COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

LIDERAZGO

LIDER

RELACION DE INFLUENCIA ENTRE UN LIDER Y UN GRUPO MEDIANTE LA CUAL LAS DOS PARTES PRETENDEN LLEGAR A CAMBIOS Y RESULTADOS QUE REFLEJAN LOS PROPOSITOS QUE COMPARTEN

LIDERAZGO

Modelo Kouzes – Posner 1999Repres. México: ILICA, A.C.

Liderazgo es el arte de movilizar

a otros para que deseen luchar

por el logro de aspiraciones

Compartidas

Kouzes y Posner

VIEJA VISION NUEVA VISION

JEFE, AUTORIDAD, DIRECTOR LIDER

MANEJAR A LAS PERSONAS DESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR

ESTABILIDAD CAMBIO Y MANEJO DE CRISIS

CONTROLAR ENTREGA DE FACULTADES - EMPODERAR

UNIFORMIDAD DIVERSIDAD

HEROISMO HUMILDAD

PERSONALISMO COLABORACION – TRABAJO EN EQUIPO

DIRIGIR CON REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

DIRIGIR CON MOTIVACION Y MISION COMPARTIDA

CENTRALIZAR EL PODER DISTRIBUIR LIDERAZGO

YO Y MI ORGANIZACION YO Y MI SOCIEDAD Y MI MUNDO

Enfoque de Rasgos 1920-50• Diferenciar los rasgos que hacían a un buen líder. • Como son los Líderes. Énfasis “Líder nace no se

hace”

Enfoque Conductual 50-60• No se enfocan en como son los líderes , sino lo que

hacen• Las capacidades para el liderazgo se aprenden

Enfoque Situacional 70-90• No se trata de cómo es o que hace el líder. Las

situaciones son diversas• El líder debe adaptar su estilo a la situación

Enfoque Relacional 80- 90• Su interés es como se da la RELACION e

INTERACCION entre líderes y colaboradores. La influencia es mutua

Enfoques Emergentes 90-2000• Ponen énfasis en manejo de las propias emociones

y valores• Importancia de manejar cambios y crisis

TEORIAS CONDUCTUALE

S

ESTUDIOS DE U. DE OHIO

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE

MICHIGAN

BLAKE Y MOUTON

IDENTIFICARON 2 GRANDES TIPOS DE ACCIONES PARA DESCRIBIR LO QUE HACEN LOS LIDERES

ORIENTACION A LA TAREA (ESTRUCTURA): definir y comunicar las tareas y roles , coordinación, seguimiento

ORIENTACION A LAS PERSONAS (CONSIDERACION):Acercamiento, apoyo, preocupacion, guía

Estilo Situación

Directivo Lo que se exige no es negociable (norma)En cambios simples que no tienen mucho interés para el grupoCuando la situación es critica y se requiere rapidez de respuestaEl grupo tiene bajo conocimiento de la situación

Participativo Se necesita el aporte del grupo para maximizar el resultado del cambioSe requiere mucha cohesión y mucha interiorización en el cambio

Permisivo Cuando el grupo esta muy capacitado para el cambioEl grupo esta altamente motivado al cambio

COERCITIVO “Haz lo que yo te digo”

Toma las decisiones sobre: que hacer y como: las comunica y determina seguimiento

PARTICIPATIVODEMOCRATICO

“¿Qué opinas?”

Propicia la participación: obteniendo las ideas y el apoyo de las personas

VISIONARIO U ORIENTADOR

“Ven conmigo hacia grandes metas”

Moviliza al equipo proyectando un objetivo común motivador. Aclaran la visión general y otorga a la gente libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos

AFILIATIVO “Las personas primero”

Se esfuerza para que personas tengan una relación armoniosa y cohesiva

CAPACITADOR O COACHING

“Inténtalo” Ayudan a las personas a identificar sus puntos fuertes y débiles. Se toma tiempo de enseñar, aconsejar, guiar, etc.

IMITATIVO OTIMONEL

“Haz como yo Pone metas desafiantes, presiona con su ejemplo y presencia constante. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido. Exige y esta presente

RENDIMIENTO

CLIMA

LIDERAZGO

50-70 %

ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA

• No es posible generalizar en forma absoluta a los líderes como eficaces o ineficaces, sino que depende de la situación.

• Para que el líder sea eficaz, su estilo de conducta debe ser FLEXIBLE

• No existe ningún estilo mejor siempre

TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

Nivel De Desarrollo de la Persona

Estilo de Liderazgo

Poca Competencia y Mucho Interés

Dirigir: Controlar y supervisar

Poca CompetenciaPoco Interés

Instruir –Coaching: Explicar y estimular

Mucha CompetenciaInterés Variable

Apoyar, elogiar, escuchar y dar facilidades

Mucha CompetenciaMucho Interés

Delegar la toma de decisiones

BAJA TAREA

ALTA RELACION

APOYAR

SABE NO MOTIVADO

NO SABENO MOTIVADO

ALTA TAREA

ALTA RELACION

ENSEÑAR - COACHING

SABE MOTIVADO

BAJA TAREA

BAJA RELACION

DELEGAR

NO SABE MOTIVADO

ALTA TAREA

BAJA RELACION

DIRIGIR

CONDUCTA DE TAREA

RELACION

TEORIAS RELACIONALES

EN ESTOS ENFOQUE SE PLANTEA QUE LO MAS IMPORTANTE ES LA RELACION DE INFLUENCIA MUTUA ENTRE GRUPO Y LIDER, BUSCAN CAMBIOS O LOGROS QUE REFLEJAN INTERESES MUTUOS

TIPOS DE LIDERAZGO RELACIONAL

Liderazgo TransaccionalAsociación económica

Liderazgo TransformacionalAsociación por motivación laboral

Liderazgo TrascendenteAsociación por contribuir a un fin

LIDER TRANSFORMACIONAL

Consideración

individual: “Me importas tú

como colaborador y como persona

particular”

Estimulación

Intelectual: “ Como

podemos aprender

algo nuevo”

Motivación inspiradora:“Conseguiremos

lo que buscamos” .

Tolerancia Psicológica: “Saldremos

delante ante

cualquier obstáculo”

Coherencia: “Hago lo que he

prometido”

Influencia idealizada: “Las metas comunes son mas

importantes que las mías”

Consideración individual:

Se relaciona personalmente.Se da cuenta de lo que necesitanDedica tiempo a enseñar y orientar Potencia las capacidades y fortalezas de otros

Estimulación Intelectual

Discute sobre nuevas ideas y tendenciasEstimula la tolerancia a las diferencias de opiniónSe interesa por los aportes para resolver problemasEvalúa para aprender

Motivación Inspiradora

Habla con entusiasmo sobre las metasConstruye una visión motivante y optimista del futuroExpresa confianza en que se alcanzaran las metasOrienta a metas que son alcanzables

Tolerancia Psicológica

Mantiene la calma en momentos de crisisAyuda a las personas a ver aspecto positivo Expresa confianza en que el problema se resolverá

Coherencia Es coherente entre lo que dice y lo que haceAcepta critica sin reaccionarSe hace cargo de las decisiones del equipo

Influencia Idealizada Comunica valores y sentido constantementeInvolucra al equipo en construir metas compartidasEnfatiza la importancia de cumplir la misión compartida Pone las metas comunes por sobre intereses propios

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Un porcentaje importante de las aptitudes esenciales para un líder son emocionales

Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

EMOCIONES TIENEN UNA FUNCION IMPORTANTE

Miedo: el objetivo es la protección acerca de un peligro

Afecto: el objetivo es la vinculación

Tristeza: el objetivo es el retiro. Cuando sentimos tristeza

nuestro organismo nos está diciendo “retírate de ahí y vuelve a estar

Contigo”

Enojo: el objetivo es la defensa.

Alegría: su objetivo es la vivificación. Viene a ser la batería de

nuestra existencia

PREDISPONEN A LA ACCION

HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Autoconocimiento

Autodominio

Consciencia Interpersonal

Habilidades Sociales

AUTOCONOCIMIENTO

AUTODOMINIO CONSCIENCIA INTERPERSONAL

HABILIDADES SOCIALES

Consciencia emocional

Autocontrol Empatía Influencia yComunicación

Autoevaluación precisa

Capacidad de resolver problemas y tolerancia al fracaso

Escuchar, acoger, reafirma, preguntar, confrontar

Colaboración y Capacidad de establecer redes de apoyo social

Confianza en sí mismo

Responsabilidad y confiabilidad

Ayudar a los demás a desarrollarse

Habilidades de Equipo

Optimismo , entusiasmo e Iniciativa

Consciencia política

Manejo de conflictos y capacidad de negociación

Motivación de logro Persistencia

Orientación hacia el servicio

IMPORTANCIA EN TRABAJO

33

66

TRABAJO

CIIE

15

85

LIDERES-DIREC-TIVOS

CIIE

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO:LOZADA

Bajo Desempeño – Equipos Languidecidos

Alto Desempeño – Equipos Florecientes

FLORECER (Marcial Losada)

Se necesitan equipos que estén altamente conectados con lazos fuertes y duraderos,en las que:

La abundancia de positividad, arraigada en retroalimentación constructiva, pueda generar elestado de entusiasmo

CONECTIVIDADNúmero de Conexiones comunicacionales

entre los

miembros de un equipoEquipos de Alto Rendimiento se

caracterizan por ser capaces de crear un gran número de nexos, coordinación conectividad, comunicación, interacción, conocimiento mutuo

POSITIVIDAD V/S NEGATIVIDAD

Mayor Positividad

Positividad: Mostrar apoyo, aliento o comprensión.

Negatividad: Rechazo, desaprobación, critica, evasión.

INDAGACIÓN V/S PERSUASIÓN

Mayor Indagación

Indagación: preguntar para comprender y examinar puntos de vista de otros.

Persuasión: discutir a favor del punto de vista propio.

ORIENTACIÓN INTERNA V/S ORIENTACIÓN EXTERNA

Equilibrio

Orientación Interna: comentarios u acciones dirigidas hacia sí mismo y el propio grupo.

Orientación Externa: comentarios u acciones dirigidas hacia otros y de otros grupos.(aéreas, clientes, proveedores)

Positividad recomendada: Transmitir buena disposición. Reconocer ideas

de otros; Aceptar puntos de vista de otros; Conductas que

demuestren apertura, empatía, disposición.

Positividad no recomendada: Negar conflicto, sentirse

obligado a estar de acuerdo en todo.

Negatividad aceptada: Manifestar desacuerdos de forma

respetuosa; Poner límites; Aclarar mal entendidos.

POSITIVIDAD

ALTO DESEMPEÑO

5.614

MEDIO DESEMPEÑO

1.855

BAJO DESEMPEÑO

0.363

LINEA CRITICA 2.901

PRACTICAS DEL LIDER APRECIATIVO

Aprecia y Reconoce abundantemente

Observa el potencial y fortalezas de las personas

Promueve que las personas usen sus recursos

Facilita la emergencia de emociones positivas

Practica la Indagación, el hacer preguntas positivas

Promueve una mirada apreciativa sobre las situaciones Practica la colaboración y la confianza

EL ROL DE LA ESCUCHA Y LAS PREGUNTAS PODEROSAS EN LIDERAZGO

HABILIDADES DE ESCUCHA

La escucha supone acoger:

-Contención y Refuerzo.

Actitud general de escucha:

-Física: / Apertura/ Mirada/ Relajación/Acompasamiento

-Interna: silencio interno.

La escucha supone MIRAR

FACILITANDO LA NARRACIÓN

1. Facilitación no verbal y verbal mínima

Mmmm; Ya; Si…;Entiendo…

2. Parafraseo y Reflejo empático“Sí, tengo problemas graves, mi señora, mis hijos no

me entienden, ya no sé que hacer”“Ah, tienes problemas familiares”

3.-RecapitulacionResumamos lo que nos dijeron y preguntamos:

¿Entendí bien?

TRES NIVELES DE ESCUCHA

Nivel I: escucha interna

Nivel II: escucha enfocada

Nivel III: escucha global

PREGUNTAS PODEROSAS Invitan a la exploración

personal Orientan a encontrar

una respuesta Se orientan a las

soluciones Invitan a mirar el futuro

con mayor creatividad y esperanza

Abren nuevas posibilidades

Tienen supuestos positivos.

CARACTERÍSTICAS DE PREGUNTAS POTENCIADORAS

Contienen alguna presuposición positiva

Están mas orientadas a los objetivos que a los problemas

Llevan a la persona mas hacia el futuro que al pasado

Conducen a la acción

¿Qué puedes aprender de esto?

¿Qué puedes hacer diferente?

¿Qué bueno puedes reconocer en esta situación?

¿Quién te podría ayudar?

¿Qué necesitas?

¿Cómo puedes obtener lo que necesitas?

¿Qué es lo peor que podría pasar? ¿Qué harías si pasara lo peor?

LIDERAZGO DE LOS RESULTADOS

Aquellas que tienen más relación con alcanzar los resultados y orientarse a la tarea y

objetivos: visión estratégica y de largo plazo; comunicación de

objetivos, seguimiento/evaluación de resultados, delegación. Orientación a la tarea

 

LIDERAZGO DE EQUIPOS Y PERSONAS:

Aquellas que tienen que ver con la preocupación por las personas y su motivación: Dar

reconocimiento, dar retroalimentación/apoyo; generar buen clima; relaciones

estratégicas. Orientación a las Personas

 

LIDERAZGO DE Si MISMO

Manejo del estrés, manejo del tiempo, manejo de carrera, manejo emocional:

autoconocimeinto, gestión de la motivación y emociones. Autoliderazgo. 

COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

COMPETENCIAS SUBCOMPETENCIAS

DIRECCION DE EQUIPOSOrigen en funciones de la Administración – Orientación a la Tarea

Visión Estratégica

Comunicar Objetivos

Evaluar Resultados

Delegar

LIDERAZGOOrigen en enfoque de Relaciones Humanas -

Motivar; Generar Metas compartidas

DAR RECONOCIMIENTO, RETROALIMENTACIÓN Y COACHING

Generar Buen Clima, Relaciones Interpersonales de colaboración y confianza

Capacidad de establecer Redes y Relaciones Estratégicas internas y externas

ESTUDIO MUESTRAN QUE LOS LIDERES EFECTIVOS MANTIENEN UN BUEN EQUILIBRIO ENTRECOMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO

AMBAS SON TAMBIEN FUNDAMENTALES EN LA PREVENCION DEL ESTRÉS

La percepción de control personal influyen positivamente en el manejo del estrés

Lideres que dan estructura previenen estrés

El Reconocimiento es un factor protector

El apoyo social y la confianza del líder

¿QUÉ APRENDIMOS DEL ENTRENAMIENTO DE BALLENAS? BLANCHARD

Hemos aprendido con las ballenas que cuando No prestamos mucha atención a lo

que hacen mal y mas bien prestamos bastante atención a lo que hacen bien,

hacen lo correcto con mas frecuencia.

CONSTRUIR CONFIANZA

ENFATIZAR LO POSITIVO

CUANDO SE COMETEN ERRORES RECANALIZAR LA ENERGÍA

RECONOCIMIENTO

PERSONA TIPO GAVIOTA:

No dice cuando esta

bien

Se lanzan en picada

cuando cometen un

error.

RETROALIMENTACION

Es entregar información de fortalezas y debilidades en relación al desempeño y desarrollo de las personas

La retroalimentación puede y debe ser una practica continua en cualquier ámbito de desarrollo

TIPOS DE RETROALIMENTACION

MOTIVACIONAL

(Valorar)

ORIENTADORA

(Corregir)

FORMATIVA

(Aconsejar)

QUE

MEJORAR

QUE HACE

BIENCOMO

MEJORAR

PARA ENTREGAR EL FEEDBACK

•Rapport: Cree un ambiente adecuado

•Focalice en términos de 3 x 2 o 2 X 1 (fortalezas/debilidades)

      No se diluya en varias cosas centrese en lo relevante 

PARA ENTREGAR EL FEEDBACK 

•Parta por las fortalezas y enfatícelas

•Evite Agridulce ( No mezcle las fortalezas con debilidades; haces muy bien esto, pero……)

•Comunique las fortalezas y todo aquello que la persona o el equipo esta haciendo bien de manera directa, clara y ojala en el momento

•Aumente su capacidad de dar información sobre fortalezas

PARA ENTREGAR EL FEEDBACK

•Comunique la debilidad de manera directa y objetiva

•No emita juicios sobre la persona, sino sobre sus

comportamientos, “No te interesan nuestros proveedores”

•Apéguese a los datos y de ejemplos de comportamientos que permitan clarificar: “No has mostrado iniciativas para comunicarte con los proveedores sobre nuestros problemas con ellos”

Focalice lo mas importante, no haga largas listas de…

PARA ENTREGAR EL FEEDBACK

APRÓPIESE DEL FEEDBACK

Exprese lo que siente o percibe en forma personal con el

comportamiento del otro que quiere relevar (fortaleza y

debilidad)

•Me alegra, me entusiasma

•Me siento seguro

•Me produce inseguridad

•Me preocupa, me da temor

•Me interesa

ENTREGAR EL FEEDBACK

•PREGUNTE A LA PERSONA SU OPINIÓN :         ¿Qué te parece lo que te digo?, ¿Estas de acuerdo?;         ¿Que aspectos son claros para ti?         ¿Cuales no entiendes?;         ¿Con cuales no esta de acuerdo o         no coinciden con como se ve?

•AYÚDELA A INTERPRETAR LA RETROALIMENTACIÓN:¿Qué hará que te perciban de esa manera?. De más información comuníquela: “Por lo que te he visto...”

•CIERRE ACORDANDO: (negocie si no hay recepción) dos o una áreas a potenciar y áreas a desarrollar. Hágalo preferentemente como un pedido

“Mi pedido es que…

“Tu me quieres pedir….”

“yo me comprometo a…”

PETICION Y PROMESA

 

•DESPEDIDA: ¿Hay algo mas que quieras decir?

Ofrezca su colaboración y comunique su experiencia con la sesión “Para mi ha sido muy satisfactorio tener esta conversacion”

ROLES DE LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES SOCIALES-SINDICALES DE CAMBIO