Competencia entre Cadenas; Nueva dimensin en la Estrategia Competitiva? La competencia, desde el punto de vista econmico, ha sido relacionada siempre con la naturaleza del mercadoen el cual sta se realiza; pero, ms all del anlisis econmico, encontramos modelos administrativos que nosplantean bsicamente dos dimensiones de competencia: compiten las empresas y compiten los pases/regiones,en un modelo estructurado para su anlisis por sectores industriales !reemos que la gestin delaprovisionamiento y de "abricacin en un mercado global, con mundos reales, virtuales y paralelos en una nuevaeconoma, nos e#ige adems nuevos modelos de negocios que nos obligan a a$adir otra dimensin de anlisis enla estrategia competitiva: la competencia entre las !adenas a las que pertenecen nuestras empresas%ntegrar las "unciones logsticas en una sola direccin "ueunpasomuyimportanteyqueda"ormaalalogsticaempresarial delasdcadasdel &'y('; sinembargo, lanaturalezadesugestin)hastaentoncesreactiva*, nolepermitira en"rentar con #ito los nuevos retos que laglobalizacin e#iga: calidad, ms variedad, menos tiempoy adems menos costo +or otro lado, la hegemona en lasrelaciones cliente,proveedorhaba pasado de"initivamentea manos del cliente, y era l quien de"ina las pautas -adoel rol pasivo de logstica y la organizacin "uncional de lasempresas, el movimientodematerialesimplicabavariosprocesos: su adquisicin, almacenamiento,trans"ormacin, transporte y entrega al usuario; la gestinera muy lenta y requera de varios niveles de autorizacinentre las reas .segurar la continuidad obligaba amantener altos niveles de stoc/ a muy alto costo, yalcanzar unasolucin requera visualizar el movimientototal delosmateriales, desdesuingresoalaempresahasta la entrega al cliente0na solucin estara en disponer de una sola -ireccin demateriales con poder de decisin por encima de lasgerencias "uncionales; esta-ireccin,con prioridadenlatomadedecisiones, coordinaraentodoslosnivelesconlas reas involucradas, redise$ado la gestin demateriales %nstrumentar esta solucin requiere de unmodelo que identi"ique y visualice todos los procesosmidiendo los resultados del cambio, y para elloacudimos alos 1odelos de 2istemas y !adenas de 3alor de 1ichael+orter Luego de siete a$os de investigacin directa en di"erentesempresas de bienes y servicios por la 0niversidad de4arvard; 1ichael+orter, nos indica que las empresascompiten por valor al interior del sector al que pertenecen;de"ine tambin el valor, como aquello que estamosdispuestos a pagar por un bien o un servicio !adaempresa entonces, busca venta5as para competir haciendo sus actividades estratgicamente importantes a menorcostoome5or quesuscompetidores; +orter identi"icaycali"ica estas actividades como +rimarias y las presenta almundo en su 1odelo de !adena de 3alor. partir del modelo de +orter identi"icamos que:todas lasempresas se encuentran doblemente eslabonadas en unarelacin cliente-proveedor: en Cadenas de valor y porprocesos a nivel empresas, y en Sistemas de valor y porempresas a nivel sector)6*, tal como lo apreciamos en lasiguiente "igura:

7erente 7eneral de +8-89:.L 2upply !hain 1anagement;1;. 0niversidad 82.:, -octorando por la 1aastricht 2chool o"1anagement y la +0!+;;2c %ngeniera 1ecnica, %!ltimo,revisemosahoraelmodelode 1ichael +orterpara el anlisis de la competencia en un sector )"ig &*.preciamoslapresenciadecincogruposdeactores: lasempresas que actualmente compiten en el sector, lasempresas que no compiten ahora pero que potencialmentepodraningresarenel sector,lasempresasproveedoras,las empresas clientes )incluyendo los canales*, y lasempresas que poseen productos substitutos 2i el ob5etivo"inal de todos y cada uno de estos actores es llegar con suproducto al cliente "inal )ms all del canal*, podemoscentrar a cada uno de ellos en ese cliente "inal tal como loapreciamos en las "iguras ( y A

FIGURA 06: !reacin de valor en la !adena de .provisionamientoFIGURA 07: .nlisis de la !ompetencia en un 2ector %ndustrialFIGURA 08: -esde +orter a la !adena de .provisionamientosFIGURA 04: 1ovimiento de 1ateriales e in"ormacin en la !adena LogsticaFIGURA 05: Las =las de ltimo eslabn, el cliente "inal Segudo Postulado solo una relacin integrada con los dems protagonistas del negocio puede garantizar la consecucin deobjetivos globales ysolo siendo un eslabn competitivo podemos ser sujetos de seleccin para formar parte deuna cadena log!stica

FIGURA 10: !ompetencia entre !adenas en un 2ector %ndustrialC%709. 'A: 1odelo de !ompetencia entre !adenasFIGURA 11: !on"ormacin de la !adena de .provisionamientos en el 2ectorFIGURA 12: !ambios en el !anal de la !adena de .provisionamientos elegidaFIGURA 13: !ambios en el +roveedorde la !adena de .provisionamientos elegida FIGURA 14: !ambios en Cabricacinde la !adena de .provisionamientos elegida

2i las empresas solo alcanzan su ob5etivo cuando suproducto es adquirido por el >ltimo eslabn de la cadena,ese es entones el ob5etivo, y todos eslabones de lacadena, son los medios para alcanzar el mismo 8s as quesi nuestro canal inicial no responde a nuestras e#pectativasde plazo y costo, lo cambiamos por otra empresa que nos"acilite llegar a nuestro cliente; es ms todava, si nosotros)empresa "abril*, tampoco respondemos a los ob5etivos delacadena, nuestrosproveedoreseligirnotramaneradellegar al ob5etivo >nico de toda la cadena,el cliente "inal!er"er Postulado hoy en d!a, no son las empresas las "ue compiten, compiten las cadenas a las "ue pertenecen esasempresas .preciamos que las cadenas se con"orman con eslabones"uertes )en ro5o*,capaces de competir conotras cadenas)enazul*, enunnuevoescenariodondenosolosonlasempresas las que compiten, sino tambin las cadenas delas cuales "orman parte; esta nueva dimensin se ilustra enel casode lacompetenciaentre 0:%L8389,.L%!=9+ D:82