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APRENDER A SER UN GERENTE CON LIDERAZGO\COMP. GER DIF COMO APRENDER A SER UN GERENTE

CON LIDERAZGO. Version para difundir.doc

DANIEL E. SIDERO

COMPORTAMIENTO GERENCIAL DIFERENCIAL PARA

ALCANZAR UNA GESTION VISIBLE

Cmo se Aprende a ser un Gerente con Liderazgo

El buen desempeo gerencial se adquiere bsicamente a travs de la experimentacin

ya que si bien existen mucha bibliografa al respecto, la formacin acadmica no

incorporan en sus programas las suficientes horas y contenidos como para que surjan

profesionales con la adecuada formacin acadmica para ser gerentes. La formacin

acadmica prepara profesionales y no gerentes, dado que el nfasis est puesto en dotar

al alumno de los conocimientos tcnicos especficos que demanda la profesin,

alcanzando de esta forma solo una parte de la formacin profesional, faltando la parte

destinada a dotarlo de adecuadas herramientas para ser un lder.

Ser gerente exige no solo el conocimiento tcnico especfico del rea a gerenciar, sino

tambin habilidades personales y de liderazgo y adems muchas de estas habilidades

son inherentes a las personas y/o se van desarrollando a travs de la experiencia. Los

chinos dicen: los hijos ensean a los padres a ser padres y adaptando esta sentencia

dira que la vida laboral ensea a los gerentes a ser gerentes.

El desarrollo que se presenta a continuacin, que es el inicial de una serie de artculos

que integran el concepto global de Comportamiento Gerencial Diferencial pretende

volcar, desde la experiencia gerencial del autor, profesor y conductor de diversos cursos

y seminarios, las habilidades gerenciales necesarias, a los efectos de lograr una gestin

diferente y visible, basada en el liderazgo, que son los atributos necesarios para alcanzar

una gestin gerencial exitosa.

1. GESTION DIFERENCIAL Y VISIBLE

El gerente exitoso es aquel que alcanza los resultados en forma sostenible y tiene un

comportamiento gerencial diferente a travs del cual se hace visible.

Para que los resultados se alcancen en forma sostenible el gerente tiene que tener un

comportamiento gerencial diferencial.

Este artculo tiene por objetivo mostrar cmo se pueden encarar algunos de los

problemas clsicos de los gerentes en forma efectiva y diferencial y de esta forma

sostener en el tiempo los resultados alcanzados.





Los gerentes actuales adems de alcanzar los resultados, deben lidiar con complejas

situaciones que no estn directamente relacionadas con los resultados, si bien inciden en

ellos en forma indirecta y en forma extemporneas.

Muchas de estas situaciones estn relacionadas con las exigencias no tcnicas del

gerente, es decir que estn relacionadas con las habilidades referidas al relacionamiento

interpersonal con su equipo, es decir que estn relacionadas con el comportamiento

gerencial, es decir con la forma que el gerente conduce a su equipo.

2. QUE SIGNIFICA SER GERENTE

Antes de iniciar el desarrollo de estos temas, ser necesario definir qu se entiende, para

los fines de este desarrollo, por gerente.

Es el caso del vendedor especializado en instrumental quirrgico laparoscpico que fue

nombrado gerente de ventas. A partir de ese nombramiento su funcin tcnica, para lo

cual estaba capacitado y entrenado y lo haca muy bien, motivo por el cual fue ascendido,

deja dramticamente de hacer lo que haca y ahora tiene la difcil tarea de gerenciar a

un equipo de vendedores para que vendan segn los lineamientos y pautas que l va a

definir para alcanzar los resultados que seguramente el gerente defini en conjunto con

sus superiores.

En una palabra, va dejar de hacer directamente lo que sabe, que es vender, para

incursionar en una funcin nueva que es bien diferente y que consiste en lograr que otros

vendan en la cantidad y forma preestablecida.

Antes de ser nombrado gerente, su resultado y por ende su xito, dependa bsicamente

de su propia gestin de vendedor, ahora depende de la gestin exitosa de otros

vendedores que l conducir. Lo transformaron en gerente y ahora tiene exigencias de

habilidades que estn alejadas de su habilidad tcnica especfica anterior, que era la de

experimentado vendedor de instrumental quirrgico laparoscpico, ahora tiene que

conducir un equipo de personas que dependen de l.

Es decir que su gestin se alejar un tanto de lo que sabe y ha hecho en los ltimos

tiempos, y deber incorporar nuevas habilidades, es decir deber aprender a ser lder, es

decir deber aprender a manejar a su equipo con lo cual deber aprender a ser gerente.

En otras palabras, antes integraba un equipo de vendedores, ahora debe manejar a un

equipo de vendedores, con toda las implicancias que tiene el manejar equipos, los que

estn integrados por personas con visiones, personalidades, habilidades, morales,

ambiciones, etc., diferentes, siendo estas caractersticas influyentes en el desempeo de

cada uno y por ende del desempeo del equipo y finalmente en el desempeo del

gerente.





Toda esta nueva complejidad deber ser administrada por quien hasta hace muy poco

era un muy buen vendedor de instrumental quirrgico laparoscpico, siendo esta la

habilidad ms visible que exhibi y que lo llev a ser nombrado gerente, pero que no ser

sta la habilidad que ahora ms peso tendr en su nueva gestin, dado que deber

incorporar otras habilidades.

Esas habilidades, adicionales a las eminentemente tcnicas, podr ser que las tenga

innatas, que las haya aprendido en otras actividades, pero lo que es seguro que no las

adquiri en su formacin acadmica y adems no las tuvo que exhibir mientras fue un

vendedor exitoso

Enunciaremos a continuacin una serie de situaciones que deber enfrentar el nuevo

gerente, y desarrollaremos solo algunas para dar algunas herramientas que lo ayuden, a

ejercer su nueva funcin en forma diferencial y visible y por ende exitosa.

1. La seleccin del equipo.

2. La motivacin del equipo.

3. La delegacin de funciones.

4. Cmo hacer visible al equipo y no solo al gerente.

5. La administracin de los errores, los conflictos y a los enemigos.

6. Cmo enfrentar al Jefe y decirle No.

7. Cmo relacionarse con gerentes pares.

8. Cmo administrar las reuniones.

9. Cmo administrar los resultados no alcanzados.

10. Cmo ser un gerente cumplidor.

11. Cmo depurar al equipo y como remunerarlo.

12. Cmo administrar la angustia de la toma de decisiones.

13. Cmo administrar las situaciones donde lo correcto no conviene.

14. Cmo administrar el poder adquirido y cmo administrar la prdida del poder.

15. Cmo administrar el prestigio derivado del poder adquirido.

Todas estas situaciones, algunas de ellas nuevas, deber enfrentarlas y resolverlas,

agregando a su conocimiento tcnico especfico, el liderazgo de equipo, para constituirse

a partir de este agregado en un gerente diferencial.





En sntesis ser gerente no es otra cosa que manejar equipos para alcanzar los objetivos,

es decir que para esa definicin gerente es quien tenga personal a su cargo, cualquiera

sea el nombre del puesto: director, gerente, jefe, supervisor, encargado o ama de casa.

II. LA SELECCIN DEL EQUIPO

Si bien la situacin ideal para gerenciar un equipo es que los integrantes del mismo sean

elegidos por el gerente, esta situacin no suele ocurrir en la mayora de los casos, es

decir que los gerentes deben saber que sus equipos sern inicialmente y generalmente

heredados.

Muchas veces no slo son heredados sino que tambin sus integrantes suelen ser sus

anteriores compaeros, situacin esta que merece especial atencin para que no haya

confusin de roles.

Pero tambin existe la posibilidad de incorporar personal seleccionado por el gerente, con

lo cual es muy probable que en la composicin final de los equipos coexistan:

a. Personal heredado.

b. Personal seleccionado.

1. Personal Heredado

Con este personal lo primero que se debe hacer es tomar conocimiento de cada uno de

ellos, sus caractersticas, su historia, sus ambiciones, etc.

Este proceso lleva tiempo, pero es muy necesario hacerlo inicialmente, dado que el

personal estar ansioso por conocer al nuevo gerente y hacerse conocer y adems desea

saber los nuevos lineamientos, pautas de trabajo y si habr cambios profundos en la

estructura.

El nuevo gerente tambin estar ansioso dado que est frente a un nuevo desafo, por el

cual sus Jefes estarn a la espera de cmo y cundo alcanzar los resultados esperados.

Un error que no se debe cometer en este proceso, es dedicarle inicialmente mucho

esfuerzo a alcanzar los primeros resultados, intentado mostrarse ante sus jefes como el

gerente que han elegido correctamente, descuidando el paso inicial que es conocer al

equipo.





Deber tener en cuenta que los resultados los alcanzar con el equipo y no solo y que si

no conoce a su nuevo equipo difcilmente pueda integrarse a l y por ende le ser difcil

liderarlos para alcanzar los objetivos. Si esto sucediera as, sera su primer gran error y

comenzara a dar seales equivocadas al equipo, tales como:

a. Aqu lo nico importante son los resultados.

b. El factor relevante para alcanzar los resultados soy yo, ustedes slo colaborarn en

lo que yo les indique dado que tienen un papel secundario.

Para que esto no suceda el nuevo gerente deber negociar con sus jefes un periodo

breve en donde le dedicar tiempo prioritariamente a conocer a su equipo y en base a

ese conocimiento del equipo, definir la estrategia con lo cual encarar alcanzar los

objetivos. Es decir que en los primeros tiempos no se abocar exclusivamente a alcanzar

los resultados sino a conocer a su equipo.

Puede suceder que el nuevo gerente haya sido nombrado por un problema de causa

mayor y se le haya solicitado apagar el incendio, en cuyo caso deber reunir al equipo e

informarles que dada la situacin de intensa gravedad que deben enfrentar, alterar el

orden de los pasos a dar y que se abocarn, como puedan, a apagar el incendio y luego

con ms tiempo el gerente dar el primer paso, que es el referido a adquirir el

conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, que dada las circunstancias

debi alterar la secuencia.

Deber resaltar que este no es su estilo y que slo lo hace por imperio de las

circunstancias. De esta forma el mensaje ser claro y el equipo entender la situacin y lo

ms importante lo valorar dado que el gerente inici un proceso de dilogo y

trasparencia.

Recomiendo adicionalmente, que para este caso particular, si bien estn en medio de un

incendio, dedique algn tiempo extra para iniciar el proceso de conocimiento del personal,

pidiendo esfuerzos especiales al equipo, que seguramente lo har con gusto y le servir

al gerente para ver cmo responden los integrantes del equipo a este pedido inicial de

esfuerzo adicional.

El proceso de conocimiento del equipo se debe iniciar con aquel que pudo ser nombrado

gerente y la decisin final no recay en l sino en el nuevo gerente.

Esta situacin es sumamente delicada dado que enfrentar dos competidores en donde

uno ha prevalecido sobre el otro. Aqu comienzan las exigencias de habilidades

interpersonales que todo gerente debe tener, dado que debe recuperar a un herido de

guerra para que no se le transforme en un futuro obstculo.

En este caso la charla debe ser sincera donde el gerente debe escuchar ms que hablar y

el mensaje final a dar es el de una vez finalizado el proceso de conocimiento de todo el





equipo y definida la nueva estrategia para alcanzar los resultados, volvern a hablar sobre

el plan de carrera de este empleado y le solicitar que, hasta tanto, necesita contar con su

mxima colaboracin.

Este integrante del equipo deber ser observado detenidamente para ver cmo sobrelleva

los efectos de no haber sido seleccionado como nuevo gerente, es decir si ha hecho el

duelo o todava se resiste y se puede constituir en un obstculo.

En base a este caso especial, me quiero detener para destacar las habilidades especiales

que se le exige a un gerente, cmo es el de la relaciones personales con el equipo, en

donde deber enfrentar y resolver situaciones conflictivas de todo tipo, en donde deber

demostrar tener capacidades especiales en el terreno del manejo de personas, es decir

en el campo de la psicologa. Es aqu donde se reafirman los conceptos de la

introduccin, en donde nos debemos seguir preguntando, si el profesional formado con

conocimientos tcnicos especficos, tambin fue formado para contar con estas otras

habilidades de manejo de personas.

La respuesta inicial a esta duda es que no ha sido formado y lo deber aprender mientras

ejerce su funcin de gerente, y aqu reitero la expresin de la introduccin: (Los chinos

dicen: los hijos le ensean a los padres a ser padres aqu podramos adecuar esa

expresin diciendo: las gerencias ensean a los gerentes a ser gerentes).

Volviendo el tema principal del conocimiento del personal heredado, las reuniones

debern ser individuales en donde se escucha ms de lo que se habla, si bien el gerente

tambin deber pasar informacin sobre l, dado que esto debe ser un proceso de

conocimiento mutuo.

Tener en cuenta que lo que no comente el gerente sobre su personalidad, estilo e historia,

la secretaria o el pasillo se encargarn de mal informarlo al resto, por lo tanto es mejor

pasar informacin adecuada para lograr dos objetivos:

a. Informar adecuadamente.

b. Dar una imagen de trasparencia.

Las reuniones individuales de conocimiento del equipo debern ser lo ms informales

posibles y debern abarcar varios aspectos, a continuacin se presenta un cuestionario

parcial de temas que no pueden faltar en estas reuniones:

a. Cul es tu experiencia y tu trayectoria laboral.

b. Cmo te sentiste con el cambio de gerente.

c. Cmo era tu relacin con el gerente anterior.

d. Cmo te sents en la organizacin.





e. Qu no te gusta de tu trabajo.

f. En qu posicin te sentiras cmodo.

g. Si vos fueras el gerente, que me recomendaras hacer inicialmente.

h. Cmo mejoraras tu trabajo.

i. Cules son los problemas ms serios que encontrar y cul es tu recomendacin.

j. Cules son tus fortalezas y tus debilidades.

k. Cules son tus planes de carrera.

l. Cmo te sents con tu remuneracin.

m. Cmo est formada tu familia.

n. Qu haces en los tiempos libres.

o. Cmo te sentiste en esta reunin.

Esta batera de preguntas que obviamente es una lista incompleta, dar al gerente, en

base al anlisis de las respuestas, una primera aproximacin sobre las caractersticas del

equipo.

Existen algunas preguntas del cuestionario anterior, donde se invita a dar opiniones y

recomendaciones, lo que puede ser el inicio de un nuevo estilo gerencial, tal vez no

experimentado antes por el equipo, que recomiendo enfticamente, a travs del cual se

intenta que el equipo participe como protagonista y no como actor de reparto. Este tema

ser ms intensamente desarrollado cuando abordemos el tema de la motivacin, pero

desde la seleccin podemos iniciar este proceso de participacin.

2. Difundir las reglas del juego

Hasta aqu hemos tomado conocimiento de las caractersticas de los integrantes del

equipo heredado, ahora deberemos definir y comunicar claramente las reglas del juego.

Este proceso es importante dado que marcar las pautas dentro de las cuales el gerente

se quiere mover, es decir que definir los andariveles por donde se movern todos:

equipo y gerente.

No hacerlo es dejar indefinidos estos andariveles y el equipo no sabr por donde transitar,

esto generar dudas y temores de cometer errores lo que puede llevar a la inaccin inicial





del equipo a la espera de que surjan indicaciones empricas, es decir pautas que se van

conociendo a travs de la interpretacin de los hechos reales. Esto no es lo

recomendable, por lo tanto la siguiente es una lista de consideraciones que debern ser la

gua del equipo es decir las reglas del juego:

a. Definir claramente los objetivos y las responsabilidades de cada uno, incluyendo al

gerente.

b. Definir cmo se pretende alcanzar dichos objetivos.

c. Definir las recompensas para quien alcance los objetivos.

d. Definir qu se pretende en trminos disciplinarios, horarios, tiempo de distensin,

actuacin en las reuniones, etc.

e. Definir el grado de flexibilidad respecto de las jerarquas, es decir si ser posible y

en qu casos se permitir cruzar las lneas jerrquicas. Recomiendo asumir

relaciones flexibles y trasparentes.

f. Definir cmo se encararn los errores en trminos de, cundo se castigarn, cmo

se alentar la accin que lleva implcito la comisin de errores. Dejara el siguiente

mensaje: si no se puede errar no se puede acertar.

g. Definir cmo se administrarn los conflictos, que inevitablemente surgirn. En este

caso recomiendo dos cosas:

Que los conflictos surjan a la luz y se traten.

Que cuando el gerente deba laudar en los conflictos lo haga con toda la

informacin posible.

h. Definir cmo se administrarn las criticas entre los integrantes del equipo que

inevitablemente le llegarn al gerente, para este caso recomiendo que si bien las

crticas no se pueden ni se deben evitar, las mismas sean llevadas a cabo cara a

cara y no en forma encubierta a los efectos de poderlas analizar y solucionarlas

entre las partes involucradas, evitando de esta forma la consecuencia casi natural

de las crticas encubiertas que es el inicio de un conflicto.

Esta definicin de reglas de juego, que establece el gerente inicialmente, es para todo el

equipo es decir que lo incluye al gerente, quien deber ser el ms puntilloso cumplidor de

estas reglas a los efectos de confirmarlas a travs de sus propios actos.





No slo deber cumplirlas sino tambin hacerlas cumplir, en la medida que estas dos

condiciones permanezcan vigentes, existirn reglas de juego efectivas, caso contrario

sern meras normas que rpidamente entrarn en desuso.

Recomiendo que inicialmente el gerente se esfuerce en el cumplimiento de las reglas del

juego, dado que la reaccin inicial del equipo ser la de observar el accionar del gerente

sobre las mismas, para ver si las convalida o no.

3. Cambiar al equipo heredado

Una vez que el gerente tom conocimiento de las caractersticas de los integrantes del

equipo heredado, fij las reglas del juego y defini los objetivos a alcanzar, deber

enfrentar la evaluacin de la capacidad de los integrantes del equipo heredado.

Es recin aqu donde el gerente deber evaluar si el equipo heredado cumple o no con

sus expectativas para el cumplimiento de los objetivos a alcanzar y es a partir de ah que

deber decidir efectuar cambios en el equipo.

Si se decidiera prescindir de algn integrante del equipo heredado, luego de haber

cumplido con los pasos precedentes, es decir:

a. conocer al equipo

b. fijar las reglas de juego y

c. definir la estrategia para alcanzar los resultados,

el proceso de cambio ser un poco ms fcil, si bien nunca es fcil, pero por lo menos se

tiene la tranquilidad de que se siguieron los pasos necesarios para tomar adecuadamente

una decisin siempre traumtica.

Existe un comportamiento gerencial muy clsico para el caso de equipos heredado, en

donde los gerentes pretenden depurar muy rpidamente, reemplazando a integrantes del

equipo por sus conocidos.

Esta actitud, denominada llegar con la escoba y barrer obedece muchas veces a la

seguridad que le da al nuevo gerente el contar con gente de su mxima confianza, si bien

es entendible esta forma de proceder, lleva implcito tres observaciones de efectos

negativos:

a. Demuestra algn grado de inseguridad por parte del nuevo gerente respecto de

poder administrar a los integrantes del equipo heredado.

b. Genera la prdida de buena parte de la historia de la gerencia.

c. Enva un mensaje al resto de los integrantes del equipo, en el sentido de que slo

los conocidos sern tenidos en cuenta.





Esta no es la forma recomendada de empezar y de liderar a un equipo que no se conoce

y es posible que al no ser posible una depuracin total, surgir siempre el sentimiento de

los actuales integrantes del equipo de que existe una divisin interna en el equipo:

nosotros y ellos.

Seguramente ellos sern los que alcancen los puestos ms relevantes y nosotros,

estarn siempre con el sentimiento de que sern postergados.

Estos sentimientos son txicos, y no es lo recomendado y debe ser observado por los

superiores del gerente, para que no existan desequilibrios en este sentido, para lo cual

debern proponer depurar a los equipos heredados lo menos posible y luego de seguir

estrictamente los procedimientos enunciados precedentemente.

Tambin es necesario tener en cuenta que todas las personas tienen fortalezas y

debilidades y que no existe el que solo tiene debilidades, por lo tanto en este proceso el

gerente deber evaluar a su equipo heredado intentando detectar qu acciones debe

realizar sobre cada integrante del equipo para:

a. Potenciar sus fortalezas.

b. Minimizar sus debilidades.

Para lo cual deber evaluar acciones tales como:

a. Capacitacin especfica.

b. Cambio de funciones.

c. Apoyos especiales, tcnicos y los referidos al comportamiento.

4. Personal Seleccionado

La seleccin de personal puede tener dos fuentes de provisin: la lista de conocidos y el

mercado.

Seleccionar desde la lista de conocidos, es ms rpido y seguro dado que el proceso de

conocimiento previo a la seleccin se evita y la probabilidad de errar en la seleccin de un

conocido es menor.

El problema de seleccin desde el mercado, es decir seleccionar a un desconocido, es

mayor dado que el gerente deber tomar conocimiento de las caractersticas tcnica y

personales del postulante en el clsico proceso de entrevistas.





Conocer a una persona es una tarea muy difcil y requiere de habilidades especiales, ms

aun teniendo en cuenta que quien se postula a un cargo, seguramente intentar mostrar

claramente sus virtudes y como es lgico esconder sus defectos.

En el proceso de seleccin bsicamente dos son los aspectos a evaluar del postulante

a. Sus conocimientos tcnicos especficos, que surgirn de su formacin y

experiencia laboral.

b. Sus caractersticas personales e interpersonales para encarar los desafos del

cargo.

El segundo aspecto es el que exige un mayor esfuerzo y habilidad, dado que en una

batera de entrevista se hace altamente dificultoso poder conocer aspectos tan sensibles

para ocupar una determinada posicin, tales como:

a. Actitud frente a la elevada presin.

b. Predisposicin para afrontar el fracaso y el xito.

c. Nivel de conflictividad y agresividad.

d. Situacin de la vida privada que pueda afectar en su desempeo.

e. Actitud frente a superiores y subalternos, etc.

Estos son algunos de los aspectos de lo que se denomina Inteligencia Emocional y que

tiene tanto o mayor peso que los conocimientos tcnicos especficos para componer un

perfil adecuado del postulante.

La conclusin a la que quiero arribar rpidamente es que el proceso de seleccin de

personal desde el mercado es sumamente dificultoso dado que deberemos observar una

serie de aspectos que no slo son difciles de observar en una batera de entrevistas, sino

que adems en dichas entrevistas habr un juego por parte del postulante de esconder y

mostrar que lo har ms difcil an, aunque recurramos a la ayuda de especialistas en

seleccin de personal.

Por lo tanto sta capacidad de seleccionadores de personal es otra de las habilidades

gerenciales que se requieren, para lo cual como he dicho anteriormente, los gerentes

pueden no estar especialmente capacitados.

Para enfrentar estas situaciones de seleccionar a travs de bateras de entrevistas,

sugiero encararlas en forma diferente, tratando de colocar al entrevistado en situaciones

especiales que deba resolver para evaluarlo a travs de cmo las resuelve, analizando

sus reacciones.





Tener en cuenta que muy probablemente el postulante venga preparado para una

entrevista clsica y se encontrar con una serie de situaciones y preguntas que tal vez no

espera, esto generar una serie de reacciones que debern ser tenidas en cuenta para

evaluar su comportamiento, que podrn dar indicios de manifestaciones de personalidad

que sera ms difcil detectar con el esquema clsico.

Las siguientes son slo algunas recomendaciones:

a. Luego de la presentacin de forma, invitarlo a sentarse en el lugar del

entrevistador.

b. Invitarlo a que inicie el cuestionario de preguntas de reconocimiento.

c. Preguntarle cmo se imagina son los requerimientos del puesto para el cual se est

postulando.

d. Pedirle que lo ayude en la formulacin de las preguntas necesarias para conocer

su personalidad, fundamentalmente en lo relativo a su inteligencia emocional.

e. Preguntas especiales.

Porque se sentira incomodo con un Jefe como l.

Porque se lo debera seleccionar y porque no.

Cules fue en el plano laboral su mayor fracasos y que hara diferente y

porqu.

f. Cules son las situaciones que ms presin le generan.

g. Que le pareci la entrevista y que opinin se form del entrevistador.

Reitero que el objetivo bsico de este tipo de entrevista, no es incomodar al entrevistado,

sino desafiarlo a enfrentar situaciones ms cercanas con la realidad que le tocar vivir y

de esta forma obtener ms informacin sobre su comportamiento en situaciones

adversas.

Es en situaciones adversas o de alto stress donde afloran las caractersticas ms

relevantes de las personalidades y obtener esa informacin es hacia donde apunta esta

metodologa.

III. INTRODUCCION AL CONCEPTO DE LIDERAZGO





Una vez seleccionado el equipo con el cual se intentar alcanzar los objetivos y fijadas

las reglas del juego, el gerente deber liderarlo, siendo sta la tarea ms compleja que

deber encarar y le exigir habilidades interpersonales.

Antes de abordar el tema formular algunas reflexiones respecto del equipo:

El gerente alcanzar los objetivos que el equipo alcance, es decir que el

gerente llegar hasta donde el equipo, bajo su conduccin, lo lleve.

El gerente conducir al equipo tratando de extraerle el mayor rendimiento

posible, pero si lo conduce mal no llegar a los objetivos. Es lo mismo que

tener un excelente automvil y un mal conductor, no se llegar al destino.

El equipo estar permanentemente observando los hechos del gerente para ver

si se corresponden con su discurso.

Los integrantes del equipo que tienen potencial, pretenden ser actores

protagonistas y no de reparto. Con los actores protagonistas es que se

componen las grandes obras.

Con estas reflexiones iniciales, deseo resaltar la importancia que tiene el equipo en el

logro de los objetivos, para lo cual es imperioso liderarlo adecuadamente, siendo la

motivacin uno de los aspectos ms importantes del liderazgo.

Antes de entrar en el tema de la motivacin presentar una definicin sobre liderazgo

que luego se analizar detalladamente cada una de sus partes:

El liderazgo se conquista slo por medio de la ascendencia intelectual y moral del

lder sobre su equipo, a travs del cual se funda una real autoridad para lograr el bien

comn del equipo.

Esta definicin entrega varios conceptos que merecen ser analizados, siendo el ms

importante el referido a que el liderazgo se conquista.

Esto significa que ser jefe o gerente no da el ttulo de lder. Lder es mucho ms que

gerente, pero no puedo ser un buen gerente si no se es el lder del equipo. El liderazgo

es un nombramiento tcito que el equipo le concede al gerente y lo transforma en

lder.

El liderazgo se conquista a travs de una ascendencia intelectual y moral, es decir que

se debe conquistar ese liderazgo con atributos diferenciales, en el campo de la

honestidad intelectual y moral.

Es entonces que a travs de estos atributos se adquiere la real autoridad frente al

equipo.





El lder ejercer esa real autoridad delegada por el equipo para conducirlos hacia el

bien comn.

Esta excelente definicin es la que se tendr en cuenta para encarar el tema de la

motivacin.

IV. MOTIVACION

Napolen dijo: Un ejrcito motivado es una relacin de fuerza de tres a uno.

La motivacin es un motor que permite alcanzar objetivos insospechados, por lo

tanto una de las principales tareas del lder es la de motivar a su equipo.

Si mantenemos la idea anterior de que el equipo es quien llevar al gerente a

alcanzar sus objetivos, y si lo hace desde una situacin de motivacin, los

objetivos se alcanzarn ms fcilmente.

Son varios los comportamientos que generan motivacin, y los desarrollaremos

a continuacin:

1. Que el equipo asuma un rol protagnico (vos qu opinas?)

Este factor motivante es, a mi entender, el ms importante de los que

desarrollaremos y podra sintetizarse en la siguiente pregunta a los

integrantes del equipo: Vos qu opinas?.

Esta simple pregunta define un estilo de conduccin participativo y emite una

serie de mensajes muy importantes y motivadores para los integrantes del

equipo, a saber:

a. A mi jefe le interesa saber qu opinin tengo.

b. A mi jefe le interesa no slo que ejecute, sino tambin que piense.

c. Soy parte del proceso decisorio, es decir no soy slo un actor de reparto,

me estn haciendo actor protagnico.

d. Ser parte de los resultados que se alcancen por ende me comprometer

para alcanzarlos.

e. Dado que tengo que opinar y mi opinin es escuchada, deber

esforzarme para opinar de la mejor forma posible.

Esta pregunta es ms que una pregunta, encierra en ella, como ya dijimos, un estilo

participativo de conduccin y es ah donde radica su carcter motivador.





Adems de ser un factor de motivacin, este estilo de conduccin aporta

adicionalmente un acercamiento intelectual entre el gerente y el equipo y propone una

asociacin para la resolucin de los problemas.

Este acercamiento intelectual permite tambin al gerente conocer ms profundamente

las capacidades de generacin de ideas y de resolucin de problemas de cada

integrante del equipo.

Este estilo tambin provoca la sana competencia intelectual entre los integrantes del

equipo para el caso de que se presenten ms de una idea para la resolucin de un

problema.

En esa competencia intelectual es muy importante la moderacin del debate que lleve

a cabo el gerente en donde deber observar las siguientes reglas:

a. No tomar parte inicialmente por ninguna propuesta.

b. Alentar la generacin de ideas y permitiendo a su vez el libre proceso de su

argumentacin.

c. Ayudar a mejorar las ideas originales, haciendo aportes positivos y criticando

adecuadamente cuando los caminos argumentales no son los correctos.

d. Si en la competencia argumental de ideas, el gerente presentara la suya, deber

asegurarse de que la misma compita en las mismas condiciones de igualdad que

las restantes. Slo observando esta condicin es que el sano debate de ideas ser

efectivamente motivante y forjar un equipo intelectualmente independiente. Caso

contrario forjar un equipo de obsecuentes que se sentirn atrados por apoyar

siempre la idea del gerente.

Una ventaja adicional que genera este estilo de conduccin participativo es que de

imponerse la idea de un integrante del equipo, ste llevar adelante su

implementacin con una fuerza y decisin sumamente positiva, dado que es su idea la

que ha prevalecido.

A los efectos de lograr las actitudes positivas antes comentadas, recomiendo algunos

sanos trucos para potenciar este factor motivante:

a. En el caso de que en la confrontacin de ideas se enfrenten una del gerente y otra

del equipo, y ambas tienen fundamentos vlidos, intentar que prevalezca la del

equipo. Es decir que el gerente se deber dejar ganar lo cual adems del factor

motivante antes comentado enviar un mensaje claro al equipo: Tenemos un

gerente con amplitud de criterio y con estilo democrtico.

b. En el caso de que en la discusin de ideas no surja claramente el dueo original

de la ideas, dado que todos estaban discutiendo y buscando una solucin, el





gerente nunca deber aduearse de la idea, aunque realmente fuese el dueo,

deber ceder ese derecho de propiedad al equipo a los efectos de obtener los

beneficios intangibles de que el equipo se sienta actor protagnico y no de reparto.

En contraposicin a esta recomendacin, en ningn caso el gerente deber actuar

como un ladrn de medallas es decir que nunca deber apoderarse de una idea

surgida desde el equipo.

c. Si la idea emergente del equipo fuera necesario presentarla a un nivel superior,

hacer que el rol protagnico de la presentacin sea llevado a cabo por los

integrantes de equipo. Es probable que los seleccionados para defender la idea

estn temerosos ante el desafo de exponer frente al Jefe de su Jefe. En este caso

el gerente deber respaldar y dar fuerza anmica para enfrentar este desafo y si

fuera necesario advertir a su propio Jefe sobre lo que est haciendo con su equipo

y pedirle su colaboracin.

En sntesis con este estilo, el gerente pretende un equipo protagonista en donde se

esfuerza para que la visibilidad del equipo sea la mayor posible, logrando el gerente

visibilidad propia en forma indirecta a travs de su equipo y no slo por su gestin

individual.

En otras palabras el gerente ganar dimensin cuando pierda tamao relativo respecto

de su equipo.

La visibilidad del gerente en este caso se dar por la dimensin de su equipo y ser

reconocido por formar un equipo altamente eficiente.

Estos comportamientos diferenciales del gerente frente a su equipo lo consolidarn

como lder y motivar a su equipo, tejiendo de esta forma una relacin de cohesin

intelectual y moral muy fuerte, con lo que forjar adems una lealtad muy fuerte del

equipo hacia su lder.

2. La capacitacin

La capacitacin es otro factor de motivacin que el equipo valora y los predispone a

pensar que si son capacitados es porque son relevantes para la organizacin.

La capacitacin puede llevarse a cabo a travs de dos procedimientos posibles:

a. La asistencia a cursos u seminarios (capacitacin off road).

b. El apoyo y la enseanza en el da a da, es decir en el campo de batalla,

en donde el gerente no perder oportunidad para brindar sus

conocimientos especficos para capacitar a su equipo (capacitacin on

road).





La capacitacin on road es altamente valorada por el equipo dado que es provista

directamente por el gerente, es decir que el equipo la percibe como ms cercana,

direccionada y tangible.

Los gerentes que adquieren la categora de lderes, deben asumir frente a sus

equipos los siguientes tres roles.

a. Maestros

b. Padres y

c. Psiclogos

Los roles de Padre y Psiclogo los desarrollaremos en prximos articulos, ahora

nos concentraremos en el rol de Maestro.

En su rol de maestro el gerente debe intensificar la denominada capacitacin on

road, que a diferencia de la off road es formativa, siendo la otra meramente

informativa.

La capacitacin on road no slo debe incursionar en los temas tcnicos

especficos, los cuales son relevantes y centrales en la formacin del equipo, sino

que debe transitar tambin por las restantes aristas del comportamiento gerencial,

es decir que debe abarcar temas tales como:

a. Forma de expresin.

b. Forma de presentacin.

c. Modales sociales.

d. Cmo encarar la solucin de problemas, personales y profesionales.

e. Cmo administrar la ansiedad.

f. Cmo administrar el fracaso y el xito.

g. Cmo administrar los conflictos y las crticas.

h. Cmo adquirir independencia de criterio.

i. Cmo relacionarse con pares, subordinados y jefes, etc.

La lista que incluya todos los temas que abarca esta fase de la capacitacin on

road, no relacionado con los temas tcnicos especfico, puede ser aun mucho ms

extensa, dado que abarca todas las facetas del comportamiento gerencial.





Dedicar tiempo en la capacitacin sobre estos temas es diferencial y muy valorada

por el equipo, dado que hace a la formacin personal del futuro gerente y adems

deber el gerente, a travs de estos procesos de formacin, construir las bases

para la formacin de los futuros lideres.

Cuando el equipo siente que su gerente est invirtiendo tiempo para brindarle

herramientas para encarar su futuro, sentir una sensacin de protagonismo que lo

motivar intensamente.

3. Elevar la vara

Este factor de motivacin sta basado en la elevacin de la exigencia, que si

la misma es adecuada, es motivante dado que se sustenta en la siguiente

expresin:

No existe nada ms motivante que alcanzar un objetivo que se crea

inicialmente inalcanzable.

Alcanzar estos objetivos es una obligacin del gerente que le exigir

a. Haber capacitado y seleccionado al equipo adecuadamente.

b. Definir si el equipo est en condiciones de alcanzar este tipo de

objetivos.

c. Convencer al equipo de que est capacitado para alcanzar esos

objetivos, inicialmente considerados inalcanzable.

El gerente puede tener que enfrentar la reaccin del equipo de rechazo del

desafo, basado generalmente en el miedo al fracaso que puede entraar

enfrentar un obstculo que inicialmente se percibe como inexpugnable.

Esta es una reaccin frecuente y lgica dada, la consideracin tremendista

que se tiene frente al error, al fracaso tema que abordaremos ms adelante

con mayor profundidad- es aqu donde el lder debe dar la confianza al

equipo para encarar ese desafo con las mejores herramientas, para lo cual:

a. Deber dar sus argumentos de porque estn preparados para el desafo.

b. Deber asegurar el apoyo personal que el gerente dar al equipo para

encarar el desafo y alcanzar el resultado.

c. Deber informar y convencer al equipo que en el caso de fracasar en el

intento:





No valuar nicamente el resultado no alcanzado, sino que

evaluar especficamente la forma que se encar, en trminos de

esfuerzo, actitud, y responsabilidad y tendr en cuenta los factores

ponderables e imponderables que pudieron contribuir al fracaso.

Absorber toda la responsabilidad por el fracaso, liberando al

equipo.

Actuando de esta forma el gerente motivar en forma especial a su equipo y

adems, tendr un rdito aun en el caso de fracasar, dado que el equipo se

habr sentido respaldado y habr sentido claramente el mensaje de su lder,

y har la adecuada autocrtica y estar preparado y ansioso para encarar el

prximo desafo que le d revancha.

En caso del alcanzarse el objetivo, el gerente deber posicionarse en la

platea y desde all aplaudir a su equipo, que deber estar en el escenario.

La siguiente pequea historia refuerza este concepto motivador de elevar la

vara.

A una maestra le dijeron que dos de sus alumnos eran superdotados. Por

desgracia, en el medio en que se encontraban, no podan aflorar y exhiban

un rendimiento por debajo del promedio. Pero, en el fondo, ambos eran

brillantes.

Desde aquel momento la maestra les prest ms atencin e intent

comprenderlos, apoyarlos y sobre exigirlos.

As, los dos nios terminaron el ao con un desempeo sobresaliente.

Mucho despus, se supo que el dato sobre los coeficientes intelectuales se

refera a un par de nios de otro colegio.

Finalmente deseo concluir este tema manifestando que elevar la vara de la exigencia

significa sacar al equipo de la situacin de confort que implica fijarse objetivos sobre los

cuales est seguro los alcanzar con xito.

Reitero que alcanzar objetivos que se crean inalcanzables es muy motivante y si el

inspirador de este esfuerzo especial ha sido el lder del equipo, entonces su equipo

estrechar con el gerente los lazos de lealtad y reconocimiento.

V. EL DERRAME DEL LIDERAZGO HACIA LOS FUTUROS LIDERES





Los gerentes que son lderes tienen comportamiento gerencial diferencial y componen

excelentes equipos de trabajo.

Los gerentes cuando actan son observados permanentemente por sus equipos, los

gerentes que a su vez son lderes son admirados por sus equipos, y esa admiracin

excede el periodo que los ha relacionado laboralmente.

Los lderes dejan huellas y sus estilos son imitados y sus valores asumidos, es decir que

los lideres son formadores de pichones de lderes, generando un derrame positivo de

comportamiento gerencial diferencial hacia el resto de la organizacin.

Este derrame se contrapone con el derrame de toxicidad que generan los gerentes no

lderes .

Tener en la organizacin lderes que fabriquen lderes significa generar da a da activos

intangibles de altsimo valor. Este proceso de formacin rendir sus frutos al mediano

plazo pero si no se cuenta con esta fbrica se compromete el futuro de las

organizaciones.

La importancia de la fbrica de lderes obliga a no equivocarse en las elecciones de los

que asumirn las responsabilidades de gerente, es decir los que manejarn al equipo,

dado que si se comente el error de no elegir a un lder es muy probable que en lugar de

tener una fbrica de lderes tengamos una usina de generacin de toxicidades

organizativas.

Para evitar este error en la seleccin del gerente adecuado, su evaluacin previa no

deber centrarse nicamente en el conocimiento tcnico especfico, sino que el elector

deber detectar adems las habilidades de relacionamiento interpersonal y en la

capacidad de aplicar los conceptos de liderazgo.

Obviamente que el elector que es lder tendr ms probabilidades de acertar en la

eleccin del gerente adecuado, y aqu nuevamente surge el concepto de crculo virtuoso y

de derrame en el equipo de las caractersticas positivas del gerente diferencial.

Si en la organizacin se logra construir una pirmide de lderes, estar asegurada la

fbrica de lderes por mucho tiempo.

VI. CONCLUSIONES

El comportamiento gerencial no se adquiere desde la formacin acadmica sino desde la

experiencia. Y las exigencia para adquirir un adecuado comportamiento exceden el marco

de los conocimientos tcnicos especficos y transitan los complejos caminos del

relacionamiento interpersonal.





Cuando el gerente adquiere un adecuado comportamiento gerencial hablamos de un lder,

y consideramos que el liderazgo se conquista, es decir que es el equipo el que compone

al lder, no habiendo posibilidades alguna de que el liderazgo pueda ser impuesto.

A los efecto de alcanzar ese liderazgo el comportamiento gerencial deber ser diferencial,

donde prevalezcan las acciones que conduzcan a la potenciacin de las capacidades del

equipo en un proceso de constante motivacin, basado entre otros aspectos en la gestin

participativa, la capacitacin on road, la exigencia, la delegacin, en compartir el poder,

etctera.

Los gerentes que son lderes tienen gestin visible, es decir que sobresalen, se destacan

y triunfan y por ende ascienden y lo ms importante generan pichones de lderes ya sea

por formacin directa y/o porque son imitados sus estilos y asumidos sus valores.

Cuando el lder derrama su estilo hacia el equipo, se conforma un crculo virtuoso de

formacin de otros lderes, proceso que se contrapone con lo denominado derrame de la

toxicidad del no lder.

Las organizaciones debern observar este proceso cuando nombran a un gerente, a los

efectos de asegurarse el derrame virtuoso para que de esta forma conformar un activo

intangible importantsimo y poco visible, de tener lideres que estn fabricando nuevos

lderes.