comunicación, las personas tendemos a deducir una serie de implicaciones con todo aquéllo que puede resultar útil para hacer sentido de la propia situación de comunicación en la que participamos (u observamos desde fuera). Buscamos todo aquéllo (información del medio ambiente) que pueda ayudarnos a identificar o comprender las intenciones de las fuentes o emisores y de sus respectivos receptores, al compartir lo que comparten entre sí al comunicarse y al dejar implicado todo aquéllo que resulta en “silencios” altamente elocuentes en dicho encuentro. De lo dicho hasta ahora, podemos aprender, entre otras cosas: a) Que la comunicación es un proceso complejo. No podemos pretender que

transmitir y recibir mensajes se lleve a cabo sólo de una forma mecánica e infalible.

b) Que para que exista efectividad entre lo dicho por una fuente o emisor y lo

captado por un receptor, debemos tomar en cuenta si los recursos de lenguaje y la situación que rodea tal proceso de comunicación, ayudan a un buen entendimiento entre ambos.

c) Que el proceso de comunicación requiere de la retroalimentación para

asegurar que los mensajes que fluyen entre fuentes o emisores y sus receptores, y viceversa, sean interpretados en ambas partes de forma similar, de tal suerte que ello lleve a una mayor y mutua comprensión de los mensajes transmitidos y recibidos.

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Tema II: Principios básicos y niveles de gestión de la comunicación en las organizaciones. La comunicación humana, como un proceso que vincula a dos o más individuos entre sí, responde a una serie de principios los cuales pueden, y deben, aplicarse a todo tipo de intercambio de mensajes e información, cualquiera que sea la modalidad de comunicación de que se trate: interpersonal, grupal, social (llamada también “masiva”) y, por supuesto, organizacional. Estos principios que hace tiempo llamé “las tres íes de la comunicación” (Nosnik, 1990) destacan tres aspectos de cualquier acción de intercambio informativo entre humanos. El principio de integridad o ser íntegro en la comunicación se refiere al contenido del mencionado intercambio de mensajes. La calidad de la información de un mensaje se da por su veracidad. La veracidad de un mensaje corresponde a la posibilidad de contrastar su contenido con hechos u observaciones por parte tanto de quien recibe dicho mensaje como de cualquier otra persona interesada - legítimamente - en hacerlo. Cuando un mensaje ha sido contrastado con una serie de hechos y observaciones y se concluye que la información ha sido honestamente transmitida por la fuente o emisor a su respectivo receptor, podemos concluir que ese mensaje, o su contenido o información, es veraz. Un mensaje veraz posibilita a quien lo recibe a decidir en libertad un curso de acción con base en ella. Por el contrario, un mensaje que falta al principio de veracidad, es el resultado de la intención de la fuente o emisor de influir de forma manipulada (implícita o explícitamente) en quien recibe dicho mensaje de tal modo que la decisión o el curso de acción se vean forzados a beneficiar necesariamente a la fuente o emisor, incluso a expensas de los legítimos intereses del receptor. Otra forma de explicar el principio de integridad de la comunicación es distinguir entre “información objetiva” y opinión. Una opinión no necesariamente se somete a la prueba rigurosa de los hechos. Puede suceder, sin embargo, que un individuo haya sido honesto en sus declaraciones públicas con los demás y se haya exigido un mínimo de congruencia con los hechos que respaldan su opinión. Dicho individuo, pues, goza de credibilidad al emitir sus opiniones. Por otro lado, una información es objetiva cuando: a) Se somete a la mediación de los hechos.

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b) Los hechos están codificados de tal manera que se conoce el procedimiento

por medio del cual fueron observados y, en su caso, la forma en que se les asignó algún tipo de valor cuali o cuantitativo.

c) La lógica de asignación de los valores cualitativos y cuantitativos también se

hace pública y se somete al conocimiento y evaluación de los demás. d) Se considera que tanto los datos como la información y conclusiones, y las

decisiones o cursos de acción que se derivan de éstos pueden contener errores y/o pueden ser interpretados de una forma alternativa a como las presenta la fuente o emisor a su respectivo receptor.

e) Que todo lo anterior, lejos de debilitar tanto la imagen de quien ofrece la

información como de sus propios argumentos y opiniones con respecto a personas y situaciones contenidos en su mensaje, resulta en beneficio de la comunicación que se puede establecer entre los individuos que participan de ella, pues fortalece su capacidad de razonamiento y eleva la calidad de la información producida y compartida en el proceso.

El principio de veracidad, pues, es un esfuerzo público y compartido entre quienes se comunican por llegar o aproximarse a la verdad de lo descrito en el contenido de los mensajes intercambiados. Existe solamente una excepción a lo deseable del carácter público de una información objetiva, o un mensaje veraz. Es el caso de la “cláusula de confidencialidad” que debe aplicársele a una comunicación cuando se sabe, o así se presume, de parte de quien posee la información que, compartiendo dichos mensajes con los demás se puede perjudicar más que beneficiar a: una de las partes o, incluso, a ambas partes por igual. A propósito de este principio de costo/beneficio con respecto a compartir la información con terceros se pueden dar por lo menos dos ejemplos. Uno médico y el otro del mundo de los negocios. El primero se refiere al dilema que enfrenta un médico, o los parientes de un paciente, al negarle información acerca de su propia condición en términos de salud, por temor a que la verdad acerca del padecimiento de una enfermedad terminal vaya a deprimirle de tal forma que vaya en contra de su propia calidad de vida como paciente.

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También puede suceder que un individuo que sufrió un accidente automovilístico y que salvó la vida, no sea enterado por su médico o familiares que algún amigo o pariente no haya podido sobrevivir ese trágico percance. La situación es similar a la anterior: por un interés legítimo en el bienestar del paciente se le niega información que puede perjudicarle más que ayudarle a superar la situación adversa que enfrenta. La diferencia con el caso anterior, por supuesto, es que en este segundo ejemplo suponemos que quien sufrió el accidente eventualmente recuperará su salud. El segundo caso se relaciona con proyectos o cambios en una empresa que, en el caso de ser anunciados y compartidos con aquéllos que serán afectados por éstos, puede resultar en el fracaso de la estrategia. No hace mucho tiempo en nuestro medio organizacional, tanto en empresas como en el sector público, gerentes y funcionarios tuvieron que enfrentar dilemas similares en los ejemplos anteriores. Despidos masivos les eran anunciados con anticipación a estos directivos y líderes de equipos varios y ellos mismos se debatían entre compartir o no la información con los afectados para que pudieran tomar decisiones que disminuyera el riesgo de perder su empleo (por ejemplo, buscar otro medio de supervivencia económica en un lugar diferente). Lo moralmente aceptable en estos casos es demostrar que no hubo mala fe al no hacer pública la información con los posibles afectados y buscar disminuir el perjuicio del efecto negativo de quien careció de la oportunidad de acceso a dicha información en un momento dado. El segundo principio de comunicación se refiere a la imagen resultante en el receptor, de la responsabilidad con que su respectiva fuente o emisor lo ha tratado respecto de sus necesidades y expectativas de información. El principio de ser integral en nuestra comunicación con los demás, se refiere al hecho de que todos nosotros servimos a más de un receptor y buscamos una imagen positiva con ellos. Ser integral se refiere a la tendencia humana de buscar la aceptación de los demás por medio de una buena reputación, la cual se deriva, en parte, de la forma en que nos relacionamos con nuestros receptores. Las personas que buscan crearse una imagen pública positiva y productiva con los demás parten del supuesto que existe una relación causal entre “cómo actúan” y las consecuencias positivas y negativas de sus actos en la imagen que los demás se forman de su persona.

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En este segundo principio entra un nuevo elemento de complejidad en el proceso de comunicación humana: la percepción. Un dicho popular sentencia: “Para ser la reina de Inglaterra, hay que parecerlo”. Otra conseja sugiere: “La impresión de conflicto de interés es tan negativa y perjudicial como el propio conflicto de interés”. Dicho de manera sencilla y directa: “No sólo hay que serlo hay que parecerlo”. Lógicamente la percepción y la información objetiva son diferentes. La percepción nunca deja el ámbito subjetivo y sesgado del individuo que evalúa o juzga una acción con base en la información o expectativa de actuación de una fuente o emisor. La información objetiva por el contrario, y como se expuso anteriormente, está sujeta a un ejercicio público y de mediación (o prueba) de los hechos observados. Sin embargo, lo importante de la percepción, o de las impresiones subjetivas, que se toman en cuenta para reconocer o desconfiar de las fuentes o emisores, o juzgar de forma positiva o negativa su imagen, es que son factores (la percepción y las impresiones) que influyen de forma importante, y en ocasiones, determinante, en las actitudes y comportamientos de las personas. El principio de “ser integral” en comunicación, pues, toma en cuenta dos aspectos básicos. Uno, que las personas buscamos de forma natural, deseamos natural y espontáneamente, tener una imagen positiva con los demás. Dos, que dicha imagen se compone o se forma tanto de información objetiva como de percepciones o impresiones subjetivas, y que éstas últimas influyen de forma importante en la credibilidad de la, o la incredulidad del receptor frente a una, fuente o emisor. El tercer principio de comunicación exige del proceso de intercambio de mensajes entre todos aquéllos involucrados, que la información sirva los propósitos del conjunto, no sólo las individualidades, de la pareja, los pequeños grupos, las audiencias o públicos, o las organizaciones. Este tercer principio pide, pues, que la comunicación esté integrada a la productividad del sistema donde surge. A diferencia del primer principio de comunicación que enfatiza la responsabilidad de quien emite, transmite o produce la información, y del segundo principio de comunicación que destaca el procesamiento y las reacciones del receptor frente a la información que recibe y con respecto a su fuente o emisor, el tercer principio de comunicación se refiere al aspecto de “construcción comunitaria” de la misma.

- 17 - El tercer principio de comunicación implica que la responsabilidad, y respectiva visión, de fuentes y emisores al producir mensajes no es suficiente. También supone que el papel de procesamiento de información y la respuesta a la misma, por parte del receptor, completa el círculo del intercambio de información. El tercer principio de comunicación va más allá de fuentes o emisores y receptores y destaca que existe un tercer aspecto: el conjunto que ambas partes forman unidas y que es diferente a cada una de las partes por separado. Todo conjunto que es más que la suma de sus partes recibe el nombre de sistema. Sistemas y comunicación organizacional. Un sistema es un conjunto de elementos que forma una unidad indivisible al organizarse para cumplir una tarea, una meta, un objetivo o un propósito. Existen sistemas de todo tipo: sistemas mecánicos como las máquinas; sistemas biológicos como los organismos, sean éstos vegetales o animales; sistemas sociales como las organizaciones y ecosistemas que representan grandes ambientes que alojan en sí mismos todo tipo de factores, entre otros, máquinas, organismos y organizaciones. El tercer principio de comunicación o integración a la productividad del conjunto que forman los elementos o individualidades del proceso de intercambio de mensajes (es decir, fuentes o emisores y receptores), nos ayuda a descubrir que no es suficiente pensar el proceso de comunicación por sus componentes (como vimos en el tema I): fuentes o emisores, receptores, mensajes y retroalimentación (o mensajes que cierran el círculo entre los segundos y los primeros). Es necesario considerar que el sistema que forman quienes se comunican entre sí son una unidad también y que como tal debemos analizarla y aprender de sus características y funcionamiento algo más, algo nuevo sobre la comunicación humana. Antes de proceder a analizar desde la Teoría de los Sistemas al proceso de comunicación humana digamos algo sobre ellos. Ya establecimos líneas arriba que los sistemas son unidades, representan como tales al todo. Sin embargo, todas las partes no son el todo como tal, el todo –como una unidad- influye tanto positiva como negativamente a las partes. Veamos. Un individuo como tal, como individuo no es sólo la suma de sus componentes materiales (órganos) y sus respectivas interacciones (fisiología). Es además, sus pensamientos, sus sentimientos, su experiencia, anhelos y conocimientos.

- 18 - Si juntamos todo ello y lo sumamos, aritméticamente, nunca podremos llegar al individuo como unidad. Sin embargo, si consideramos a dicho individuo como una unidad y sus partes, lo podremos analizar como un sistema. Existen sistemas de todo tipo. Ackoff (1999) distingue entre sistemas que tienen propósitos y sistemas que tienen metas o cumplen funciones solamente. Este distinguido académico norteamericano tipifica, desde el punto de vista del presente autor, al diferenciar los posibles objetivos de un sistema entre propósitos y metas y funciones, los sistemas creativos y los que no lo son. Un sistema creativo, típicamente humano, puede definirse para sí un objetivo e incluso lo puede cambiar a voluntad. Tal sistema tiene un “propósito” como objetivo del mismo. Por el contrario, un sistema no creativo, que puede ser humano o no serlo, no puede definir para sí un objetivo, dicho objetivo se lo define otro sistema que es parte de su ambiente. Veamos. Un sistema creativo es un individuo, o un conjunto de ellos que pueden elegir libremente uno o más objetivos, llamados por Ackoff “propósitos”. Ejemplos de estos casos, son: un joven que decide estudiar medicina y después opta por administración, pues siente que su vocación va más por la segunda especialidad. Un grupo de amigos puede decidir formar un club de apreciación musical y transcurrido el tiempo, incluir en sus sesiones películas musicales para finalmente extender el objetivo del club a todo tipo de expresión artística. Las organizaciones, por cierto, pertenecen a esta categoría: son sistemas creativos cuyo propósito se elige libremente y puede ir variando (de hecho, muchas veces por necesidad de supervivencia, tiene que cambiar) al transcurrir el tiempo. Una característica de los propósitos de los sistemas creativos es que son conceptuales. Al decir conceptuales, nos referimos a que un propósito puede ir evolucionando de tal suerte que va siendo más general e incorpora actividades que antes no consideraba. Muchos negocios e instituciones han fracasado porque no tuvieron la visión de “emigrar a conceptos más universales” y reconsiderar así la evolución de su propósito. Se cita frecuentemente a la compañía de tranvías que “no conceptualizó correctamente” su propósito y no pudo emigrar a otras formas más modernas de transporte como el objetivo de su organización. Insistimos, un propósito descriptivo puede resultar insuficiente y restrictivo. Uno más conceptual puede enfrentar su ambiente con mayor flexibilidad y permitir a la organización “reinventarse” frente a un cambio fuerte del propio ambiente o de su evolución interna. Los humanos somos los únicos sistemas creativos. (Existen, por otro lado, explicaciones y creencias que atribuyen el origen de toda creación a fuerzas sobrehumanas, trascendentes, divinas. No es la intención aquí incluír ese aspecto de la discusión.)

- 19 - Los sistemas no creativos pueden ser humanos y no humanos. Aquí valdría la pena advertir que un sistema “no humano” no es lo mismo que un sistema “inhumano”. Un sistema inhumano es un sistema creativo con propósitos perversos, es decir, es aquél en el que la élite que detenta el poder y lo liderea va en contra de la dignidad de la vida humana y que decide que toda autoridad designada por dicha elite puede puede imponer unilateralmente y decidir de forma autoritaria qué condiciones y qué calidad de vida material, social, cultural, espiritual, etc., podrán gozar los individuos, grupos y comunidades que viven bajo su ámbito de influencia y poder. Los sistemas no creativos humanos son individuos, grupos o comunidades que, como en el caso extremo de los sistemas identificados líneas arriba como “inhumanos”, no pueden decidir libremente sus propósitos, cualesquiera que sean éstos. Es decir, cuando individuos, grupos y comunidades humanas responden a las instrucciones unilaterales de otros individuos, grupos y/o comunidades que los dominan, los primeros sólo pueden cumplir funciones o metas para los segundos. En un ejemplo menos radical, un gerente autoritario instruye a sus “subordinados” para que realicen las funciones y metas que él juzga deben cumplir en una empresa. Por contra, un gerente participativo coordina con sus “colaboradores” el establecimiento de objetivos en su equipo: define sus propios objetivos y da la libertad a los miembros de su equipo de definir los suyos. Después de hacerlo, les queda a todos la tarea de ajustar los objetivos de cada parte para poder coordinar su adecuación al objetivo general que todos persiguen. En conclusión, los sistemas humanos (sean éstos individuos, grupos o comunidades enteras) aumentan en creatividad (son capaces de establecer propósitos que se reinventan con el tiempo) a medida que gozan de condiciones de libertad para definir y aprender de los objetivos que se imponen para su propio desarrollo. En cambio, los individuos, grupos y/o comunidades que viven condiciones autoritarias, carecen de la libertad de imaginar y aspirar a todo género de propósitos y acaban desarrollando sólo metas y funciones para quienes los dominan. En cuanto a los sistemas no humanos y no creativos, los hay de dos tipos. Aquéllos que son “productos de la mente humana”, como afirmara el filósofo de la ciencia inglés de origen austriaco, Karl R. Popper, y aquéllos que no fueron creados por los seres humanos sino por la Naturaleza. Del primer tipo de sistemas (creados por los humanos pero en sí mismos, no creativos) tenemos, siguiendo una vez más a Popper, a la ciencia, la tecnología y la cultura, o bien, los sistemas científico, tecnológico, artístico y cultural.

- 20 - Todos estos sistemas son el resultado del ingenio y la voluntad humana pero carecen de una característica fundamental: la intención o intencionalidad. Como carecen de ella, estos sistemas son solamente medios que cumplen la función (o meta, según Ackoff) de facilitar la sobrevivencia y prosperidad de la especie humana. Por ejemplo, la ciencia es un sistema de símbolos o dominios simbólicos organizados temáticamente con base en el tipo de problemas que resuelven: física, química, biología, sociología, comunicación, filosofía, etc. La ciencia como sistema no busca resolver problemas, es el ser humano que con su necesidad de contestarse preguntas y adaptarse mejor al medio ambiente, utiliza un cierto dominio simbólico (es decir, un conocimiento que es científico y se refiere a cierto tema o especialidad) con la intención (el propósito) de sobrevivir y vivir más cómodamente. Es decir, la ciencia tiene la función de servir de medio para que los seres humanos resolvamos problemas y sobrevivamos en donde quiera que nos encontremos. Se puede dar también un ejemplo del campo del arte. Una escultura, una pintura o una obra de teatro nos buscan, por sí mismas, nada. Son objetos que como medios de expresión humana que nos remiten a diferentes visiones, sentimientos, experiencias del artista que las creó. Todas ellas como sistemas simbólicos expresados por diferentes medios (piedra, óleo sobre tela y el género dramático) cumplen la función de representar las visiones, sentimientos, experiencias de sus respectivos creadores. El arte en general, pues, en tanto creación humana tiene la función de representar lo que el artista que lo practica (cualquiera que sea su especialidad) desea, intenta comunicar. Que lo que comunique lo haga de forma eficaz y eficientemente con los medios a su alcance, eso es otra cosa. El segundo tipo de sistemas no creativos son aquéllos que no fueron creados por el ser humano pero que su existencia afecta la calidad de vida humana. Típicamente este tipo de sistemas son parte de la Naturaleza. Estos sistemas ecológicos o ecosistemas tampoco tienen un propósito identificable pero cumplen diferentes funciones que afectan, sirven o amenazan, la vida del ser humano.

- 21 - Resumiendo lo visto hasta ahora en cuanto a sistemas, tenemos que:

• Un sistema es un conjunto de elementos organizados alrededor de un objetivo.

• A los elementos del conjunto los llamamos “partes” y el hecho de

organizarse alrededor de un objetivo como un solo conjunto nos descubre una nueva entidad indivisible que llamamos “todo”. El todo le da unidad al sistema.

• El todo no es la suma aritmética de las partes de un sistema.

• Los objetivos de los sistemas pueden ser, según Ackoff, de dos tipos:

propósitos y metas o funciones.

• Un sistema cuyo objetivo es un “propósito” lo identificamos como creativo. Un sistema cuyo objetivo es una “función o meta identificamos como no creativo.

• Todos los sistemas creativos son humanos. Los sistemas “inhumanos” son

sistemas creativos con propósitos perversos: van en contra de la dignidad de la persona humana de individuos, grupos y comunidades que sufren la falta de libertad para decidir sobre su propio destino.

• Los sistemas no creativos pueden ser humanos y no humanos.

• Los sistemas humanos no creativos están formados por individuos, grupos

y/o comunidades que no gozan de las condiciones de libertad como para definir sus propios propósitos. Sirven las funciones y metas que otros individuos, grupos y/o comunidades les imponen autoritariamente como instrucciones.

• Los sistemas no humanos no creativos se dividen a su vez en dos. Los

primeros son creaciones humanas que cumplen funciones que facilitan la sobrevivencia y prosperidad de sus creadores (humanos). Según Popper, estos productos de la mente humana son: la ciencia, la tecnología, el arte y la cultura. Estos productos de la mente humana ayudan a cumplir propósitos humanos.

- 22 -

• Los sistemas no humanos que no han sido creados por la mente humana son típicamente naturales o ecológicos. También reciben el nombre de ecosistemas. Estos sistemas constituyen ambientes dentro de los cuales los seres humanos pueden vivir. Los ecosistemas pueden facilitar y amenazar la sobrevivencia y prosperidad humanas. (También existe el caso de que el cumplimiento de ciertos propósitos humanos puedan afectar positiva y negativamente el ecosistema del cual forman parte. Los ecosistemas no tienen propósitos identificables, sólo cumplen funciones o metas dentro de la lógica de su propio comportamiento.

La explicación acerca de la naturaleza de los sistemas es un antecedente importante para entender los niveles de gestión de la comunicación en las organizaciones. De entrada vale la pena señalar que, desde el punto de vista del presente autor, existe, además de los cuatro ámbitos de la creatividad humana señalados por Popper (ciencia, tecnología, arte y cultura), un quinto dominio simbólico creativo: las organizaciones. A diferencia de los primeros cuatro, las organizaciones son sistemas humanos con propósitos (no funciones o metas) creados por los seres humanos. Las organizaciones son también medios de sobrevivencia y prosperidad humanas pero pueden, incluso deben, identificar sus propios propósitos u objetivos autoimpuestos. Las organizaciones pertenecen a lo que Ackoff (1999) identifica como sistemas sociales, en los que tanto las partes como el todo definen sus propósitos. Una organización es un sistema social porque tanto los objetivos de las partes (divisiones, áreas, departamentos y demás unidades en las que se organiza la división del trabajo) son establecidos por seres humanos. En el caso del todo, también sucede así: la cabeza de la organización, ya sea de forma autocrática o más participativa, establece la misión de la misma. En todo caso, los objetivos de una organización desde los más conceptuales, estratégicos y generales hasta las tareas más operativas, de corto plazo y específicas son “propósitos” en el sentido Ackoffiano: son objetivos creados por los humanos, que pueden modificarse con base en la retroalimentación de su desempeño al ser operados en la práctica y evaluarse su nivel de efectividad o productividad generada.

- 23 - Los tres principios de la comunicación aplicados a la realidad organizacional nos refieren a: la información que fluye en las propias organizaciones; la cantidad y diversidad de públicos que ellas tienen y el efecto de cumplir e incumplir informativamente con ellos, y el hecho, como ya se mostró anteriormente, que las organizaciones no sólo son sus partes también es una unidad que representa al conjunto. Existen implicados en estos principios niveles crecientes de complejidad del proceso de comunicación organizacional. El principio de integridad o “ser íntegro” se ubica en un primer nivel donde la calidad de la información producida y transmitida es lo importante. El principio de coherencia o “ser integral” se ubica en un segundo plano donde el efecto de cumplir e incumplir con los receptores y públicos de la organización tiene como consecuencia una buena o mala imagen, respectivamente, y por lo tanto, una credibilidad y confianza en la empresa o institución, o en su caso, una incredulidad o desconfianza con respecto a ésta. El principio de productividad o “estar integrado a la productividad” del sistema (en este caso, la organización) donde se da el intercambio de mensajes e información, nos refiere a una visión unitaria donde el ambiente que se crea en dicho sistema es también parte del proceso de la comunicación. En el siguiente cuadro podemos resumir estos tres niveles de comunicación:

- 24 - Cuadro 2.1. Niveles de gestión comunicativa en las organizaciones. Nivel Principio Aspectos o elementos que destaca Primero Integridad Calidad de la información producida/transmitida. (ser íntegro, Actitud de la fuente o emisor: ser veraz) a) busca la verdad con su receptor b) manipula a su receptor para beneficio personal Segundo Coherencia Sensibilidad ante necesidades y expectativas de (ser integral, información de los receptores. cumplir con todos Cumplimiento o incumplimiento informativo con los receptores) los receptores. Cantidad y diversidad de receptores. Buena imagen o mala imagen de la fuente o emisor: reputación, credibilidad, confianza. Tercer o Productividad Las fuentes o emisores y sus respectivos recep- tores son parte de un mismo todo, unidad o conjunto. El proceso de comunicación debe tomar en cuen- ta tanto a las partes (fuentes, receptores, mensa- jes y retroalimentación) como al todo que forman: sistemas interpersonales, grupales, masivos y organizacionales. Cada sistema aporta sus propias características al proceso de comunicación y afecta a las partes del proceso de forma diferenciada. Existe una relación entre lo que nos descubren los principios anteriores acerca de la comunicación y lo que he identificado desde hace algún tiempo como los tres niveles de gestión comunicativa. (Nosnik, 1996) Estos niveles son: lineal, dinámico y productivo. El primer nivel de gestión del proceso comunicativo está íntimamente ligado a la llamada concepción mecanicista del intercambio de mensajes. Quizá el ejemplo prototípico de esta primera forma de concebir la comunicación humana es el modelo de Shannon y Weaver.

- 25 - Claude E. Shannon y Warren Weaver dieron a conocer su famoso modelo o visión (Shannon y Weaver, 1948) en la tradición de la información con una influencia muy fuerte de los aspectos matemáticos, ingenieriles o cibernéticos de dicho proceso. La metáfora más importante en este nivel es el “humano como máquina” generadora y difusora de información. No es casualidad que sea así pues Shannon trabajaba en los Laboratorios Bell (ahora integrados a la compañía conocida como Lucent Technologies) y su preocupación era encontrar una solución para que la tecnología (en este caso el teléfono) transmitiera con el menor número de interferencias físicas (ruido) la señal que vinculan a una fuente con su destino. Este primer acercamiento a la comunicación en términos de un modelo formal tiene implicaciones para nuestra discusión de los niveles de gestión de la comunicación organizacional. En este primer nivel, la transmisión y recepción de mensajes en la organización debe asegurarse de que por lo menos existan los medios y sistemas tecnológicos para que llegue la información con fidelidad. Sobre todo en el caso de las grandes corporaciones o Secretarías de Estado, e instituciones en general, la longitud del canal (la distancia organizacional) que debe recorrer la información transmitida por la fuente original es tal que no sorprende que en ocasiones, los mensajes lleguen distorsionados o no lleguen del todo. En este primer nivel de la comunicación organizacional debemos preguntarnos, pues, si contamos con los medios necesarios para que los colaboradores y otros públicos de la organización tengan acceso a los mensajes corporativos (es decir, originados desde la cabeza) que van dirigidos a ellos y que constituyen receptores diversos, en ámbitos diferentes y con una pluralidad de necesidades y expectativas de información con respecto a la propia organización (sea ésta una empresa, el Gobierno o una institución de la sociedad civil). Una segunda implicación que vale la pena mencionar en este primer nivel, es si la organización cuenta con otros sistemas de comunicación que respalden al sistema corporativo de transmisión de mensajes para que, en caso de distorsión o insuficiencia informativa, estos mecanismos y acciones de apoyo puedan corregir o complementar lo que se transmitió desde el vértice de la organización con diversos grados de masificación. Generalmente estos sistemas, mecanismos o acciones de respaldo a la comunicación corporativa de la organización, son procesos interpersonales que siguen en mucho la jerarquía y estilo de liderazgo del sistema de jefatura de la propia organización. (Ver “Comunicación Directiva” en el tema VI.)

- 26 - El segundo nivel de gestión comunicativa del proceso de comunicación, en general, y organizacional, para nuestro caso, es el que corresponde a los llamados modelos “dinámicos o complejos”. Como resultado de la evolución del conocimiento en comunicación, los investigadores y teóricos descubrieron nuevas dimensiones de la misma. La imagen “humano-máquina” de Shannon y Weaver fue sustituída por concepciones más dinámicas, de ahí su nombre, sobre todo del receptor (que en el pensamiento lineal no era más que un “destino” sin identidad propia), y más completas del propio fenómeno de intercambio de mensajes e información a partir de concebir a este intercambio como un proceso humano complejo tanto psicológica como social y culturalmente. El dinamismo y la complejidad del segundo nivel de gestión comunicativa se debe a, entre otros descubrimientos, el hallazgo de la “selectividad” y de los fenómenos de “conversación” o formas psicosociales de influencia en el estudio de la comunicación social. (Para una exposición detallada del tema, ver Nosnik, 1991, en especial el Capítulo 3.) La selectividad se refiere a una explicación psicológica sobre lo dinámico y complejo del procesamiento de la información que lleva a cabo el receptor cuando se vincula con su respectiva fuente o emisor. Por otro lado, la conversación corresponde a las influencias sociales a las que se encuentra sujeto el receptor. Selectividad es el proceso que explica que no todos nos exponemos, percibimos y retenemos información de la misma manera. Conversación es el descubrimiento de que si acaso el receptor está solo físicamente en el momento de recibir información, nunca estará socialmente aislado pues pertenece a un sinfín de redes que lo vinculan con familiares, amigos, compañeros de escuela, de trabajo, de gremio, con otros ciudadanos, etc. El dinamismo y la complejidad de la comunicación, incluída la organizacional, aporta la visión de que las personas no somos ni dóciles e ingenuos ante, ni víctimas de, la intención de nuestras respectivas fuentes o emisores. La información que nos llega la interpretamos y reprocesamos en repetidas ocasiones con la influencia de otras opiniones que incluso, en ocasiones, son contradictorias con respecto a lo que sabemos o pensamos del asunto que tratan los mensajes en cuestión. A pesar de que prácticamente ningún autor o investigador contemporáneo niega la posibilidad de la selectividad o preferencias personales, ni de la conversación o influencia social o redes como mediaciones entre la comunicación de fuentes o emisores a receptores, y viceversa, sí existen diferencias importantes en cuanto al grado, sentido, relevancia, etc., de los efectos de la comunicación, sobre todo en el ámbito social.

- 27 - Esta segunda concepción o nivel de gestión comunicativa, destaca los aspectos de interpretación y sofisticación del receptor que constituyen avances importantes en el entendimiento y la planeación y ejecución práctica del proceso. Sin embargo, quizá el hallazgo más importante de este segundo nivel es: la retroalimentación. “Sin retroalimentación no hay comunicación”, afirman los teóricos y prácticos de esta especialidad al unísono cuando se trata de tipificar el proceso completo de intercambio de mensajes e información entre humanos. Existen muchas y muy diversas concepciones de retroalimentación. Desde aquéllas que nos llegan desde la Pragmática de la comunicación, que afirman que una persona no puede no comunicarse con sus semejantes incluso si así lo intenta. Según los pragmáticos de la comunicación, lidereados por Paul Watzlawick, en Palo Alto, California, Estados Unidos, el individuo que procura comunicar su intención de no hacerlo (no comunicarse) con los demás, paradójicamente comunica su intención de no poder, o no interesarse en intercambiar mensajes con otros. Incluso, se llegan a casos extremos donde enfermos catatónicos, paralizados por su enfermedad, comunican dramáticamente su imposibilidad de comunicarse con los demás. Del otro lado del espectro teórico, están pensadores que ven en la retroalimentación un objetivo inalcanzable pues la interpretación que cada uno de nosotros hacemos de los mensajes es una dimensión subjetiva (siginificado connotativo) intransferible, por lo que no existirá nunca posibilidad de saber exactamente cómo piensa y siente el otro, y la retroalimentación será, por lo tanto, limitada e imprecisa. Cualquiera que sea el caso, el hecho es que este segundo nivel de gestión comunicativa tiene una serie de implicaciones en el proceso de intercambio de información en las organizaciones. En primer lugar, debemos notar que la comunicación si bien depende de la tecnología y de los sistemas y procesos técnicos de producción y difusión de información incluye, también, la consideración del factor humano que la crea, la reproduce, la interpreta y la usa. En este segundo nivel de gestión, es muy importante conocer quiénes son y qué requieren informacionalmente nuestros receptores. No sólo en sus aspectos más idiosincráticos y subjetivos sino de forma objetiva, pública y planeada, de modo que podamos conocer sus necesidades y expectativas acerca de la información que requieren para cumplir con sus propios objetivos, y quizá incluso intentar anticipar las posibles respuestas, de aceptación y/o rechazo, de la información que como sus fuentes o emisores les hemos proporcionado.

- 28 - El segundo nivel incorpora los elementos del primero (información, tecnología y fidelidad) y la importancia de conocer más profundamente a los receptores para poder anticipar su reacción y por ello ser más efectivos tanto en el establecimiento de los objetivos de comunicación como en el modo de presentar los mensajes de tal manera que resulten más atractivos para quienes los van a consumir. El tercer nivel de gestión de la comunicación organizacional, se relaciona con la vanguardia administrativa, de la teoría de la organización y de la gestión en general. Teorías, enfoques, modelos y conceptos de calidad total, control estadístico de proceso, cambio organizacional y cultural, reingeniería de procesos, etc., nos han mostrado cómo la comunicación no sólo consiste en incorporar a la tecnología y/o lograr la calidad en la señal transmitida y recibida (nivel I, lineal); ni tampoco se agota en el problema de la diferencia entre la intención de la fuente o emisor y la interpretación de los mensajes recibidos por, y la influencia ejercida en, el receptor, y viceversa (nivel II, dinámico). La comunicación también es un soporte, una plataforma para lograr que cualquier sistema organizacional y de trabajo colectivo llegue a su máxima expresión de efectividad y competencia, es decir, logre sobrevivir en presencia de la capacidad de otros sistemas organizacionales en su mismo ambiente. Es precisamente esta presión a competir, la cual en los últimos años se ha incrementado notablemente, la que ha hecho que la comunicación entre en una tercera etapa, una etapa productiva que significa que el intercambio de mensajes entre fuentes y receptores, y su respectiva retroalimentación, trasciende el ámbito de interés del propio proceso de la comunicación y se convierte en un insumo para que la organización se reinvente y pueda sobrevivir y prosperar en un ambiente cambiante y con la presencia de competidores que con su capacidad incrementada pueden eliminar a la propia organización. La comunicación se vuelve facilitadora de procesos de calidad, servicio, visión de largo plazo y claridad en el propósito, y el manejo de técnicas de eficientización de recursos que generen un mínimo de desperdicio y costos operativos razonables en el interior y una sustentabilidad como impacto al exterior en la comunidad que aloja su proyecto productivo.

El tercer nivel de gestión, al igual que el tercer principio de la comunicación nos presenta al intercambio de mensajes e información integrado a la productividad de los sistemas, incluídas las organizaciones, donde este intercambio informacional ocurre. Desde el punto de vista del presente autor, el tercer nivel de gestión podría nombrarse como el de los modelos productivos de la comunicación. (Con esto por supuesto, no afirmamos que los modelos lineales y dinámicos sean “improductivos”. Es simplemente un modo de reconocer las peculiaridades de este tercer nivel de comunicación.)

- 29 - Los modelos productivos de la comunicación conciben a ésta como una “contribuyente universal” a la productividad del sistema que la aloja. Ayuda a cumplir con los objetivos tanto de la empresa o institución, como de todos sus demás públicos. La comunicación en este tercer nivel es una parte básica, orgánica, fundamental, complementaria, estratégica y operativa de los beneficios que buscan la sociedad y sus diversas organizaciones. También aplica a una organización y sus distintos niveles y áreas funcionales, y a los individuos que desarrollan todo tipo de labor profesional y cuyo beneficio está relacionado con la satisfacción de terceras personas, sean éstas consumidores, clientes, usuarios, ciudadanos o poblaciones en algún tipo de riesgo por diferentes carencias materiales, económicas, de salud, sociales, culturales, etc. En resumen, la comunicación como modelo productivo, o de tercer nivel de gestión, es una plataforma fundamental, o medio, para la competitividad de los sistemas organizacionales que buscan sobrevivir en la globalización o apertura de las economías nacionales o locales a un orden internacional. Las implicaciones para la comunicación organizacional son varias. En primer lugar ya no sólo buscamos que a nuestros receptores les llegue oportunamente información de calidad y que éstos nos retroalimenten en tanto sus respectivas fuentes o emisores. En realidad lo que buscamos es encontrar formas novedosas de vinculación productiva para que todas las partes involucradas generen en conjunto beneficios y satisfacción por medio de procesos, productos, herramientas, medios y/o acciones de comunicación. La comunicación en este tercer nivel de gestión se ve como una forma de apoyo en los problemas de producción, distribución o difusión y uso inteligente (es decir, dirigido al propósito del sistema) de información que resuelve y genera productividad para todas las partes involucradas. En este sentido existe un doble efecto de influencia entre la vanguardia administrativa, de organización y gestión y la propia comunicación. Por un lado, las teorías más avanzadas en administración, organización y gestión nos exigen, y nos ofrecen vías para entender, que la productividad demandada en economías globales, sean maduras o emergentes, deben practicar una “disciplina de la innovación” (el concepto es de Drucker, 1985, 1998) para incrementar su capacidad de competir. Por otro, descubrimos a la comunicación como un proceso que debe concebirse, planearse, implantarse, evaluarse y mejorarse con los estándares vigentes de calidad mundial. La comunicación, sin embargo, al mismo tiempo es una plataforma más de las organizaciones para que éstas logren su competitividad y prosperen en ambientes dinámicos e inciertos.

- 30 - Sin comunicación no hay calidad, ni servicio ni eficiencia ni un propósito claro y bien entendido por toda la organización. Sin embargo, sin calidad, ni servicio ni eficiencia ni un propósito claro no hay comunicación organizacional posible. Este doble juego: comunicación con estándares competitivos y competitividad con base, entre otras, en la plataforma de comunicación organizacional, da pie a la nueva etapa de entendimiento y gestión de la comunicación humana: la productividad de los sistemas de comunicación organizacional en ambientes competidos. El siguiente cuadro ilustra y resume lo visto hasta ahora en cuanto a los tres niveles de gestión comunicativa en las organizaciones. Cuadro 2.2. Los tres niveles de gestión comunicativa en las organizaciones. Nivel I: Nivel II: Nivel III: Modelos lineales Modelos dinámicos Modelos productivos Enfasis en fuentes o Enfasis en receptores Enfasis en el sistema emisores donde se intercambia información Enfasis en producción Enfasis en la interpretación Enfasis en el uso inte- y transmisión de men- de mensajes ligente de mensajes: sajes cumplir el propósito de el sistema Receptor sin identidad Receptor selectivo y parte de Receptor como refe- propia: Un destino una red compleja de influencias rente de necesidades sociales y expectativas de información: Detona- dor del proceso pro- ductivo Orientación mecanicis- Orientación dinámica, comple- Orientación sistémica ta jidad interactiva Criterio de éxito: Criterio de éxito: Criterio de éxito: Calidad en la información Entendimiento, acuerdo entre Cumplimiento del pro- las partes pósito y reinvención del sistema

- 31 - Tema III: La lógica de la planeación de la comunicación organizacional. En 1948 Harold Lasswell, un politólogo norteamericano estudioso de los procesos de comunicación social, publicó lo que eventualmente sería un artículo muy influyente en la conformación del campo de estudio de los flujos de información en la sociedad. Su “La estructura y función de la comunicación en sociedad” (Lasswell, 1948) estableció como referencia obligada una forma de entender la comunicación en términos de sus efectos, es decir, una forma de entender fácil y sencilla el proceso de influencia de fuentes o emisores sobre sus respectivos receptores. El esquema clásico propuesto por Lasswell ha llegado a conocerse más popularmente en la disciplina de comunicación como “la pregunta o el paradigma de Lasswell”. Este dice: ¿Quién dice Qué a Quién a través de Qué canal, con Qué intención y Qué efecto? En donde, el primer “Quién” se refiere a la fuente o emisor que inicia el proceso; dice “Qué”, se refiere al mensaje; a “Quién”, es el receptor; a través de “Qué canal”, es el medio utilizado para comunicar dicho mensaje; y por último, “Qué efecto”, constituye la evaluación o resultado de todo el proceso. Al pasar el tiempo se adicionó “Con qué intención” que en un principio no aparecía y se refiere al objetivo o propósito de la comunicación que inicia la fuente o emisor y al que responde el receptor. a) La fuente o emisor: ¿Quíen dice? La fuente o emisor es la persona o instancia organizacional que inicia el proceso de comunicación. Aquí ya hablamos de una “instancia” pues en el contexto organizacional, la fuente o emisor puede ser la dirección general, el departamento de recursos humanos, el Consejo de Administración, el Secretario de Economía, la Rectoría de la Universidad, etc. b) El mensaje: dice Qué. Los mensajes son el conjunto de señales y símbolos que con un sentido propio (es decir, con base en la gramática del lenguaje utilizado requerido por el tipo de conversación y medios utilizados por los interactuantes) una persona transmite a otra. Estos mensajes tienen una lógica de uso y estimulan de tal manera a los receptores de los mismos que evocan en ellos significados que la fuente o emisor requiere para establecer un vínculo con aquéllos.

- 32 - Cuando la fuente o emisor “encodifica” lo que queremos significar es que ésta traduce las ideas o conceptos que le quiere expresar a su receptor en las señales o símbolos que anteriormente explicamos como los elementos constitutivos de los mensajes. Las ideas, pues, se ponen en un código que pueda entender el receptor. La función inversa, pasar del código, de las señales y símbolos expresados en un lenguaje y con base en una gramática específicos a las ideas, se llama “decodificación” y esto lo realiza un receptor para hacer sentido, entender o interpretar el mensaje que le envió su fuente o emisor. La encodificación y la decodificación son funciones esenciales del proceso de comunicación para que fuentes o emisores y receptores se entiendan. En la medida en que tanto la encodificación como la decodificación evocan significados similares en cada una de las personas que intentan comunicarse, en esa medida el entendimiento mutuo será mayor y la propia comunicación resultará más efectiva. c) El receptor: a Quién. Prácticamente lo que se ha dicho de la fuente o emisor se puede decir del receptor. Es una persona o instancia organizacional que completa y complementa la intención de su fuente o emisor al captar el mensaje de éste, decodificarlo y buscar entenderlo. d) Medio de comunicación: a través de qué canal. Los medios de comunicación son los enlaces o canales por medio de los cuales se establecen vínculos entre las personas o instancias organizacionales. Los medios, canales o enlaces reproducen, o simplemente conducen, los mensajes a través de la distancia física u organizacional que deben recorrer. Los medios pueden ser personales o impersonales. Los medios personales, que al establecer el vínculo se convierten en “interpersonales”, son todos aquéllos que hacen físicamente disponible el mensaje, de la fuente o emisor al receptor, de forma inmediata y sin la mediación de algún artefacto (impreso, audiovisual, electrónico, virtual) entre ellos, y sucede típicamente cuando los actores comparten tanto espacio como tiempo. Es decir, los canales personales o interpersonales son, de hecho, las acciones de los individuos que se están comunicando entre sí, junto con todos los elementos ambientales que permiten captar la imagen, el sonido y demás elementos simbólicos, de las personas que emiten y reciben mensajes, unas de las otras. Algunos de estos elementos que acompañan y rodean a la comunicación interpersonal son: el aire, la luz, las ondas sonoras, etc. Al conjunto de este tipo de elementos suele llamársele: la ecología de la comunicación.

- 33 - f) Los resultados de la comunicación: y con Qué efecto. Finalmente, está la función de control de comunicación: cómo se dio el proceso; qué tan efectivo fue; qué tanto la intención se transformó en efecto, y qué aprendimos del intercambio de información entre los actores. Los objetivos de la comunicación pueden ser tan diversos como entretener, informar, divertir, persuadir, convencer, apoyar o criticar una decisión, evaluar una acción o un proceso productivo, etc. El resultado o efecto mide qué tan eficaz y qué tan eficiente fue la comunicación. La eficacia de la comunicación se refiere a la claridad y el cumplimiento de los objetivos en términos de efectos en los receptores. Estos efectos tradicionalmente se reconocen en tres dimensiones importantes: lo cognoscitivo, mental o el análisis de la información involucrada en el proceso; lo afectivo o emocional, es decir, las reacciones que involucran los sentimientos de los actores, desde el punto de vista de su intensidad y su valencia (aceptación o rechazo de lo dicho, leído, escuchado, etc.), y lo connativo o la referencia a la acción misma de cada parte del proceso –fuentes o emisores y receptores- y lo que éstas significan en el contexto de lo comunicado. La eficiencia de la comunicación se refiere al costo en capacidad humana, tecnológica, económica, etc., de la eficacia de la comunicación. f) Con qué intención: el objetivo de la comunicación. Los objetivos de la comunicación al ejercerse o presenciarse son muchos y muy variados. Quizá queremos divertir o entretener con nuestro mensaje, pero resulta que los receptores aprendieron algo de forma incidental en dicha comunicación. O bien al revés, queremos educar a un público con respecto a un tema y lo hacemos jugando. En la organización suele suceder que los medios y herramientas de comunicación nos muestran, al ser éstas evaluadas, que los públicos captan intenciones que no estaban planeadas ni consideradas por el equipo de expertos de comunicación y que le permiten a los especialistas aprender cosas importantes acerca de la comunicación de las empresas e instituciones que sirven. Por lo tanto, quizá uno de los puntos más importantes a destacar de los objetivos de la comunicación es que éstos son múltiples y multivariados y los descubrimos así, gracias a la evaluación que de la comunicación realizan nuestros receptores. La pregunta o paradigma de Lasswell no sólo nos ayuda a ordenar y organizar los conceptos, las variables y procesos de la comunicación en las organizaciones, de hecho, uno de sus mayores valores prácticos es que posibilita planear las comunicaciones y los ambientes (las condiciones que facilitan, la ecología) de (la) información en empresas, instituciones gubernamentales, organizaciones de la

- 34 - sociedad civil y en general, en todo grupo que busque lograr un objetivo colectivamente. Si retomamos los elementos de la pregunta de Lasswell y los numeramos obtenemos un orden consecutivo que nos ayudará a comprender la lógica que debemos seguir al planear los objetivos, las estrategias, los procesos, productos o acciones de apoyo que generalmente integran el cuerpo de elementos que hacen de la comunicación una plataforma sobre la cual basar la eficacia y la eficiencia de la organización. Tendríamos entonces: “Quien (1) dice Qué (2) a Quién (3) a través de Qué canal (4), con Qué intención (5) y Qué efecto (6)”. Por principio de cuentas podemos decir que en la práctica, la planeación de comunicación organizacional nunca sucede de forma consecutiva del (1) al (6). ¿Por qué? La razón de por qué no se empieza por el principio en planeación de comunicación está relacionada con la explicación de los tres niveles de gestión comunicativa referida en el tema anterior. Si planeamos desde la fuente o el emisor (elemento # 1 de la pregunta de Lasswell), el sentido o filosofía que le imprimimos al proceso es lineal: lo importante es la necesidad de información de quien quiere influír con ella a los demás. Si planeamos desde los receptores (elemento # 3 de la pregunta de Lasswell), podemos caer también en la linealidad de la comunicación aunque el punto de inicio sea un elemento –los receptores- que se asocia con el dinamismo de la misma. Habrá que aclarar que los receptores también pueden informar a sus fuentes o emisores sin sensibilidad a las necesidades de éstos últimos, lo que haría que su actitud y comportamiento frente a la comunicación sea, precisamente, de linealidad. Si planeamos desde el efecto de la comunicación (elemento # 6 de la pregunta) empezamos a despertar al nivel de dinamismo del proceso: estamos conscientes que existen, además de nosotros como fuentes o emisores, los receptores; y viceversa, además de nosotros como receptores, existen nuestras respectivas fuentes o emisores. A pesar de que algunos críticos del pensamiento de Lasswell consideran que su esquema es aún lineal, habemos otros que podemos intuír un cierto dinamismo en sus explicaciones del proceso de comunicación. Reconocemos también, sin embargo, que interesarse en los efectos que hemos causado con nuestra

- 35 - influencia e información y mensajes en el otro, puede seguir en un nivel de madurez lineal del proceso. Los efectos, por lo menos considerados en el presente planteamiento, pueden llevarnos o remitirnos a tres posibles niveles de retroalimentación asociados a la consciencia, voluntad, capacidad y condiciones de cambio de los actores del proceso de comunicación. El primer nivel de retroalimentación es activo por parte de un actor y pasivo por el otro. Generalmente en este caso una fuente o emisor se interesa por el efecto que causó en su receptor. El segundo nivel sucede al revés del primero: un receptor se interesa por retroalimentar a su fuente o emisor ante la resistencia de éste último. Y finalmente, ya instalados plenamente en el dinamismo de la comunicación, fuentes o emisores y receptores se interesan y ejercen lo que consideran un derecho y una obligación para con su contraparte: retroalimentar al otro. Se implica de lo dicho anteriormente, que en los dos de los tres casos de efectos de comunicación, estaremos ante una situación de linealidad, por lo que planear desde los efectos en estas condiciones resultará en un ejercicio restringido para el comunicador. En el tercer caso, que no siempre se da en las organizaciones, estamos, de hecho, ante una planeación auténticamente de comunicación, mientras que en los dos casos anteriores lo que planeamos es sólo flujos de información, tanto de la perspectiva de la fuente o emisor como de los receptores. La gran mayoría de los ejercicios de planeación de comunicación (sean éstos de campañas, programas, medios y herramientas, acciones concretas, cursos de desarrollo de habilidades ejecutivas y gerenciales, etc.) de los que me he enterado o he tenido la oportunidad de participar en ellos, se centran en el nivel dinámico. Es decir, planear flujos de información, crear oportunidades de retroalimentación y analizar lo aprendido para mejorarlo la próxima vez. El tercer nivel de gestión comunicativa corresponde en la práctica a tres responsabilidades con respecto a la información: (a) producirla enfocada a las necesidades y expectativas con base en los objetivos y misión de los receptores (recuérdese que existen receptores fuera de la organización que tienen sus propias misiones), cuando nos toca jugar el papel de fuentes o emisores; (b) distribuirla y hacerla llegar de la manera más oportuna a quien la requiere; (c) orientarnos en nuestro quehacer comunicativo no sólo a nuestro papel fuentes o emisores, y de receptores sino también de colaboradores en un sistema productivo que busca satisfacer un propósito y al hacerlo, contribuír al Bien Común en nuestra sociedad.

- 36 - Resumiendo este último punto: existen en el tercer nivel de comunicación tres ámbitos de contribución: como fuentes o emisores o productores de información; como distribuidores y facilitadores del bienestar comunicativo de nuestra contraparte, brindándole no sólo información sino la oportunidad de comunicarse de forma efectiva y oportuna con su contraparte, y como partes de un todo cuya productividad depende de la claridad de propósito y sentido de corresponsabilidad de, precisamente, cada una de las partes con su respectiva función definida por el nivel jerárquico que ocupa y la especialidad que tiene. Otra manera de explicar las diferencias en los niveles de la planeación de la comunicación organizacional es la siguiente. La planeación de comunicación lineal administra la interacción unilateral entre fuentes o emisores y sus respectivos receptores, y viceversa, y su producto más importante es la información. El segundo nivel de planeación, la planeación dinámica de la comunicación organizacional se enfoca a atender la interacción bidireccional entre fuentes o emisores y sus respectivos receptores, y viceversa, y sus dos productos más importantes son: por un lado, la creación mutua de oportunidades de retroalimentación para cada parte (fuentes o emisores creando oportunidades a receptores, y receptores a fuentes o emisores) y la interpretación, y eventualmente el consenso y las diferencias de opinión derivadas de ésta, de los mensajes que ambas partes se brindan unos a otros, y los segundos a los primeros. El tercer nivel de planeación, la planeación productiva de la comunicación organizacional incorpora los productos de niveles anteriores: información producida y transmitida con oportunidad; oportunidades de retroalimentación y consensos y diferencias de visión de cada actuante. El valor que agrega este tercer nivel es orientar los procesos y esfuerzos de comunicación al cumplimiento de la misión o propósito general de la organización. Sin embargo, si en este esfuerzo de enfoque a los objetivos y resultados institucionales no existe o no se obtiene sistemáticamente satisfacción tanto individual como interpersonalmente, o de los equipos o pequeños grupos que contribuyen a dicho esfuerzo general, este tercer nivel de gestión comunicativa no se logra. Para que exista desarrollo de un nivel inferior a un nivel superior de gestión, el nivel superior debe establecer condiciones o ambientes o una ecología de la comunicación tal que los niveles de información, retroalimentación e institucionalidad convivan armónicamente y sean sinergéticos en la satisfacción que generan como procesos contribuyentes al cumplimiento del propósito de la organización donde se dan. Los individuos, las relaciones interpersonales, el desempeño de los equipos (tanto en su interior como en colaboración con otros equipos), el sistema de jefatura y las especialidades o áreas funcionales deben ser sinergéticas en su gestión comunicativa consigo mismos(as) y con los(las) demás para lograr llegar al tercer nivel de madurez descrito líneas arriba.

- 37 -

Algunas ideas prácticas de planeación de comunicación organizacional. A continuación referimos algunas ideas de cómo llevar a cabo el proceso de planear comunicación en las organizaciones. Para determinar el perfil de nuestros receptores en la organización debemos preguntarnos primeramente dos cosas con respecto a ellos: ¿Cuáles son sus características demográficas y cuáles sus características psicográficas? Las características demográficas se refieren a la edad, sexo, estado civil, nivel sociocultural y escolar, antigüedad en la empresa o institución, nivel jerárquico, área de especialidad en la organización, etc. Los demográficos nos permiten, entre otras cosas, planear el lenguaje adecuado y el tipo de mensaje que debemos utilizar cuando nos dirijimos a nuestra diversidad de receptores y públicos de la organización. No es lo mismo diseñar un manual de procedimientos para las personas encargadas de una caldera, que un programa de inducción para gerentes y directores, etc. Cada segmento de la población organizacional debe tener un tipo de comunicación distinto con elementos lingüísticos, tecnológicos y de contenido, diferentes y diseñados específicamente para sus necesidades, expectativas y condiciones dentro de la organización. En resumen, los demográficos nos permiten planear segmentando por características poblacionales a los distintos públicos y receptores de la organización con base en sus perfiles de necesidades y expectativas informacionales, condiciones dentro de la organización y recursos disponibles de la misma para poder generar los medios y acciones correspondientes. Por otro lado, las características psicográficas se refieren más bien a las actitudes y comportamientos de los receptores que vamos a servir con información y sus posibles reacciones, positivas y negativas, a ella con base en sus valores, creencias, intereses, estilos de vida, etc. Cuando hablamos de estos elementos psicográficos nos referimos, pues, a un perfil psicosocial que afecta el proceso de comunicación organizacional. Hablamos de un aspecto casi intangible pero no menos importante en dicho proceso: el tono de la comunicación, no tanto los contenidos. El metalenguaje o la metacomunicación, como es conocido este aspecto del proceso (por encontrarse “más allá”, de ahí el prefijo “meta”, de los contenidos explícitos del mensaje transmitido) expresa la intención (respetuosa o de manipulación) que el receptor percibe de su fuente o emisor y por lo tanto, del nivel o grado de credibilidad que le asigna a lo comunicado.

- 38 - Es decir, los factores psicográficos van más allá del mensaje explícito y contribuyen a la percepción que acompaña los aspectos objetivos de la información transmitida en los mensajes. Los elementos psicográficos, pues, son variables psicosociales que afectan la credibilidad de la fuente y la aceptación o rechazo del mensaje transimitido al, y recibido por el receptor. Quizá convenga ilustrar el punto anterior con un ejemplo. Supongamos que una empresa quiere favorecer a sus trabajadores y empleados con una nueva prestación. Digamos que esta prestación es abrir un comedor moderno y con un alto cuidado en la preparación de los alimentos. Esta prestación lo será en la medida en que la comida se proporcionará con un subsidio a sus futuros usuarios para que puedan disfrutar de un lugar limpio y comida sana y balanceada, nutricionalmente adecuada. La empresa no sólo debe pensar en el lenguaje que utilizará para presentar esta condición atractiva para sus trabajadores y empleados. En un segundo nivel de comunicación, la empresa debe presentar de tal manera la apertura del comedor industrial que esta iniciativa se perciba como una acción legítima por parte de la empresa. De hecho, en el caso de los trabajadores, deberá tomar en cuenta el hecho de si éstos, y en qué número, son también personas afiliadas a uno o más sindicatos y deberá asegurarse, además, de que tales organizaciones gremiales sean partícipes activas en la estrategia y las acciones de comunicación de la nueva, y atractiva, prestación al personal de la empresa. Esta comunicación, pues, deberá presentarse como un esfuerzo y logro conjunto de los directivos de la empresa y los líderes sindicales a favor de todo el personal y como una búsqueda sinergética de colaboración de todas las partes para mejorar la calidad de vida y el clima laboral en la organización. En cuanto a los objetivos del proceso de comunicación organizacional (elemento #5 de la pregunta de Lasswell), éstos deben diferenciarse claramente de forma conceptual aunque actitudinal y conductualmente (como ya antes aclaramos en ) en la práctica sus efectos sean múltiples y multivariados. En el caso del ejemplo anterior, debemos diferenciar la comunicación a los empleados y trabajadores no afiliados al sindicato, y aquéllos que sí lo están. En el primer caso, deberemos enfatizar los aspectos de mejoras a las condiciones de trabajo y convivencia con la dirección de la empresa, y en el segundo, el acento se pondrá en reforzar la buena comunicación con el sindicato y el mutuo respeto y apoyo del liderazgo tanto de la administración de la empresa hacia el sindicato, como del segundo a la primera. Sin embargo, también buscamos reforzar el liderazgo del sindicato frente al personal representado por éste en la organización.

- 39 - En la medida en que los objetivos de nuestras comunicaciones organizacionales sean claros, medibles y diferenciables unos de otros para los receptores que las reciben y consumen, podremos administrar y planear mejor nuestros procesos de producción, distribución y uso de mensajes en la organización. Ya establecidos los perfiles demo y psicográficos de los receptores y los objetivos de nuestra comunicación a éstos, pasamos al diseño y la estructuración de los mensajes (elemento # 2 del proceso) y los medios o canales (elemento # 4, según Lasswell) de comunicación. En el caso de los medios impresos, el lenguaje deberá ser sencillo y claro, sin complicaciones técnicas innecesarias y evitará impresionar (que resulta en excluír) al lector con “tecnicismos” que no conoce y que le dificultan comprender el texto. Una cosa es sobresimplificar la explicación de un proceso organizacional cuya naturaleza es compleja, y otra es la necesidad de la fuente o el emisor de exhibir su capacidad de explicar de forma complicada un aspecto organizacional que puede exponerse de forma fácil, directa y accesible a un público general sin perder con ello la profundidad o la importancia de lo expuesto. En el caso de manuales o publicaciones especializadas dirigidas a poblaciones de receptores con un nivel técnico avanzado, el lenguaje deberá utilizarse con corrección y especificidad. En el caso de los medios electrónicos, debe cuidarse permanentemente que las imágenes coincidan con los efectos planeados soportados con el texto o guión y los recursos técnicos característicos de la tecnología empleada. El diseño y la producción de los mensajes y el desarrollo de los medios de comunicación utilizados dependen del perfil de los receptores y de los objetivos que como fuentes o emisores pretendemos lograr con nuestra comunicación. La sabiduría acerca de cómo comunicarse claramente con nuestros semejantes (receptores) no nos viene siempre de los comunicólogos o estudiosos de la comunicación. Quisiera finalizar esta sección, traduciendo y adaptando del original en inglés, una serie de recomendaciones que Karl R. Popper, ya mencionado con anterioridad, indicaba a sus alumnos para ser más efectivos tanto en sus clases (cursos en la universidad) como en sus escritos especializados. Dichas recomendaciones fueron recopiladas por W.W. Bartley III en un homenaje a su maestro. Hélas aquí:

- 40 - - Deben ustedes de tener un problema, no un tema. - No traten de ser originales. Encuentren un problema que les interese de

sobremanera. Trabajen (duro) para resolverlo y obtengan lo que puedan. - Ustedes deberán querer (énfasis en el original) comunicarse con su lector;

deberán ser claros, nunca utilizar grandes palabras o cualquier cosa (expresión) que sea innecesariamente complicada. (“Escríbanlo para Tirzah –refiriéndose a la pequeña hija de ocho años de Agassi”*) No utilicen símbolos de lógica o fórmulas matemáticas, por ejemplo, si lo pueden evitar. Conozcan (énfasis en el original) de lógica, pero no presuman de ello.

- Es inmoral ser pretensioso, o tratar de impresionar al lector o a alguien que nos

escucha, con nuestro conocimiento. Porque (al fin y al cabo) todos somos ignorantes. A pesar de que podemos diferir (en grado, unos de otros) en las pequeñas cosas que conocemos, todos somos iguales en nuestra infinita ignorancia.

- No se aferren a sus ideas. Expónganlas y expónganse, deben de correr el

riesgo. No sean (demasiado) cautelosos con sus ideas. Las ideas no escasean: hay más del lugar de donde vinieron. Permitan a sus ideas exhibirse: una (énfasis en el original) idea es mejor que ninguna. Pero, ya que enunciaron su idea, deberán asegurarse de no defenderla, de no creer en ella, sino criticarla y aprender de los defectos descubiertos en ella. Las ideas son tan sólo conjeturas. Lo importante no es la defensa de cualquier conjetura en particular sino el crecimiento del conocimiento.

- Por lo tanto, sean escrupulosos en admitir sus errores: no podrán aprender de

ellos sino admiten que los cometieron. (Bartley, 1982) (*): Joseph Agassi es otro distinguido filósofo, alumno de Popper. El texto anterior lo leí por primera vez hace casi veinte años. Me ha ayudado mucho a entender lo importante y lo complejo que es buscar la verdad en lo que comunicamos y sobre todo en cómo servimos con ella a los demás. En el texto hay muchas lecciones que son relevantes a la planeación, ejecución, evaluación y mejora de los procesos que intentamos explicar en este libro. Por último, debemos escoger a la fuente o emisor que en la organización firmará los mensajes que producimos en ella (elemento # 1 de la pregunta de Lasswell). Es muy importante que quien los vaya a firmar sea una fuente creíble con respecto al tema (o problema, en términos de Popper) que trata.

- 41 - La credibilidad y confianza que inspira una fuente con respecto a lo que comunica a los demás establece, en parte, la motivación del receptor en tomar en cuenta el mensaje o descartarlo del todo. Ya realizados todos los procesos descritos anteriormente debemos cerrar el círculo con la función de control de la comunicación: la evaluación de los objetivos y el seguimiento de los resultados. En una palabra, debemos activar los mecanismos correspondientes a la retroalimentación. El círculo de comunicación que con la retroalimentación cierra, deberá medirse de todas las formas posibles: cualitativa y cuantitativamente; de forma agregada en categorías y desagregada por grupos, individuos, áreas y niveles; estratégica y operativamente; en términos de procesos y productos, etc. Lo importante iniciada la planeación de comunicación organizacional en empresas e instituciones es nunca dejar de practicarla y procurar mejorar las acciones y estrategias que fomentan un ambiente rico de información en ellas. El siguiente cuadro intenta resumir algunas ideas relevantes en cuanto a la naturaleza del proceso descrito en este tercer tema. ... # 42

- 42 - Cuadro 3.1. La lógica y la práctica de planeación de comunicación organizacional. La lógica de la planeación La práctica de la planeación de comunicación organizacional de comunicación organizacio- adaptada de Lasswell, 1948. nal. (1) La fuente emite su a) Se estudia el perfil del receptor (3) y (2) mensaje a un b) se determina(n) el o los objetivos (3) receptor, a través de de nuestra comunicación (5); (4) de un medio o canal, con c) se diseñan y producen los (5) una intención* y un mensajes (2) y se determinan (6) efecto o resultado. d) se determinan y, en su caso, se desarrollan los medios de comuni- cación para la estrategia (4); * Recordemos que este paso no fue e) se escoge una fuente (1) que sugerido por Lasswell en su texto original pueda legitimar y dar credibilidad a de 1948, pero ya forma parte del esquema. los mensajes de la organización.

f) Se evalúa el proceso de comuni- cación, se realizan las correcciones pertinentes, se da seguimiento con acciones a los mensajes previamen-

te transmitidos por los medios y se documenta la experiencia en ese ciclo de comunicación. (6)

Se inicia de nuevo el ciclo de pla- neación de comunicación organiza- cional, con la base en la experien- cia pasada y las necesidades y expectativas presentes y futuras de información de los receptores.

- 43 - Tema IV: Los públicos de la organización. La planeación y efectividad de la comunicación organizacional, como hemos visto hasta ahora, dependen, en gran medida, del conocimiento y la disposición positiva a los receptores. Sin embargo, no siempre tenemos a los receptores como la referencia del punto de partida que marca la productividad de cualquier comunicación organizacional. En ocasiones, nombramos a los receptores “públicos” para significar un marco de análisis más amplio. La diferencia entre receptores y públicos es más de grado o volumen, cantidad de individuos, que de especie o características definitorias. Ambos conceptos nos refieren a personas o instancias organizacionales con las cuales toda fuente o emisor tiene contacto. La distinción entre receptores y públicos entonces, consiste en el nivel de conocimiento personal, directo, profundo e idiosincrático que la fuente o emisor tiene de un receptor (versus un público). Si este es el caso, es decir, si sí se tiene información de esta índole, estamos frente a un receptor. Si la relación es más bien impersonal, indirecta, general y superficial (aunque tengamos muchas estadísticas demográficas y psicográficas) de quienes reciben nuestra información cuando somos fuentes o emisores, estamos frente a un público. Se puede observar que cuando hablamos de receptores utilizamos más bien la tercera persona del singular como en “quien recibe la información”, y cuando aludimos a públicos utilizamos el plural de dicha expresión. Esta diferencia sutil nos marca un enorme contraste entre receptores y públicos: la cantidad de unos y otros. Para resumir, el público es un grupo de receptores cuya enorme cantidad de individuos hace que la comunicación que se establece con la fuente o emisor sea impersonal más que personal, indirecta más que directa, general más que idiosincrática y superficial más que profunda. Esto no descarta la posibilidad de establecer procesos de comunicación organizacional que sean personales, directos, idiosincráticos y profundos entre las personas que colaboran o dependen una de otra en tanto fuentes o emisores y receptores dentro de una empresa o institución.

- 44 - Tipos de públicos. Existen fundamentalmente tres tipos de públicos en toda organización: públicos internos, externos y especiales. Los públicos están determinados por su localización respecto de la propia organización: los públicos internos están dentro de ella, los externos fuera, y los especiales son una curiosa combinación entre criterios interior/exterior con respecto a la organización. Los públicos internos de la organización son todos los individuos que tienen una relación laboral, formalizada o no por medio de un contrato, con la organización. Generalmente están organizados en niveles jerárquicos y áreas funcionales o especialidades. El medio de comunicación gráfica por excelencia que se utiliza para mostrar la forma en que están dispuestos los públicos internos en la organización es el organigrama. Los públicos internos, como vimos en el tema anterior, pueden clasificarse en términos demográficos y psicográficos, o bien, con base en el organigrama, en términos jerárquicos del sistema de jefatura y en áreas funcionales. Pueden también aplicarse las categorías sindicalizados y no sindicalizados, y una gama enorme de otras categorías. Lo importante es que toda persona física que ofrezca sus servicios como trabajador o empleado de tiempo completo, tiempo parcial u obra determinada a la organización forma parte de los públicos internos de la misma. Los públicos externos, por su lado, pueden ser tanto personas físicas como morales, es decir, individuos y otras empresas e instituciones. Los públicos externos, a diferencia de los internos tienen una personalidad jurídica propia y requieren de información de la organización para poder cumplir con sus respectivos objetivos y misiones (en caso de ser personas morales al igual que la organización). Los ejemplos de públicos externos son: clientes y consumidores (en el caso de empresas), ciudadanos (en el caso de oficinas gubernamentales del ámbito federal, estatal y municipal) y poblaciones o comunidades en riesgo o con un déficit específico en su vida colectiva (en el caso de organizaciones de la sociedad civil), y proveedores; asociados de negocio y/o socios y aliados estratégicos; bancos y otras instituciones financieras y de crédito; agencias gubernamentales y Secretarías de Estado que dictan política, supervisan la correcta operación y com -

- 45 - portamiento de la organización como Buena Ciudadana; los medios masivos de comunicación social; las Cámaras, Asociaciones y Colegios Profesionales de sectores y gremios; la Comunidad en general y la Competencia. A excepción de la Competencia, todos los demás públicos esperan legítimamente que la organización les provea de información que responda y satisfaga sus necesidades y expectativas de información objetiva y oportuna, suficiente, confiable y específica. Entre más y mejor información se provee a los públicos externos, mejor será su relación con nuestra organización y más positiva y confiable será su percepción de nosotros y la imagen que les proyectemos gozará de credibilidad. En el caso de la Competencia también es importante intercambiar con ella y proveerle información. Sin embargo, este ejercicio de comunicación se centra en los intereses legítimos y el beneficio que toda organización le debe a su sector productivo. Es decir, con nuestra Competencia somos socios estratégicos para el beneficio del sector productivo al cual ambas pertenecemos como organizaciones productivas e interesadas en ampliar y contribuír al Bien Común. Como se puede suponer, una empresa o cualquier institución, incluídas las organizaciones sin afán de lucro, que compiten en algún mercado o nicho específico (universidad, fundación, voluntariado, etc.), lo último que quiere es compartir información estratégica que le es vital para su sobrevivencia y desarrollo y que considera confidencial. (Ver discusión de los principios de la comunicación organizacional, en el segundo tema.) En este sentido, es válido hacer investigación y analizar por medios legítimos la información pública disponible de las actividades pasadas, actuales y futuras (planeadas) de la Competencia. Los públicos especiales de la organización son grupos de receptores que sin estar contratados por la misma de manera formal, tiene un interés especial (de ahí su nombre) en el buen funcionamiento y efectividad de la empresa o institución. Pueden también presentar la característica de estar fuera de la organización pero tienen una liga importante a ella. El mal desempeño organizacional puede afectar severamente y de forma negativa a los públicos especiales: en su patrimonio, imagen, estatus, reputación, calidad de vida, etc. Son públicos especiales: a) Los propietarios o representantes de los propietarios de la organización

ante la sociedad: el Consejo de Administración en el caso de empresas; la Junta de Gobierno, en el caso de instituciones públicas y de educación superior; los Patronatos y Bienhechores en el caso de filantropías, voluntariados y en general, diversas organizaciones del Tercer Sector.

- 46 - Son públicos especiales porque sin estar empleados por la organización (público interno) tienen la mayor autoridad de decisión en ella. En empresas no corporativas como las micro, pequeñas y medianas (pymes) es frecuente encontrar que los accionistas también son empleados de la organización: en todo caso, este último es un ejemplo de la doble función de públicos especiales (accionistas) e internos (empleados) que pueden existir en un sistema productivo. b) Los sindicatos y organizaciones gremiales en general, pues combinan el tener

una personalidad jurídica propia con el hecho de que sus agremiados forman parte del personal de la empresa o institución gubernamental respectiva. El sindicato como tal es una instancia que se constituye en un público especial de vital importancia, así como el caso de los propietarios o representantes de propietarios, pues de su desempeño y actitud cooperativa dependerá el buen funcionamiento de la organización. El reto es que tanto ésta última como el sindicato tengan una comunicación tan efectiva que el beneficio se vea en la calidad de vida de todos los trabajadores y empleados, sean sindicalizados o no.

c) Los jubilados son un tercer público especial pues su vida activa como

trabajadores y empleados o directivos de la organización ha llegado a su fin y sin embargo, su relación con ella continúa y su colaboración incluso puede ser de utilidad a la propia organización, por su conocimiento y experiencia en funciones específicas. Estas actividades de los jubilados contribuyen generalmente a reforzar las áreas donde solían trabajar o como instructores en su propia especialidad. De la calidad de la comunicación que la empresa o institución establece con este público especial (al jubilarse, se entiende) depende en gran parte, la lealtad que se puede motivar en los trabajadores y empleados que aun laboran en la organización pues les muestra un aspecto muy importante de su filosofía corporativa.

d) Los discapacitados por un accidente de trabajo sucedido en la organización

no están activos, temporalmente, en la misma. Este público requiere de la atención y reconocimiento de la empresa o institución a la que, a pesar de su estado de indisposición laboral, están ligados. En general, en nuestro medio existen pocas estrategias de comunicación planeadas y pensadas para este público.

e) La familia de los trabajadores y empleados es la extensión y reforzamiento, y

en ocasiones, la continuidad de la lealtad de los propios trabajadores y empleados a la empresa o institución. Una organización que muestra sensibilidad e interés, se preocupa y actúa en consecuencia y en beneficio de la calidad de sus trabajadores y empleados que afecta también a sus familias y parientes, es una institución responsable.

- 47 - La comunicación con los miembros de la familia de trabajadores y empleados es una oportunidad para retroalimentarse del impacto que las políticas y las exigencias y presiones sobre la función y desempeño de éstos tiene la organización sobre la calidad de vida que se vive en el hogar. Esta práctica comunicativa aun no arraiga en nuestra cultura de trabajo. Una práctica corporativa más frecuente con respecto a la comunicación con la familia de trabajadores y empleados, es la invitación que algunas empresas grandes extienden a los parientes para conocer las instalaciones o festejar juntos las fechas importantes en el calendario festivo de la organización. Una estrategia más en este sentido, son los programas de “entrenandos” (“trainees”) o jóvenes que reciben un entrenamiento por parte de la corporación, o las oportunidades de trabajo durante el período vacacional, (generalmente, el verano) que hijos o parientes cercanos de funcionarios, directivos o ejecutivos, empleados y obreros, pueden aprovechar para conocer la empresa y adquirir experiencia y un ingreso extra. Todos los programas que se traducen en esfuerzos y estrategias de comunicación con accionistas, sindicatos, jubilados, discapacitados y con la familia de trabajadores y empleados responden a las necesidades y expectativas de información de estos públicos, y a su papel dentro de la dinámica organizacional. El objetivo en todos los programas es poder responder al reto de lograr una mayor identificación de éstos con la organización de la cual son una parte vital.

- 48 - Tema V: El Modelo de Gestión Comunicativa en la Organización o MGCO. La gestión de los procesos de comunicación organizacional requiere de un esquema que permita hacerlo de una forma íntegra, integral e integrada a la vida productiva del propósito que persiguen las empresas e instituciones incluídas todas sus partes: niveles de jefatura o jerárquicos y áreas funcionales o de especialidad. El modelo que se presenta a continuación, el MGCO (Modelo de Gestión Comunicativa en las Organizaciones), retoma de los tres principios o “íes” de la comunicación su sentido y exigencia, y los aplica a los criterios de comunicación que en seguida se incluyen. La comunicación íntegra (resultado de aplicar el principio de veracidad o “ser íntegro” de la comunicación), explica que los flujos de información que van desde las fuentes o emisores a los receptores, y vienen de éstos de regreso a las primeras, deberán ser veraces, confiables, suficientes y efectivos. La veracidad tiene que ver con la base empírica (referida a observaciones por medio de los sentidos y codificadas en distintos lenguajes para su debido registro y medición con el mayor rigor y honestidad intelectual posibles) que sustentan las opiniones, apreciaciones y en especial, evaluaciones que, acerca de cualquier asunto organizacional, contiene la información que fluye en la empresa o institución. La confiabilidad de una comunicación se refiere al contenido de sus mensajes. Existen dos diferentes aspectos de dicha confiabilidad: uno, que se asemeja al criterio de confiabilidad periodístico, y otro al estadístico. El criterio periodístico de la confiabilidad tiene que ver con las fuentes que originaron el mensaje. Una nota periodística depende en mucho para su credibilidad de lo serio de la fuente citada y de si dicha fuente puede ser revelada o no al público que lee, escucha o ve dicha nota. Por otro lado, el criterio estadístico se refiere a la consistencia de la fuente, o en todo caso de la propia información. En estadística, confiabilidad se define como el número de veces que una prueba de análisis de datos, arroja consistentemente los mismos resultados. Su confiabilidad depende de su consistencia o del comportamiento similar que exhibe siempre que es aplicada a una base o conjunto de datos.

- 49 - Si aplicamos, pues, los criterios periodístico y estadístico a la confiabilidad de una comunicación lo que buscamos es que dicha información haya sido producida y transmitida por fuentes serias y responsables (y en el mejor de los casos, perfectamente identificables para los receptores), que dominan el conocimiento indispensable y básico sobre el tema que comentan y que, durante mucho tiempo, han sido consistentemente serias y responsables con respecto a las opiniones o datos objetivos que proporcionan a manera de información a los demás sobre estos asuntos. La comunicación suficiente ve en la “economía de palabras” un criterio importante a seguir. Los mexicanos, y en general los hispanoparlantes, somos muy dados a abordar un tema con rodeos e indirectamente. Las culturas sajonas son más directas y van más rápidamente al punto. Un ejemplo de cultura corporativa que aprecia este último criterio es Procter y Gamble (P&G) en su “One page memo” o memorandum de una sola cuartilla. El criterio del memorandum de una sola cuartilla es que si la fuente o emisor no puede expresar lo que intenta comunicar a su receptor en tan sólo una cuartilla, no tiene claro lo que le quiere compartir y por lo tanto, debe madurarlo más aún para no quitar el tiempo improductivamente a su colega. ¿Cuántos de nosotros llevamos a cabo ese pequeño ejercicio antes de comunicar nuestras ideas? ¿Cuántos de nosotros valoramos de tal manera el tiempo del receptor que nos exigimos tal nivel de claridad y concreción para que aquél no pierda su valioso tiempo? Una idea que ayuda a llegar a dominar la “suficiencia” en nuestros mensajes y comunicaciones es la que define las reglas gramaticales como reglas de pensamiento claro: “quien no se expresa gramaticalmente de forma correcta tampoco tiene claro qué quiere expresar”. El contrario de esta conseja también aplica: “quien quiere expresarse claramente puede empezar por dominar la gramática del lenguaje que utiliza para comunicarse con los demás”. La efectividad de la comunicación tiene dos aspectos teóricos y un criterio práctico que vale la pena mencionar. La efectividad se compone de (o se descompone en) dos procesos: la eficacia, que se refiere al proceso de ir aclarando el propósito de lo que hacemos; y la eficiencia, que es el proceso de aprendizaje que resulta en una mejor aplicación de los recursos disponibles al logro del objetivo que buscamos cumplir.

- 50 - La efectividad de una comunicación es, pues, cumplir con la información requerida por nuestro receptor, dondequiera que se encuentre en la organización, y hacerlo con el menor costo (desperdicio) posible. La efectividad, con base en su definición, es un proceso que requiere del beneficio del tiempo para aclarar propósitos y objetivos, y por lo tanto, necesidades y expectativas de nuestros usuarios (en este caso, de información), y para convertirnos en mejores administradores de nuestro tiempo, esfuerzo e infraestructura. El criterio práctico que guía la comunicación efectiva se refiere al hecho de evitar al máximo que las fuentes o emisores de la información dejen de compartir ésta con sus respectivos receptores: es esencial compartir los mensajes con las personas cuyos puestos, objetivos y funciones dependen de la información que les podemos proporcionar. En resumen, todos los criterios que hemos mencionado hasta ahora que se unen para formar la “integridad” en la producción y transmisión de mensajes, refieren la necesidad de que nadie en la organización se guarde información que otro legítimamente requiere por razones del puesto, función, papel que desempeña en la empresa o institución. La única excepción del caso, y como lo mencionamos en su momento en el tema II, es la “cláusula de confidencialidad” cuya aplicación es necesaria en proyectos o momentos donde la organización estaría arriesgando su propia productividad al compartir información al respecto con sus receptores y públicos. La comunicación integral se refiere a la necesidad de tener un plan general de trabajo con respecto a la producción y distribución de mensajes en todos los ámbitos y con respecto a todos los públicos de la organización, para que los receptores puedan utilizar de la mejor manera y productivamente, la información generada. Un plan general de comunicación debe contener la conceptualización, planeación, diseño, ejecución, implantación, uso y desempeño, y evaluación y mejora de los objetivos, las estrategias, procesos, productos y herramientas, medios y canales, y acciones y apoyos de comunicación en empresas e instituciones. Dicho de una manera más sencilla, la comunicación integral es la práctica de llevar la información que requieren todos los públicos internos, externos y especiales de la organización a su propio ámbito de acción para que sean efectivos en sus objetivos y propósitos, y sean sinergéticos con la misión y respectivos objetivos y metas de la propia organización.

- 51 - Por último, la comunicación integrada a los procesos productivos de la organización se refiere al hecho de que la información y los mensajes deben ponerse al alcance y ser un apoyo para todos los públicos de la empresa o institución como una plataforma facilitadora de su crecimiento y desarrollo. Estos procesos son: • La comunicación corporativa. • La comunicación directiva. • La comunicación gerencial. • La comunicación administrativa. • Las habilidades ejecutivas y gerenciales de comunicación. • La comunicación personal efectiva. • Las comunicaciones para la competitividad organizacional. • Las comunicaciones comerciales. • La comunicación y la crisis de percepción pública. Los primeros seis procesos constituyen un criterio de gestión que va de lo general e institucional a lo particular e individual. Los últimos tres procesos representan tres géneros de comunicación que son muy importantes en la vida de cualquier organización pero no guardan entre sí una lógica integral y acumulativacomo los primeros seis.

- 52 - Tema VI: El Plan General de Comunicación. La idea de llevar a cabo un Plan General de Comunicación (PGC) en una empresa o institución es ayudar a la misma a cumplir con su misión y todos los objetivos que se derivan de ella. No todos los planes de comunicación pueden y deben ser planes generales. Un PGC, lógicamente, incluirá todos los procesos que metodologías como el MGCO, u otras ya disponibles, señalan como necesarios. No todas las organizaciones pueden, ni se les aconseja, llevar planes generales desde un inicio o en el momento en que un decisor o experto de la empresa o institución, o un consultor desde fuera, entran en contacto con una tecnología de gestión de este tipo. Los PGC’s son esfuerzos de gran impacto pero también demandan una atención casi exclusiva a su administración y cuidado durante todo el ciclo laboral. Lo aconsejable es ir implantando los diferentes procesos que este tipo de planes incluyen, y con base en sus resultados y las demandas específicas de información del crecimiento y desarrollo de la empresa o institución, se planeen los procesos que eventualmente conformarán de manera integral la organización de su Plan General de Comunicación. Los procesos mencionados en el tema anterior como partes constitutivas del PGC, cumplen funciones específicas dentro del mismo. El siguiente cuadro las menciona. Cuadro 6.1. Los procesos de un Plan General de Comunicación. Procesos como partes integrales Función o contribución al todo o de la comunicación organizacional. sistema organizacional.

La comunicación corporativa. Da a conocer la Misión, Visión de largo plazo y Valores o Virtudes de la organiza- ción. Ayuda a integrar a los diferentes públicos en un esfuerzo común de beneficios com- partidos. Posibilita a la Sociedad, por medio de sus distintos públicos a reclamarle desviacio – nes conocidas y percibidas del rumbo pro- puesto.

- 53 - Cuadro 6.1. (continúa) Procesos como partes integrales Función o contribución al todo o de la comunicación organizacional. sistema organizacional. La comunicación directiva. Provee a los receptores y públicos de apoyos interpersonales para aclarar du- das o expresar comentarios respecto de lo difundido masivamente por la comuni- cación corporativa. La comunicación gerencial. Refuerza el alto desempeño y la identifi- cación de grupo en los equipos. La comunicación administrativa. Crea un ambiente rico de información en torno a cada puesto organizacional, para que quien los ocupe pueda ser efectivo en el mismo y refuerza la institucionalidad de la organización. Las habilidades ejecutivas y Brinda a cada colaborador la oportunidad gerenciales de comunicación. de reforzar su liderazgo en dos ámbitos en especial: el ambiente de trabajo con presencia creciente de las nuevas

tecnologías de comunicación; y la credibili- dad de la convocatoria a la organización de ser mejor y más competitiva.

La comunicación personal efectiva. Hace de cada colaborador un comunicador convencido.

- 54 - Cuadro 6.1. (continúa) Procesos como partes integrales Función o contribución al todo o de la comunicación organizacional. sistema organizacional. Las comunicaciones para la Brinda apoyos de información al logro de competitividad organizacional. la calidad, servicio y eficiencia organiza- cionales. (Esfuerzos permanentes) Apoya con información el uso de técnicas diversas para elevar la productividad de la organización. (Esfuerzos contingentes) Las comunicaciones comerciales Produce y distribuye por diferentes me- o Comunicación y Desarrollo Institu- dios, propios y ajenos, masivos e interper- cional. sonales información acerca del proyecto institucional y sus respectivos productos y servicios, para asegurar su consumo en la Sociedad y asegurar su bienestar mate- rial y sobrevivencia como empresa o insti- tución. La comunicación y la crisis de Informa objetiva, sistemática y consisten- percepción pública. temente a la Sociedad acerca del evento que ha puesto en riesgo la imagen y credi- lidad de la organización, sus característi – cas más importantes. Informa a los públi –

afectados por dicho evento y el apoyo, solución y compensaciones que se brinda-

darán como parte de la responsabilidad social que la empresa o institución le debe a la Comunidad. La Comunicación Corporativa y sus tres funciones. La comunicación corporativa es el esfuerzo de emisión de mensajes de la cabeza de la organización y como representante del propio sistema (del todo, del conjunto, de la unidad), a los diferentes públicos de la misma. La comunicación corporativa, pues, es el diálogo que se establece entre la alta dirección (cualquiera que sea su nombre en el sector que corresponda: privado, público y Tercero) y el resto de la organización como si estas dos instancias -organización y públicos- fuesen dos interlocutores.

- 55 - Sin embargo, la comunicación corporativa no sólo existe para satisfacer las necesidades de información de los públicos que atiende. También cumple una función de identificación y creación de una imagen positiva y productiva frente a los públicos. Hacia el exterior, la actividad de comunicación corporativa da como resultado la imagen corporativa externa. Este tipo de comunicación busca informar y enterar a los públicos externos el sentido de rumbo, la responsabilidad, moralidad o ética con que la empresa o institución opera. Los mensajes de la comunicación corporativa en tal sentido son dirigidos, fundamentalmente, a la Comunidad y no persiguen necesariamente un fin de lucro material o la defensa de un interés en particular (por más que éste sea legítimo), sino únicamente la proyección de una imagen positiva y de Buena Ciudadana (concepto acuñado por IBM desde la década de los treinta) en sociedad. La comunicación corporativa externa que resulta en una imagen corporativa externa, busca pues, darle a entender a la Comunidad que su presencia en el lugar que opera es valiosa y ventajosa para ella. Este aspecto de responsabilidad social y ciudadana de las organizaciones es cada vez más importante. Sobre todo las empresas, y si aplica, las instituciones, con procesos industriales con potencial de contaminación de todo tipo (agua, aire, tierra, ruido, etc.) han estado sujetas a una gran presión por parte de las autoridades gubernamentales y algunas organizaciones de la sociedad civil, la propia opinión pública y los medios de comunicación social, al grado de que una mala imagen corporativa puede ya afectar sus actividades de giro. La comunicación corporativa externa no sólo está dirigida a la Comunidad en la que opera la organización. Este tipo de comunicación también se dirige a clientes, consumidores o usuarios; ciudadanos o poblaciones en riesgo, según sea el caso; proveedores, asociados de negocio o socios estratégicos, y otros públicos externos mencionados en temas anteriores. Sin embargo, el estándar de Buena Ciudadanía o gestión ética y responsable es aplicable en todo tiempo a todo público y en todo tipo de contacto o vínculo informativo. Además de la comunicación corporativa externa, existen esfuerzos dirigidos a públicos internos y especiales. La comunicación corporativa con públicos internos que resulta en una imagen corporativa interna, tiene el propósito de emitir mensajes desde la alta dirección (o su equivalente como cabeza de la organización) al resto de la misma. Sus objetivos primordiales son especificar, convocar, motivar, entusiasmar, convencer y facilitar el cumplir la misión, la visión de largo plazo y los valores en tanto virtudes corporativas que guían las estrategias y los aspectos operativos de la organización.

- 56 - La comunicación corporativa interna también se encarga de actualizar y hacer pública la información acerca del progreso y los resultados parciales y anuales de la organización. Los medios de comunicación que utiliza la comunicación corporativa interna en su esfuerzo de transmisión masiva de información a sus públicos incluye modalidades como la impresa, la visual, el video (generalmente en el formato de noticieros, mensajes en fechas especiales, eventos y salutaciones de personajes y autoridades importantes, etc.) y ahora las electrónicas con base en las nuevas tecnologías: la intra y extranet –ésta última para uso exclusivo de públicos especiales como proveedores-, los correos electrónicos, páginas corporativas, etc. Otros medios de comunicación corporativa que no ocurren como mediaciones específicas por canales o herramientas impresas, electrónicas, etc., son las asambleas de accionistas, las reuniones anuales de ventas, los eventos de lanzamientos de nuevos productos, etc. Existen también acciones de comunicación corporativa que desarrollan medios exclusivos para una ocasión especial como los informes anuales y libros y publicaciones especiales que celebran fechas históricas específicas o tratan temas que comunican inquietudes, sentido de compromiso o simplemente valores cercanos a la filosofía corporativa, como lo son los libros de edición limitada. La comunicación corporativa con públicos especiales tiene también un componente importante de imagen institucional. Sin embargo, este tipo de comunicación no recibe un nombre que esté específicamente relacionado con lo “corporativo”, como lo son los casos de la externa e interna. La comunicación corporativa con públicos especiales consiste en una estrategia institucional de integración e identificación dirigida a los accionistas (y sus equivalentes en el Gobierno y el Tercer Sector), sindicatos, jubilados, discapacitados (solamente en el caso de accidentes de trabajo dentro de la propia organización) y la familia de los trabajadores, empleados y directivos y funcionarios. Como afirmamos en su momento, los esfuerzos de la comunicación corporativa con los públicos especiales responde a funciones específicas, como por ejemplo: a) Con accionistas: informar oportuna y exhaustivamente a los inversionistas

acerca de la salud y condiciones financieras de la empresa o institución; e informar a los propietarios y sus respectivos representantes, acerca del estado estratégico y operativo que guarda la organización en determinado momento;

- 57 - b) Sindicatos: Lograr la colaboración y la sinergia entre los líderes que

representan la parte patronal de la organización y la parte sindical, para generar no sólo un mayor nivel de productividad sino condiciones de calidad de vida en el trabajo;

c) Jubilados: Comunicar a aquellos colaboradores que terminaron su ciclo laboral

activo con la organización, el reconocimiento de la misma y sentido de equidad con ellos, y el interés por su salud física, emocional, moral, etc.

d) Discapacitados: Mostrar la solidaridad y atención organizacionales para con su situación, y la búsqueda de su reintegración pronta y total a la vida productiva;

e) La familia de los trabajadores, empleados, directivos y funcionarios: Buscar contribuír a la armonía de cada colaborador con los suyos y utilizar los medios legítimos corporativos para despertar el interés de las nuevas generaciones de posibles nuevos empleados que sean miembros de tales familias, y buscar su desarrollo pleno como profesionales y personas que contribuyen a la empresa o institución.

En el siguiente cuadro se resumen los tres aspectos de la comunicación corporativa: con públicos externos, internos y especiales. Cuadro No. 6.2. Las tres funciones de la comunicación corporativa. Función Público Objetivos o propósitos Comunicación corporativa Consumidores/clientes/ Proyectar una imagen externa usuarios/Ciudadanos/ positiva/creíble/ poblaciones en riesgo/ responsable/Buena proveedores/socios estra- Ciudadanía/Presencia tégicos/bancos e institu- valiosa en la Comuni- ciones de crédito y finan- dad. cieras/Gobierno y Secre- tarías de Estado/Cámaras/ Asociaciones y Colegios Profesionales/Comunidad/ Medios de Comunicación Social

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Función Público Objetivos o propósitos Comunicación corporativa Empleados en todos los Dar a conocer la mi - interna ámbitos de la organiza- sión, visión de largo ción plazo y valores/ Marcar un rumbo o dirección claros/ Informar acerca del progreso y resultados colectivos. Comunicación corporativa Accionistas y sus equiva- Informar oportunamen- con públicos especiales lentes en sector público y te sobre salud y condi- Tercer Sector ciones financieras/ Resultados estratégi- cos y operativos. Sindicatos Lograr sinergias y es – píritu de cooperación a favor de alta produc- tividad y calidad de vida. Jubilados Mostrar reciprocidad con quienes dieron ya lo mejor de ellos a la organización/Aprove - char experiencia y ca- lidad de expertos en áreas y proyectos es- pecíficos. Discapacitados Ofrecer apoyo y aten- ción necesarios/Bus – car reintegración a vi - da productiva y útil. Familias Evitar perjuicios a la calidad de vida en el hogar/Buscar identifi- cación permanente/ Posible fuente de re- clutamiento.

- 59 - La comunicación directiva. En la gran mayoría de los casos, la comunicación corporativa no logra llegar con la claridad deseada a todos los receptores y públicos de la organización, en especial, a algunos segmentos de los públicos internos y externos. Se requiere, pues, de un mecanismo o sistema de apoyo permanente, también de producción y distribución de mensajes, que hagan un uso inteligente de la información que viene de la comunicación corporativa. La adjetivación de “inteligente” al uso de información significa en este contexto, la utilización de los mensajes que fluyen en la organización a favor del propósito máximo de la misma, es decir, a favor de su misión. Se entiende que si la información se aplica responsable y favorablemente en beneficio de la misión, los públicos (internos, externos y especiales) y la propia organización como un todo generarán consecuencias positivas y su probabilidad de cumplir también con sus propios objetivos, aumentará. La comunicación directiva es la responsabilidad que asume la organización frente a sus distintos públicos –todos ellos- de explicar de una manera permanente y exhaustiva todo aquel mensaje que fluye por los propios canales y medios masivos de la organización, y que dicho público, o receptor de uno de los públicos, requiere comprender y no ha podido hacerlo por falta de una asesoría personal de algún miembro de la organización que pueda hacerlo. Para el caso de la comunicación corporativa interna, el sistema de jefatura es identificado como principal responsable de la función de comunicación directiva, aunque no es el único responsable. En los casos de la comunicación corporativa tanto externa como especial el o los responsables son voceros o representantes autorizados de la organización que pueden ayudar a comprender a los públicos y receptores respectivos el “por qué”, el “cómo”, el “qué” y el “cuándo” de un mensaje o de la información producida masivamente por la organización que, necesariamente en ocasiones, es superficial. La comunicación directiva, entonces, es la forma en que una empresa o institución compensa las limitaciones que por su naturaleza masiva tiene cualquiera de las tres modalidades de la comunicación corporativa y complementa los flujos de ésta última con la profundidad, relevancia de impacto al público, especificidad, antecedentes y contexto, etc., que puedan hacer de su explicación una oportunidad para que la información quede comprendida y se refuerce la identificación con la empresa o la institución por parte del receptor o público solicitante.

- 60 - La comunicación directiva debe su nombre al esfuerzo que realiza la organización por “redirigir” la comprensión, el entendimiento y la atención de un público a los aspectos importantes de un mensaje o información generados por las organizaciones. No se refiere, como podría suponerse, a una comunicación que es exclusiva de la dirección o que sólo representantes de los directivos la pueden ejercer. Por otro lado, sí vale la pena decir que si la comunicación directiva es una costumbre arraigada en la dirección de una empresa o institución, el ejercicio cotidiano de este hábito corporativo le traerá un gran bienestar y beneficio a la cultura de la comunicación organizacional de dicho grupo humano. Como cualquier otra práctica que buscamos volver un buen hábito organizacional, la comunicación directiva empieza con el ejemplo del director general (o sus equivalentes en cada sector como cabezas de la organización) y su esfuerzo por servir con ella, de forma consistente y efectiva, hasta a la persona más alejada física y organizacionalmente de dicha cúspide institucional. Vale la pena recordar aquí lo que en este sentido reflexionara en alguna ocasión frente a un grupo de comunicadores organizacionales el Ing. José Giral: el reto más grande de la comunicación organizacional es que tanto el director general como la persona más alejada de dicho puesto de jefatura entiendan de forma similar lo que la misión les significa a ambos y lo que cada quien debe hacer (en su función) para contribuír a ella. La comunicación gerencial. La comunicación gerencial es el conjunto de mensajes y flujos de información que ocurren entre la cabeza de un equipo y sus colaboradores, entre dichos colaboradores y la cabeza del equipo, y los colaboradores entre sí. El objetivo de este tipo de comunicación organizacional es aumentar en todo lo posible la efectividad, cohesión y “mística de grupo” de los individuos que colaboran entre sí y con otros individuos y equipos en la empresa o institución, para apoyar el cumplimiento de la misión y sus respectivas metas y tareas. El fundamento de la explicación de la comunicación gerencial en el presente texto es el concepto de “responsabilidad gerencial”. Entenderemos en este contexto la responsabilidad gerencial en dos sentidos: uno, como generación de riqueza, el otro, como pertenencia al sistema de jefatura.

- 61 - Responsabilidad gerencial, pues, significa en primer lugar “generar riqueza de la escasez”. Tanto la riqueza como la escasez se refieren al conjunto de recursos disponibles en un momento dado en la organización, o en un equipo, para generar a partir de ellos productividad. Los recursos que típicamente existen, en diferentes niveles, en una organización son: los recursos humanos o personas que estimamos son capaces y están (o deberían estar) capacitadas para desarrollar funciones específicas demandadas por la organización para los puestos que ocupan; el clima laboral o la atmósfera o ambiente para llevar a cabo el trabajo individualmente y en equipo, que también constituye un recurso pues puede facilitar u obstaculizar la realización de las tareas de los individuos y de los equipos (por cierto, el recursos de clima, atmósfera o ambiente de trabajo lo establecen las cabezas de cada uno de los equipos y unidades organizacionales); los recursos materiales como insumos para el trabajo, capital o recursos financieros, tecnología dura (hardware) e instalaciones y oficinas; recursos de tiempo y de conocimiento (know-how) que forman parte, ambos, de los recursos de gestión o la forma en que se liderea estratégica y operativamente la organización y cada una de sus unidades y equipos. Por lo tanto, el primer significado de responsabilidad gerencial se refiere a la capacidad de liderazgo de transformar niveles escasos de las cinco fuentes de recursos organizacionales mencionados anteriormente, en riqueza o aumento en la disponibilidad de los mismos en la organización. Se entiende que el aumento se manifiesta de forma diferente dependiendo de la naturaleza propia de los recursos: los materiales aumentan al crecer cuantitativamente (antes había menos, ahora hay más); los humanos, es decir, todos los demás, aumentan al desarrollarse (su mejora es cualitativa: las personas se vuelven más capaces; el clima laboral favorece la sinergia de capacidades individuales; los recursos de gestión ganan en capacidad de enfoque a un propósito determinado y en el criterio de aplicación de recursos a metas preestablecidas y una mejor administración del tiempo). El segundo aspecto de responsabilidad gerencial es la capacidad de un líder de motivar a sus colaboradores a motivarse a sí mismos para emprender tareas y lograr resultados, y al mismo tiempo, no sólo influír en las acciones individuales de los colaboradores sino en las interacciones entre ellos al orientarse a un fin común. Dicho de otra manera, la responsabilidad gerencial es la capacidad de un líder de motivar acciones positivas en función de objetivos particulares y coordinar las interacciones que resultan de acciones conjuntas emprendidas por los colaboradores del equipo para lograr el objetivo común (además de los particulares) que los reúne y agrupa como un conjunto sinergético (cooperativo) de voluntades y capacidades. Este segundo significado de responsabilidad gerencial suele sintetizarse así: es la capacidad de lograr a través de terceros.

- 62 - Comunicación gerencial, pues, es el conjunto de esfuerzos de producción, distribución y uso tanto individual como en conjunto, de información que apoyan el cumplimiento de la misión organizacional por medio del desempeño de los equipos de la empresa o institución. Estos equipos logran, individualmente y en conjunto, generar riqueza de la escasez de recursos por medio de acciones individuales e interacciones colectivas en pequeños grupos. La comunicación administrativa. La comunicación administrativa es el conjunto de mensajes y flujos organizacionales de información que se dirigen al fortalecimiento del desempeño de cada colaborador en su puesto. El objetivo de este tipo de comunicación organizacional es reforzar la cultura administrativa de la empresa o institución. Todo administrador sabe que debe enfrentar una paradoja de origen en cuanto al proceso de administrar una organización: debe buscar estabilidad para poder crecer (es decir, aumentar el bienestar material del proyecto institucional) y debe promover el cambio necesario que caracteriza a una entidad productiva moderna (es decir, innovar sistemas, tecnología, capacitar gente, revisar políticas y buscar la eficiencia en los procedimientos, etc.) en especial en tiempos de fuerte presión para competir como los actuales. Algunos autores como Abrahamson (2000) llaman elegantemente a esta paradoja “estabilidad dinámica”. Dicho de una manera más sencilla: la comunicación administrativa es el soporte de información y mensajes que la organización da a sus colaboradores, en cada uno de los puestos que éstos ocupan, para facilitar sus tareas y funciones respectivas. El siguiente cuadro ilustra cómo los procesos de comunicación vistos hasta ahora (corporativa, directiva y gerencial) colaboran o son sinergéticos con la actividad y los objetivos de la comunicación administrativa. Hemos incluído como procesos administrativos los seis considerados como clásicos: previsión/prevención; planeación; organización; dirección; integración y control.

- 63 - Cuadro 6.3.: La administración y los apoyos de comunicación organizacional. Proceso administrativo: Objetivo que busca lograr: Procesos de comunicación de

apoyo: Previsión/Prevención Lograr desde el principio la ca- C. Corporativa lidad adecuada que el cliente/ C. Directiva usuario necesita y espera, con C. Gerencial un costo operativo razonable y con el menor desperdicio posible. Planeación Construír un futuro previamente C. Corporativa consensuado por todos en la C. Directiva organización. C. Gerencial Organización Transformar una mentalidad ver- Volver los mecanis- tical de trabajo (“el jefe es el mos de control inter- cliente más importante) en una no en herramientas cultura de servicio interno (“el de comunicación in- cliente es el jefe más importan- terna para facilitar el te”) en todos los niveles y áreas cumplimiento de la mi- de la organización. sión, visión y valores, y todos los objetivos operativos. Dirección Liderear a la organización en un C. Corporativa. entorno dinámico y competido. C. Directiva. Insertar a la organización en la C. Gerencial. nueva economía exitosamente. Alinear el liderazgo de cada equi- po y unidad al dinamismo, la competitividad, las nuevas prác- ticas organizacionales y los obje- tivos comunes institucionales.

- 64 - Cuadro 6.3. (continúa ...) Proceso administrativo: Objetivo que busca lograr: Procesos de comunicación de

apoyo: Integración Despertar en cada colaborador C. Corporativa y direc- y equipo la mayor identificación tiva:Inducción-reinduc- con la organización como un to- ción a organización. do; con su área funcional y con

el puesto y responsabilidad in - dividual que desempeña.

Control Pasar de modelos de comporta- C. Gerencial. miento organizacional que enfa- C. Directiva. tizan supervisión autoritaria ba – sada en sanciones, a modelos que incentivan y refuerzan el de- sarrollo de habilidades de auto- dirección, autosupervisión, auto- aprendizaje y automotivación. Del cuadro anterior podemos mencionar las siguientes implicaciones: a) Para que la previsión (como facultad humana) y la prevención (como sistema

administrativo) se den de forma efectiva, deberán existir apoyos de la comunicación corporativa que dé a conocer las reglas fundamentales del juego organizacional (misión, visión de largo plazo y valores como virtudes corporativas); una explicación continua y sistemática de los estándares de calidad mundial requeridos para adaptarse al medio ambiente demandante de este tipo de prácticas (comunicación directiva) y un permanente trabajo de cooperación entre las áreas y niveles y al interior de cada equipo de trabajo (comunicación gerencial).

b) Para que la planeación logre consolidar el “espíritu de grupo” entre los

responsables directos de tal ejercicio y el resto de la organización, cuya participación inicial es más indirecta, debe crearse un consenso tal que la señal estratégica acerca del futuro de la organización, sea percibida y resulte en beneficios compartidos para los públicos, deberá apoyarse en especial en los recursos de información que ofrece la comunicación gerencial.

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c) La filosofía de gestión de la organización interna deberá transformarse. Sus mecanismos tradicionales de control interno (políticas, procedimientos, organigramas y perfiles y descripciones de puestos, diseñados e impuestos verticalmente) deberán convertirse en oportunidades de facilitación de la tarea con insumos importantes de quienes reciben el impacto de dichos mecanismos. Esta arquitectura interna de políticas, procedimientos, organigramas y puestos deberán servir como una infraestructura de interacciones que resulte en una cultura cliente-proveedor al interior de la organización.

d) La dirección de una empresa o institución tiene, en primer lugar, la

responsabilidad de insertarla exitosamente en la nueva economía (Sociedad Postindustrial). La vocación participativa de los jefes y líderes en todo nivel y área posibilitará enfrentar el dinamismo del ambiente externo con un renovado dinamismo interno enfocado a desarrollar habilidades y competencias específicas con base en las demandas de la sociedad y la comunidad por medio de sus respectivos ámbitos de influencia, mercados y nichos. El sistema de comunicación gerencial promoverá la eficacia por medio de la “claridad de propósito” organizacional y la capacidad de gestión de cada colaborador que tendrá que aprender a trabajar con el menor desperdicio posible de recursos o eficiencia.

e) La integración organizada como la función de inducción y reinducción de los

colaboradores (y públicos externos y especiales que así lo requieran) a la empresa o institución, deberá estar soportada por estrategias muy bien coordinadas a nivel masivo (comunicación corporativa), interpersonal (comunicación directiva) y por equipos y funciones individuales (comunicación gerencial) para lograr un óptimo entendimiento en cada colaborador, equipo y área de lo que la organización busca alcanzar como un todo coordinado, y lo que ésta espera y puede brindar a cada una de sus partes: áreas funcionales, niveles jerárquicos, unidades, equipos, individuos.

f) El control no podrá ser entendido ni manejado de forma efectiva sin un

componente de cultura de retroalimentación que vea a ésta, precisamente, como el medio que propicia y facilita la mejora de los procesos productivos y el desempeño de los colaboradores con base en una evaluación justa y oportuna, en vistas a lograr un doble objetivo: elevar consistentemente los índices de productividad de la organización y el nivel de satisfacción de los colaboradores por cumplir con su tarea.

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Las habilidades ejecutivas y gerenciales de comunicación. Las habilidades ejecutivas y gerenciales de comunicación responden a dos exigencias crecientes del entorno laboral actual: la automatización de los procesos productivos y la administración de las interacciones en los esfuerzos colectivos de la organización. La automatización de los procesos productivos se refiere a la presencia cada día más evidente de la “Supercarretera de la Información” en nuestras vidas, incluídas las horas que pasamos en las organizaciones donde trabajamos. La Supercarretera de la Información, como la gran mayoría sabemos, consiste en un entorno tecnológico constituído por tres principales componentes: la informática (las computadoras), la telecomunicación (los satélites) y la industria del entretenimiento y la información (los medios de comunicación social). Estos tres elementos se combinan para facilitar (sobre todo en acceso y capacidad de respuesta rápida) nuestros procesos productivos, pero también su presencia en nuestras vidas es más “intrusiva” (es decir, invaden cada vez más la dimensión personal e íntima de nuestras vidas) con el consecuente estrés y fatiga psicológica. La “tecnologización” de nuestro trabajo, o la parte de la Supercarretera de la Información que toca nuestro ámbito laboral, demanda nuevas habilidades y competencias, como lo es el manejo de máquinas y artefactos (computadoras, faxes, teléfonos celulares, correos de voz y datos, la Internet, los correos electrónicos) cuya vida productiva es mucho más breve que las tecnologías que utilizábamos en la “vieja” economía industrial. Otro aspecto de la complejidad del nuevo entorno tecnológico es la redefinición de la autoridad que niveles más altos tienen sobre sus colaboradores de niveles más bajos. Peter Drucker afirma que si nuestros colaboradores saben menos acerca de su tarea que nosotros que los supervisamos, podemos estar seguros que nuestro diseño del sistema de trabajo es caduco: pertenece a la “vieja” economía industrial, en la que el jefe ha pasado por los puestos que ocupan sus supervisados y su avance consistió, entre otras cosas, en dominar todos los puestos hasta llegar al actual. Un detalle más: si a nuestros supervisados les llamamos ”subordinados”, mentalmente también estamos en la economía anterior a la actual. (Ver su libro “La Sociedad Post-Capitalista”, publicado por Norma.) Por el contrario, si nuestros colaboradores saben más que nosotros y nuestra función es poder orientar el impacto de su trabajo a la misión organizacional y los objetivos comunes que nos corresponden como equipo, estamos en la “nueva” economía de la información y el conocimiento, donde por definición un colaborador debe saber más que nosotros de su propia función.

- 67 - La segunda función está íntimamente relacionada con la primera. Ackoff (1999) explica que un individuo en un puesto de jefatura o con una función de liderazgo debe hacer uso de su capacidad de pensamiento sistémico. Las habilidades gerenciales de comunicación son competencias que tiene un ejecutivo que debe liderear proyectos, unidades, equipos o así mismo, y por ello debe enfatizar tanto lo que le toca hacer, y como lo que les toca a sus colaboradores, en términos de las acciones coordinadas o interaccónes con los demás. Ejemplos clásicos de herramientas gerenciales de comunicación son los memoranda, las juntas, la retroalimentación con motivo de la evaluación de desempeño, etc. En todas estas instancias la información debe darse de tal suerte que las acciones coordinadas de quienes colaboran se vean fortalecidas (versus los intereses personalistas de los individuos). Resumiendo, las habilidades ejecutivas y gerenciales de comunicación cumplen dos funciones principales: operar una infraestructura tecnológica intensiva en información que corresponde al nuevo entorno económico; y en segundo lugar, administrar con diversos formatos y por medios diferentes las acciones coordinadas o interacciones de quienes deben lograr colectivamente objetivos organizacionales. La comunicación personal efectiva. Las creencias o convicciones, actitudes y habilidades personales de compartir información están en la base de cualquier gestión efectiva y cultura de comunicación organizacional saludable. Aquella persona que no tome en cuenta estos elementos o criterios en su práctica profesional, limitará en mucho la planeación y gestión efectiva de la comunicación en su empresa o institución. Es un hecho que las organizaciones y sus respectivos equipos de colaboradores basan su actividad de comunicación formal en sus propias creencias y predilecciones acerca de cómo compartir, y con quién, la información a la que tienen acceso. La comunicación personal efectiva incluye, pues, desde las creencias más fundamentales del individuo acerca de la deseabilidad (o la falta de ella) de la comunicación organizacional en su sentido de compartir la información necesaria y relevante para fortalecer las interacciones productivas entre individuos y equipos que buscan propósitos comunes, hasta objetivos, estrategias, procesos, canales, medios, herramientas que produzcan, distribuyan y faciliten el uso de información en el ámbito laboral para beneficio propio y de la sociedad.

- 68 - Las comunicaciones para la competitividad organizacional. Las comunicaciones para la competitividad organizacional, sea ésta empresarial o institucional en su respectivo sector, pueden o no formar parte de un Plan General de Comunicación. La razón es más política (y por lo tanto de poder y legitimidad) que conceptual. Los esfuerzos de mejora permanente, de cambio organizacional, de innovación en productos y servicios, y en general, las intervenciones para elevar la productividad de las organizaciones son estrategias que tienen, las más de las veces, un peso específico muy alto en las empresas e instituciones donde ocurren. El área y los especialistas de comunicación, a menos que sea decidido en otro sentido por la cabeza de la organización, tienen un papel asesor y de apoyo, no protagónico ni de propiedad del proceso. Harán bien en entenderlo así. La calidad, el servicio como atención a clientes, la reingeniería, el bechmark (o referencia para el sector productivo o industria, de quien es el mejor proveedor de productos, procesos o servicios específicos en tal sector o industria), etc., son oportunidades donde se activan acciones de comunicación que facilitan la aplicación efectiva de estas técnicas para incrementar la competitividad organizacional. Lo importante es tener la visión clara de que este tipo de esfuerzos coyunturales o permanentes requieren de los procesos de comunicación mencionados anteriormente. Sería un error estratégico confundir la propiedad del proceso (que recae en otras áreas y equipos) del apoyo que los especialistas en comunicación organizacional pueden ofrecer a dichas áreas y equipos. Las comunicaciones comerciales. Las comunicaciones comerciales (o su equivalente Comunicación y Desarrollo Institucional en organizaciones sin afán de lucro) se refieren al conjunto de mensajes y estrategias de contacto a clientes consumidores o usuarios; ciudadanos y poblaciones en riesgo; donadores y bienhechores (en el caso de voluntariados y filantropías) para crear, reforzar, ampliar o asegurar para el futuro un patrimonio económico y material que permita la sobrevivencia y operatividad del proyecto institucional de la organización. Las comunicaciones comerciales o enfocadas al desarrollo institucional de la organización, se diferencian de la comunicación corporativa externa en el sentido de que ésta última no promueve convocatorias cuyo resultado es vender o promocionar abierta y directamente productos y servicios de su giro.

- 69 - Por implicación, las comunicaciones comerciales o dirigidas al desarrollo institucional buscan abiertamente convocar a los sectores respectivos de la sociedad para promover sus productos, servicios y proyectos de largo plazo para asegurarse las condiciones materiales y económicas para sobrevivir y prosperar. Sin embargo, la comunicación comercial o aquélla orientada al desarrollo institucional dependen grandemente de la efectividad de la comunicación corporativa externa: la percepción de transparencia, confiabilidad y liderazgo de una empresa o institución son condición necesaria para que ella misma convoque a la sociedad a consumir sus productos, demandar sus servicios y solidarizarse con su proyecto de largo plazo. Las comunicaciones comerciales o de desarrollo institucional se dividen y tipifican por los medios y modalidades de producción y distribución de información que utilizan para sus convocatorias a la sociedad. Estos medios y modalidades son: interpersonales; equipos o en pequeños grupos; medios masivos de comunicación organizacional y los medios de comunicación social. La venta o promoción institucional por medios interpersonales se da a través de profesionales especializados que representan a la empresa o institución directamente con clientes, consumidores, usuarios; ciudadanos y autoridades; donadores, bienhechores o filántropos. La fuerza de ventas se refiere a equipos de vendedores o promotores que tiene una empresa o institución y que, con base en equipos y líderes con responsabilidad gerencial, organizan un territorio para trabajarlo de forma directa y personalizada. El mercadeo o marketing directo se refiere a todos los medios de comunicación que combinan el volumen de lo masivo y el enfoque de contacto “carcano y cálido” de lo interpersonal. La práctica más común en este tipo de comunicaciones es el correo directo por medio del cual una empresa o institución crea, desarrolla y consolida, o simplemente compra de un tercero, una base de datos de clientes o usuarios o nombres de consumidores con un perfil demográfico y psicográfico relevante a los productos, servicios o valores que apelan a la solidaridad con su causa, en su convocatoria. En el mercadeo o marketing directo están presentes ya los medios masivos de comunicación organizacional que empresas e instituciones desarrollan para personalizar su convocatoria con clientes y consumidores; ciudadanos y posibles donadores, entre otros.

- 70 - Algunos ejemplos de este tipo de medios desarrollados por la propia empresa o institución para su difusión masiva entre sus diferentes públicos encontramos: circulares; cartas personalizadas; encartes en recibos telefónicos; promociones en estados de cuenta de tarjetas bancarias, de crédito no bancarias o de débito; en tarjetas para uso de teléfono público; cartas de noticias, etc. Existen ya disponibles también las aplicaciones de este principio de difusión en las nuevas tecnologías de información. (Ver Islas y Gutiérrez, 2000) Las campañas de publicidad y solidaridad con causas nobles (quizá de éstas últimas la más importante recientemente en México, el “Teletón”), o bien, las campañas gubernamentales que buscan convencer de sus decisiones a la ciudadanía (por ejemplo, el cambio del horario de verano de siete a cinco meses) son ejemplos de convocatorias de diversas organizaciones de todos los sectores en medios de comunicación social, que generalmente utilizan los periódicos y las revistas, radio, televisión, cine, teatro, etc. Estas prácticas son abiertas y públicas y de entre sus ventajas principales está utilizar una infraestructura ya creada que es amplia, poderosa y de gran alcance. Por último, el mercadeo múltiple se refiere a la formación de redes de consumidores que tienen la oportunidad de volverse promotores y socios de las compañías que comercializan bienes y servicios diversos. Empresas como Avon, Mary Kay Cosmetics, Amway y otras más que promueven productos medicinales y de conservación de la salud, son organizaciones que utilizan este tipo de métodos de difusión y distribución llamados también “multiniveles”. La idea del mercadeo múltiple es que las personas interesadas en adquirir los productos de la empresa, se inscriben en una red o grupo de consumidores cuyos líderes son, a su vez, personas que han consumido y promovido dichos productos desde hace algún tiempo en la propia organización. El hecho de que nuevos consumidores se inscriban con su respectivo líder implica dos cosas: que un porcentaje de los consumos que realicen irán como pago de la promoción que efectuó el líder o persona que los inscribió en el sistema; y segundo, que ellos mismos podrán eventualmente traer nuevos consumidores al sistema. Si esto sucede así, la red irá creciendo y los beneficios se irán multiplicando en dos sentidos: como consumidores y como promotores de los productos de la organización. Al final, todos saldrán favorecidos por esta actividad doble de consumo y promoción, promoción y consumo, tanto la organización como un todo como la red y sus diferentes partes individuales. El mercadeo múltiple es, pues, en cierto sentido, una actividad de promoción y consumo masivo a través de redes de contacto interpersonal y organización grupal, que incluye incentivos tanto para promover como para consumir.

- 71 - En el siguiente cuadro se resume lo hasta ahora dicho a propósito de las comunicaciones comerciales. Cuadro 6.4. Comunicaciones comerciales u orientadas al Desarrollo Institucional. Tipos de comunicación Medio o modalidad Objetivos Ventas o promoción Interpersonal y en pequeños Promover directamen- grupos te un producto, servi- cio o causa. Mercadeo o marketing Difusión masiva con enfoque Promover productos directo personalizado: medios masivos y servicio con un enfo- de comunicación organizacional que de exclusividad. (MMCO). Imagen de estatus es- pecial del cliente, con- tribuyente o bienhe --

chor.

Campañas de Publici- Medios de Comunicación Informar al público en dad, Solidaridad y Social general acerca de Propaganda Institucio- productos, servicios, nal iniciativas, logros por parte de empresas, Gobierno, organizacio- nes de la sociedad ci- vil. Mercadeo múltiple Medios masivos de comunica- Difundir la promoción y ción interpersonal: redes. consumo masivo de productos y servicios a través de redes inter – personales y benefi – cios compartidos.

- 72 - La comunicación y la crisis de percepción pública. Todos los procesos de comunicación organizacional descritos hasta ahora son de presencia permanente en las organizaciones que escogen planearlos para su ejecución y manejo efectivos. Las crisis de percepción pública son sucesos negativos e inesperados que pueden ocurrirle a cualquier empresa o institución. Este tipo de comunicación, pues, es de excepción en la vida organizacional. Una crisis de percepción pública ocurre cuando la organización sufre un accidente o se ve afectada por un fenómeno natural o planeado por terceros que la pone en riesgo y en evidencia (¿qué tan capaz es de superar este obstáculo que se le ha presentado inesperadamente?); o bien, que amenaza a uno o más de sus públicos. Hablamos, pues, de explosiones en instalaciones industriales debidas a un error humano, técnico o por razones de sabotaje; o bien, accidentes en compañías o instituciones gubernamentales dedicadas al transporte aéreo, marítimo, ferrocarrilero, carretero, etc. O bien, un terremoto, un ciclón, la erupción de un volcán o una avalancha de nieve, etc. La crisis, planeada por terceros u ocasionada por causas naturales, afecta de inmediato a las organizaciones y deja entrever, casi inmediatamente su nivel de consciencia y preparación para enfrentarla comunicativamente. Según Juan Andrés Rincón, colega especialista en crisis de este tipo en la industria aérea, es fácilmente distinguible el compromiso y nivel de madurez comunicativa cuando una empresa enfrenta un problema de este tipo. Las organizaciones preparadas, de inmediato aceptan la realidad del problema; deciden no negar su responsabilidad ante el mismo y se dedican subsecuentemente a mostrar solidaridad, y servir profesionalmente los legítimos intereses y necesidades de información de los distintos públicos congregados alrededor del desastre y la tragedia humana que conlleva el mismo. Al igual que los individuos, las empresas e instituciones dejan traslucir sus convicciones y creencias acerca de la comunicación (compartir información) cuando un evento de esta índole ocurre: las más maduras enfrentan con responsabilidad, respeto y dignidad solidaria lo sucedido; las más inmaduras “no están disponibles para comentarios”. Las más maduras cuentan con un plan de contingencias para estas situaciones; las más inmaduras esperan las reacciones de los medios de comunicación, los representantes legales de los afectados y de los actores mismos: buscan minimizar sus reclamos en lugar de atenderlos y considerarlos legítimos.

- 73 - Las organizaciones más maduras cuentan con un portavoz con experiencia y especializado en relaciones con la prensa. Las más inmaduras no saben cómo manejar este tipo de situaciones en general, sus relaciones con los medios de comunicación son defensivas y aún algunas, de forma negligente, no se dejan asesorar por expertos en el tema después de haber sufrido serios cuestionamientos de parte de la sociedad. El papel de la comunicación en una crisis organizacional, insistimos, está referido a situaciones y circunstancias extraordinarias. Sin embargo, una organización que ha madurado su actitud frente al manejo de la información de forma íntegra, integral e integrada a su productividad permanentemente y en condiciones normales de operación, muestra su fortaleza comunicativa en los momentos difíciles y desafortunados por los que pasa cuando le ocurre inesperadamente una crisis. No es coincidencia que las organizaciones que niegan un papel de apoyo o soporte a la comunicación en su gestión efectiva, sean empresas o instituciones, complican -en ocasiones, innecesariamente- su propia situación en una emergencia. Una última reflexión sería la siguiente: no se planea para las crisis, se planea para la normalidad y un mejor futuro. Pero la carencia de un plan incluso para operar normalmente, se evidencia en tiempos de excepción, como son las crisis, a las que desafortunadamente están expuestas todas las empresas e instituciones. Negar este hecho no es un buen principio.

- 74 - Bibliografía. Abrahamson, Eric, “Change without pain”, Harvard Business Review, July- August, 2000. Ackoff, Russell L., Recreating the Corporation, A design of Organizations for the 21st. Century, New York: Oxford University Press, 1999. (Hay traducción al castellano por la misma editorial). Barnard, Chester I., The Functions of the Executive, Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Bartley, William W. III, “A Popperian Harvest”, en Paul Levinson (editor), In Pursuit of Truth, Essays in Honour of Karl Popper’s 80th

Birthday, New Jersey:Humanities Press, 1982. Drucker, Peter F., “The Discipline of Innovation”, en Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1995 y reimpreso en: Nan Stone (editor) Peter Drucker on the Profession of Management, Cambridge, Mass.: Harvard Business Review Book, 1998. Islas, Octavio y Fernando Gutiérrez (Coordinadores), Internet: el medio inteligente, México, D.F.: Tec de Monterrey, Campus Edo. de México y CECSA, 2000. Nosnik, Abraham, “Las tres “íes” de la comunicación organizacional”, en Alta Dirección, México, D.F., Septiembre-Octubre, 1990. Nosnik, Abraham, “Linealidad, dinamismo y productividad en comunicación humana y social” en Nonotzan, Revista del Centro de Investi- gación de la Universidad del Tepeyac, México, D.F., 1996. Popper, Karl R., “Mundo 3 o Tercer Mundo”, sección # 38 de Búsqueda sin Término, Una autobiografía intelectual, Madrid, España: Editorial Tecnos,1985. Shannon, Claude y Warren Weaver, The Mathematical Theory of Communication, Urbana, Illinois: University of Illinois Press, 1948.