Federico VillarrealU n i v e r s i d a d N a c i o n a l

GUA ACADMICA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN I CICLOV

EudedEscuela Universitaria

Educacin a distancia

LUIS RENATO MNDEZ NAVARRO

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NDICE

Presentacin Introduccin a la asignatura

Orientaciones generales para el estudio Tutoras

Cronograma Evaluacin Medios y recursos didcticos

Objetivos Generales UNIDAD I: CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivos Especficos Contenido Captulo I: La Cultura Organizacional y su importancia en la formacin del Comportamiento Organizacional

Captulo II: La Organizacin y la Cultura

Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos Especficos

Contenido Captulo I: Fundamentos del comportamiento de los trabajadores

Captulo II: El Comportamiento de la Organizacin Actividades

Autoevaluacin UNIDAD III: CAMBIO ORGANIZACIONAL Objetivos Especficos

Contenido Captulo I: Necesidad de Cambio

Captulo II: Proceso de Implementacin y seguimiento del cambio

Actividades

Autoevaluacin UNIDAD IV: EL DESARROLLO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos Especficos Contenido

Captulo I: Liderazgo Organizacional Captulo II: Desarrollo de la Organizacin

Actividades Autoevaluacin Solucionario

Fuentes bibliogrficas Glosario

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PRESENTACIN

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INTRODUCCIN

La Administracin es una ciencia social encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Para que el proceso se desarrolle, todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de gestionar las actividades a fin de alcanzar las metas trazadas, estas personas se denominan gerentes, o administradores. La presente Gua didctica de Comportamiento Organizacional, se ubica en el cuarto ciclo acadmico del plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de Empresas. El propsito de esta gua es que el futuro profesional de Administracin de Empresas conozca y aplique adecuadamente los principios bsicos del Comportamiento Organizacional en el desarrollo de su carrera profesional. A la vez reconocer la influencia de la cultura organizacional como factor de competitividad y la importancia de las relaciones organizacionales dentro del sistema econmico empresarial. Adems ser conscientes que las organizaciones se desenvuelven en un entorno muy cambiante y dinmico que requiere respuestas rpidas y oportunas. La Gua didctica de Comportamiento Organizacional est organizada en cuatro unidades, cada unidad est estructurada con sus respectivos objetivos, actividades, y preguntas de autoevaluacin. Adems en la parte final de la gua se incluyen los solucionarios, los cuales le permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en cada unidad. En la primera unidad se presentan algunos conceptos y elementos relacionados a la Cultura Organizacional y como es que esta se va formando. En la segunda unidad se analiza el Comportamiento de las organizaciones, estudiando desde el comportamiento de los trabajadores. La tercera unidad se centra el Cambio Organizacional que busca que toda empresa mejore su cultura y el comportamiento de la empresa. Finalmente, en la cuarta unidad se trata de mostrar la importancia de mantener polticas de desarrollo y bsqueda de la mejora en el comportamiento organizacional como clave de xito empresarial. Esperamos que el texto constituya una gua efectiva y motive a la vez al estudio y la dedicacin adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la gua requiere ser complementada con en la profundizacin o ampliacin de parte del alumno de los temas contenidos en sta con el texto base y manual de la EUDED.

Dios les bendiga y Muchos xitos

Mg Luis Renato Mndez Navarro

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Orientaciones generales de estudio

Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la carrera profesional de administracin, ya sabe que su estudio de ahora en adelante se convertir en un elemento clave para su aprendizaje y ocupara un gran porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde que estas invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar tus objetivos de estudio.

Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre los fundamentos generales del Comportamiento Organizacional, aspectos como: el estudio de la Cultura Organizacional y el Cambio organizacional, Asimismo temas muy importantes relacionados con los recursos humanos y el liderazgo , con un enfoque en el desarrollo de las organizaciones en base a una buen comportamiento con sus entornos.

Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos dos captulos sobre: La Cultura y su relacin con el comportamiento Organizacional, los cuales se desarrollan en ampliamente en el captulos I del texto bsico 1.

En la segunda unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Comportamiento Organizacional de los trabajadores y el comportamiento organizacional de las empresas, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos II y III del texto bsico 1.

En la tercera unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Cambio Organizacional y su implementacin en las organizaciones, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos II, III y IV del texto bsico 2.

En la cuarta unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Liderazgo Organizacional y el desarrollo de las organizaciones, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos V y X del texto bsico 1.

Ahora bien, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos planteados en esta gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento acadmico adecuado al estudio de la asignatura.

Razn por la cual me permito darle algunas recomendaciones fundamentales para lograr el xito en los estudios:

Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la gua didctica as como del texto bsico. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido.

Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los contenidos de la Gua Didctica reforzando con los contenidos del Texto bsico.

Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar, cuadros sinpticos, mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para reforzar los conocimientos.

Al finalizar cada captulo es recomendable realizar la autoevaluacin que contiene la Gua Didctica, as como las tareas del texto bsico.

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Tutoras Las tutoras se desarrollaran mediante la programacin de un calendario de tutoras. La tutora ser presencial y virtual. CRONOGRAMA

Tutoras presenciales y virtuales

Cantidad de horas acadmicas

Horas presenciales

Horas virtuales

Horas vdeo-

conferencia

UNIDAD I semana 1 2 2.5 3

semana 2 2 2.5 3

UNIDAD II semana 3 2 2.5 3

semana 4 2 2.5 3

EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I - II

UNIDAD III semana 5 2 2.5 3

semana 6 2 2.5 3

UNIDAD IV semana 7 2 2.5 3

semana 8 2 2.5 3

EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV

TOTAL 16 20 24

60 HORAS ACADEMICAS

EVALUACIN

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales:

Evaluacin de trabajos acadmicos (TA): (40%)

Evaluacin interaccin virtual (IV): (20%).

Evaluacin final (EF): (40%).

PF = TA (0,4) + IV(0,2) + EF (0,4)

El examen parcial ser virtual y se realizar en la 4ta semana del mdulo. El examen final ser presencial y se realizar en la 8va semana del mdulo. Tambin se presentar un trabajo monogrfico la ltima semana de clase.

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MEDIOS Y RECURSOS DIDCTICOS

Texto Bsico 1: (Unidad I, II)

Don Hellriegel y Slocum, Jr. (2009).Comportamiento

Organizacional (12 ed.).Mxico: Artgraph.

Stephen P, R. (1996). Comportamiento Organizacional,

Teora y Prctica (7 ed.) Mexico: Prentice Hall.

Texto Bsico 2: (Unidad II)

Furnham,A(2001).Psicologa Organizacional, el

comportamiento del individuo en la organizaciones.

Mxico: Oxford University Press Mxico.

Davis, Keith y John W. Newstrom (2003)

Comportamiento humano en el trabajo. Mxico,

McGraw-Hill Interamericana.

Texto Bsico 3: (Unidad III , IV)

Alles, Martha Alicia (2007) Direccin Estratgica de

recursos humanos. Gestin por competencias.

Argentina, Granica.

Chiavenato, Idalberto (2005) Gestin del talento

humano. Bogot, Colombia, McGraw-HILL

INTERAMERICANA, S.A.

Textos complementarios

Gua Didctica: Comportamiento Organizacional. EUDED

Manual de Comportamiento Organizacional. EUDED

Plataforma virtual

Herramientas a emplearse en plataforma virtual: Foros, tareas, chat, enlaces, examen, eleccin, pginas, entre otros

Objetivos Generales

Identificar las principales variables personales que influyen en el comportamiento de los trabajadores y de las organizaciones.

Explicar cmo es que la Cultura de una Organizacin puede influir en el desempeo de la misma.

Explicar la importancia de la relacin de un buen comportamiento Organizacional y el xito a largo plazo de la organizacin.

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Identificar los principales factores que influyen en el desarrollo de una buena cultura organizacional y por ende del comportamiento de la organizacin.

Proponer metodologas creativas e innovadoras que permitan el desarrollo del personal y eliminar toda fuente que limite o impida que exista un buen comportamiento en el trabajo.

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UNIDAD I

Objetivos especficos.

Definir los principales conceptos y estudios sobre la cultura organizacional.

Describir los factores que influyen en la creacin de la Cultura de la

Organizacin.

Identificar los principales factores que influyen en la formacin de la cultura

organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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CAPTULO I

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA FORMACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional

Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin

Caractersticas de las culturas organizacionales

Como formar una cultura organizacional

Resumen

Caso de estudio

CAPTULO II

LA ORGANIZACIN Y LA CULTURA

Influencia del liderazgo en la formacin de la cultura organizacional

La estructura organizacional y la cultura de la empresa

Los valores, tica y actitud en las organizaciones

Caso de estudio

La globalizacin, el entorno, las polticas y su influencia en la formacin de la cultura organizacional

Caso de estudio

Resumen

Actividades de la Unidad I

Autoevaluacin de la Unidad I

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CAPITULO I

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA FORMACIN

DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en

el captulo I del texto bsico y en el captulo uno del manual de EUDED.

1.1. Cultura Organizacional Slocum (2009) dice: Refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros (p.458). Las culturas de toda organizacin van transformndose y van evolucionando a travs del tiempo, es decir se van desarrollando conforme a la experiencia y la forma de trabajo. Podemos decir que la cultura organizacional refleja el alma de la organizacin. Incluye:

Las vas usadas de forma rutinaria para comunicarse en la organizacin;

Los rituales, ceremonias o el lenguaje empleado en la organizacin habitualmente;

Los valores dominantes en la organizacin;

La filosofa de trabajo en equipo;

El clima de interaccin entre jefes y trabajadores y entre los mismos trabajadores. Componentes de una Cultura Organizacional

Los fundadores o directivos: Aquellos que fijan los principios, valores que guiaran el desenvolvimiento de la organizacin en el tiempo.

El estilo de Direccin: o estilo de liderazgo que se implementar, esto implica que la organizacin para mantener viva su cultura organizacional buscar encontrar siempre el perfil de trabajador que se adecue a la cultura que busca mantener.

La estructura: referente a la organizacin de la empresa influir en la medida que permita o no facilitar el trabajo de las personas, permitiendo segn sea el caso que los trabajadores se adapten a la cultura que busca la empresa. Si la cultura organizacional est basada en el control como una herramienta clave en la forma de trabajar las estructuras se disearan de tal manera que facilite el control de los trabajos.

El Recurso Humano: la organizacin buscar identificar personal que cumpla con algunos requisitos en relacin a la cultura de la empresa.

Grfico No 1: Componentes de una Cultura Organizacional

Fundadores

Estilos de Direccion

EstructuraRecursos Humanos

CULTURA ORGANIZACIONAL

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1.2. Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin Slocum (2009) afirma que una cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos: 1) la adaptacin a lo exterior y la supervivencia y 2) la integracin al interior. (p.461) En cuanto a la adaptacin a lo exterior se refiere a como la organizacin enfrenta los retos que se presentan en el entorno empresarial, esto es oportunidades y amenazas, incluye desde los valores y la actitudes con las cuales se afrontan estas circunstancias. Aqu los gerentes afirman trminos como identidad de la empresa reflejada en la misin de la misma, asimismo trminos como estrategias y formas organizaciones y de equipo de trabajo. Cuando se habla de Integracin interior se refiere al establecimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de una organizacin, as tenemos, formas de lenguaje, limites de grupos, poder y estatus, recompensas y castigos. Stephen (1996) define siete caractersticas, que, en su conjunto, capta la esencia de la cultura de una organizacin:

Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.

Orientacin a los resultados. El grado hasta el cual la administracin se enfoca en resultados ms que en cualquier otra tcnica y procesos utilizados para alcanzarlos.

Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde as decisiones administrativas toman en cuenta el efecto que tienen en las personas dentro de la organizacin.

Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades estn centradas en torno a equipos, grupos o individualmente.

Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.

Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. (p.682).

Grfico No 2: Variables que intervienen en la formacin de una Cultura Organizacional

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Variables

Innovacin

Atencion

Resultados

Personas

Equipo

Energia

Estabilidad

Medicin cuantitativa de importancia

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En esta representacin grfica (Grfico No 1) podemos observar de las variables, cuales son ms importantes para la organizacin. Este enfoque me lleva a generar algunas conclusiones de cmo es la Cultura Organizacional en el ejemplo. 1.3. Caractersticas de las Culturas Organizacionales No existe organizacin sin una cultura inherente que la identifique, su forma de accionar y como plantea llegar a sus objetivos. Keith. Y Newstrom, J (1994) refieren que cada organizacin posee caractersticas singulares: posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos que en su totalidad, constituyen su cultura. (p. 70). Podemos decir que algunas son muy dinmicas, otras tienen un entorno de tranquilidad; algunas son afables y amistosas; otras dan la impresin de ser fras. Con el tiempo la cultura de la organizacin llega a ser conocida por los trabajadores y por el pblico. La cultura se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Podemos decir que los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. 1.4. Como formar una cultura organizacional Tenemos que para mantener una cultura idnea y buscar alcanzar objetivos, podemos guiarnos del siguiente esquema:

Adems se debe considerar:

Aquello a los que los directivos de la empresa ponen ms atencin, a lo que se pone nfasis, esto puede ser un objetivos o hasta una conducta.

Las reacciones ante diferentes circunstancias, ponen a prueba muchas veces las organizaciones y la forma como se afrontan los problemas refleja mucho de su cultura.

La forma como lo directivos tratan a su personal y el respeto o trato entre ellos comunica algunos aspectos de la cultura de la organizacin.

La forma de la administracin de las sanciones y recompensas comunican a los trabajadores como es que se valoran los comportamientos de los trabajadores.

Cultura Organizacional

(perfil del trabajador

actual)

Salida de empleados

que se desvian de la

cultura

reclutar empleados afines a la

cultura

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Las tomas de decisiones en la empresa demuestran parte de su cultura, como por ejemplo al contratar a nuevo personal o despedir a alguien.

Muchas de las creencias y los valores de la cultura de la organizacin se expresan en forma de historias que son trasmitidas por los antiguos trabajadores a los nuevos.

Fijacin de metas Las metas son objetivos o propsitos para el desempeo futuro. Cuando los empleados participan en la fijacin de las metas, aprecian la manera en que su esfuerzo producir un buen desempeo, recompensas y satisfaccin personal. Adems la consecucin de metas y su logro genera una satisfaccin en lo trabajadores por el xito logrado, lo que es un factor clave para que el trabajador sienta y valore su esfuerzo en lo que hace. Esto muchas veces hace que los trabajadores se den cuenta que si pueden desarrollar proyectos y alcanzarlos lo que llevar a que posteriormente se fijen otras metas ms altas. Elementos en la fijacin de las metas Para que los trabajadores puedan responder satisfactoriamente ante retos planteados en el trabajo, que pueden ser por ejemplo el alcance de un objetivo o meta, debemos considerar algunos elementos:

Que al desarrollar la Visin de la empresa y su Misin se consideren la visin e inters del trabajador, esto con el objetivo que el trabajador sienta que lo que la empresa hace est en relacin directa con sus planes personales y laborales. Esto permitir que se comprometa con los objetivos ya que la consecucin de ellos llevar implcito que l tambin est creciendo en sus objetivos, adems de traer como consecuencia el desarrollo de la iniciativa y compromiso.

La participacin del trabajador en la elaboracin de las metas: en la elaboracin de las mismas es necesario la participacin el trabajador ya que l conoce mejor cuales son las dificultades y ventajas que tiene la empresa as como su rea para alcanzar las metas. Que el trabajador este presente y sea uno de los que elaboro la meta supone cierta responsabilidad por cumplirla.

Considerar absolver dudas o preguntas: para lograr objetivos es importante adems de la participacin del trabajador en la elaboracin y fijacin de metas , responder a toda duda del mismo, as como proveer al trabajador de toda herramienta que necesite y est al alcance de la empresa para que pueda alcanzar su objetivo. Es importante que no queden vacios al elaborar objetivos, sino que toda duda sea aclarada con una buena comunicacin.

Aceptacin de la meta: posteriormente se deben repasar las metas establecidas para cualquier ajuste necesario.

Especificidad de la meta: al elaborar objetivos estos deben ser claros y especficos en nmero o tiempo, as como especificar y delimitar territorio segn sea el caso. Esto es parte de una cultura de comunicacin.

Reto: toda meta debe llevar cierta cuota de reto para el trabajador ya que un administrador debe buscar la mejora constante en el trabajo, esto se puede definir como calidad total.

Retroalimentacin: la evaluacin de los resultados con el objetivo de que estas sean mejorados es un factor clave en las organizaciones exitosas.

1.5. Resumen

La cultura organizacional es la manifestacin de cmo es la esencia de la organizacin, est formada por el conjunto de decisiones que se van tomando en el transcurrir del tiempo en la organizacin. El conjunto de elementos como las

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decisiones de los ejecutivos, las formas de trabajo, la forma como se afrontan las decisiones en el entorno, es decir lo que corresponde a la organizacin formal e informal da como resultado la cultura de la empresa.

Existen muchos factores que se van dando en el transcurrir de la vida empresarial, que generan tendencias , por ejemplo las decisiones ejecutivas y la gestin administrativa van dando forma a la forma cmo es que se manejara la empresa y todo esto genera comportamientos que en su conjunto son la Cultura Empresarial.

La cultura es un conjunto de factores que se van acumulando en el tiempo, esto desde el inicio o etapa de nacimiento de la empresa hasta alcanzar su madurez.

1.6. CASO DE ESTUDIO MIRCOLES 2 DE MAYO DEL 2012 Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per LAS NUEVAS TENDENCIAS EN EL MUNDO DE INTERNET RECIBEN LOS PREMIOS WEBBY Sitios como Facebook y Google Plus fueron galardonados. El video del documental Marca Per gan en la subcategora Turismo Washington/Nueva York [EL COMERCIO/ AGENCIAS]. Las redes sociales Google Plus y Pinterest, as como el servicio de msica Spotify, ganaron sus primeros galardones Webby Awards ayer, en la edicin 16 de la competencia que elige los sitios ms importantes de Internet. Los ganadores de este ao Representan una increble seccin transversal de las nuevas y continuas tendencias que hemos visto en Internet este ao, dijo David-Michel Davies, director ejecutivo de los Webby Awards. La cantante islandesa Bjrk tambin fue honrada por sus innovaciones en el mbito digital en los premios que otorga la Academia Internacional de Artes y Ciencias Digitales (Iadas, por sus siglas en ingls), equivalente online de los premios scar. Facebook fue nombrado ganador del primer Logro Especial por el Cambio Social, superando a Twitter, You Tube, Kiva y Change.org, en la categora que premia el uso de Internet para el desarrollo social y poltico. Los jueces de la Iadas, entre ellos, el cofundador de Twitter, Biz Stone, Arianna Huffington y el inventor del telfono mvil, Martin Cooper, seleccionaron a los ganadores de los Webby Awards. Por su parte, los votantes de Internet en todo el mundo eligieron los premios Voz del Pueblo, con casi 1,5 millones de votos emitidos en ms de 200 pases. Los ganadores sern honrados en una ceremonia en el Hammerstein Ballroom en Nueva York el 21 de mayo. El Webby Award al mejor sitio de noticias fue para The Daily Beast, mientras que la BBC obtuvo el premio Voz del Pueblo en esa categora. FactCheck.org gan como mejor pgina web poltica y el sitio de noticias satrico The Onion se llev el Webby Award al mejor sitio de humor. Pinterest, la red social basada en imgenes de rpido crecimiento gan el Webby Award a los medios sociales, mientras que Google Plus gan el premio Voz del Pueblo en esa categora. RECONOCIMIENTO Los ganadores representan [...] las nuevas tendencias vistas en Internet, dijo el director del premio Bjrk gan como Artista Webby del Ao por su lbum Biophilia, considerado el primer lbum mundial de aplicacin. En su caso concreto se ha premiado.

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su innovacin creadora en el reino digital, segn la organizacin. Instagram, la novel empresa de intercambio de fotos comprada por Facebook por 1.000 millones de dlares, recibi el Webby al Estallido del Ao, siguiendo los pasos de sitios como Twitter, que gan en el 2009, y Flickr en el 2005. El premio al Mejor Blog de una Empresa fue a Mashable, un sitio social de noticias de los medios de comunicacin, mientras que el sitio de almacenamiento en la nube Dropbox gan un Webby a las mejores prcticas y el premio popular a los principales servicios y aplicaciones de la web. El premio de mejor pelcula dramtica fue para The Confession, con Kiefer Sutherland como protagonista, mientras que el de campaas comerciales fue para los anuncios de Mano a mano en el bao, de la firma Old Spice y protagonizada por el ex jugador de ftbol americano Isaiah Mustafa y el modelo italiano Fabio Lanzoni. El premio peruano El recordado documental Marca Per, con el ttulo original Del Per para Per y realizado por la agencia Y&R gan el premio a mejor Pelcula y Video en lnea, en la subcategora Turismo y Aventura. El video fue el ganador absoluto al ser elegido por el jurado y recibir el premio Voz del Pueblo, brindado por el pblico. Sus competidores eran Jet Set Zeto: Thailand; The Arctic Watch Journey; Travels Channel Behind the Shot; y We Were Wanderers on a Prehistoric Erath. De Per para Per muestra la aventura de un grupo de personajes representativos de nuestro pas que llega hasta Per (sin tilde), en Nebraska (EE.UU.), para mostrarles a sus habitantes la rica gastronoma y la maravillosa cultura peruana. Los cocineros Gastn Acurio, Christian Bravo, Ivn Kisic y Javier Wong los artistas Magaly Solier, Carlos Alcntara, Gonzalo Torres y Dina Pucar; los surfistas Sofa Mulanovich y Gabriel Villarn; y el periodista Rafo Len llegan a bordo de un bus rojo a este pueblo homnimo de nuestra patria con la misin de ser embajadores de nuestro pas y leerles sus derechos como peruanos.

1. Cmo es que la iniciativa y la creatividad han generado toda una cultura en estas organizaciones?

2. Explique el papel que cumplen los directivos o fundadores de estas empresas en la creacin de la cultura organizacional.

3. Qu caractersticas tienen las empresas del caso que influyen en la creacin de su cultura?

4. Cul sera el perfil de los trabajadores de este tipo de organizacin?

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CAPTULO II LA ORGANIZACIN Y LA CULTURA

2.1. Influencia del liderazgo en la formacin de la cultura Organizacional Algunas de las responsabilidades de los lderes en el desarrollo de una cultura exitosa son: Propiciar la multiculturalidad La multiculturalidad podemos denominarla como el proceso de conocimiento de las diferentes manifestaciones que estn adoptando las organizaciones para manejar los diferentes perfiles profesionales de los que se tiene en el mercado, esto es, desde la identificacin de caractersticas comunes entre ellos como factores culturales hereditarios o adoptados por las sociedad hasta factores divergentes como sus gustos, deseos y proyecciones. La multiculturalidad se genera como consecuencia de la globalizacin de los mercados y la integracin de la economa en el mundo, este cambio, motiva que los trabajadores vean su campo de accin ya no local sino mundial generando migraciones de ellos en diferentes pases y regiones buscando su desarrollo. Se debe tener una visin global de las oportunidades empresariales y de los perfiles requeridos , esto es ideas globales o pensando en internacionalizarlas, , deben salir de lo tradicional , esto es conocer los mercados y nuestros clientes, siempre he credo que el profesional en empresas debe conocer mucho, ser muy estudioso de las realidad y culturas, debe ser multidisciplinario .la falta de actualizacin de informacin , conduce al fracaso, si se elabora un proyecto y este no se ejecuta para el tiempo proyectado de estudio, si se vuelve a pensar en el , debe de actualizarse la informacin con los perfiles de puestos actualizados ya que las culturas sociales y los mercados son muy cambiantes ya sea, local, regional o mundial. Puedes empezar localmente pero recuerda que tu crecimiento no debe limitarse, debes conocer las culturas de cada lugar donde vas a invertir ya que en las costumbres, hbitos y formas de vida se encuentran los paradigmas y patrones del comportamiento de cada poblacin, esto puede conducir a un estancamiento o crecimiento, esto se puede dar en tu casa, empresa o sociedad donde vives La cultura en la que estas inmerso influye en tu comportamiento y actividades. La cultura lleva a conocer cules son los hbitos, tu entorno, valores, el territorio, el respeto, las costumbres, etc. La cultura y la cultura organizacional estn muy ligadas y existe una interaccin entre ella constantemente, podemos decir que la cultura de las organizaciones influye en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se alimentan y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros .Las sociedades modernas estn conformadas por organizaciones complejas en extremo.(Boulding, 1968. pp. 3-32).

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El deseo de generar las ideas no debe limitar nuestra visin de mbito local, claro en la segmentacin puede empezar as, en una determinada zona, pero la visin general debe ser ms amplia. Para generar ideas internacionales y trabajar con diferentes perfiles de trabajadores, tenemos que informarnos lo que sucede en ellos. Esto mediante informacin en canales internacionales, o internet, para ello podemos tambin conoce algunas caractersticas de las organizaciones y su cultura, por ejemplo Mc. Gregor, mostraba algunas caractersticas como: una organizacin es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organizacin todo lo cual influye en el trabajador.(Mc. Gregor, 1957. p.80). Las empresas internacionales ahora tienen el ingrediente de la responsabilidad social en ello, como el cuidado del medio ambiente o uso de ciertos materiales en la fabricacin de productos, son cosas que debemos considerar ya que afectaran mis planes. Esto ya es un pensamiento generado a consecuencia de la multiculturalidad. La multiculturalidad implica tambin conocer que ahora el desarrollo empresarial implica el manejo y gestin de trabajadores en todo el mundo, la administracin de ingentes cantidades de trabajadores implica toda una especializacin que debe incluir un equipo de profesionales de diferentes ramas. Esto es una buena seal de un gerente ya que nos demuestra que tiene una visin amplia de lo que es administrar empresas. Entra aqu el concepto tambin de profesionales y empresas de clase mundial es decir aquellos profesionales de diferentes partes del mundo pero que pueden desarrollar sus actividades sin ningn problema o barrera que se lo impida, claro es responsabilidad del rea de recursos humanos brindarle esa facilidad. Otros conceptos nos dicen:Sin embargo tambin implica que se debe conocer algunas caractersticas de comportamiento de las personas que estas presentan y que nos pueden ayudar a administrar mejor dichas diversidades, tenemos por ejemplo: El hombre es proactivo, el hombre es social, tiene necesidades diversas, el hombre percibe y evala, el hombre piensa y elige, el hombre posee capacidad limitada de respuestas.(Porter, Lawler y Hackman, 1975. p. 65).

Socializacin de nuevos empleados. La socializacin organizacional es un proceso sistemtico mediante el cual una organizacin introduce a los nuevos empleados en su cultura. Para la socializacin podemos elaborar un proceso, representado en el grafico siguiente:

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Grafico No 3: Proceso de socializacin de los trabajadores

2.2. La Estructura organizacional y la Cultura de la empresa Stephen (1996) seala que una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. (p.550). La forma como las empresas se gestionan incluye normas, polticas, programas, planes, presupuestos que buscan organizar que la empresa desarrolle sus actividades dentro de un marco de orden. Este orden puede influir de manera favorable o no en el comportamiento de los trabajadores.

Elementos en la formacin de las estructuras de las organizaciones

Especializacin del trabajo: grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puesto separados. Se busca que los trabajadores se conviertan en expertos cuando ocupan un puesto en la empresa.

Departamentalizacin: la agrupacin de funciones similares dentro de la organizacin da lugar a la departamentalizacin.

Las lneas de autoridad: es importante identificar como es que se desarrollar todo el proceso de comunicacin que llevar a asumir autoridad pero asimismo responsabilidades a los trabajadores. Se considera tambin los estilos de liderazgo de los directivos.

Los objetivos de la empresa y Los lmites organizacionales: es decir el grado de influencia que una organizacin tendr en su desarrollo, esto puede ser en espacio de crecimiento en el mercado, as como en su relacin con sus proveedores y clientes.

desarrollo de un reclutamiento

una seleccion cuidadosa( aqui se buscara identificar el perfil idoneo, con ayuda de profesionales en Comportamiento y cultura organizacional)

las primeras asiganaciones de trabajos desafiantes

capacitaciones constantes para que el trabajador conozca la cultura , absolviendo cualquier pregunta.

futuras asiganaciones de trabajo considerando que el trabajador adopt la cultura y compromiso con la empresa.

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Grfico No 4: Representacin de una estructura organizacional

Nota: En este ejemplo podemos apreciar que existe una lnea de autoridad horizontal, que se interpreta que las comunicaciones son claves en el desarrollo de la empresa, esta es una variable que posteriormente se identificar como una caracterstica de la cultura de esta empresa.

Los diseos organizacionales y el comportamiento de los empleados La estructura de una organizacin puede tener profunda influencia en sus miembros. Hay que tener en cuenta que cada organizacin es diferente, desde una publica a una privada , sea grande o pequea, por lo tanto , adems que el entorno es diferente entre organizacin y organizacin , por lo que podemos decir que las estructuras que se disean se desarrollan en base a cada circunstancia en especial. Entonces, la incidencia y relacin de la estructura con los trabajadores variar segn muchos factores adems de los nombrados. Tenemos algunas relaciones considerando la estructura y comportamiento de los trabajadores:

Los trabajadores se adecan a la estructura: cuando esta permite que los trabajadores pueden desarrollar su trabajo ms libremente y este es facilitado permitindole lograr sus objetivos. Muchas veces cuando existe una estructura que no ha sido mejorada con el tiempo, genera desorganizacin, desmotivacin en el trabajador y lleva consigo tambin confusin en cuanto al conocimiento de funciones y responsabilidades.

La estructura se adeca al perfil del trabajador: cuando la alta direccin es consciente de que algo est impidiendo el desarrollo de sus empleados cambia sus estructuras buscando darle todas las facilidades al trabajador.

La estructura se adeca al mercado: generalmente los administradores deben desarrollar este modelo buscando adaptarse a los cambios del mercado o adelantndose a ellos y al mismo tiempo al perfil de los trabajadores. Esto permitir que la organizacin en ambientes dinmicos pueda responder ms eficazmente a los retos del mercado.

Gerencia

Grte. Finanzas

caja

Contabilidad

Grte. Comercial Vendedores

Grte.Produccin

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2.3. Los valores, tica y actitud en las organizaciones Para Rokeach (1973) los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o estado final de la existencia es en lo personal o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de un estado final de la existencia. Sherman y Bohlander (1994) postulan que los valores son como un concepto bsico y creencias que definen el xito en trminos concretos para los empleados de una organizacin, los cuales se transforman en la filosofa de vida y profesional del ser humano. Garca y Dolan (1997) definen los valores como una palabra que tiene una potencia especial para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos a nivel organizacional.

Caractersticas de los valores.

Durabilidad: Se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son ms permanentes en el tiempo que otros.

Integralidad: Cada valor es una abstraccin misma en s mismo, no es divisible.

Flexibilidad: Los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.

Satisfaccin: los valores generan satisfaccin en las personas que los practican.

Trascendencia: los valores trascienden al plano concreto; dan sentido y significado a la vida humana y la sociedad.

Jerarqua: Los valores se van construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada persona.

Aplicabilidad: Los valores se aplican a las diversas situaciones de la vida, entraaba acciones prcticas que reflejan los principios valorativos de las personas.

Complejidad: Los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y decisiones.(p.69)

Caractersticas de los valores

Durabilidad

Integralidad

Flexibilidad

Satisfaccin

Trascendencia

Jerarqua

Aplicabilidad

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Naturaleza de los valores

Grfico No 5: Naturaleza de los valores.

Las Actitudes. Thomas y Znaniecki (1918) definen la actitud como el estado de nimo de una persona hacia un valor. Para Rokeach (1968) la actitud es una organizacin relativamente duradera de creencias acerca de un objeto o de una situacin que predisponen a la persona para responder de una determinada forma. Para Morris (1997) una actitud es una organizacin relativamente estable de creencias, sentimientos y tendencias hacia algo o alguien. Componentes de las Actitudes En base a las definiciones planteadas, quiz la concepcin ms popular de la actitud es la que formularon Katz y Stotland (1959), y que posee tres componentes: a) Cognoscitivo: est formado por las concepciones y creencias hacia un objeto,

as como por la informacin que tenemos sobre un objeto. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden generar actitudes.

b) Emocional o afectivo: se refiere a las emociones o sentimientos ligados al objeto de la actitud. Indican como la persona se siente hacia alguien o hacia cualquier otro objeto que est involucrado en el proceso de elaboracin de la actitud.

c) Conductual: se refiere a la accin patente, a las expresiones verbales, lo concerniente a la conducta en s. El elemento conductual entonces se conoce como la predisposicin o tendencia general hacia la accin en una direccin predicha. Este componente est directamente relacionado con el componente afectivo.(p.97)

La tica Es una necesidad en nuestros das, algo necesario para la sana convivencia entre las personas y lo mismo ocurre dentro de las organizaciones. En muchas ocasiones se suele confundir la tica con la moral. La primera se refiere al estudio de la moral, mientras que la segunda se refiere a las costumbres, los actos y los pensamientos

fuentes de nuestros valores

genetica

crianza

ambienteeduicacion

cultura

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humanos, sobre todo desde el punto de vista de su bondad o malicia, en otras palabras se refiere a la conciencia individual, la cual es subjetiva. A continuacin la definicin de algunos autores: Ugarte Vega (2007) plantea que puede ser definida como el estudio de lo moral que trata de regular la actividad humana en razn del bien, se caracteriza por ser reflexiva y es prctica por estar orientada a la accin humana. Segn Chiavenato (2009) es el conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto e incorrecto para una persona, grupo u organizacin. 2.4. CASO DE ESTUDIO: MIRCOLES 6 DE JUNIO DEL 2012 Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per INTEGRIDAD, MS ALL DEL CRECIMIENTO El actual entorno de la economa global obliga a las empresas a competir arduamente, ya sea para sobrevivir, crecer o conquistar nuevos mercados. Con frecuencia, en medio de esta vorgine, la tica pierde importancia, y no es poco comn recurrir al soborno para lograr negocios, perpetrar fraudes contables para mostrar mejores resultados o incurrir en conflictos de inters y compra de voluntades para obtener beneficios indebidos. Cada dos aos Ernst & Young hace un estudio global sobre fraudes. El ltimo fue realizado entre noviembre del 2011 y febrero del 2012, y entrevistamos a 1.700 ejecutivos de 43 pases. El 15% de los encuestados dijo estar dispuesto a hacer pagos ilegales, frente al 9% del estudio anterior; y 5% de los gerentes financieros consultados seal que podra falsear la situacin financiera de su empresa, en comparacin al 3% del estudio de hace dos aos. El 39% seal que las prcticas de soborno y corrupcin se producen con frecuencia en sus pases. La situacin es mucho peor en mercados de rpido crecimiento. Nuestro trabajo revel que solo en el 43% de los due diligence realizados en fusiones y adquisiciones se incluy pasos especficos para identificar eventuales prcticas corruptas en las empresas target. Por otro lado, el 52% opin que los directorios y comits de auditora necesitan entender ms profundamente el negocio como elemento de salvaguarda frente a prcticas fraudulentas. En este sentido, el estudio revel la necesidad de que los directores reciban mejor informacin en lugar de ms informacin, dada la inconveniencia de sobrecargar al directorio con informacin de cumplimiento solo para el check mark formal. Del trabajo hecho surgieron interesantes sugerencias para los directorios. En primer lugar, deben asegurarse de que el sistema de gestin de riesgos considere los objetivos y estrategias del negocio y que existan lneas efectivas de comunicacin entre los diferentes roles y funciones de la empresa, de manera que el directorio pueda cerciorarse de que los riesgos de soborno, fraude y corrupcin sean adecuadamente monitoreados. En segundo lugar, se deberan mejorar los informes de cumplimiento que se dan al directorio y poner foco en los temas relevantes, incluyendo los financieros, operativos, estratgicos, reputacionales y normativos. En tercer lugar, est la necesidad de que los directorios se aseguren de hacer las preguntas correctas como qu riesgos emergentes podran afectarnos?, podemos demostrar ante nuestros stakeholders que realizamos una gestin eficaz de cumplimiento contra la corrupcin?, conocemos bien a los terceros que representan nuestra empresa, en especial en las relaciones con funcionarios del Gobierno?; contamos con tcnicas forenses que nos permitan supervisar temas de cumplimiento en tiempo real?, contienen nuestros contratos con terceros derechos de auditora y las realizamos peridicamente para prevenir riesgos de soborno?. La

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experiencia demuestra que ms importante que las respuestas son las preguntas relacionadas con la integridad y tica empresarial. En tiempos de presin, los riesgos de fraude, soborno y corrupcin aumentan exponencialmente. Los directorios, comits de auditora y gerencias, deben asegurarse de que existan mecanismos adecuados para prevenirlos, detectarlo y remediarlos oportunamente. La transparencia y la rendicin de cuentas son un seguro de vida para las empresas, especialmente ahora que la tecnologa, comunicacin y las redes sociales han creado nuevos riesgos, y que el mercado y la sociedad exigen total integridad y comportamiento tico empresarial.

1. Explique cmo es que una estructura organizacional puede influir en el comportamiento de los trabajadores.

2. Defina dos factores organizacionales que pueden influir positivamente en el desarrollo del comportamiento del trabajador.

3. Defina el papel que cumplen los valores morales en el desarrollo de una empresa.

4. Argumente usted los motivos por los cuales existe tantos conflictos con la tica en las organizaciones.

2.5. La globalizacin, el entorno, las polticas y su influencia en la formacin de la cultura organizacional Aquellos administradores que pueden ajustar sus estilos cuando trabajan con gente de otros pases, sern ms eficaces que aquellos que suponen que toda la gente es igual. Los grandes retos que se presentan son:

La profesionalizacin de los trabajadores, es decir trabajadores expertos y muy capacitados,

La diversidad de la fuerza de trabajo,

La multiculturalidad en la organizaciones;

Y todo esto en ambientes cambiantes, hacen que los administradores tengan que considerar muy en serio como desarrollarn su trabajo y como convencern a los trabajadores para que les ayuden a concretar los objetivos. Stephen (1996) refiere que el pas donde crece una persona es el que modela y restringe su comportamiento. Como consecuencia del hecho de que el mundo se ha convertido en una aldea global, necesitamos tomar en cuenta la aldea nacional como una poderosa fuerza en la explicacin y prediccin del comportamiento (p.66). 2.6. CASO DE ESTUDIO VIERNES 1 DE JUNIO DEL 2012 Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per LA INFORMALIDAD CRECE EN EL CUSCO Junio es importante para el turismo en el Cusco por las celebraciones del Corpus Christi. Es el mes en el que recibe ms visitas. Las expectativas para las festividades ahora, por ejemplo, sealan que el destino sureo espera 180 mil turistas, entre peruanos y extranjeros. Sin embargo, el riesgo de que estos viajeros sean estafados parece empaar la fiesta. En la Ciudad Imperial el nmero de agencias de viajes informales ha crecido 20% por encima del promedio en el Per, y ha superado el 80%

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del total en el Cusco, segn la Direccin Regional de Turismo. Ello implica que al menos 650 agencias cusqueas trabajan sin los permisos de ley, lo que se traduce luego en turistas que son llevados a maravillas como Machu Picchu y abandonados all a su suerte, entre otros problemas. Publio Santander, presidente de la Asociacin de Agencias de Viaje y Turismo (Apavit), recomienda a los turistas que antes de contratar una empresa comprueben que esta pertenezca a gremios formales como Apavit, Apotur o Aptae, o que est registrada en Micetur.

1. Explique usted cuales podran ser las razones por las cuales las organizaciones prefieren la informalidad.

2. Cmo puede una organizacin mejorar las condiciones de vida de la poblacin y desarrollar una cultura de orden y respeto a la legitimidad?

2.7. Resumen

La multiculturalidad es una de las grandes caractersticas y tendencias de las organizaciones modernas, es decir la gran responsabilidad que tienen los administradores para administrar la gran diversidad laboral que se da en las empresas, esto es desde las diferentes culturas de cada trabajador con su personalidad, as como la gestin del recurso humano de diferentes pases.

La globalizacin es ya una realidad y ha cambiado la forma de administrar las empresas, en muchos casos cambando las formas organizacionales dando origen a la aplicacin de nuevas formas, hbitos en los trabajadores, formas de trabajo y de gestin cambiando la forma de trabajo y por ende la cultura de trabajo de las empresas.

La administracin estudia el comportamiento de los trabajadores pero tambin estudia cmo funcionan las organizaciones, como es que sus reas coordinan tareas, como se planifican y programan tareas, como se desarrollan y se pueden mejorar los procesos, entre otras tareas. Este funcionamiento de las empresas est reflejado en la estructura de la empresa representada en el organigrama. Las estructuras de las empresas pueden moldear tambin una cultura, ya que pueden permitir que los trabajos sean ms eficientes o pueden impedirlo, pueden hacer ms simple las comunicaciones o pueden hacerlas ms lentas.

Los valores y la tica desarrollan la cultura de toda empresa, son el sustento y la base de la fortaleza de toda empresa, sus principios que regirn el desarrollo de relaciones laborales y de confianza. Tenemos organizaciones en las que se da mucha importancia a estos factores y otras en las cuales la importancia es menor y la prioridad la tienen los resultados. Es importante considerar lo segundo sin dejar de lado la primera.

Las empresas se encuentran en un mercado o ambiente muy cambiante lo que da como resultado que adoptan muchas veces sus estructuras para responder con eficiencia y eficacia a estos entornos, entre los que tenemos los clientes, proveedores, entidades reguladoras. Por lo tanto la gestin de respuesta es un indicador de cmo la empresa se desarrollara en su entorno. Aqu se plasman las polticas o guas de accin de toda empresa, de la mano con los valores y la tica.

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ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I 1. Cmo define usted la Cultura empresarial? 2. Cul es la relacin entre la cultura de una organizacin y la alta direccin? 3. Describa las variables que forman la cultura de una empresa 4. Cul es el papel de los trabajadores en la formacin de la cultura? 5. Cmo relaciona la cultura con el comportamiento organizacional? AUTOEVALUACIN DEL CAPITULO

1. Segn Slocum la definicin de cultura organizacional es:

a) Los hbitos de las personas en toda la empresa b) Todas aquellas caractersticas que influyen en el comportamiento de la

empresa c) Refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten

sus miembros d) La interaccin fluida de informacin dentro y fuera de la organizacin e) Las formas organizacionales de relacin con clientes

2. Quienes son aquellos que fijan los principios y valores que guiaran el desenvolvimiento de la organizacin en el tiempo:

a) Los gerentes b) Los gerentes intermedios c) Los fundadores o directivos. d) El staff de la organizacin e) Toda la empresa

3. Cuando la organizacin enfrenta los retos que se presentan en el entorno empresarial, estamos refirindonos a:

a) Adaptacin al entorno b) Ambientes externos c) Expresiones externas empresariales d) Administracin estratgica e) El enfoque de sistemas

4. Est definido como: El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos, estamos hablando de :.

a) Retos empresariales b) La innovacin y asuncin de riesgos. c) Motivacin d) Espritu empresarial e) Competitividad

5. Son objetivos o propsitos para el desempeo futuro:

a) Retos b) Propsitos c) Objetivos d) Las metas e) Tareas

6. Propiciar la multiculturalidad se refiere a:

a) Intercambio de opiniones b) Nuevos trabajadores en la empresa

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c) Una responsabilidad del liderazgo en el desarrollo de una cultura exitosa. d) Extranjeros en mis entornos empresariales e) Gestin de la competitividad

7. Es un proceso sistemtico mediante el cual una organizacin introduce a los nuevos empleados en su cultura:

a) La socializacin de nuevos empleados. b) El bienestar laboral c) El bienestar enfocado en el cliente d) El bienestar enfocado en los trabajadores e) Gestin de los conflictos

8. La estructura organizacional:

a) Es la organizacin en si b) Es parte de la alta direccin c) Define agrupacin de procesos y area de arecursos humanos d) Define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los

puestos e) Define cmo se divide toda la organizacin

9. No es un elemento en la formacin de la estructura de la organizacin:

a) Especializacin del trabajo b) Departamentalizacin c) Lneas de autoridad d) La alta direccin e) Los objetivos de la empresa y limites organizacionales

10. Es una caracterstica de los valores: Cada valor es una abstraccin misma en s mismo, no es divisible:

a) La integralidad b) Plenitud c) Clima laboral d) Bienestar laboral e) Estructura

11. Es el estado de nimo de una persona hacia un valor segn Thomas y Znaniecki:

a) El Positivismo b) La Aptitud c) La actitud d) La Competitividad e) El Anlisis FODA

12. Puede ser definida como el estudio de los moral que trata de regular la actividad humana en razn del bien:

a) La tica b) La moral c) La responsabilidad social d) El bienestar laboral e) La tica y la moral

13. Al elaborar objetivos estos deben ser claros y especficos en nmero o tiempo

a) Estructuracin

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b) Especificacin de la meta c) Programas de trabajo d) Planes de trabajos e) Planes de actividades

14. Se genera como consecuencia de la globalizacin de los mercados: a) El comercio b) La diversidad c) El problema del conflicto organizacional d) Los conflictos laborales e) La multiculturalidad

15. Es un componente de las actitudes que se caracteriza por: est formado por las concepciones y creencias hacia un objeto:

a) Actitudes b) Profesionalismo c) Especializacin del cargo d) Cognoscitivo e) Multidisciplinas

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UNIDAD II

Objetivos especficos.

Definir en que consiste en comportamiento de una organizacin

Explicar cules son los fundamentos del comportamiento de las organizaciones

Describir e identificar los factores que influyen en el comportamiento organizacional

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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CAPTULO I: FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

1.1. Fundamentos del comportamiento individual: la personalidad 1.2. Fundamentos del comportamiento en grupos y equipos 1.3. Las necesidades de los trabajadores y de la organizacin 1.4. Amenazas y oportunidades para el desarrollo de los trabajadores y la mejora de su rendimiento

CAPTULO II:

EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

2.1. El comportamiento de la organizacin 2.2. Factores que intervienen en la formacin del comportamiento de una organizacin 2.3. Retos y desafos en el avance del trabajo de una empresa 2.4. Caso de estudio Actividades de la Unidad II Autoevaluacin de la Unidad II

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CAPTULO I FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

1.1. Fundamentos del Comportamiento Individual: la personalidad Slocum (2009) refiere que la personalidad representa el perfil general o la combinacin de atributos psicolgicos estables que captan la naturaleza nica de una persona. Por tanto, la personalidad combina una serie de caractersticas fsicas y mentales que reflejan la forma en que una persona mira, piensa, acta y siente. (p.37)

Determinantes de la personalidad

Factores Hereditarios: los genes determinan la estatura, el color de los ojos, el tamao de las manos y otras caractersticas fsicas bsicas. Algunas personas creen que la personalidad es heredada, otras creen que las experiencias que vive una persona determinan su personalidad, sin embargo hay la postura de que ambos, los genes y las experiencias son importantes.

El entorno: entre algunos de esos factores que influyen en la formacin de la personalidad tenemos la cultura, familia, pertenencia a un grupo y experiencias de la vida.

Representndolo grficamente podemos tener el siguiente esquema:

Los cinco grandes factores de la personalidad

La estabilidad emocional: se refiere al grado en que una persona es relajada, segura y libre de sentimientos negativos persistentes. Las personas que gozan de estabilidad emocional son relajadas, tranquilas, pacientes, manejan bien las crisis y seguras en sus tratos interpersonales con los dems.

La afabilidad: se refiere a la capacidad de una persona de llevarse bien con otras. Se les considera amigables, tiles y dispuestas a comprometer sus intereses. Estos individuos son mejores para establecer relaciones estrechas con otros en el trabajo.

La extraversin: es el grado al que una persona busca la compaa de otros. A las personas menos sociables se les califica como introvertidos.

La meticulosidad: se refiere a la autodisciplina, actuar en forma responsable y dirigir el comportamiento personal.

La apertura: describe la imaginacin y la creatividad. Las personas que son muy abiertas estn dispuestas a escuchar nuevas ideas, tienen imaginacin vivida,

Grfico No 6: PERSONALIDAD( Tanto los factores hereditarios como el entorno son importantes

en la formacin de la personalidad)

EL ENTORNO: CULTURA, FAMILIA, GRUPOS,

EXPERIENCIAS

FACTORES HEREDITARIOS

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prefieren la diversidad a la rutina y cambian sus ideas, creencias y supuestos en respuesta a nueva informacin.

Tenemos tambin otras variables de nivel individual adems de la personalidad que tienen un efecto sobre el desempeo y satisfaccin del empleado: caractersticas biogrficas, habilidades, personalidad y aprendizaje.

Grfico No 7: Variables de nivel individual que tienen un efecto sobre el desempeo

1.2. Fundamentos del comportamiento en grupos y equipos Equipos Slocum (2009) refiere que un equipo es un nmero reducido de empleados con competencias complementarias comprometidas a metas de desempeo comunes y relaciones de trabajo de las que son mutuamente responsables. El centro de cualquier equipo es un compromiso compartido por sus miembros de lograr un desempeo en conjunto. (p321)

Equipos efectivos Para aumentar la efectividad de los equipos un gerente debe ser capaz de reconocer a los equipos efectivos y a los que no lo son. Los miembros de un equipo efectivo tienen estas caractersticas:

Conocen la razn de ser del equipo y conocen sus metas,

Apoyan las decisiones que han convenido ,

Se comunican libremente entre s,

Manejan conflictos de forma abierta y efectiva,

Mejoran su funcionamiento personal y el del grupo.

Grfico No 8: Etapas de formacin y desarrollo de un equipo

Desempeo del

empleado

caractersticas biogrficas

personalidad

habilidades

aprendizaje

Madurez del equipo

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Etapa de Formacin: los miembros del equipo se concentran en definir las metas, en desarrollar procedimientos para desempear sus puestos. En esta etapa se incluye el conocerse unos a otros y comprender el rol del liderazgo.

Etapa de Tormentas: es la etapa de los conflictos. Durante esta etapa la clave es manejar el conflicto, no en suprimirlos ni alejarse de ellos.

Etapa normativa: las conductas evolucionan de modo que se comparte informacin, se aceptan diferentes opciones y se hacen intentos positivos por tomar decisiones que podran requerir compromiso.

Etapa del desempeo: los miembros demuestran el grado de efectividad y eficiencia de lo que son capaces al trabajar juntos.

Etapa de terminacin: es la etapa cuando las conductas laborales llegan a su fin y se abandonan las conductas sociales.

1.3. Las necesidades de los trabajadores y de la organizacin La jerarqua de las necesidades de Maslow

El desarrollo de la productividad en las personas y de su desarrollo integral se da en base a la satisfaccin de una serie de necesidades. La carencia de algo, la falta de algo motiva a las personas a desarrollarse integralmente, es decir en cuerpo, alma y espiritualmente.

Maslow genera una relacin entre el desarrollo de la personalidad y nuestra constitucin gentica, en ella se dice que existe una estructura basada en grados de poder o necesidad que toda persona buscara satisfacer para completar su crecimiento integral.

Grfico No 9: Pirmide de las necesidades de Maslow.

formacion tormentas normatividad desempeo terminacion

Crisis

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Podemos organizar necesidades de dficit y necesidades de desarrollo, las de dficit se ubicarn en la parte ms baja y las superiores sern las de desarrollo. Esto se denomina jerarqua. Las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de Estima: amor y pertenencia; y las necesidades de desarrollo: de trascender y de crecimiento personal. En esta jerarqua estructural cuando se satisfacen las necesidades ms bsicas( deficitarias la persona buscar satisfacer las necesidades inmediatas superiores. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias; Cuando una persona logra satisfacer estas necesidades bsicas, denominadas fisiolgicas buscara mediante la motivacin alcanzar las siguientes necesidades .Esto Maslow lo denomina el proceso de la persona en su conversin a lo que racionalmente debe ser un ser humano. Esto se convertira en el principio que llevara a las buenas relaciones humanas. Necesidades bsicas o de la carencia Necesidades Fisiolgicas. Estamos hablando de aquellas necesidades que permiten la supervivencia de las personas, como son la alimentacin, la salud, la vivienda. Estas necesidades bsicas son el equilibrio del ser humano para desarrollarse. Una persona que no satisface plenamente estas necesidades reflejar en su rendimiento, una baja productividad. Necesidades de Seguridad. La bsqueda de un estado de tranquilidad, paz para el desenvolvimiento de sus tareas es una necesidad de todo ser humano, es decir el sentirse seguro de s mismo y de sus intereses permite que cada trabajador pueda motivarse a desarrollarse en otras reas. Podemos hablar aqu desde las necesidades de seguridad y estabilidad laboral contra robos y seguridad del ambiente en el trabajo, entre otras. Necesidades de estima. Toda persona como parte de su naturaleza necesita relacionarse con los dems, es all donde hablamos de sociedades, de interaccin, es una necesidad de toda persona, esta necesidad agrupa lo que son las necesidades psicolgicas, as como las de reconocimiento y de aceptacin. Podemos hablar del respeto hacia la persona, la estimacin propia, las necesidades de reputacin, de xito, etc. Podemos agruparlas en dos: las de estimacin propia y las de ser estimado Necesidades de desarrollo El deseo o necesidad de la persona de encontrar el propsito de todo lo que va desarrollando en su vida, lo llevan a buscar nuevos niveles de crecimiento, siempre en la bsqueda de satisfacer una necesidad, que puede ir desde la bsqueda de propsitos personales. El sentirse autorrealizado mucha veces se da cuando las personas experimentan una crisis personal que posteriormente los lleva a entender la vida de otra manera, as como puede que otros no necesiten de una crisis para sentirse realizados. Podemos agrupar en dos: de autorrealizacin personal, en bsqueda de logros para satisfacer el deseo de alcanzar los objetivos planeados, y el de trascendencia que tiene que ver con logros y objetivos enfocados en el desarrollo de los dems.

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Teora de los dos factores de Herzberg Otro enfoque del desarrollo y satisfaccin de las necesidades, enfatiza que existen dos tipos de necesidades que si se satisfacen, modifican el comportamiento de los trabajadores, estas son: Factores higinicos o factores extrnsecos, Abarcan condiciones externas, no manejables ni controlables por el trabajador sin embargo de influencia en el comportamiento de este. Podemos decir que se encuentran en los entornos externos, o en el ambiente micro o macro del mercado. Tambin se dice que es todo aquello que no es manejable por el trabajador pero si por la empresa. Entre algunos factores podemos citar: los sueldos, las polticas de la empresa, la estrategia empresarial, etc. Herzberg destaca que, generalmente se usan estos factores externos para motivar al trabajador y se asume que muchas veces el trabajador es estimulado por un factor externo, generalmente el salario. Segn los estudios de Herzberg, cuando los factores higinicos son los deseados solo aumentan la satisfaccin del trabajador pero no producen un cambio sostenido en los trabajadores. En conclusin, nos dice que los factores higinicos o extrnsecos solo producen una satisfaccin momentnea pero no producen un cambio permanente en los trabajadores. En sntesis los denomina factores de insatisfaccin. Factores motivacionales o factores intrnsecos, relacionadas con la satisfaccin con el trabajo realizado, con la satisfaccin del cargo. Involucra la satisfaccin de necesidad de sentir que el trabajador por su desarrollo y crecimiento profesional. El trabajador est motivado en el cargo que ocupa porque siente que all puede desarrollar sus conocimientos y capacidades. Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. A diferencia del factor extrnseco aqu el control est a cargo del trabajador, el cual pasa a ser responsable por sus tareas a causa de iniciativa. Segn los estudios de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre los trabajadores y su comportamiento es ms estable y satisfactorio. Herzberg establece una relacin entre la actitud del trabajador hacia su trabajo y el xito que pueda realizar en este. Herzberg, nos habla de conceptos como: Satisfaccin o Insatisfaccin en el trabajo y Contento o descontento en el trabajo. De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Podemos decir entonces que, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.

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Tabla No 1: Comparacin factores motivacionales e Higinicos Para mantener al trabajador satisfecho y por ende que sea productivo, se sienta motivado, aporte constantemente a la empresa, y vea que en la empresa encuentra un lugar donde puede hacer carrera es necesaria que las tareas del puesto sean enriquecidas constantemente. Algunos beneficios de tener trabajadores motivados motivo del enriquecimiento de las tareas de su puesto son:

Trabajadores ms productivos

Menor ausentismo

Mayor compromiso

El trabajador aporta ideas ya que en la empresa ve que es un lugar donde el desarrolla sus capacidades, conocimientos, etc.

BIENESTAR

Sociabilidad y solidaridad La sociabilidad es una medida de amigabilidad y cuando es alta en el mbito laboral, la lnea del trabajo y la vida personal tiende a borrarse y se crea un entorno en el que las personas estn dispuestas a dar ms de lo que se les exige formalmente. En cambio, la solidaridad est basada en tareas comunes, intereses mutuos, objetivos compartidos y la meta es lograr el resultado deseado por la organizacin. La sociabilidad y la solidaridad se dan simultneamente en numerosas organizaciones. La interaccin social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades y la solidaridad de los compaeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. La sociabilidad ofrece a las comunidades empresariales ventajas claras y numerosas. En primer lugar, la mayora de los empleados estn de acuerdo en que un entorno as es agradable, lo cual ayuda a elevar la moral y el espritu de equipo. La sociabilidad es tambin beneficiosa para la creatividad, ya que fomenta el trabajo en equipo, la actitud de compartir informacin, una mentalidad abierta a las nuevas ideas, y posibilita la libertad de expresar y aceptar formas de pensar sin encasillamiento. La sociabilidad tambin crea un entorno en el que las personas se muestran ms proclives a ir ms all de los requerimientos formales de su trabajo. Se esfuerzan ms de lo tcnicamente necesario para ayudar a sus colegas, es decir, a su comunidad, a parecer mejores y a triunfar. (Goffee y Jones, 1999. p. 5).

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La sociabilidad, est basada en las relaciones afectivas y no instrumentales que se dan entre los individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos, posee un valor intrnseco y suele mantenerse mediante el contacto permanente, durante el cual las personas se ayudan entre s; en cambio, la solidaridad, permite describir la cooperacin que se produce entre personas y grupos dispares; no depende de una amistad estrecha, ni siquiera de una relacin personal; tampoco exige un mantenimiento continuo de la interaccin cara a cara. Pero del mismo modo que la sociabilidad, la solidaridad tambin tiene su precio. Tal como hemos indicado antes, el centrarse en una estrategia es bueno, siempre que se apunte hacia la estrategia apropiada. Pero si la estrategia no es la apropiada, equivale a un suicidio empresarial (Goffee y Jones, 1999. p. 5); de manera que esta relacin es bsicamente instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos perciben que existe un inters compartido y se da cuando surge una necesidad. Mediante la identificacin de la sociabilidad y solidaridad, se caracterizan las organizaciones y que podran ser: En red, comunal, fragmentada o mercenaria. Lo ms deseable en las culturas organizacionales, es la organizacin de tipo comunal, con altos niveles de solidaridad y sociabilidad, que se da sobre todo en organizaciones pequeas. En tanto que la menos propicia es la de tipo fragmentada, con bajos niveles en ambas variables, pero que ofrece un alto nivel de libertad personal. Por otro lado, la cultura en red tiene alto grado de sociabilidad y bajo de solidaridad con los objetivos de la empresa, y la de tipo mercenaria tiene baja sociabilidad y alta solidaridad.

Creatividad e innovacin En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca. Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresin de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea tambin debe ser apropiada, til y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva va para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratgicamente. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin. As pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y la motivacin. La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su trabajo. El pensamiento creativo se refiere a cmo las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en s depende en gran medida de la personalidad as como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se ver incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivacin. Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir en la motivacin. Existen seis categoras que influyen en la creatividad:

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1. Reto.- Que consiste en asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y capacidad, evitando que sientan abrumados con las responsabilidades encomendadas.

2. Libertad.- La clave para la creatividad es dar a la gente autonoma respecto a

los medios pero no necesariamente con los fines. La autonoma respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivacin intrnseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen.

3. Recursos.- Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo,

el espacio fsico apropiado y el dinero; por lo que asignar estos recursos requiere cuidado especial y un juicio muy ponderado.

4. Trabajo en grupo.- Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es

un deber prestar la debida atencin a la conformacin de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes, de manera que sus ideas puedan combinarse y ser estimulantes para un buen desarrollo creativo.

5. Estmulo del supervisor.- Los empleados pueden considerar que su trabajo es

interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero slo durante un perodo de tiempo limitado; sin embargo, para mantener esa pasin, la mayora de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

6. Apoyo de la organizacin.- El nimo que se recibe de los supervisores

realmente fomenta la creatividad, pera sta se incrementa en gran forma cuando la organizacin como un todo la respalda.

Por su parte, la innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algn producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms rigurosa dice que la innovacin es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado. La lgica convencional lleva a las empresas a competir en el margen para lograr un aumento de cuota. La lgica de la innovacin del valor se inicia con un afn de dominar el mercado a base de ofrecer a los clientes un tremendo salto en el valor. (Chan Kim y Maouborgne, 1999. p. 37), de manera que una innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y capacitacin de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una ventaja competitiva. La innovacin es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe mencionar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayora es el resultado de una bsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la innovacin es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha concentracin. La mayora de las innovaciones y, en especial, las que tienen

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xito, resultan de una bsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan slo se hallan en unas cuantas situaciones. En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compaa est constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos. Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado. No es fcil desaprender u olvidar el pasado, pero debern hacerlo. Si las empresas quieren escapar de la atraccin gravitacional del pasado, tienen que estar dispuestas a cuestionar sus propias ortodoxias, regenerar sus estrategias bsicas y volver a replantear sus supuestos ms fundamentales sobre cmo va a competir. Las empresas competitivas estn siempre mirando hacia delante y no hacia atrs. Continuamente cambian las reglas de competicin en vez de seguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto de nuevos productos, construyen nuevas habilidades bsicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos estndares y cuestionan sus propios supuestos. Seguridad e higiene La seguridad e higiene industrial se ocupan de proteger la salud de los trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. Tambin ocasionan una reduccin de la eficiencia y una prdida de productividad de cada trabajador. La seguridad industrial es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de accidentes y con la administracin de riesgos ocupacionales. Si finalidad es profilctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos. En algunas organizaciones, la seguridad en el trabajo es prioridad fundamental. (Chiavenato, 2005. p. 396). Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su especializacin.

Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin.

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Por su parte la higiene, es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo constituye el rea de accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminacin y equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales fsicas que acten Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. La higiene, conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o sociales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Los objetivos de un plan de higiene son: a) Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. b) Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas

o portadoras de defectos fsicos. c) Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. d) Mantener la salud de los trabajadores. e) Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

1.4. Amenazas y Oportunidades para el desarrollo de los trabajadores y la mejora de su rendimiento La percepcin. Todas las personas nos relacionamos e interactuamos con el mundo a travs de los rganos de los sentidos. Actualmente se ha reconocido que el proceso de percepcin es cada vez mas importante, porque el comportamiento de las personas se basa en la percepcin de lo que es real para cada uno y no de la realidad en s. Para Locke (1690) la percepcin es un acto propio del entendimiento donde esta percepcin y la posesin de ideas es la misma cosa. Hume (1740) sostiene que la percepcin es todo acto o contenido de la mente, lo cual incluye todo lo que podemos sentir, pensar, desear e imaginar. Adems existen dos tipos de percepciones: las impresiones y las ideas. Andre e tal (2003) definen la percepcin como el proceso cognoscitivo por el cual una persona selecciona, organiza y le da significado a estmulos del entorno. Podemos representar grficamente el proceso de la percepcin:

Grfico No 10: Proceso de percepcin

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Factores que influyen en la percepcin.

Basado en fuente: Robbins, SP. Y Judge, TA. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall.

Distorsiones de la percepcin. Hemos mencionado que lo que las personas percibimos es totalmente subjetivo, es decir no es la realidad en s. Por esto hay que conocer cules son los factores que la distorsionan. Los principales son: a) La percepcin selectiva: segn Henderson y Hollingworth (1999) es un proceso

a travs del cual las personas eliminan los estmulos que no consideran importantes para centrarse en los que s lo son.

b) El efecto del Halo: es la tendencia que tenemos las personas a generalizar una percepcin, en base a una sola caracterstica.

c) Los estereotipos: son creencias de que todos los miembros de un grupo o equipo, comparten rasgos y conductas parecidas. Los estereotipos pueden ser un problema cuando se impide el progreso de personas que tienen talento o

1)objetos en el

entorno de la persona

2)Observacion3)Seleccion perceptual

4)organizacion de lo percibido

5)interpretacion

6)respuesta

Factores en el

receptor

actitudes

Intereses

Motivacin

Atencin

Experiencia

Arendizaje

Fcatores en la

situacin

tiempo

Clima Laboral

Clima Social

Fcatores en el

Objeto

Tamao

movimiento

Novedad

Sonidos

Proximidad

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cuando injustamente se les considera que no estn calificadas para realizar determinadas funciones.

d) El efecto de contraste: ocurre cuando uno compara a una persona con otra que posee las mismas caractersticas, solo que en diferente grado.

e) Errores por semejanza: surge cuando una persona se utiliza a s misma como punto de referencia al percibir a los dems.

f) El efecto de las expectativas: es cuando las personas solo perciben lo que anticipan, por ejemplo , si un jefe tiene altas expectativas sobre un empleado, es probable que el empleado tienda a mejorar su rendimiento.(p.126)

El manejo de las impresiones. Cuando hablamos de impresiones, nos referimos a que las personas tratan de influir en las percepciones que los dems tienen de ellas. Segn Jones y Pitman (1982) las personas utilizan cinco tcticas de manejo de impresiones: a) Autopromocin: es cuando una persona promueve sus capacidades y las hace

notar ante los dems. b) Congraciamiento: es cuando una persona busca que los dems la vean

positivamente y para esto los halaga y les hace favores. c) Ejemplificacin: se refiere a cuando una persona busca que los dems la

perciban como alguien dedicada y fiel a su trabajo. d) Suplicacin: cuando una persona quiere ser percibida como alguien que

necesita ayuda y tiene limitaciones. e) Intimidacin: cuando una persona quiere que los dems lo pperciba como

alguien poderoso e influyente.

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CAPTULO II: EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

2.1. El Comportamiento de la Organizacin Arbaiza nos dice: Para Davis (1981) el CO es el estudio en que las personas actan dentro de las organizaciones y la aplicacin de ese conocimiento. Wagner y Hollendbeck (1998) sostienen que es un campo de estudio que trata de preveer, explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto empresarial. Luthans (2002) plantea que el CO vendra a ser la comprensin, el pronstico y la administracin del comportamiento de las personas en las organizaciones. Chiavenatto (2009) afirma que el CO retarda la continua interaccin y la influencia reciproca entre las personas y las organizaciones (p.3). Caractersticas del CO

Es una disciplina cientfica aplicada, es decir busca ayudar a las personas y a las diversas organizaciones a aumentar sus niveles de desempeo.

Trata de identificar diferentes situaciones dentro de la organizacin y las maneja de la manera ms eficiente.

En base a la dinmica propia de cada organizacin, se formulan hiptesis, se establecen relaciones causales y generalizaciones, las cuales puede comprobar empricamente.

Las organizaciones estn conformadas por personas y el CO la ayuda a comprenderse mejor. (p.4)

2.2. Factores que intervienen en la formacin del comportamiento de una organizacin

La visin y misin de la organizacin Cuando una organizacin es creada entran a influir una serie de factores como el deseo de crear algo de influencia, el deseo de logro o el de tener un empleo, pero tambin tenemos presente un factor ideolgico, que es la motivacin principal como motor para concretar la idea. Este factor es el inters del empresario que lo lleva a buscar lograr su objetivo, puede ser un fin lucrativo o no lucrativo, pero como toda organizacin debe llevar a brindar un beneficio a la sociedad, y es que toda empresa busca generar un beneficio a la sociedad al mejorar su calidad de vida, esto mediante los productos o servicios que genera. Es de all donde surge la Visin de la empresa (el sueo de lo que se espera la empresa se convierta en un tiempo determinado) y la misin que es la identidad de la empresa. Entonces al tener la Visin, donde quiero llegar y la Misin, mi identidad, quienes somos ahora, buscar llegar a mi Visin con una serie de objetivos , pero todos ellos se lograrn con una estrategia que la empresa crea, dirigida al trabajador , en la etapa de nacimiento se va creando esa filosofa, se consideran por ejemplo preguntas como:

Qu tan importante ser el recurso humano para la empresa?

se considerarn sus opiniones al tomar decisiones operativas, o ser la gerencia la que tome la decisin independientemente?

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La estructura de la organizacin ser jerrquica (vertical) enfatizando en los grados e autoridad o se enfatizara las comunicaciones (jerarquas horizontales)?

Qu es ms importante para la empresa, el cumplimiento de los objetivos o el bienestar de los trabajadores?

Estas son algunas de las preguntas que se deben responder desde el inicio de actividades, y al ser aquellas pautas iniciales sern las que guen el accionar de la empresa ya que estas fueron creadas bajo esos valores, que reflejan la cultura. Muchas empresas con el tiempo dejan de lado olvidndose muchas veces o con otros intereses cuales fueron las bases sobre las que se fund, generando muchas veces que en esos cambios trabajadores que estuvieron desde los inicios renuncien argumentando que las cosas han cambiado porque la cultura ha cambiado. Entonces, podemos decir que la cultura organizacional se va formando desde el inicio de actividades influenciada por la verdadera motivacin po