1.2.5 Errores bsicos en la direccin

Dirigir personas no es tarea fcil. Por eso hay errores en este mbito que cometemos una y otra vez. En este post hablar de los que en mi experiencia he visto que son los ms comunes y repetidos muchos son viejos conocidos pero lo grave es que seguimos cometindolos. Sin embargo aunque algunos parecen crnicos, se pueden curar.

Cuando una persona se empieza a trabajar en una empresa lo hace con la ilusin de aportar lo mejor de s mismo, de poner en prctica todo lo que ha aprendido durante aos de formacin y con las ganas de aprender de los que ahora sern sus profesores: los jefes. Sin embargo, estas expectativas se ven truncadas por una realidad que nos muestra que no contamos mucho y que la forma de actuar de nuestros maestros deja mucho que desear.

A continuacin el listado de los errores ms comunes:

Vencerse por la cotidianidad o costumbre:La naturaleza del ser humano es ser ms emocional que racional por eso la mayora de las veces actuamos de manera impulsiva. No nos damos cuenta de que nos influyen las interrupciones, las llamadas y cualquier otra causa que altera nuestra planificacin. Para centrarnos en nuestra tarea, debemos movernos por objetivos. De este modo, uno se sentir ms motivado y realizado, y en lnea con los valores de la compaa.

Elegir a empleados con oportunidades para que no nos opaquen:Este es un error muy comn y, sobre todo, de los jefes faltos de seguridad. Cuando podemos elegir nuestro equipo de trabajo escogemos al que menos sabe o el que menos inquietudes tiene. La inseguridad en nuestras propias capacidades frena nuestro crecimiento profesional y el de nuestro departamento.

Excesiva competitividad:A menudo el exceso de competitividad nos puede llevar a ser despiadados solo por conseguir nuestros objetivos. Por ejemplo, al proponer ideas tratamos al otro como un enemigo, como un competidor al que tenemos que superar. Sin embargo colaborar con las ideas de nuestros empleados y tratar de desarrollar su talento nos hace ms capaces y con mayor capacidad de tener xito.

Alargar las reuniones innecesariamente:Si hay una costumbre absurda en la que convocamos reuniones donde afirmamos muy convencidos y orgullosos que la reunin durar lo que haga falta para resolver tal problema. Sin embargo en reuniones con mayor tiempo de 30 o 45 minutos se pierde la concentracin y se deja de ser productivos.

.Demasiada seriedad en el trabajo:Hay muchas personas que consideran que el trabajo y el humor no se deben llevar de la mano. Sin embargo, esto es errneo el trabajo se lleva mejor a cabo en un ambiente relajado y divertido.

Criticar a alguien en pblico para mejorar su comportamiento:Esta forma de actuar es un grave error que lo nico que provoca es resentimiento. Los fallos que pueda cometer un profesional, por supuesto que deben ser abordados, pero siempre en privado y sealando claramente los puntos de mejora. La clave est en la crtica positiva.

Delegamos tareas sin tener en cuenta las capacidades de cada cual:En ocasiones delegamos sin saber que es un arte complejo y difcil, pensando en que solo se trata de una persona realice una accin concreta. Para delegar hay que dedicarle mucho tiempo a la persona que se ha elegido y eso no es perder el tiempo, al contrario, es invertirlo. Implica analizar qu miembro del equipo est preparado para asumir cada tarea. Hacer que quiera realizarla, no tanto como una obligacin, sino como un desafo. Formarlo en lo preciso y asistirlo durante el proceso.

Buscar culpables y no oportunidades:Los problemas deben tratarse como posibilidades de mejora. Una de las formas infalibles de detectar un mal jefe es cuando aparece un obstculo, porque el superior busca un culpable, y no la oportunidad.

Tener miedo al error:La equivocacin debe verse como mejora, oportunidad, aprendizaje e informacin. Un error es conocimiento. Y todos nos equivocamos. Los estudios demuestran que los lderes ms sobresalientes se equivocan tres veces ms que los mediocres. Porque arriesgan y porque han aprendido de los fallos cometidos.

Estar demasiado pendiente del correo:El mail ha modificado nuestro modo de trabajar, hasta incluso convertirlo en una esclavitud inventada. Por eso se debe evitar una serie de aspectos para que no genere dos principales problemas: interrupciones constantes y priorizar lo que no se debe. De este modo, es conveniente abrir el correo slo cuando se est dispuesto a contestar.

1.3. Liderazgo y trabajo en equipo

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es comn en nuestra sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al trabajo en equipo.

Resulta difcil, adoptar una actitud de servicio con los integrantes del equipo, asumir responsabilidades en conjunto y no buscar culpable si algo no sale bien. Se requiere una gran dosis de paciencia y tolerancia con el resto; pero por sobre todo comprensin, cooperacin y compromiso.

Trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilo de las personas. Estamos acostumbrados a trabajar con personas parecidas a nosotros, marginando a aquellos que tienen gustos y estilos diferentes.

1.3.1. La estrategia de movilizacin de equipos

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de la empresa.

5 CARACTERSTICA PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO.

1. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los componentes se esfuercen y tengan conductas, conocimientos y actitudes flexibles y adaptables, con una predisposicin positiva a la crtica constructiva.2. Comunicacin clara, concisa y en doble sentido: debe existir una comunicacin en doble sentido entre los componentes y entre estos y los directivos. Esta comunicacin ascendente y descendente debe ser clara y concisa para que sea til, comprensible y no sature el tiempo del que disponen los componentes.3. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben complementarse ente s, no solamente en trminos de sus capacidades profesionales, sino tambin de su estilo de trabajo.4. Liderazgo y coordinacin de la actividad colectiva interdependiente: la coordinacin del equipo pasa por la construccin de modelos mentales compartidos y relaciones interpersonales. Tambin es necesario un liderazgo que facilite la planificacin, coordinacin y direccin de las actividades de modo que los componentes estn motivados para esforzarse en las tareas.5. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesin: si entre los miembros del equipo se observa un esfuerzo, unas conductas adecuadas, existe apoyo durante la ejecucin de las tareas y se fomenta la cohesin, entonces se desarrollar un espritu de equipo.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato.

1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo que los colaboradores esperan de su jefe

Un verdadero lder se debe interesar fundamentalmente por superar el alistamiento operativo de su Unidad y las capacidades para el mejor cumplimiento de su misin, rol y funciones y el bienestar de su gente.

Lo que el jefe espera de sus colaboradores

Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores principalmente es:

Un buen desempeo de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla. Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que hacer. Colaboracin con el jefe y con los compaeros. Dedicacin, implicacin y compromiso. Responsabilidad. Profesionalidad. Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto. Afn de superacin.

Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

Que les dirijan con eficiencia. Que les sealen claramente lo que tienen que hacer. Que les guen hacia objetivos y metas concretas. Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les deje hacer. Que no est supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido. Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por su vala personal. Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que ms sepa del rea que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender la problemtica de sus colaboradores. Estmulo y apoyo en los momentos difciles. Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que dependen de ellos. Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les critique a sus espaldas. Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de disciplina que imponen. Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se merecen. pero s el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados. Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la empresa que les permita sentirse integrados en la misma. Equilibrio emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe.