C&E – DVL 1

Competitividad y Estrategia

Gerencia de Mercados GlobalesEIA - Cohorte 7

Diego Vásquez López

C&E – DVL 2

Contenido

1. Estrategia y ventaja competitiva.2. El proceso estratégico.3. La innovación como origen y objeto de la

estrategia.4. Decisiones de mercadeo y alineación con el

plan estratégico5. Contextualización:

– Colombia Visión 2019 - DNP– Los clusters como estrategias de competitividad

regional.

C&E – DVL 3

Estrategia y ventaja competitiva

Capítulo 1

C&E – DVL 4

Fundamentación de la estrategia

• Surgimiento y evolución del concepto de estrategia.• Niveles de la organización:

– Corporativo– Negocios (UEN)– Funcional

• Otras dimensiones de la estrategia:– Ajustes frente a los cambios en el entorno.– Patrón para toma de decisiones (políticas).– Propósitos de la organización en el tiempo.– Desarrollo de ventajas competitivas.– Asignación de prioridades y recursos.

C&E – DVL 5

Elementos de las organizacionesUna visión desde la estrategia

Estrategia

Tecnología

Est. físicaEst. social

Cultura

CONTEXTOS

CompetitivoExterno

Interno

C&E – DVL 6

¿Qué es la estrategia? (M. Porter)

• Frontera de la productividad• Convergencia competitiva (BM): ventajas temporales• Compensaciones (Trade-Off)• Estrategia: función del posicionamiento y las

actividades.• Alternativas de posicionamiento.

– Basado en necesidades– Basado en la variedad– Basado en el acceso

• Tipos de ajuste en las actividades: – Simple consistencia, Actividades reforzantes, Optimización de

esfuerzos.

C&E – DVL 7

Porter’s generic strategies

TARGET SCOPE

ADVANTAGE

Low Cost AdvantageProduct Uniqueness

Advantage

Broad(Industry Wide)

Cost Leadership Strategy:Mass market shareProcess efficienciesLower cost materialsOutsourcingVertical integrationEfficient distribution channels

Cost Leadership Strategy:Mass market shareProcess efficienciesLower cost materialsOutsourcingVertical integrationEfficient distribution channels

Differentiation StrategyProduct development with unique attributesScientific research

Differentiation StrategyProduct development with unique attributesScientific research

Narrow(Market

Segment)

Focus Strategy(low cost)

Focus Strategy(low cost)

Focus Strategy(differentiation)Focus Strategy(differentiation)

C&E – DVL 8

Ventajas competitivas

• Radican fundamentalmente en las actividades de la cadena de valor. Generan una posición estratégica, deben ser difíciles de imitar y sostenibles en el tiempo*.

• Una* clasificación de Ventajas Competitivas:

Por dimensión: Por acceso:

•Escala•Experiencia•Ámbito

•Conocimientos técnicos•Factores de producción•Mercados

C&E – DVL 9

Estrategias de crecimiento – I. Ansoff.

Desarrollo de mercado

Penetrar mercado

(proteger)

DiversificaciónDesarrollo de

producto (extensión)

Mercados nuevos

Productos actuales

Mercados actuales

Productos nuevos

C&E – DVL 10

Casos de discusión: OLA~TIGO - AIR MADRID

• ¿Cuál es el desafío que enfrenta la compañía?

• ¿Cuáles son las causas del desafío?• ¿Cuáles son las soluciones

alternativas y las implicaciones?

• Características de la estrategia aplicada

• Trade-off implementados• Fundamentos de las ventajas

competitivas

C&E – DVL 11

El Proceso estratégico

Capítulo 2

C&E – DVL 12

Alineación estratégica: un objetivo de la planeación

Establecimiento de la Postura Estratégica:

Directrices y objetivos

Definición de las estrategias:Organización y proyectos

Alineación de los procesos:Balanced Scorecard

Desempeño individual:Definición y valoración de contribuciones

C&E – DVL 13

Modelo

Fundamentos del negocio

Análisis de contexto

POSTURA ESTRATEGICA•Directrices organizacionales•Objetivos estratégicos

1

Gestión de proyectos

Formulación Programación

PresupuestoEjecución y seguimiento

2

3

4

5

6

7

8

9

10

C&E – DVL 14

Análisis de contexto

• El objetivo es identificar tendencias, presentes o futuras, que puedan alterar la posición competitiva del negocio.

• Las tendencias son fenómenos o situaciones que describen el comportamiento esperado de un negocio, mercado o industria. Ejemplos:– Adquisiciones para consolidar posiciones de

mercado– Transformación de zonas de cultivo (arroz)– Mayor preferencia por alimentos saludables (cultura

light)

C&E – DVL 15

EXTERNO:Tendencias locales, regionales y globales.

Análisis PESTEL

PESTEL:Influencias Políticas (Chávez – Lula)Influencias Económicas (FED –USA)Influencias Sociales (Desplazados)Influencias Tecnológicas (DFI)Influencias Ambientales (Alcohol carburante)Influencias Legales (Restricción a capitales)

Ámbitos del contexto

C&E – DVL 16

EXTERNO:Tendencias locales, regionales y globales.

Análisis PESTEL

Ámbitos del contexto

COMPETITIVO:Tendencias en la industria (sector), grupo estratégico y mercado.

Análisis de Fuerzas(M. Porter)

MODELO 5 FUERZAS:Rivalidad competitivaRelación con clientesRelación con proveedoresNuevos competidores (BE)Productos sustitutos

INTERNO:Tendencias relativas a las competencias centrales (Core Competencies)

Análisis de la cadena de valor de la UEN

C&E – DVL 17

Contexto InternoCore competencies (Prahalad & Hamel)

• Tecnología: conjunto de procesos, conocimiento y recursos disponibles en una organización (Sw-Hw)

• Competencias esenciales (centrales): Son aquellas partes de la cadena de valor en las cuales

se obtiene una tecnología superior a la media de la industria (establece un límite superior en la frontera de la productividad) y que es aplicada en el proceso de creación de los productos y/o servicios de la UEN.

• Reciprocidad: competencias centrales e innovación.

C&E – DVL 18

Contexto InternoCore competence y ventaja competitiva

• Acceso exclusivo a una tecnología específica: patentes, licencias, equipos, personas. Esto limita a los competidores y puede* representar márgenes superiores. – Ansoff – Lodish - Kim & Mauborgne: INNOVACIÓN. Crecer (crear) en

productos, mercados y modelos de negocio. Ejemplo: Clínica Cardiovascular, VIAGRA y ASPIRINA (en su momento).

• Acceso exclusivo temporal a una tecnología: incrementos en la productividad mediante herramientas específicas.– M. Porter: “la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente,

pues siempre habrá convergencia competitiva (masificación CC). Ejemplo: Moldes para inyección de plástico, Láser Excimer/Lasik.

C&E – DVL 19

Contexto Competitivo:Modelo de 5 fuerzas

Competidores potenciales: barreras de entrada

Relación* con proveedores

Relación* con clientes

Productos sustitutos (innovaciones)

Rivalidad entre competidores

actuales(LRG)

C&E – DVL 20

Modelo 5 Fuerzas:Rivalidad competitiva

• Situaciones que alteran la posición y participación de una empresa en el mercado. Algunos ejemplos:– Enfoque (estrategia) de cada competidor en sub-categorías,

productos y segmentos: • Rapidogs – Dogger; Coca-Cola – Red Bull - Gatorade

– Estrategias de precio, diferenciación, promoción, distribución: • Leonisa y Zebra - Touché

– Madurez de la industria y del mercado. (Ciclo de vida)• Celulares: ¿cuánto más crecerá el mercado? ¿vía innovaciones?• Fusiones y adquisiciones: Coltabaco, Banca en Colombia.

– Dominios competitivos. • Geográficos: Davivienda – Conavi. • De negocios: Bavaria – Postobón.

C&E – DVL 21

Modelo 5 Fuerzas:Relación con clientes y proveedores

• Originalmente consideradas como poder de negociación. Situaciones:– Concentración / diversificación de la cartera de

clientes y proveedores:• Bonco, Vila: posición dominante como proveedores de

copas• Arturo Calle: posición dominante como cliente

(comprador)

– Costos de cambio y estándares: • Star Office – Microsoft Office

– Integraciones verticales, fusiones y asociatividad.• Protela – Antonella, Clusters de turismo y metalmecánica.• Solla, Contegral.

C&E – DVL 22

Modelo 5 Fuerzas:Barreras de entrada

Dificultades para el ingreso de nuevos competidores a un grupo estratégico. Situaciones:– Regulaciones: Empresas de Taxis, Celulares.– Acceso restringido (privilegiado) a recursos: licencias de

marca, patentes e infraestructura.• Cable Pacífico, EPM TV.• Rubbermaid (ESTRA).

– Requerimientos de capital y tecnología: sociedad portuaria.– Ventajas absolutas en costos y/o diferenciación: Bon Ice.– También pueden aplicar barreras de salida: contratos

(multas), liquidez y monto de las inversiones. Franquicia Mc Donald’s

C&E – DVL 23

Modelo 5 Fuerzas:Productos / Servicios sustitutos

• Amenaza de productos que puedan desplazar la demanda en una categoría:– Cambios en las preferencias del comprador:

lácteos, bebidas light, energizantes. Ejemplo: Cafés.

– Desempeño superior del producto sustituto. Ejemplo Palm TREO, BlackBerry.

– Costos de cambio bajos/altos: compatibilidad tecnológica. Ejemplos:

• Brisa – Dassani• Mac OS – Windows.

C&E – DVL 24

Contexto externo (Macro-ambiente)Modelo PESTEL

• Influencias políticas: – Estabilidad, inversión, relaciones internacionales.

• Influencias económicas: – tasas de interés, tipo de cambio, inflación.

• Influencias sociales:– Escolaridad, distribución geográfica, estratificación

• Influencias tecnológicas:– Desarrollo en ciencia y tecnología– Infraestructura (vial, puertos, telecomunicaciones)

• Influencias ambientales:– Disponibilidad, manejo y normas de recursos naturales.

• Influencias legales:– Legislación tributaria, laboral, comercial.

C&E – DVL 25

Finalizando el análisis de contexto:Modelo de priorización

• Una vez revisado el entorno de la organización en sus tres ámbitos (interno, competitivo y externo), es necesario seleccionar las tendencias de mayor impacto.

• Para esto se requiere definir unos criterios, como los propuestos en las perspectivas del Balanced Scorecard, para que cuantitativamente se efectúe una priorización de las tendencias.– Modelo de priorización (XLS).

C&E – DVL 26

Balanced Scorecard:Mapa de perspectivas

Aprendizaje y crecimiento

ClientesProcesos internos

Financiera

Postura Estratégica de la UEN

C&E – DVL 27

La innovación como origen y objeto de la estrategia

Capítulo 3

C&E – DVL 28

¿Por qué hablar de innovación? (1)

• Lo que funcionó en el pasado, no necesariamente funcionará en el futuro:– Velocidad de cambio y Complejidad del entorno

• No basta con tener efectividad; la innovación es un imperativo para la continuidad, el aprendizaje y el crecimiento.

• La innovación debe ser, por tanto, un objeto y un resultado de la estrategia.

C&E – DVL 29

¿Por qué hablar de innovación? (2)

• Dos enfoques de la gerencia estratégica:– La efectividad, los costos, la calidad y el

servicio.• JIT, TQM, Reingeniería, Downsizing, Outsourcing,

Benchmarking

– La innovación.• Desarrollo de competencias centrales para crear

o acceder a nuevos mercados, desarrollar nuevos P/S y crear nuevos modelos de negocio.

• Una nueva mirada al B.SC y al P.E.

C&E – DVL 30

Relación para la competitividad:Inputs y Outputs

EntradasEntradas SalidasSalidas

Estrategia

Tecnología

Cultura

Estr. Física

Estr. Social

CLIENTECLIENTE

Costos, efectividad, calidad.

Costos, efectividad, calidad.

InnovaciónInnovación

Proceso de transformación

Proceso de transformación

C&E – DVL 31

Creando un nuevo espacio de mercadoKinm & Mauborgne. HBR

• Entorno de la competencia:

– Dinámica de demanda recesiva: madurez del

mercado.

– Estrategias convergentes: pérdida de

diferenciación, reducción de márgenes, énfasis

en el precio. Percepción imprecisa de:

• El mercado objetivo.

• Las necesidades de los clientes (lo que valoran).

• La oferta de productos y servicios que debe ofrecerse.

C&E – DVL 32

Creando un nuevo espacio de mercadoKinm & Mauborgne

Enfoques para crear nuevos mercados y revitalizar mercados actuales mediante un análisis de:1. Las industrias sustitutas2. Los grupos estratégicos3. La cadena de compradores4. Las ofertas de productos y servicios

complementarios5. La orientación funcional-emocional de la industria6. Las tendencias en el tiempo

C&E – DVL 33

Creando un nuevo espacio de mercado

1. Análisis de industrias sustitutas– Decisiones intuitivas VS decisiones racionales:

los consumidores efectúan trade-offs entre industrias sustitutas. Los casos Home Depot y Quicken

– Crear una nueva curva de valor (atributos):

Precio Atributo 2 Atributo 3 Atributo n

Alto

Bajo

Posi

cíón

rela

tiva

Oferta 1

Oferta 2

Nueva oferta

C&E – DVL 34

Creando un nuevo espacio de mercado

1. Análisis de industrias sustitutas– La idea en funcionamiento. 4 Preguntas básicas:

Atributos que deben reducirse por debajo del estándar de la

industria

Atributos que deben reducirse por debajo del estándar de la

industria

Atributos que deben incrementarse por encima del

estándar de la industria

Atributos que deben incrementarse por encima del

estándar de la industria

Atributos que deben

eliminarse

Atributos que deben

eliminarseAtributos que deben crearse

Atributos que deben crearse

Nueva cruva

C&E – DVL 35

Creando un nuevo espacio de mercado

2. Los grupos estratégicos– Es en esencia el mismo planteamiento del análisis

de industrias sustitutas, pero aplicado a competidores dentro del mismo negocio con estrategias similares.

– Parte del entendimiento de los factores que determinan la decisión de compra de los consumidores; los valores percibidos que motivan sus trade-up o trade-down.

– Factores: atributos, desempeño VS precio.

C&E – DVL 36

Creando un nuevo espacio de mercado

3. La cadena de compradores– ¿Quién efectúa la compra y quién el usuario

final? – Cada eslabón puede tener valoraciones y

motivaciones diferentes. – Al analizar la cadena de compradores se puede

rediseñar la curva de atributos, dependiendo de sus valores percibidos.

C&E – DVL 37

Creando un nuevo espacio de mercado

4. Las ofertas de productos y servicios complementarios.– Observar qué pasa antes, durante y después de

la compra.– Estructurar nuevas ofertas complementarias

alrededor del atributo central.

C&E – DVL 38

Creando un nuevo espacio de mercado

5. La orientación racional o emocional de la industria.– Identificar si se compran funcionalidades

(orientación racional) o beneficios que incrementan el valor percibido (orientación emocional).

– Modificar los atributos para estimular al comprador de orientación inversa. Caso Body Shop.

C&E – DVL 39

Creando un nuevo espacio de mercado

6. Las tendencias en el tiempo– Proyección sobre el comportamiento de una

cierta tecnología.– Impacto de esa tecnología en los consumidores.– Atractivo de la tecnología: rentabilidad,

escalabilidad.– Algunos ejemplos:

• Demanda creciente de café y hortalizas orgánicas.• Reconversión industrial y logística de Colombia.• Desplazamiento de zonas industriales.

C&E – DVL 40

Algunos casos locales

C&E – DVL 41

Redefiniendo las competencias centrales.

C&E – DVL 42

C&E – DVL 43

Casos notables de Innovación

IdeasDDB

C&E – DVL 44

Planeación de mercadeo en el proceso estratégico

Capítulo 4

C&E – DVL 45

Aproximación al rol del mercadeo

• Una empresa puede creer que tiene una buena oferta (P/S), pero …– ¿cómo se definen los atributos de la oferta?– ¿existe un cliente dispuesto a pagar por ella?– ¿a qué segmento pertenece el cliente, cuál es el

tamaño y la ubicación del segmento y cuáles son sus características?

– ¿por qué medios o de qué forma llegará la oferta al cliente?

– ¿qué características presenta la categoría?

C&E – DVL 46

Una visión sintética

• La esencia estratégica del mercadeo se desarrolla en dos ámbitos.– Externo: enfoque en las acciones para influir en la

demanda de P/S. Gestión de la demanda en el corto, mediano y largo plazo: matriz de producto – mercado.

– Interno: enfoque en la estructuración de la oferta de P/S desde la participación en la definición de sus atributos.

• Operativamente administra las técnicas y herramientas (medios de apoyo), entre las que sobresale el SIM.

C&E – DVL 47

Sistema de información de mercadeo

• Registros del comportamiento del mercado: – Investigaciones recurrentes

– Investigaciones específicas

• Inteligencia competitiva

• Registros internos del proceso de transformación – Enterprise resource planning system

– Customer relationship management system.

• Sistema de análisis de datos: datamining

C&E – DVL 48

Timming en el proceso estratégico

• Como en la planeación estratégica, la planeación de mercadeo implica unas actividades de ejecución permanente.

• Ambos ejercicios son complementarios en inputs y outputs. La planeación de mercadeo:– Proporciona información sobre tendencias para

la estructuración del plan estratégico.– Recibe directrices para la formulación, definición

y ejecución de estrategias de mercadeo alineadas* con los demás procesos de la organización.

C&E – DVL 49

Decisiones estratégicas desde el mercadeo

• Pesando en el caso Virgin Mobile®:– Detección de demandas en función de necesidades

funcionales y emocionales.

– Identificación y valoración del mercado objetivo (segmentación)

– Curva de valor (atributos) de la oferta.

– Configuración de la ubicación en la categoría

– Relación de las propuestas de valor VS la definición del precio y el valor percibido.

– Canales de comunicación

– Canales de distribución y de servicio

– Atracción y retención de clientes

C&E – DVL 50

Planeación de mercadeo

• Similitud con el proceso de planeación estratégica – Análisis de tendencias en los contextos I-C-E

– Enfoque desde el mercadeo.

• Una de las actividades más importantes es la investigación de mercados, cuya estructura genérica y básica consiste en:1. Identificar los atributos y las valoraciones dadas por tipo

de clientes de cada segmento.

2. Comparar las curvas de valor en la categoría.

3. Generar conclusiones para la intervención de los atributos y formulación de las estrategias de mercadeo.

POSICIONAMIENTO

C&E – DVL 51

La segmentación: Una decisión estratégica

1-2-3 del proceso:• Tipo de cliente por atributos: composición de

las motivaciones racionales y emocionales.• Valoración de los atributos (preferencias):

– Homogénea– Difusa– Agrupada

• Variables típicas de segmentación:– Ubicación– Demografía

– Psicografía– Ocasión de uso

– Tamaño (volumen)

C&E – DVL 52

Mr. PrecioUn atributo especial

• ¿Cómo fijamos los precios?– En función del costo: fn [capacidad]– En función de la inversión– En función del mercado: rango de la categoría– En función del valor percibido (atributos No-Costo)– En función de una estrategia específica

• Introducción• Promoción y descuento• Volumen (escala)

– En función de la demanda (elasticidad)

C&E – DVL 53

Los canales de distribución (1)

• Son agregadores de valor y de costo.

• Constituyen una cadena, desde el proveedor hasta el consumidor. – Componen la estructura logística

• Pueden adicionar o destruir atributos a la oferta.

• El acceso a - o desarrollo de - un canal representa una ventaja competitiva.

• Pueden desarrollar poder de negociación.

C&E – DVL 54

Los canales de distribución (2)

• También son objeto de segmentación.

• Tendencia global: la desintermediación.

• Se fortalecen otros modelos de distribución:

– canales virtuales (On-Line) como Amazon,

TODO1.

– canales directos como AMWAY, DLM, Televentas.

Estos canales poseen avanzadas infraestructuras

tecnológicas (informáticas y logísticas).

C&E – DVL 55

Internacionalización

• Tal como en el mercado nacional, los negocios internacionales deben ser considerados en la planeación de mercadeo.

• Tres visiones:– Desde la operación / producción. Multinacionales:

• Off-Shoring – Outsourcing: Multienlace, Teledatos, CNCH.

– Desde la comercialización:• Crepes & Wafles*, Vélez, Leonisa, Juan Valdez.

– Desde el mercado:• Cualquier exportador de P/S: Copelia, METROMED.

C&E – DVL 56

Internacionalización:Cuestiones esenciales (1)

• Capacidad comercial. Entender la dinámica del mercado objetivo en:– Estructura de los canales de distribución.– Condiciones de acceso– Características de la oferta actual y la demanda.

• Construcción de la curva de valor (atributos) de la oferta para cada mercado internacional.

• Capacidad operativa y productiva:– Logística DFI y negociación internacional.– Cuotas de producción exportable.

C&E – DVL 57

Internacionalización:Cuestiones esenciales (2)

Supone un buen conocimiento de:

• La legislación comercial internacional como los INCOTERMS, los procedimientos aduaneros y las normas fiscales (en origen y destino).

• Los acuerdos y tratados comerciales de acceso a mercados.

• La legislación cambiaria.

C&E – DVL 58

El contexto actual y perspectivas: Planteamientos para el caso Colombiano

Capítulo 5

C&E – DVL 59

Un punto de partida

• Algunos fenómenos globales: – Desregulación y liberación del comercio.

– Recomposición de las ventajas comparativas nacionales.

– “Volatilidad de la geopolítica”.

• La estrategia internacional requiere comprender, al nivel global, la naturaleza de las industrias, los mercados y las dinámicas de competencia.

• Dos reflexiones esenciales:– ¿Cuáles son nuestras ventajas comparativas nacionales y

regionales?

– ¿Cuál es y deberá ser nuestra composición industrial para una oferta exportable competitiva?

C&E – DVL 60

Planteamientos de Michael E. Porter para Colombia.

C&E – DVL 61

In search of a competitive identity:Towards a competitiveness agenda for Colombia

El 21 de octubre de 2005 fue invitado a Cartagena el Profesor Michael E. Porter para que presentara sus conceptos sobre competitividad.

Planteamientos:– El positivo crecimiento económico de Colombia

debe incrementarse y sostenerse.

– Se necesita un direccionamiento estratégico claro y una nueva estructura de colaboración entre el sector público y privado.

C&E – DVL 62

Towards a competitiveness strategy(M.P. Cartagena)

C&E – DVL 63

Colombian competitivenes(M.P. Cartagena)

C&E – DVL 64

¿Qué es un Cluster?

• Es una agrupación de compañías e instituciones públicas y privadas que interactúan en una industria o conjunto de industrias: Proveedores, canales de distribución, clientes,

empresas con P/S complementarios, agencias estatales, instituciones educativas, gremios y cámaras sectoriales, entre otros.

• Los clusters actúan como reguladores de la cooperación y la competencia en una industria.

C&E – DVL 65

Clusters(M.P. Cartagena)

ESTRATEGIA

C&E – DVL 66

Role of private sector(M.P. Cartagena)

C&E – DVL 67

10 Imperativos para las empresas

1. Obtener una posición sólida en el mercado nacional e internacional.

2. Elevar la efectividad operacional a estándares internacionales.

3. Extender el alcance en la cadena de valor.

4. Definir estrategias de largo plazo.

5. Definir propuestas de valor únicas

6. Invertir en tecnología*7. Exportar productos con

marca y valor agregado.8. Tener control de la

distribución y de las relaciones con los clientes en los mercados externos.

9. Enfocar las inversiones.10.Participar en el

mejoramiento del sector.

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Visión Colombia II Centenario

Departamento Nacional de Planeación

C&E – DVL 70

C&E – DVL 71

C&E – DVL 72

C&E – DVL 73

¿Dónde estamos?

• PIB per-cápita inferior al promedio de los países de ingreso medio: US $ 4655 VS $2288.

• Bajo coeficiente exportador entre países de América Latina.

• Deficiencias en seguridad y distribución del ingreso.

Sin embargo muchos indicadores presentan comportamientos con tendencias positivas:

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