UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE GESTION PBLICA Y DESARROLLO SOCIAL

TEMA:

HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

PROFESOR: JAROL TEOFILO RAMOS

CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA

PRESENTADO POR:YAMILET KATHERYN VILLA FLORES

CICLO: VII

MOQUEGUA-PERU2015

INTRODUCCION

Esta edicin, la dcima, representa un hito histrico. Cuando este libro se public por primera vez en 1976, nunca soamos en llegar a una dcima edicin. En cada una, hemos perseguido la meta permanente de presentar los fundamentos del comportamiento organizacional junto con conceptos, temas y prcticas contemporneas en este campo.

Otra meta, ms especfica de esta edicin, es lograr que quienes estn aprendiendo participen plenamente como estudiantes activos; y ayudarlos a desarrollar las competencias que necesitarn para convertirse en empleados, profesionales, administradores y lderes exitosos, lo que es una empresa de toda la vida. Una tercera meta es presentar ejemplos oportunos de la vida real para estimular y apoyar el aprendizaje de los estudiantes.

El comportamiento organizacional efectivo es la base de una eficaz accin organizacional.La ventaja competitiva a largo plazo proviene de un rico portafolios de competencias individuales y de equipo de los empleados, administradores y lderes de una organizacin.

CAPITULO IEl aprendizaje del comportamiento organizacional

I. COMPETENCIA: EL MANEJO PROPIO

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo propio.

La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad global de una persona a evaluar sus propias fortalezas y debilidades, establecer y buscar metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y participar en nuevo aprendizaje, lo que incluye habilidades, conductas y actitudes nuevas o modificadas. Esta competencia es el fundamento que subyace en las otras siete competencias.Su dominio exige un proceso de aprendizaje y manejo de carrera que dura toda la vida.Consideremos en forma breve cinco aspectos de una carrera.

La naturaleza de una carrera en s misma no significa xito ni fracaso, ni un avance lento o rpido. El xito o fracaso de una carrera est mejor determinado por el individuo, ms que por los dems.

No existen normas absolutas para evaluar una carrera. El xito o fracaso de una carrera est relacionado con el auto concepto, metas y competencias de una persona. Los individuos deben evaluar sus propias metas y avance de carrera por lo que se refiere al significado y satisfaccin que derivan en lo personal.

Un individuo debe examinar una carrera tanto de manera subjetiva como objetiva. Los elementos subjetivos de una carrera incluyen los valores, actitudes, personalidad y motivaciones, que pueden cambiar al paso del tiempo. Los elementos objetivos de una carrera incluyen las elecciones de trabajo, los puestos ocupados y las competencias especficas desarrolladas.

El desarrollo de carrera se refiere a las decisiones que se toman sobre una ocupacin y en participar en actividades para alcanzar las metas de carrera. La idea central en el proceso de desarrollo de carrera es el tiempo. La forma y direccin de la carrera en el tiempo estn influidas por muchos factores (por ejemplo, la economa, la disponibilidad de empleos, la adquisicin de habilidades, las caractersticas personales, el estatus familiar y el historial de trabajo).

Los factores culturales desempean una funcin en las carreras. Las normas culturales en pases como Japn, las Filipinas y Mxico, tambin influyen en la direccin de la carrera de una persona. De acuerdo con criterios estadounidenses, en estas culturas se discrimina a las mujeres para que no lleguen a gerentes. En India y Corea del Sur, el estatus social y los antecedentes educativos determinan en gran medida las rutas de carrera de los individuos.

1.1 DESARROLLO DE CARRERA EN JOHNSON & JOHNSON

La navegacin en un paisaje de negocios en que hay cambios constantes requiere lderes en cada nivel.Estas habilidades de liderazgo son:

enfoque cliente/mercado innovacin asociacin interdependiente dominio de la complejidad, y desarrollo de la organizacin y la gente.

II. COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA COMUNICACIN

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo de la comunicacin.

La competencia del manejo de la comunicacin se refiere a la habilidad global de trasmitir, comprender y recibir datos, informacin, pensamientos y emociones en formas no verbal, verbal, escrita, de escucha, electrnica y otras semejantes. Las habilidades clave que incluye esta competencia son la descripcin, escucha activa, de interrogacin, de comunicacin no verbal, de empata, de comunicacin verbal, y de comunicacin escrita. Esta competencia es como el sistema circulatorio del cuerpo, que alimenta y lleva las otras competencias.

2.1 LA DIFCIL CONVERSACIN DE GLEN MILLER Y MEGAN EVAN

Glen Miller y Megan Evan eran dos gerentes que trabajaban al mismo nivel en una empresa de tecnologa de la informacin. Evan haca una presentacin ante un cliente, con una informacin dbil y desorganizada. Ni ella ni su equipo podan responder siquiera las preguntas ms elementales.El cliente haba sido paciente, luego se haba inquietado y finalmente se exasper. Cuando la presentacin comenz a venirse abajo, el cliente los puso en aprietos con preguntas que los hacan verse cada vez ms impreparados.

III. COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA DIVERSIDAD

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo de la diversidad.

La competencia del manejo de la diversidad se refiere a la habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales caractersticas como fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Las habilidades clave de esta competencia se relacionan con una estructura de seis categoras primarias de la diversidad: edad, raza, grupo tnico, gnero, habilidades y cualidades fsicas, y orientacin sexual. Ocho categoras secundarias de la diversidad incluyen la educacin, el historial de trabajo y las creencias religiosas. Varios tipos de diversidad, cambios en la fuerza de trabajo, y clientes, gnero, raza y grupo tnico, y edad, afectan a la mayora de los empleados, gerentes, equipos, departamentos y organizaciones. Estos tipos de diversidad son importantes porque frecuentemente reflejan diferencias en perspectivas, estilos de vida, actitudes, valores y conductas. La forma en que los gerentes y empleados adoptan y responden a la diversidad influye de manera profunda en la eficacia de una organizacin.

3.1 EL LIDERAZGO DE DIVERSIDAD DE FANNIE MAE

En Fannie Mae, 10 compromisos gobiernan cada decisin de negocios que se toma. Ellos representan los valores que definen el espritu de la compaa. La diversidad es uno de ellos, y el compromiso con la diversidad de la organizacin expresa:

Estamos comprometidos a fomentar una fuerza de trabajo diversificada, as como a reconocer y apreciar las habilidades y perspectivas exclusivas de cada individuo.

Fannie Mae est dedicada a ofrecer a todos sus empleados una oportunidad igual para alcanzar su potencial pleno. Los elementos fundamentales de su filosofa de diversidad son comunicados con claridad a cada empleado, con la promesa de que la organizacin est comprometida a ofrecer un ambiente donde:

Los empleados reciben un trato justo; Se reconoce y premia a los empleados por su habilidad y mritos por sus contribuciones; Los empleados tienen igual acceso a oportunidades de crecimiento y avance; Los empleados se respetan entre s y estn libres de acosos, discriminaciones e intolerancia; La diversidad de la sociedad est representada a todos los niveles en toda la organizacin; y La administracin y desarrollo de los empleados se reconoce como de importancia crucial para el xito de la organizacin.

IV. COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA TICA

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo de la tica.

La competencia del manejo de la tica se refiere a la habilidad global de incorporar valores y principios que permiten distinguir lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la conducta. Es frecuente que gerentes y empleados experimenten dilemas ticos, situaciones en que el individuo o el equipo deben hacer una decisin que atae a mltiples valores.

4.1 EL CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

Creemos que nuestra primera responsabilidad es ante los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres y todos los otros que usan nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad. Debemos luchar en forma constante por reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Las rdenes de los clientes deben ser atendidas rpido y bien. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una utilidad justa.

Nuestra responsabilidad final es ante nuestros accionistas. El negocio debe obtener una utilidad slida. Debemos experimentar con nuevas ideas. Se debe realizar la investigacin, se deben desarrollar programas innovadores y se deben pagar los errores que se cometan. Se debe comprar nuevo equipo, acondicionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Deben crearse reservas para los tiempos adversos. Cuando operamos segn estos principios, los accionistas deben obtener un rendimiento justo.

V. COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo transcultural.

La competencia del manejo transcultural se refiere a la habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas (incluso dentro de la organizacin misma) y luego enfocar temas organizacionales y estratgicos clave con una mente inquisitiva y abierta. El individualismo, el colectivismo, la evasin de la incertidumbre y la distancia respecto del poder son algunos de los valores relacionados con el trabajo que se requiere entender para desarrollar esta competencia. stos y otros valores afectan las percepciones, comunicacin, decisiones y conducta de la gente.Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores culturales que son aquellas creencias conscientes e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que especifican las preferencias y comportamientos generales, y definen lo que es correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral, costumbres y prcticas establecidas de una sociedad.

5.1 VALORES CULTURALES RELACIONADOS CON EL TRABAJO

Hay diversas clasificaciones de valores culturales. Presentaremos al lector parte de una clasificacin que es muy til para entender las diferencias individuales y sociales en tres valores relacionados con el trabajo.

Individualismo-colectivismo. El individualismo y el colectivismo son dos de los valores fundamentales relacionados con el trabajo que deben entenderse de manera cabal y usarse para desarrollar la competencia de manejo transcultural. El individualismo es la tendencia de la gente a cuidar de s misma y de su familia inmediata, lo que significa una sociedad de integracin

5.2 DELANO DE EASTMAN KODAK

Dudo que cualquiera que haya tenido una experiencia entre dos o ms culturas, no pueda recordar un momento en que tuvo que rechazar una cuidadosa preparacin transcultural. El que me lleg a la mente fue aquel cuando me reun con un colega japons en una visita a Estados Unidos. En lugar de la formalidad y reserva que esperaba, se quit los zapatos, puso los pies debajo de la silla y se inclin hacia m, preguntndome: As que, cmo son realmente las cosas aqu en las oficinas corporativas? Su conducta no corresponda de ninguna manera a mi estereotipo refinado de la cultura japonesa, a pesar de lo cual encontramos terrenos comunes y desarrollamos una buena relacin de trabajo. Al paso del tiempo, vine a entender que l era un espritu libre cuya personalidad exuberante derribaba las normas de su grupo cultural.Yo le doy una gran importancia a evitar a los pensadores en blanco y negro cuando se trata de trabajos transculturales. Cuando un gerente pide las reglas para operar en una cultura dada y luego las acepta como si fueran el evangelio, sospecho que le falta habilidad para salir adelante en esa o cualquier otra cultura distinta a la suya. No creo que todas las personas sean adecuadas para un trabajo transcultural. Kodak revisa los perfiles de los gerentes antes de asignarlos a proyectos transculturales, con base en su habilidad para manejar las paradojas, realidades en conflicto, ambigedades y contradicciones. En Kodak no creemos que los gerentes puedan trabajar bien en un ambiente transcultural si no tienen estas habilidades.

VI. COMPETENCIA: EL MANEJO DE EQUIPOS

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo de equipos.

La competencia del manejo de equipos se refiere a la habilidad global de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales. Tambin es importante el reconocimiento del potencial que representan las diferencias y los aspectos comunes individuales y de equipo para alcanzar las metas.

La competencia del manejo de equipos incluye las habilidades para hacer lo siguiente.

Determinar las circunstancias en que es apropiado un enfoque de equipo y, cuando as se define, el tipo de equipo que debe usarse. Participar o dirigir el proceso de establecer metas claras de desempeo para el equipo. Participar o proporcionar el liderazgo para precisar las responsabilidades y tareas de un equipo como un todo, as como para sus miembros individuales. Demostrar un sentido de rendicin de cuentas mutua y personal por el logro de las metas del equipo, no slo las metas propias del individuo. Es decir, el individuo no enfoca los problemas y los asuntos con la mentalidad de: sa no es mi responsabilidad o eso no me concierne. Aplicar mtodos y tecnologas para la toma de decisiones que sean adecuadas para las metas, asuntos y tareas que enfrenta el equipo. Solucionar los conflictos personales y los relacionados con las tareas que existan entre los miembros del equipo, antes que sean demasiado desestabilizadores. Evaluar el desempeo propio de una persona y el equipo en relacin con las metas, incluida la capacidad de emprender acciones correctivas conforme sea necesario.

6.1 LOS EQUIPOS Y EL INDIVIDUALISMO

De nueva cuenta, en algunos pases, la gente cree de manera profunda en la importancia y centralidad del individuo. En Estados Unidos, Reino Unido y Canad, las instituciones educativas, gubernamentales y de negocios expresan a menudo que existen para servir a las metas individuales.

Dos valores culturales que afectan mucho las decisiones sobre el uso de equipos y grupos en las organizaciones, son el individualismo y el colectivismo.

El potencial de conflicto y los aspectos comunitarios es algo que sugieren las siguientes observaciones:

Los equipos s existen y los empleados necesitan tomarlos en cuenta. Los equipos movilizan fuerzas poderosas que crean efectos importantes para los individuos. Los equipos pueden crear tanto resultados buenos como malos. Se puede manejar a los equipos para incrementar los beneficios que se derivan de ellos.

VII. COMPETENCIA: EL MANEJO DEL CAMBIO

Objetivo de aprendizaje: Describir la competencia del manejo del cambio.

La competencia del manejo del cambio se refiere a la habilidad global de reconocer y poner en prctica las adaptaciones necesarias o las transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologas en el rea de responsabilidades de una persona. Las fuerzas tecnolgicas son una de las fuentes primarias de cambio. El ritmo cada vez ms acelerado del cambio, o bruma, se defini como una funcin de la velocidad multiplicada por la conectividad multiplicada por los intangibles. La Internet es una de las principales causas de la creciente velocidad y estado de bruma.

La competencia del manejo del cambio incluye las habilidades centrales para realizar lo siguiente:

Aplicar las seis competencias previamente estudiadas en el diagnstico, desarrollo y puesta en prctica de los cambios requeridos.

Aportar el liderazgo en el proceso de cambio planeado. Como describimos en esos captulos, los estilos y enfoques de liderazgo pueden exigir modificaciones en condiciones de crisis y ante la necesidad de grandes cambios. Considrese el caso de Jack Welch, elrecientemente retirado director general de GE. En alguna poca, se le conoci como Jack

Neutrn por su enfoque y estilo de liderazgo autocrticos. l se enfrent a la necesidad de hacer cambios transformacionales y tomar decisiones difciles, que incluan la eliminacin de decenas de miles de puestos de empleados, niveles completos de administracin, y varias divisiones.

Despus de completar todo este profundo ajuste, Welch cambi su enfoque de liderazgo e hizo saber que no haba lugar para autcratas en GE. No demasiados lderes pueden cambiar su conducta como lo hizo Welch.

Diagnosticar la presin y la resistencia al cambio en situaciones especficas. Estas presiones pueden ser internas, como la cultura organizacional o externas, como nuevas tecnologas o competidores (El cultivo de la cultura organizacional, y Gua para el cambio organizacional).

Aplicar un modelo de sistemas y otros procesos para introducir y realizar el cambio organizacional. Los individuos con esta habilidad pueden identificar temas clave y diagnosticarlos al examinar los factores bsicos de quin, qu, por qu, cundo, dnde y cmo.

En la mayora de los captulos de este libro ofrecemos elementos de juicio para desarrollar esta habilidad.

Buscar, ganar, compartir y aplicar nuevos conocimientos en la bsqueda de mejoras constantes, creatividad y enfoques o metas totalmente nuevos. Estas conductas requieren la toma de riesgos, o sea, la disposicin a tomar riesgos razonables para reconocer y aprovechar oportunidades, al mismo tiempo que tambin se reconocen sus posibles resultados negativos y se vigila el progreso hacia las metas.

7.1 FUERZAS TECNOLGICAS

Las fuerzas tecnolgicas, en especial las tecnologas de informacin basadas en la computacin, siguen revolucionando la forma en que se atiende a los clientes; en que los empleados se comunican y se vinculan entre s y con terceros externos, como clientes, proveedores, competidores y dependencias gubernamentales; en que se realizan en que se estructuran las organizaciones; en que se dirigen y manejan los recursos humanos, etctera.

VIII. MARCO DE APRENDIZAJE

Objetivo de aprendizaje: Explicar el marco de aprendizaje del comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional se refiere a la interrelacin dinmica entre individuos en las organizaciones, la conducta de equipos y liderazgos, y la organizacin misma. Las siete competencias fundamentales se desarrollan mediante la interaccin dinmica entre las partes de este marco, que se explican a lo largo del libro.

8.1 LOS INDIVIDUOS EN ORGANIZACIONES

La gente hace suposiciones sobre las personas con las que trabaja o se divierte. En cierta medida, estas suposiciones influyen en la conducta de un individuo hacia los otros. Los empleados efectivos entienden lo que afecta sus propias conductas antes de tratar de influir en la conducta de los dems.

8.2 LAS CONDUCTAS DE EQUIPOS Y EL LIDERAZGO

Al ser intrnsecamente seres sociales, las personas no escogen vivir o trabajar solas. Pasan la mayor parte de su tiempo interactuando con otras: la gente nace en un grupo familiar, participa de manera colectiva en servicios religiosos, trabaja en equipos y juega en grupos. Gran parte de la identidad de una persona se basa en la forma en que otros individuos y grupos la perciben y tratan. Por estas razones y porque muchos administradores y empleados dedican un tiempo considerable a interactuar con otra gente las competencias en la comunicacin, interpersonales y dinmicas de equipo son vitales para cualquiera que participe en una organizacin.

8.3 LA ORGANIZACIN MISMA

La toma de decisiones en las organizaciones no es particularmente ordenada ni est del todo bajo el control de quienes tienen que tomarlas. En la parte III, captulos 13 a 16, consideramos los factores, tanto internos como externos, que influyen en las decisiones individuales, de equipo y organizacionales.

CAPITULO IIPara entender las diferencias individuales

I. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD

Objetivo de aprendizaje: Explicar las fuentes bsicas de los determinantes de la personalidad.

La personalidad es la serie de caractersticas y rasgos relativamente estables de una persona que son responsables de su comportamiento en diversas situaciones. Cada individuo es de alguna manera como otras personas y de otra, nico. La personalidad de un individuo lo determinan rasgos, o tendencias heredadas, y las experiencias en la vida. Dichas experiencias ocurren dentro del marco del ambiente biolgico, fsico y social del individuo, todos los cuales son modificados por la cultura, familia, y otros grupos a los que pertenece esta persona.1.1 Herencia

La creencia en una base gentica de la personalidad est enraizada en forma profunda en las ideas de muchas personas. Expresiones como Ella es igual a su padre y Querido, las peculiaridades irritantes de l vienen de tu familia, reflejan tales creencias. Alguna gente cree que la personalidad se hereda; otros creen que las experiencias de una persona determinan la personalidad.

Fuentes de diferencias de la personalidad

1.2 Ambiente

Mucha gente cree que el ambiente desempea una funcin importante en el modelado de la personalidad; de hecho, el ambiente tiene un papel ms importante que las caractersticas heredadas.Entre los componentes ambientales estn la cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de la vida.

1.3 Cultura.

La cultura es la forma caracterstica en que poblaciones diferentes o sociedades humanas organizan su vida. Los antroplogos que trabajan en diversas culturas han demostrado con claridad la importancia del papel de la cultura en la formacin de la personalidad.

1.4 Familia.

El vehculo principal para que un individuo participe socialmente en una cultura especfica es la familia inmediata. Tanto los padres como los hermanos desempean papeles importantes en el desarrollo de la personalidad en la mayora de las personas. Los integrantes de una familia grande, abuelos, tas, tos y primos, tambin pueden influir en la formacin de la personalidad. En particular, los padres (o slo uno de ellos) afectan el desarrollo de los hijos en tres formas importantes.

_ Con su propio comportamiento, exponen situaciones que favorecen ciertas conductas en los hijos._ Actan como modelos con los que con frecuencia se identifican mucho los hijos._ Premian y castigan, en forma selectiva, ciertos comportamientos

1.5 Pertenencia a un grupo.

El primer grupo al que pertenece la mayora de las personas es la familia. La gente participa tambin en diversos grupos a lo largo de la vida, comenzando por los compaeros de juegos de la infancia y luego los compaeros de escuela adolescentes, los equipos deportivos y los grupos sociales, hasta el trabajo durante la edad adulta y otros grupos sociales. Los numerosos papeles y experiencias vividos por las personas como integrantes de grupos, representan otra fuente importante de diferencias en la personalidad.

II. PERSONALIDAD Y CONDUCTA

Objetivo de aprendizaje: Identificar algunos rasgos de personalidad que afectan el comportamiento.

La personalidad se puede describir mediante una serie de factores conocidos como los Cinco Grandes. stos representan especficamente el grado de ajuste, sociabilidad, toma de conciencia, empata y apertura intelectual del individuo. Recuerde que, si no lo hizo antes, usted puede evaluar su propio perfil en trminos de los Cinco Grandes usando este cuestionario al final del captulo. Muchas dimensiones especficas de la personalidad, incluyendo autoestima, locus de control, orientacin a la meta e introversin/extraversin tienen relacin importante con el comportamiento en el trabajo y sus resultados. Adems, la comprensin de las interacciones entre la persona y la situacin reviste importancia para entender el comportamiento organizacional.

2.1 LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDAD

Los Cinco Grandes factores de la personalidad, como suelen denominarse, describen el ajuste, la sociabilidad, la escrupulosidad, la amabilidad y la apertura intelectual de una persona.

Los Cinco Grandes factores de la personalidad

La persona se considerara fra o descorts. La primera seccin de Desarrollo de competencias, al final de este captulo contiene un cuestionario que el lector puede usar para evaluarse conforme a estos cinco factores. Lo invitamos a completarlo ahora, para auxiliarlo a entender mejor su propia personalidad.

2.2 AUTOESTIMALa autoestima es el resultado de la evaluacin continua que una persona hace de s misma.8 En otras palabras, las personas desarrollan, mantienen y algunas veces modifican opiniones de sus propios comportamientos, habilidades, apariencia y valor. Estas evaluaciones generales reflejan respuestas a gente y situaciones, xitos y fracasos, y las opiniones de los dems. Tales evaluaciones son lo suficientemente estables como para ser consideradas como una caracterstica o dimensin bsica de la personalidad.

III. ACTITUDES Y CONDUCTA

Objetivo de aprendizaje: Expresar la forma en que las actitudes afectan el comportamiento.

Las actitudes son patrones de sentimientos, creencias y tendencias de comportamiento dirigidas de manera especfica hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos. Las actitudes tienen componentes afectivos (sentimientos, emociones) cognoscitivos (creencias, conocimientos), y conductuales (una predisposicin para actuar en una forma especfica). La relacin entre las actitudes y los comportamientos no siempre es clara, aunque existan importantes relaciones.La prediccin del comportamiento a partir de las actitudes puede mejorarse al recordar que las actitudes generales predicen mejor las conductas generales y las actitudes especficas predicen con mayor precisin comportamientos especficos.

3.1 Componentes De Las Actitudes

Las personas en general suelen pensar que las actitudes se engloban en un simple contexto, pero stas y sus efectos en el comportamiento llegan a ser muy complejos. Una actitud consta de:

Un componente afectivo, los sentimientos, sensibilidades, disposicin de nimo y emociones sobre alguna persona, idea, acontecimiento u objeto; Un componente cognitivo, las creencias, opiniones, conocimientos o informacin de la persona, y Un componente de conducta, predisposicin a actuar segn una evaluacin favorable o desfavorable de algo

3.2 Vnculos Con La Conducta

Hasta qu grado las actitudes predicen u ocasionan el comportamiento? No suele existir un vnculo directo, simple, entre las actitudes y el comportamiento. En el ejemplo anterior, relacionado con la entrevista, la estudiante tal vez tenga una actitud negativa, pero decide no comportarse en forma negativa hacia el entrevistador. Ella podra no actuar conforme a su actitud porque: 1) necesita el empleo; 2) las normas del comportamiento corts pesan ms que el deseo de expresar una actitud negativa; 3) la persona decide que el entrevistador es un blanco inadecuado para el comportamiento negativo; o 4) la persona reconoce la posibilidad de tener informacin incompleta.

Con frecuencia los encuestadores y otros investigadores miden las actitudes en un intento de predecir el comportamiento posterior. A menudo es difcil hacerlo; sin embargo, si se observan tres principios, es posible mejorar las predicciones del comportamiento a partir de las actitudes.

Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales. Las actitudes especficas predicen mejor el comportamiento especfico. Mientras menor sea el tiempo que transcurre entre la medicin de la actitud y el comportamiento, ms consistente ser la relacin entre la actitud y el comportamiento.

3.3 Esperanza.La esperanza se refiere al poder de voluntad de una persona (determinacin) y al poder de avance (mapa) para lograr las metas.18 El simple deseo de que algo ocurra no es suficiente; una persona debe tener los medios para hacer que suceda. Sin embargo, todo el conocimiento y habilidades que se necesitan para resolver un problema, no ayudarn si la persona no tiene la fuerza de voluntad para hacerlo. Por tanto, una simple definicin de esperanza es:

Esperanza = poder de voluntad mental + poder de avance para lograr las metas.

IV. ACTITUDES EN EL TRABAJO

Objetivo de aprendizaje: Indicar la forma en que la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional afectan el desempeo.

La satisfaccin del puesto es el conjunto de actitudes que un empleado mantiene hacia el puesto. La simple idea de que la satisfaccin con el puesto directamente hace que un individuo desempee bien todas las tareas todo el tiempo no resiste un escrutinio cuidadoso. No obstante, el nivel global de satisfaccin entre los empleados s tiene una relacin importante con la efectividad de la organizacin. Entre otras cosas, es ms probable que los empleados insatisfechos falten ms al trabajo, renuncien, traten mal a los clientes, y as sucesivamente, que los empleados satisfechos.Otra actitud al trabajo de inters es el compromiso con la organizacin. Como una actitud, el compromiso con la organizacin representa la fuerza del involucramiento del empleado con la organizacin y su identificacin con ella. Al igual que la satisfaccin con el puesto, el compromiso tiene una fuerte relacin con la rotacin. Se asocian los altos niveles de compromiso con la organizacin entre la fuerza laboral con muchos resultados positivos, incluyendo una fuerte lealtad, alta productividad y bajo ausentismo.

4.1 Satisfaccin en el puesto

Tal vez la actitud de mayor inters para los directivos y lderes de equipo sea la satisfaccin en el Puesto. En general, le gusta a la gente su empleo? A pesar de lo que usted pueda haber escuchado en las noticias respecto de trabajadores insatisfechos que declaran una huelga o incluso actan con violencia contra sus compaeros de trabajo o jefes, las personas en general estn bastante satisfechas con su trabajo. Estos sentimientos, que reflejan las actitudes en el trabajo, se conocen como satisfaccin en el puesto.

4.2 Relacin con el comportamiento en el trabajo.

Las posibles relaciones entre la satisfaccin en el trabajo y los diversos comportamientos que se dan en l y otros resultados en el lugar donde se lleva a cabo, son de inters particular para los gerentes.

V. LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y EL COMPORTAMIENTO TICO

Objetivo de aprendizaje: Describir la relacin entre las diferencias individuales y la conducta tica.

Las diferencias individuales como el locus de control y el desarrollo de la moral cognoscitiva estn relacionadas con el comportamiento tico. Los trminos administracin inmoral, administracin moral y administracin amoral captan diferencias adicionales, importantes, ticas entre los administradores. Los ejecutivos de alto nivel y los administradores de todos los niveles pueden y deben fomentar en forma constructiva actitudes ticas y una administracin entre sus gerentes y empleados.

4.5 TIPOS DE ADMINISTRACIN TICA

Los trminos administracin inmoral, amoral y moral designan diferencias ticas importantes entre los gerentes.

Administracin inmoral.

Los comportamientos gerenciales desprovistos de cualquier principio tico representan la administracin inmoral. Quienes practican este tipo de administracin creen en la explotacin mxima de las oportunidades con objeto de obtener ganancias para la compaa o personales, sin tomar en cuenta ninguna otra consideracin. Se recurrir a cualquier engao si ello parece ser til. Incluso, las normas legales representan barreras a superar, no pautas del comportamiento apropiado.

Administracin moral.

El extremo opuesto a la administracin inmoral es la administracin moral. Es decir, los comportamientos de los gerentes y de los empleados se guan por las normas ticas, los estndares de conducta profesionales y el cumplimiento de las reglas y leyes aplicables.La administracin moral no significa falta de inters en las utilidades. Sin embargo, el gerente moral no buscar utilidades ms all de los lmites de la ley y de los principios ticos slidos.

4.6 ESTABLECIMIENTO DE ACTITUDES TICAS

Una organizacin no es capaz de administrar de manera directa las dimensiones de la personalidad (por ejemplo, el locus de control) o diferencias cognoscitivas individuales (como es el caso del desarrollo moral cognoscitivo). Sin embargo, los gerentes pueden tomar medidas como las siguientes para promover la administracin moral por medio del fomento de actitudes ticas en la fuerza de trabajo:

Identificar actitudes ticas determinantes para las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, una empresa dedicada a la seguridad insistira en la honestidad, as como un fabricante de medicamentos sealara la responsabilidad como lo ms importante para asegurar la calidad del producto. Despus de identificar las actitudes ticas importantes, los programas de capacitacin centrarn la atencin en fomentar esas actitudes entre los empleados. Seleccionar empleados con las actitudes deseadas. En Southwest Airlines, los entrevistadores emplean preguntas estndar para evaluar las actitudes del solicitante con respecto al trabajo, los empleados y clientes, as como sus valores ticos. Incluir la tica en el proceso de evaluacin del desempeo. Los criterios respecto de los que se evalan las personas tendrn una influencia importante en las actitudes relacionadas con el trabajo que los gerentes y empleados desarrollen. Los ejecutivos y gerentes de todos los niveles debern asegurarse de que las preocupaciones ticas sean parte de la descripcin y evaluacin del trabajo. Establecer una cultura de trabajo que refuerce las actitudes ticas. Los gerentes y los ejecutivos de todos los niveles podrn tomar muchas acciones para influir en la cultura organizacional. A su vez, esta cultura tendr importante influencia en el comportamiento tico en la organizacin.

VALORACION DE EMPRESASPgina 2