compendio direccion de empresas estrategicas cisterna rojo

5/14/2018 Compendio Direccion de Empresas Estrategicas Cisterna Rojo - slidepdf.com

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Sebastián Cisterna Araus Rodrigo Rojo [email protected] [email protected]

COMPENDIO

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ESTRATÉGICAS



1

Tabla de ContenidosWhat is Strategy? ................................................................................................................... 7

Eficiencia operacional: necesaria, pero no suficiente. ....................................................... 7

La estrategia descansa en actividades únicas. ................................................................... 8

Los origines de las posiciones estratégicas .................................................................... 8

Una posición estratégica sustentable requiere que existan trade-off ............................... 9

El calce deriva en tanto la ventaja competitiva como en la sustentabilidad ................... 10

Tipos de calce. .............................................................................................................. 10

Calces y sustentabilidad ................................................................................................... 11

Redescubriendo la estrategia ........................................................................................... 12

La falla en escoger ........................................................................................................ 12

La trampa del crecimiento ........................................................................................... 12

Crecimiento rentable .................................................................................................... 13 El rol del liderazgo ........................................................................................................ 13

Capítulo 1: Conceptos Básicos de Administración Estratégica ............................................ 15

1.1 Estudio de la Administración Estratégica ................................................................... 15

Etapas de la Administración Estratégica ...................................................................... 15

Beneficios de la Administración Estratégica ................................................................ 15

1.2 Globalización y comercio electrónico: desafíos para la administración estratégica.. 16

Efecto de la globalización ............................................................................................. 16

Comercio Electrónico ................................................................................................... 16 1.3 Teorías de adaptación organizacional ........................................................................ 16

1.4 Creación de una organización que aprende ............................................................... 17

1.5 Modelo básico de administración estratégica ........................................................... 17

Análisis Ambiental ........................................................................................................ 18

Formulación de la Estrategia ........................................................................................ 18

Implementación de la Estrategia .................................................................................. 19

Evaluación y Control ..................................................................................................... 19

Proceso de retroalimentación y aprendizaje ............................................................... 20

1.6 Inicio de la estrategia: eventos desencadenantes ..................................................... 20 1.7 Toma de Decisiones Estratégicas ............................................................................... 20

¿Qué hace estratégica una decisión? ........................................................................... 20

Modos de la toma de decisiones estratégicas según Mintzberg ................................. 21

Proceso de la toma de decisiones estratégicas: ayuda para la toma de mejores

decisiones .................................................................................................................................. 21



2

1.8 Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones estratégicas ...................... 22

How competitive forces shape strategy ............................................................................... 23

Las fuerzas ........................................................................................................................ 23

Amenaza de nuevos entrantes ..................................................................................... 23

El poder de los consumidores y proveedores .............................................................. 24 Amenaza de productos sustitutos ................................................................................ 25

Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 26

Formulación de la estrategia ........................................................................................ 26

Rivalidad multifacética ..................................................................................................... 27

Capítulo 4: Análisis ambiental y análisis industrial ............................................................... 28

Análisis ambiental ............................................................................................................ 28

Identificación de variables externas ............................................................................. 28

Identificación de factores estratégicos externos ......................................................... 30

Análisis de la industria: análisis del ambiente de tareas .................................................. 31

Enfoque de Porter del análisis de la industria .................................................................. 31

Evolución de la industria .............................................................................................. 33

Clasificación de industrias internacionales .................................................................. 33

Evaluación del riesgo internacional .............................................................................. 33

Grupos estratégicos ...................................................................................................... 33

Tipos estratégicos ......................................................................................................... 34

Hipercompetencia ........................................................................................................ 34

Uso de factores de éxito clave para crear una matriz industrial .................................. 35

Inteligencia competitiva ................................................................................................... 35

Fuentes de inteligencia competitiva ............................................................................ 35

Vigilancia de competidores para la planificación estratégica ...................................... 36

Predicción ......................................................................................................................... 36

Peligro de los supuestos ............................................................................................... 36

Uso de técnicas de predicción ...................................................................................... 36

Síntesis de factores externos: EFAS .................................................................................. 37

The Core Competence of the Corporation ........................................................................... 38

Repensando la corporación .............................................................................................. 38

Las raíces de la ventaja competitiva ................................................................................. 38

Lo que no hay que pensar sobre las competencias ......................................................... 40

Identificando las competencias centrales y perdiéndolas ............................................... 40

De competencias centrales a productos core .................................................................. 41

La tiranía de las unidades estratégicas de negocios ........................................................ 41



3

Desarrollando una arquitectura estratégica .................................................................... 42

Reorientación a explotar competencias ........................................................................... 43

Capítulo 5: Análisis interno: análisis organizacional ............................................................ 45

Enfoque basados en recursos del análisis organizacional ................................................ 45

Competencias centrales y distintivas ........................................................................... 45 Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva .............................................. 46

Determinación de la sostenibilidad de una ventaja ..................................................... 46

Modelos de negocio ......................................................................................................... 47

Análisis de la cadena de valor .......................................................................................... 47

Análisis de la cadena de valor industrial ...................................................................... 47

Análisis de la cadena de valor corporativa ................................................................... 48

Análisis de recursos y capacidades funcionales ............................................................... 48

Estructuras organizacionales básicas ........................................................................... 48

Cultura corporativa: la manera empresarial ................................................................ 49

Aspectos estratégicos de marketing ................................................................................ 50

Posición y segmentación de mercado .......................................................................... 50

Mix de marketing ......................................................................................................... 50

Ciclo de vida del producto ............................................................................................ 50

Reputación de marca y corporativa ............................................................................. 50

Aspectos estratégicos financieros .................................................................................... 51

Apalancamiento financiero .......................................................................................... 51

Presupuesto de capital ................................................................................................. 51 Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo ........................................................ 51

Intensidad de IyD, competencia tecnológica y transferencia de tecnología ............... 51

Mezcla de IyD ............................................................................................................... 51

Efecto de la discontinuidad tecnológica en la estrategia ............................................. 52

Aspectos estratégicos de las operaciones .................................................................... 52

Curva de experiencia .................................................................................................... 53

Manufactura flexible para personalización masiva ...................................................... 53

Aspectos estratégicos de la administración de RRHH ...................................................... 53

Aumento del uso de equipos........................................................................................ 53

Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales......................... 53

Calidad de la vida laboral y diversidad humana ........................................................... 54

Aspectos estratégicos de la tecnología y sistemas de información ................................. 54

Efecto en el rendimiento .............................................................................................. 54



4

Administración de la cadena de suministros................................................................ 54

Síntesis de factores internos (tabla IFAS) ......................................................................... 54

Capítulo 6: Formulación de la Estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial 56

6.1 Análisis de la situación: Análisis FODA ....................................................................... 56

Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos ................. 56

Hallazgo de un nicho propicio ...................................................................................... 57

6.2 Revisión de la misión y objetivos ................................................................................ 57

6.3 Creación de estrategias alternas por medio del uso de una matriz FODA ................. 58

6.4 Estrategias de negocios .............................................................................................. 58

Estrategias competitivas de Porter .............................................................................. 58

Estrategias de cooperación .......................................................................................... 61

Capítulo 7: Formulación de la Estrategia: Estrategia Corporativa ....................................... 63

7.1 Estrategia Corporativa ................................................................................................ 63 7.2 Estrategia Direccional ................................................................................................. 63

Estrategias de Crecimiento ........................................................................................... 64

Estrategias de Diversificación ....................................................................................... 65

Estrategias de Estabilidad ............................................................................................. 66

Estrategias de Reducción ............................................................................................. 67

7.3 Análisis de Cartera ...................................................................................................... 68

Matriz BCG de crecimiento-participación .................................................................... 68

Pantalla de negocios de GE .......................................................................................... 69

7.4 Parenting (sombrilla) Corporativo .............................................................................. 69

Capítulo 6: Dirección de la corporación multinegocio ......................................................... 71

Introducción ..................................................................................................................... 71

El contexto administrativo ............................................................................................... 71

Diseñando el contexto .................................................................................................. 71

Aplicando economía organizacional ................................................................................. 72

Estructura organizacional ................................................................................................. 73

Sistemas y procesos.......................................................................................................... 73

Control .......................................................................................................................... 73 Coherencia .................................................................................................................... 74

Resumen: el vínculo del contexto administrativo con el propósito ................................. 75

Los roles de la oficina corporativa .................................................................................... 76

1. Formulación de la estrategia ........................................................................................ 76

2. Guardián de recursos ................................................................................................... 76



5

3. Funciones generales ..................................................................................................... 77

4. Configurando el contexto administrativo .................................................................... 77

4.1. Estructura .............................................................................................................. 77

4.2. Control ................................................................................................................... 77

4.3. Coherencia ............................................................................................................. 79

Resumen: el tamaño de la oficina corporativa ................................................................. 80

Capítulo 7: Creación de una ventaja corporativa ................................................................. 81

Introducción ......................................................................................................................... 81

Un sistema de creación de valor ...................................................................................... 81

Ventaja Competitiva ..................................................................................................... 81

Control .......................................................................................................................... 82

Coherencia .................................................................................................................... 82

Evaluación de la estrategia corporativa ........................................................................... 82

Visión ............................................................................................................................ 82

Consistencia Interna ..................................................................................................... 82

Consistencia Externa .................................................................................................... 83

Factibilidad ................................................................................................................... 83

Ventaja Corporativa ..................................................................................................... 83

Capítulo 4: Expansión diversificada ...................................................................................... 84

Introducción ..................................................................................................................... 84

¿Por qué diversifican las empresas? ................................................................................ 84

Dirección del crecimiento ................................................................................................. 85

Elección de negocios ........................................................................................................ 85

Encaje entre recursos y negocios ................................................................................. 85

Una secuencia de pasos ............................................................................................... 85

Recursos como trampolín............................................................................................. 86

Diversificación y resultados empresariales ...................................................................... 86

El grado de diversificación ............................................................................................ 86

Implicaciones para los resultados ................................................................................ 87

La importancia del efecto del sector ............................................................................ 87

El “descuento del conglomerado”................................................................................ 88

Resumen ....................................................................................................................... 88

Modo de expansión .......................................................................................................... 89

Fusiones y adquisiciones .................................................................................................. 89

Beneficios ..................................................................................................................... 90

Inconvenientes ............................................................................................................. 90



6

Desarrollo interno ............................................................................................................ 91

Inconvenientes ............................................................................................................. 91

Beneficios ..................................................................................................................... 91

Alianzas ............................................................................................................................. 91

Beneficios ..................................................................................................................... 92 Inconvenientes ............................................................................................................. 92

Capítulo 7: Estrategias de adquisición y de reestructuración .............................................. 93

Introducción ..................................................................................................................... 93

La popularidad de la estrategia de adquisición y la de fusión ......................................... 93

Razones para una adquisición .......................................................................................... 93

Mayor poder de mercado ............................................................................................ 93

Superar las barreras a la entrada ................................................................................. 94

Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al

mercado .................................................................................................................................... 94 Menor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos....................... 94

Mayor diversificación ................................................................................................... 94

Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa ............................................. 94

Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades ......................................................... 94

Problemas para el éxito de las adquisiciones ................................................................... 94

Dificultades para la integración .................................................................................... 95

Evaluación incorrecta de la meta ................................................................................. 95

Deuda grande o extraordinaria .................................................................................... 95

Incapacidad para lograr la sinergia............................................................................... 95 Diversificación exagerada ............................................................................................. 95

Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones ...................................... 95

Tamaño excesivo .......................................................................................................... 95

Adquisiciones efectivas .................................................................................................... 96

Reestructuración .............................................................................................................. 96

Downsizing ................................................................................................................... 96

Downscoping ................................................................................................................ 96

Compras apalancadas ................................................................................................... 96

Resultados de la reestructuración ................................................................................ 96 Anexos .................................................................................................................................. 98

Mega-híper-punteo de temas del curso ........................................................................... 98



7

What is Strategy?Porter, Michael

Las compañías deben ser flexibles para responder rápidamente a cambios competitivos y

en el mercado. El posicionarse – que fue alguna vez el corazón de la estrategia – ahora es

rechazado por ser demasiado estático para estos cambios. De acuerdo a este nuevo dogma los

rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y cualquier ventaja competitiva

es, a lo más, temporal.

Pero esto es sólo una parte cierto. Si bien es cierto que las barreras competitivas han

bajado a medida que la regulación de los mercados baja y los mercados se vuelven más globales y

además es cierto que las empresas han invertido energía y recursos en volverse más agiles y

livianas esto no implica que en algunas industrias lo que llamamos híper competición sea sólo una

herida auto infringida y no el ‘inevitable producto’ de un paradigma nuevo de competición.

La falla está en la incapacidad al distinguir entre eficiencia operacional y estrategia.

Aunque hayan nacido muchas técnicas en los últimos años que hay llevado a tremendas mejoras

operacionales muchas compañías han sido incapaces de mantener una rentabilidad sustentable.

En la medida que los gerentes quieran mejorar en todos los frentes se mueven más lejos de una

posición competitiva.

Eficiencia operacional: necesaria, pero no suficiente.La eficiencia operacional y la estrategia son las dos esenciales para un desempeño

superior, pero funcionan de diferentes maneras.

Una firma solo puede superar a sus rivales si puede crear una diferencia que pueda

preservar. Entregando mayor valor a los consumidores una compañía puede cobrar más caro, por

su lado una mayor eficiencia resulta en costos más bajos.

Los costos son generados por hacer actividades y las ventajas en costos nacen de hacer

ciertas actividades más eficientemente que los competidores. De modo similar, la diferenciación

nace de tanto escoger que actividades hacer y de cómo hacerlas. Por lo tanto las actividades son

la unidad básica de ventaja competitiva.

La eficiencia operacional significa hacer las actividades de mejor modo que como lo hacen

tus rivales. Se trata de las prácticas que permiten a una firma utilizar mejor sus recursos.

Imaginemos por un momento una frontera de posibilidades de producción que constituya

la suma de todas las mejores prácticas en un momento determinado. Cuando una compañía

mejora su eficiencia operacional se mueve a través de la frontera.



8

Esta frontera está constantemente expandiéndose a medida que nueva tecnología y

enfoques de administración son desarrollados y a medida que nuevos recursos están disponibles.

A medida que las compañías mueven la frontera pueden mejorar en varias dimensiones al mismo

tiempo. Lo que alguna vez se creyó que era un trade-off era en realidad una ilusión creada por una

pobre eficiencia operacional.

La mejora constante en la eficiencia operacional es necesaria para alcanzar un mejor

desempeño, pero no es suficiente.

La razón más obvia es la difusión de las mejores prácticas. La competencia en eficiencia

operacional expande la frontera, generando una mejora absoluta de la industria, pero dando

ninguna mejora relativa a los participantes de esta, pues las ganancias provocadas por una mayor

productividad son adquiridas por los consumidores y proveedores y por ende no se traducen en

rentabilidad.

La segunda razón es que mejorar la eficiencia operacional es insuficiente, la convergencia

competitiva cada vez es mayor. En la medida que más se comparan las compañías, más se

parecen, a medida que los rivales imitan las mejoras de los otros las estrategias convergen y la

competencia se vuelve una serie de carreras iguales donde nadie puede ganar.

La mejora continua se ha clavado en los cerebros de los gerentes, pero eso ha hecho que

involuntariamente las compañías imiten más y sean más homogéneas. El resultado es una

competición de suma cero, estática o de precios a la baja y con presiones en los costos que

comprometen la habilidad de la compañía de invertir en el largo plazo.

La estrategia descansa en actividades únicas.La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa escoger un conjunto de

actividades para entregar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia es escoger

actividades de un modo distinto a como lo hacen los rivales.

Los origines de las posiciones estratégicasLas posiciones estratégicas surgen de tres distintas fuentes las cuales no son mutuamente

excluyentes y por lo general se sobreponen.

En primer lugar el posicionamiento puede ser basado en producir un conjunto de

productos y servicios dentro de una industria. Esto se llama posicionamiento basado en la

variedad porque se basa en la elección de un producto o servicio más que en la de un segmento de

consumidores.

En este tipo de posicionamiento se puede atender a una gran cantidad de consumidores,

pero para la mayoría solo se satisface un conjunto de sus necesidades.



9

La segunda manera, es el posicionamiento por necesidades, el cual es más parecido al

clásico pensamiento sobre atender a un segmento de consumidores. Este nace cuando un grupo

de consumidores tiene necesidades distintas y cuando un conjunto particular de actividades

pueden atender esas necesidades de mejor manera. La variante de este posicionamiento nace

cuando el mismo consumidor tiene diferentes necesidades en diferentes ocasiones o para

diferentes tipos de transacción.Las diferencias en necesidades no se van a traducir en posicionamientos valiosos a menos

que el set de actividades para satisfacerlas sea diferente también.

El tercer posicionamiento es segmentar a los consumidores en base a su accesibilidad.

Aunque sus necesidades sean parecidas a los de otros consumidores, las actividades que hay que

hacer para alcanzarlos de mejor modo son distintas. Este posicionamiento recibe el nombre de

posicionamiento por acceso. El caso puede ser geográfico, o por escala, o cualquier cosa que

requiera un conjunto de actividades distintas para alcanzar al consumidor de mejor modo.

Consumidores rules vs urbanos son un ejemplo de esto.

El posicionamiento no es sólo preocuparse de atender un nicho, la posición puede nacer

de un frente amplio. Un competidor que atiende a una gran cantidad de consumidores lo puede

hacer preocupándose de atender sus necesidades comunes.

Ya sea cualquier sea el posicionamiento (o la combinación de estos) requiere un junto de

actividades especialmente diseñado porque siempre hay diferencias por el lado de la oferta, esto

quiere decir en las actividades. Sin embargo no siempre lo hay por el lado de la oferta, por ejemplo

el posicionamiento en variedad no se preocupa de alguna diferencia en el lado de la demanda.

Entonces, hasta entonces ¿qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una

posición valiosa y única, a través de un conjunto diferente de actividades. Si el mismo conjunto de

actividades fuese el mejor para atender a todas las necesidades, la eficiencia operacional

determinaría el desempeño.

Una posición estratégica sustentable requiere que existan

trade-off Una posición valiosa atraerá la imitación por parte de los incumbentes, lo que te pueden

copiar de dos modos. El primero es reposicionándose para parecerse al que lo está haciendo mejor

y el segundo, y más común, es ‘straddling’ (ni idea como se traduce). El ‘straddler’ busca

adaptarlos beneficios de una buena posición mientras mantiene la que ya tiene. Añade nuevas

características, servicios o tecnologías a las actividades que ya hace.

Una posición estratégica no es sustentable a menos que requiera trade-off con otras

posiciones. Los trade-off ocurren cuando las actividades son incompatibles. Los trade-off crean la



10

necesidad por elegir y te protegen contra los reposicionadores y ‘straddlers’.

Los trade-off nacen de 3 fuentes:

1. Inconsistencias en imagen o reputación

Una compañía conocida por entregar un tipo de valor, al cambiar puedeconfundir y perder credibilidad con sus consumidores

2. De las actividades en sí mismasPosiciones distintas requieren de productos distintos, distinto

equipamiento, distinto comportamiento de los empleados, diferentes habilidadesy diferentes sistemas de gestión. Muchos trade-off reflejan las inflexibilidades delas maquinarias, la gente o los sistemas.

3. De los límite de control y coordinación internos

Los trade-off crean la necesidad por la elección y limita lo que una compañía ofrece.

Generalmente los falsos trade-off entre costo y calidad ocurren donde hay esfuerzo

redundante o mal hecho, un pobre control o precisión, o una débil coordinación. El mejorar al

mismo tiempo el costo y la diferenciación es posible solamente cuando la compañía está debajode su frontera de producción o cuando esta frontera se expande.

En la última década, en la medida que los gerentes han aumentado la eficiencia

operacional, ellos han internalizado la idea que eliminar los ‘trade-off’ es una buena idea, pero si

no hay trade-off la compañía no podrá nunca alcanzar una ventaja sustentable.

Añadiendo la dimensión de los trade-off a la definición de estrategia, la estrategia es crear

trade-off al competir. La esencia de la estrategia es que NO hacer. Sin trade-off no había necesidad

de escoger y por ende tampoco de estrategia, cualquier idea podría ser fácilmente imitada y el

desempeño dependería de la eficiencia operacional.

El calce deriva en tanto la ventaja competitiva como en la

sustentabilidadMientras que la eficiencia operacional se trata sobre alcanzar la excelencia en actividades

individuales, la estrategia es sobre combinar actividades.

La ventaja competitiva viene de la manera en que las actividades calzan y se refuerzan

unas a otras. El valor de una actividad para los consumidores puede ser reforzado por otras

actividades de la compañía. Esa es la manera en que el calce estratégico crea ventaja competitiva yrentabilidad superior

Tipos de calce.En vez de ver la compañía como un todo, los gerentes se han concentrado en

competencias esenciales, recursos críticos, y factores claves de éxito. De hecho, el calce es una

actividad más central de la ventaja competitiva de lo que muchos creen.



11

El calce es importante porque las actividades en sí mismo afectan a otras.

El calce más valioso es específico a la estrategia, porque aumenta la particularidad de la

estrategia y aumenta los trade-off.

Hay tres tipos de calces, los que no son mutuamente excluyentes.

El primero es la simple consistencia entre cada actividad (función) y la estrategia

promedio. La consistencia asegura que la ventaja competitiva de las actividades se va a acumular y

no se va a erosionar o cancelarse entre sí mismas. Hace que la estrategia sea más fácil de

comunicar a consumidores, empleados y accionistas, y mejora la implementación a través de una

mentalidad común en la firma.

El segundo ocurre cuando las actividades se refuerzan. En este tipo de ajuste, las

actividades hacen más que lo que cualquier actividad por si sola haría.

El tercero va más allá que el refuerzo de actividades, es lo que se llama optimización del

esfuerzo. La coordinación e intercambio de información entre diversas actividades para eliminar

las redundancias y minimizar el esfuerzo perdido son los tipos más básicos de optimización del

esfuerzo.

En cualquiera de estos tres tipos de ajuste el todo importa más que cualquier parte

individual. La ventaja competitiva crece con el sistema entero de actividades. El ajuste entre

actividades reduce sustancialmente el costo o incrementa la diferenciación.

Calces y sustentabilidadEs más difícil para un competidor igualar un conjunto de actividades interconectadas que

meramente imitar un enfoque de ventas, igualar un proceso tecnológico, o replicar un conjunto de

características del producto.

El ajuste entre las compañías de una compañía crea presiones e incentivos a mejorar la

eficiencia operacional, lo que hace la imitación aún más difícil. El ajuste causa de que el pobre

desempeño en una actividad merme el desempeño de otras, a su vez la mejora en una aumenta el

desempeño de las otras.

Cuando las actividades se complementan unas a otras, los rivales obtienen pocosbeneficios de la imitación a menos que ellos imiten todo el sistema.

Las posiciones más viables son aquellos sistemas de actividades que son incompatibles a

causa de los trade-off. El posicionamiento estratégico posiciona las reglas de los trade-off y define

que tan bien se configuran e integran las actividades individuales. Esto implica – que para

construirla – la posición estratégica debe tener un horizonte de una década o más, no



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simplemente un solo ciclo de planificación. La continuidad potencia las mejoras en actividades

individuales y el ajuste entre las actividades permitiéndole a las compañías construir capacidades

únicas y habilidades de acuerdo a su estrategia.

La estrategia es el crear el ajuste entre las actividades de la compañía. El éxito de la

compañía depende hacer muchas cosas bien – no solo unas pocas – y de la integración entre ellas.

Redescubriendo la estrategia

La falla en escogerLos gerentes se confuden respecto a la necesidad de hacer elecciones, cuando sus

compañías ya están en la frontera eficiente ellos creen que no hay necesidad de hacer elecciones

(trade-offs). Inclusive lo ven como un signo de debilidad.

El enfocarse en la eficiencia operacional es seductor porque es concreto y accionable. Laspublicaciones y consultores de negocios llenan el mercado con información sobre lo que otras

compañías están haciendo para reforzar la mentalidad de “las mejores practicas”. Capturados por

la carrera por la eficiencia operacional, muchos administradores simplemente no entienden la

necesidad de tener una estrategia.

Las compañías pueden evadir las elecciones estratégicas también por otras ocasiones.

Algunos administradores se equivocan en que el “foco en el consumidor significa atender a todo

tipo de consumidores y necesidades. También las realidades organizacionales juegan en contra, las

elecciones son conflictivas, por lo que algunas veces no hacer ninguna elección es preferido a

arriesgar tener culpa por una mala elección.

La trampa del crecimientoLas elecciones y los limites parecen restringir el crecimiento. El atender a un grupo de

consumidores y no al otro a veces coloca un limite real o imaginario en el crecimiento de los

ingresos.

Los administradores están constantemente tentados a dar pasos que sobrepasen estos

limites, pero difuminan la posición estratégica de la compañía. Eventualmente, la presión por

crecer o la aparente saturación del mercado objetivo lleva a los administradores a ampliar la

posición de la compañía aumentando las líneas de producto, añadiendo nuevas características,imitando los servicios más populares de la competencia, e incluso haciendo adquisiciones.

Ciertas extensiones e inconsistencias en la búsqueda del crecimiento pueden erosionar la

ventaja competitiva que una compañía tiene en su posición original. Los intentos en competir en

modos muy diversos al mismo tiempo pueden crear confusión y minar la motivación y foco



13

organizacional.

Crecimiento rentable¿Cuál debe ser el enfoque al crecimiento que preserve y refuerce la estrategia?

Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar una posición estratégica más que

ampliarla. Un enfoque es buscar extensiones a la estrategia que tiene la actividad actual,

ofreciendo nuevas características o servicios que sea difícil que los rivales imiten por si mismos. En

otras palabras, buscar actividades, características o formas de competir que sean factibles o

menos costosa pues se complementan con lo que ya existe.

Una compañía puede crecer más rápidamente y más rentablemente profundizando la

atención de necesidades y las variedades que ofrece donde es distintivo más que tratando de

sacar provecho en áreas donde ofrece de características únicas.

La globalización usualmente ofrece crecimiento que es consistente con la estrategia,

ofreciendo nuevos y más grandes mercados para esta.

El rol del liderazgoEl reto de desarrollar o restablecer una clara estrategia es generalmente un reto

organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas en contra del cambio y de las

elecciones en organizacionales es necesaria una fuerte guía hacía la estrategia y aun más, es

esencial tener lideres fuertes dispuestos a hacer elecciones.

El líder debe proveer la disciplina para decidir cuales son los cambios en la industria y las

necesidades del consumidor a las que va a atender la compañía, al mismo tiempo que debe evadir

las distracciones organizaciones a través de procurar mantener lo distintivito de la compañía. Otro

de los roles del líder es enseñar a otros sobre la estrategia y decir no. De hecho, colocar limites es

otra función del liderazgo. El escoger que a que grupo de consumidores, variedades y necesidades

servirá la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia, pero también lo es decidir a

que otro grupo de consumidores o necesidades no se va a servir, o que servicios o características

no se va a ofrecer. Además la estrategia requiere continua disciplina y clara comunicación, de

hecho una función clave de una explicita y comunicada estrategia es guiar a los empleados en su

toma de decisiones que enfrentan cada día en las operaciones del día a día.

Los administradores deben claramente distinguir la eficiencia operacional de la estrategia,las dos son esenciales, pero sus agendas son diferentes. La agenda operacional incluye mejoras

donde no haya ningún trade-off, además es el lugar perfecto para el cambio constante, la

flexibilidad y implacables esfuerzos para alcanzar las mejores practicas. En contraste, la agenda

estratégica es el lugar perfecto para definir una posición única, hacer claras elecciones y ajustar el

calce. La agenda estrategia demanda disciplina y continuidad, sus enemigos son la distracción y el

compromiso.



14

La continuidad de una estrategia no implica una mirada estática de la competición. Una

compañía debe mejorar continuamente su eficiencia operacional y tratar activamente de alcanzar

la frontera de producción; al mismo tiempo existe la necesidad de extender su unicidad mientras

refuerza el ajuste entre sus actividades.

Una compañía debe cambiar su estrategia si es que hay cambios estructurales en suindustria, sin embargo la elección de la nueva posición de la compañía debe ser hecha a partir de

la habilidad de encontrar nuevos trade-offs y de levantar un nuevo sistema de actividades

complementarias en una ventaja sostenible.



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Capítulo 1: Conceptos Básicos de

Administración EstratégicaAdministración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos

Wheelen – Hunger - Oliva

1.1 Estudio de la Administración EstratégicaLa Administración Estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye: Análisis Ambiental (tanto

externo como interno), Formulación de la Estrategia (planificación estratégica), implementación

de la estrategia, así como la evaluación y control.

Etapas de la Administración Estratégica

En general las empresas evolucionan a través de las siguientes 4 etapas:

1) Planificación financiera básica: Se genera un presupuesto a corto plazo (un año), con

análisis poco profundo de la situación a partir de información interna de la empresa.

Consume demasiado tiempo.

2) Planificación basada en pronósticos: Se trata de planes intermedios (3 a 5 años), se

utilizan tanto datos internos como cualquier dato ambiental disponible. Requiere

demasiado tiempo, además de que la planificación se politiza (disputas por fondos entre

las distintas áreas).

3) Planificación (estratégica) orientada externamente: Se trata de planes en respuesta a los

cambios de mercado y a la competencia mediante el uso del pensamiento estratégico. Se

utilizan técnicas más elaboradas para reunir e interpretar información, de manera de

identificar tendencias futuras. La formulación formal se realiza en los niveles superiores y

la implementación se deja a cargo de los niveles inferiores.

4) Administración estratégica: La alta administración crea grupos de planificación integrados

por administradores y empleados clave, de diversas áreas y grupos de trabajo Generan

planes enfocados en el logro de los objetivos principales de la empresa, considerando

escenarios posibles y estrategias de contingencia. La información estratégica es accesible

por todos los miembros de la organización, participando el personal de todos los niveles.

Beneficios de la Administración EstratégicaEl lograr una correspondencia adecuada entre el ambiente de la organización y su

estrategia, estructura y procesos afecta positivamente el rendimiento de la organización. Se

destacan 3 beneficios:



16

1) Sentido más claro de la visión estratégica de la empresa.

2) Enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente.

3) Mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante.

1.2 Globalización y comercio electrónico: desafíos para la

administración estratégica

Efecto de la globalizaciónLa globalización, la internacionalización de los mercados y corporaciones, ha cambiado la

forma de hacer negocios. Las empresas, con el fin de alcanzar economías de escala para disminuir

los costos, consideran un mercado global en vez de un mercado nacional.

La formación de acuerdos regionales y asociaciones comerciales (i.e. Unión Europea,

Mercosur, etc.) están cambiando la manera de hacer negocios internacionales. Favoreciendo el

aumento de la armonización de estándares de tal manera que los productos se puedan vender y

desplazar a través de las fronteras nacionales con mayor facilidad.

Comercio ElectrónicoEl comercio electrónico se refiere al uso de internet para llevar a cabo transacciones

comerciales. Cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y empresas, además de

modificar el modo en que se trabaja internamente en las organizaciones. Internet causa o acelera

siete tendencias actuales:

1) Obliga a las empresas a transformarse a sí mismas: Concepto de interconexión

electrónica entre clientes, proveedores y socios.

2) Desintermediación de los canales de distribución tradicionales: Nuevos canales (i.e.

Amazon o EBay).

3) El equilibrio de poder se desplaza hacia el consumidor, al poseer acceso prácticamente

ilimitado a la información.

4) Competencia inmersa en un acelerado proceso de cambio.

5) Ritmo de los negocios aumenta drásticamente.

6) Internet impulsa a las corporaciones a salir de sus fronteras tradicionales.

7) Conocimiento se vuelve un activo clave y una fuente de ventaja competitiva.

1.3 Teorías de adaptación organizacionalSe han propuesto diversas teorías para explicar cómo las organizaciones logran encajar



17

con su ambiente, las más importantes son las siguientes:

1) Teoría de la Ecología de Poblaciones: Una vez que la organización se establece con éxito

en un nicho ambiental específico es incapaz de adaptarse a condiciones ambientales

cambiantes, es inerte. La investigación no apoya sus argumentos.

2) Teoría de la Institución: Sostiene que las organizaciones se adaptan a condicionescambiantes imitando a otras organizaciones exitosas. El problema: no explica de donde

surge una organización exitosa.

3) Perspectiva de las Opciones Estratégicas: Las organizaciones, además de adaptarse al

ambiente, tienen la oportunidad y el poder de modificarlo.

4) Teoría de Aprendizaje Organizacional: Sostiene que una organización se adapta de

manera defensiva a un ambiente cambiante, y utiliza sus conocimientos con un estilo

ofensivo para encajar mejor en él. Amplia las opciones estratégicas, porque incluye al

personal de todos los niveles, lo que contribuye a generar las decisiones estratégicas.

1.4 Creación de una organización que aprendeEl valor principal de la Administración Estratégica consiste en ayudar a la organización a

operar con éxito en un ambiente dinámico y complejo. Obligando a las empresas a reducir la

burocracia y aumentar la flexibilidad. Dado que el tiempo de reemplazo de productos es muy

corto en la actualidad, ya no existe nada parecido a una ventaja competitiva permanente. Es por

esto que las organizaciones deben desarrollar flexibilidad estratégica, es decir, la capacidad para

cambiar una estrategia dominante a otra.

La flexibilidad estratégica exige compromiso a largo plazo con el desarrollo y obtención de

resultados críticos. Junto con que la corporación sea una organización que aprende. Es decir, una

organización que:

1) Tenga resolución sistemática de problemas.

2) Experimente con nuevos enfoques.

3) Aprenda de sus propias experiencias e historia, así como de la de otros.

4) Transfiera el conocimiento rápida y efectivamente a través de la organización.

1.5 Modelo básico de administración estratégica

La administración estratégica consta de 4 elementos básicos, que se pueden ver en lasiguiente figura.



18

Análisis AmbientalEl análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los

ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Tiene como propósito

identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que determinarán

el futuro de la organización. La forma más sencilla es a través del Análisis FODA, que analiza el

Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas) que se encuentran fuera de la organización, y el

Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades) que se encuentran dentro de la organización.

Formulación de la EstrategiaLa formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de

manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades

corporativas. Incluye:

Misión

Propósito o razón de existencia de la organización. Puede ser general o específica.Buscando identificar el propósito que distingue a la empresa de otra, así como el alcance de sus

operaciones y los mercados a los que sirve.

Objetivos

Son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de

acción y deben decir que se logrará en cierto tiempo, y de ser posible, de manera cuantificada.

Lograr los objetivos debe llevar a cumplir la misión.

A diferencia de los objetivos, una meta es una declaración abierta de lo que se desea

lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para completarlos.

Estrategias

Es el plan maestro integral que establece la manera en que se lograrán la misión y

objetivos. Maximizando la ventaja competitiva y minimizando la desventaja competitiva.

Existen 3 tipos de estrategia:

1) Estrategia Corporativa: describe la dirección general de una empresa en cuanto a su

actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas de negocio y

producto. Generalmente concuerdan con las 3 líneas principales de Estabilidad,

Crecimiento y Reducción.

2) Estrategia de Negocios: ocurre a nivel de productos o unidades de negocios, haciendohincapié en el mejoramiento de éstos. Se divide en 2 categorías generales: Estrategias

Competitivas y Cooperativas.

3) Estrategia Funcional: es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos

y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio mediante la maximización de

la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia



19

distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva.

La Jerarquía de Estrategias describe los niveles donde actúan los diferentes tipos de

estrategia en la organización, es decir, la relación de una estrategia con otra de tal manera que se

complementen y apoyen entre sí. Las Funcionales apoyan a las de Negocios, que a su vez, apoyan

a las Corporativas.

Políticas

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la

formulación de la estrategia con su implementación.

Implementación de la EstrategiaLa implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y

políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este

proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema

administrativo de toda la organización.

Programas

Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo

un plan de uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir la

reestructuración de la corporación, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un

nuevo proyecto de investigación.

Presupuestos

Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en relación con

el dinero requerido. El presupuesto no sólo sirve como un plan detallado de la nueva estrategia enacción, sino también específica a través de estados financieros proforma el efecto esperado en el

futuro financiero de la empresa (i.e. “Tasa mínima de Retorno”)

Procedimientos

Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estándar

(POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de

realizar una tarea o trabajo en particular.

Evaluación y Control

La evaluación y control es un proceso en el cual se supervisan las actividades corporativasy los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el

rendimiento deseado.

El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales del

proceso de administración estratégica. En general se mide en relación con las utilidades y el

retorno sobre la inversión. Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores

deben obtener información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos



20

en la jerarquía de la corporación. Usando esta información, comparar lo que sucede en realidad

con lo que se planificó originalmente.

Proceso de retroalimentación y aprendizajeEn la medida que una empresa o unidad de negocios desarrolla estrategias, programas y

cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrás para revisar o corregir las decisiones que

tomó previamente en el proceso.

1.6 Inicio de la estrategia: eventos desencadenantesLa mayoría de las organizaciones tiende a seguir una orientación estratégica específica

durante periodos de 10 a 20 años antes de realizar un cambio de dirección significativo. Este

fenómeno, se conocido como Equilibrio Puntuado, describe a las corporaciones como entes que

evolucionan a través de periodos de estabilidad relativamente largos ( periodos de equilibrio)

interrumpidos por estallidos relativamente cortos de cambios fundamentales ( periodos

revolucionarios).Un Evento Desencadenante es algo que actúa como un estímulo para un cambio de

estrategia. Algunos desencadenantes son:

1) Nuevo director general.

2) Intervención externa.

3) Amenaza de cambio de propietario.

4) Brecha de rendimiento. (El rendimiento no cumple con las expectativas)

5) Punto de inflexión estratégico. (cambio importante debido a introducción de nuevastecnologías, cambios del ambiente regulador, etc.)

1.7 Toma de Decisiones Estratégicas

¿Qué hace estratégica una decisión?Las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una

organización, tienen 3 características:

1) Poco Comunes: no ocurren generalmente y no tienen precedentes a los cuales seguir.

2) Importantes: comprometen muchos recursos importantes y exigen un gran compromiso a

todos los niveles en la organización.

3) Directivas: establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a través de

la organización.



21

Modos de la toma de decisiones estratégicas según MintzbergSegún Mintzberg, los tres enfoques más comunes de la toma de decisiones estratégicas, o

modos, son el empresarial, el adaptativo y el de planificación. Quinn añadió posteriormente un

cuarto modo, el incrementalismo lógico.

Modo Empresarial

La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las

oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de

dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones.

Modo Adaptativo

Denominado en ocasiones “ingeniárselas como sea”, este modo se caracteriza por ofrecer

soluciones reactivas para problemas existentes más que por una búsqueda proactiva de nuevas

oportunidades.

Modo de Planificación

Implica la recopilación sistemática de información adecuada para el análisis de situaciones,

la generación de estrategias alternativas viables y la selección racional de la estrategia más

apropiada. Incluye tanto la búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución reactiva

a problemas existentes.

Incrementalismo Lógico

Es una síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado, el

empresarial. Aquí, la administración de alto nivel tiene una idea razonablemente clara de la misión

y los objetivos de la corporación, pero se deja que la estrategia surja del debate, el análisis y la

experimentación.

Proceso de la toma de decisiones estratégicas: ayuda para la toma

de mejores decisionesEn la mayoría de las situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos

básicos del proceso de administración estratégica, es una forma más racional y, por lo tanto, mejor

para tomar decisiones estratégicas, ya que se hace más adecuado para enfrentar ambientes

complejos y cambiantes.

Por lo tanto se propone un proceso de toma de decisiones que consiste en los siguientes 8

pasos:

1) Evaluar los resultados actuales de rendimiento en:

1. Términos de rendimiento, retorno sobre la inversión, rentabilidad, etc.

2. La misión, objetivos, estrategias y políticas actuales.



22

2) Revisar el gobierno corporativo (junta directiva y administradores de alto nivel)

3) Analizar y evaluar el ambiente externo. (factores estratégicos que representan

Oportunidades y Amenazas)

4) Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno (factores estratégicos que sean

fortalezas -sobre todo Core Competences- y debilidades.

5) Analizar los factores estratégicos (FODA) para:

1. Señalar áreas problemáticas.

2. Revisar y modificar la misión y objetivos de la corporación, de ser requerido.

6) Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa.

7) Implementar las estrategias seleccionadas (a través de programas, presupuestos y

procedimientos)

8) Evaluar las estrategias implantadas.

1.8 Auditoría estratégica: ayuda para la toma de

decisiones estratégicasUna auditoría estratégica proporciona una lista de preguntas, por área o tema, que

permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades corporativas.

Ayuda a determinar por qué cierta área está creando problemas a una corporación como

también ayuda a generar soluciones para el problema.



23

How competitive forces shape strategyPorter, Michael

Las fuerzasQue tan competitiva es una industria depende de – básicamente – 5 fuerzas. La fuerza

conjunta de estas fuerzas determina el máximo potencial de rentabilidad de una industria.

Entender el origen de estas presiones competitivas provee las bases para una agenda

estratégica de acción. Ellas destacan las fortalezas y debilidad claves de una compañía, permiten

ver el posicionamiento de una compañía en su industria, clarifica las áreas donde cambios

estratégicos pueden dar los mejores retornos y destaca los lugares donde la industria mantiene las

grandes oportunidades y amenazas.

La importancia de cada fuerza es dependiente de la industria donde se esté. Por ejemploen la industria de los barcos petroleros, probablemente la fuerza más importante sean los

compradores (los grandes vendedores de petróleo), mientras que en la industria del acero las

fuerzas más importantes son los competidores extranjeros y los materiales substitutos.

Cada fuerza tiene características claves que determinan su fortaleza. A continuación las

veremos:

Amenaza de nuevos entrantes

La credibilidad de la amenaza de nuevos entrantes depende de las barreras presentes y dela reacción de parte de los incumbentes que un entrante puede esperar. Hay seis fuentes claves de

para esta fuerza:

1. Economías de escala

Estas fuerzan al entrante a entrar con una gran escala (para lograr un buencosto medio) o bien aceptar una desventaja en costos.

2. Diferenciación de producto

Esto fuerza al entrante a tener que invertir mucho en poder sobrellevar lafidelidad del consumidor por el producto que ya está. (También está relacionado aque el consumidor generalmente es adverso al riesgo y es más reacio a lo nuevo)

3. Requerimientos de capitalLa necesidad de invertir en grandes recursos financieros para poder

competir genera una barrera a la entrada, en particular si el costo es hundido ( yaque no es fácil salirme dado que no puedo revender algo para recuperar parte delcosto. También si la inversión es muy específica afecta dado que no puedo usarlapara otra cosa (y también es difícil de vender o derechamente es hundido))

4. Desventajas de costo independiente de la escala



24

Hay algunas ventajas que los incumbentes pueden tener cualquiera sea suescala. Por ejemplo los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, el acceso amejores materias primas, tecnología propia y exclusiva, activos comprados antesde que su precio aumentara, subsidios o ubicaciones privilegiadas.

5. Acceso a canales de distribución

Contratos previos, experiencias anteriores con los incumbentes, entre otroshacen que el entrante vea dificultado como vender sus productos

6. Políticas gubernamentales

Algunas políticas gubernamentales pueden restringir la cantidad deempresas, requerir licencias para operar o limitar el acceso a las materias primas.

Las expectativas sobre lo que harán los incumbentes cuando entre un nuevo actoral mercado también influencian su decisión de entrar o no. Si el incúmbete tiene algunasde las siguientes características el entrante se podría ver intimidado

Los incumbentes tienen suficientes recursos para restringir la entrada, influyendo

exceso de efectivo en caja, capacidad ociosa, influencia en consumidores ydistribuidores

Los incumbentes pueden bajar el precio en su deseo de mantener una cuota demercado

El crecimiento de la industria es lento

Hay que tener en cuenta que las barreras de entrada:

1. Pueden cambiar a medida que las condiciones cambian. Por ejemplo, cuando unapatente expira

2. Decisiones estratégicas que envuelvan a un gran número de empresas puedenayudar a determinar las barreras de entrada.

El poder de los consumidores y proveedoresLos proveedores pueden ejercer su poder de negociación aumentando los precios o

reduciendo la cantidad ofrecida, exprimiendo la rentabilidad de sus compradores por no poder

recuperarse de un aumento en costos en sus propios precios. Por su lado, los consumidores

pueden forzar que los precios bajen, demandar una calidad mayor o más servicios, hacer que las

empresas compitan entre ellas y todo a esto a costas de la rentabilidad de la industria.

El grupo de los proveedores es poderoso si:

Es dominado por unas pocas compañías y es más concentrado que la industriadonde vende

El producto es único o al menos diferenciado o han generado costos de cambio

No está obligado a competir con otros productos en la industria

Posee una amenaza creíble de integrarse hacia adelante.

La industria no es un consumidor importante de los proveedores.



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El grupo de los consumidores es poderoso si:

compradores están concentrados o las compras son altas en relación a las ventasde la firma

productos estándar o no diferenciados

es una parte importante de su producto y representa una parte significativa de su

costo. En los productos menos valiosos tienden a ser menos sensibles al precios industria del comprador tiene bajos márgenes, lo que genera incentivos a bajar

los costos

el producto vendido no es importante para la calidad del producto.Generalmente los compradores son más sensibles al precio si la calidad esimportante.

El producto vendido no permite ahorrar dinero

comprador tiene una amenaza creíble de integrarse hacia atrás. Si se integrapuede forzar al proveedor a bajar los precios

Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si sus compras son productos nodiferenciados, caros en relación a sus ingresos y donde la calidad no es particularmente

importante. Los retailers en particular pueden tener más poder porque pueden influenciar en las

decisiones de compra de sus consumidores.

Acción estratégica

La decisión de a que proveedores comprarles y a que consumidores venderles debe ser

vista como una decisión crucial. Una firma puede mejorar su posición estratégica encontrando

proveedores o consumidores que tengan el menor poder para influenciarla adversamente.

Rara vez la firma sólo vende a una industria o segmento. Estos pueden tener diversospoderes, pero aun con un poder alto de parte de los consumidores la firma puede sacar buenas

rentabilidades sólo si tiene costos particularmente bajos o bien características inusuales o únicas.

Tal como pasaba con las barreras de entrada el poder de los consumidores y proveedores también

puede variar en el tiempo.

Amenaza de productos sustitutosColocando un techo en el precio que puedes cobrar, los productos substitutos limitan el

potencial de una industria y a menos que puedan subir la calidad del producto o diferenciarse de

algún modo, la industria va a sufrir en las ganancias y las posibilidades de crecimiento.

Los productos substitutos que requieren más atención estratégicamente hablando son los

que

1. tienen un tendencia a mejorar su relación precio-calidad con el producto de miindustria

2. son producidos en industrias con altas rentabilidades. Los sustitutos tomanrápidamente parte de mi valor si algo aumenta la competitividad en su industria o



26

causa una baja en sus precios o una mejora en su calidad.

Rivalidad entre competidoresUna intensa rivalidad está relacionada a la presencia de un número de factores:

Los competidores son varios o son similares en tamaño y poder

El crecimiento de la industria es lento, haciendo que hayan peleas por la cuota demercado

El producto es falto de diferenciación o de costos de cambio

Los costos fijos son altos o el producto es perecible creando tentación a cortarprecios. Esto pasa con algunos productos como el papel y el aluminio cuando lademanda baja

La capacidad es normalmente aumentada en grandes incrementos. Esto rompe elequilibrio oferta-demanda, generando periodos de sobrecapacidad y guerra deprecios

Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida mantienen a las empresas

competiendo a pesar que puedan estar ganando poco o incluso teniendo retornosen la inversión negativos

Los rivales son diversos en estrategias, origines y ‘personalidades’, por lo que

tienen diferentes ideas sobre cómo competir y como quieren vencer al otro en elproceso

Enfocarse en vender en un segmento que crece más rápido o con bajos costes fijos puede

reducir el impacto de la rivalidad de la industria.

Formulación de la estrategia

El estratega puede hacer un plan de acción que puede influir:1. Posicionar la compañía, para que las capacidades de la firma le otorguen una

mejor defensa contra las fuerzas2. Influenciar el balance de las fuerzas a través de movimientos estratégicos3. Anticipándose a cambios en los factores que determinan las fuerzas y

respondiendo a ellos antes que los oponentes los reconozcan

Posicionar la compañía

La primera postula es dar la estructura de la industria como dada y calzar las debilidades y

fortalezas de la industria a esto. La estrategia puede ser vista como construir defensas a estas

fuerzas o encontrar posiciones convenientes donde las fuerzas son débiles.

Influyendo el equilibrio

Cuando se lidia con las fuerzas que conducen la industria una compañía puede tomar la

ofensiva. Busca alterar las causas de las fuerzas. Esto lo puede hacer con innovaciones en

marketing, inversiones en plantas con una gran escala de producción o integrar verticalmente a

alguien que afecte las barreras. El equilibrio se llega en una mezcla entre los factores externos e



27

internos de la firma.

Explotando el cambio en la industria.

Los cambios en la industria provocan cambios en las fuentes competitivas.

En la planificación de largo plazo uno hace predicciones de las fuerzas y así se construye un

escenario probable del futuro potencial de rentabilidad de la industria. El producto de esteejercicio varía dada la estructura de la industria.

Rivalidad multifacéticaLos gerentes han dirigido mucha atención a definir sus negocios como un paso crucial en

su estrategia. Muchos autores han puesto ojo en definirlo más allá de un proyecto, si no que a la

función del negocio, más allá de lo nacional, si no que a lo internacional, y más allá de la posición

de un competidor hoy, si no a quienes pueden ser mis competidores mañana.

Muchos gerentes han concentrado sus esfuerzos en la pelea por la cuota de mercado en

sus antagonistas directos, pero se olvidan que también compiten con el poder de negociación de

proveedores y consumidores.

La clave para crecer es captar una posición que sea menos vulnerables de ataques de

competidores y menos vulnerable de la erosión provocada por los compradores, proveedores y

productos sustitutos.



28

Capítulo 4: Análisis ambiental y análisis

industrialAdministración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos


Análisis ambientalEl análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los

ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Las empresas usan esto

para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud en el largo plazo.

Para llevar a cabo el análisis ambiental se debe estar consciente de las diversas variables

que existen en los ambientes sociales y de tareas de una corporación.

Identificación de variables externasEl ambiente social incluye las fuerzas generales que no influyen directamente en las

actividades de corto plazo de la organización, pero sí pueden y suelen influir en las de largo plazo.

Estas fuerzas son las PEST1:

El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen directamente en la

corporación que, a su vez, reciben la influencia de esta. El análisis de la industria implica un

examen minucioso de los factores clave que existen en el ambiente de tareas de una corporación.

En ambientes dinámicos, los directores prestan más atención al ambiente de tareas

mientras que en ambientes estables se centran en las fuerzas delambiente social .

Vigilancia del ambiente social

Análisis de las tendencias sociales: las corporaciones clasifican en cuatro áreas al

ambiente social de cualquier región geográfica y centran el monitoreo en las áreas que tienen

importancia corporativa.

Parte económica: incluyen efectos producto de cambios en la macroeconomía,como las tasas de interés, el desarrollo económicos de algunos países o industrias.

Parte tecnológica: los cambios en esta parte provocan grandes cambios en diversasindustrias. Algunos desarrollo tecnológicos innovadores que están produciendocambios son:2

o Dispositivos de información portátiles y redes inalámbricas

1 PEST: Political, Economic, Social, and Technological. También podría ser el PESTEL (PEST+ medioambiental + legal)2 Según el libro, porque evidentemente esta desactualizado



29

o Celdas de combustibles y fuentes de energía alternativaso Agricultura de precisión (manejo computacional para ajustar medidas al

suelo)o Asistentes personales virtualeso Organismo modificados genéticamente

o Robots móviles inteligentes Parte política y legal: no solo produce efecto en el nivel de competencia, si no en el

éxito de las estrategias. Por ejemplo leyes anti monopolio, tarifas impositivas, leyeslaborales

Parte sociocultural: son tendencias demográficas, de salud, etc. Hay 8 tendenciasque están transformando al mundo:

o Aumento de la conciencia ambientalo Conciencia creciente en la saludo Expansión del mercado de adultos mayoreso Efecto del auge de la generación Yo

Disminución del mercado masivo (en pos del que se adapta)o Cambio de ritmo de vida y ubicacióno Cambio en la composición familiar (más líder de familia solteros)o Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y mercados

Aspectos sociales internacionales: Cada país o grupo de países donde opera una empresa

presenta un ambiente social único con una serie diferente de variables PEST. Antes de planificar su

estrategia para una ubicación internacional especifica, las empresas deben vigilar el ambiente o

ambientes nacionales en cuestión en busca de oportunidades y amenazas para compararlas con

sus propias fortalezas y debilidades.

La triada (Japón, Norteamérica y Europa Occidental) confirman un mercado único con

necesidades comunes. Según Kenichi Ohmae, para una corporación multi nacional es esencial

centrarse en la triada pues cerca del 90% de los bienes manufacturados de tecnología de punta y

alto valor agregado se consumen ahí. Sin embargo centrarse solamente en los países desarrollados

hace que una corporación pierda oportunidades de mercado importantes en los países en

desarrollo del mundo.

Creación de un sistema de vigilancia: La enorme cantidad de información hace que el

seguimiento de la información sea abrumador, incluso para una empresa con grandes recursos.

Hoy hay software que permite ayudar con esta tarea.

Vigilancia del ambiente de tareas

La vigilancia del ambiente de una empresa incluye el análisis de todos los elementos

importantes que están presentes en el análisis de tareas. Estos análisis suelen ser traspasados a

informes que luego la administración de alto nivel toma y los usa en su toma de decisiones

estratégicas.



30

Identificación de factores estratégicos externosUna razón por la cual algunas empresas se adaptan mejor que otras a los cambios es la

capacidad de los administradores de reconocer y entender los asuntos y factores estratégicos

externos.

Ninguna empresa puede vigilar de manera exitosa todos los factores externos. Por lo tanto

es necesario decidir qué factores son importantes y cuáles no. En el juicio de los administradores

sobre esto influyen los valores personales y experiencias funcionales de los administradores de

una corporación y el éxito de las estrategias actuales, el rechazar información desconocida y

negativa se conoce como miopía estratégica.

Una técnica para identificar y analizar los desarrollos externos es usar la matriz de

prioridad de situaciones. En esta matriz se identifican situaciones y se ordenan según el efecto

que tendrían en la empresa (alto - bajo) y la probabilidad de que ocurra (alta – baja). Los factores

estratégicos externos de una corporación son las tendencias clave que tienen tanto unaprobabilidad media – alta de ocurrir como un efecto de igual magnitud en la organización.



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Análisis de la industria: análisis del ambiente de tareasUna industria es un grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar.

Enfoque de Porter del análisis de la industria

Porter sostiene que una empresa se interesa más en la intensidad de su industria. El nivelde intensidad está determinado por el poder en conjunto de las fuerzas competitivas básicas, este

poder determina el máximo potencial de beneficios de la industria (rendimiento a largo plazo

sobre el capital invertido).

Cuanto más poderosa sea cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de

estas empresas para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios. Aunque en el análisis

original se incluyen 5 fuerzas, en este texto se incluye una sexta: el poder relativo de otras partes

interesadas: gobierno, comunidades locales y otros grupos presentes en el ambiente de tareas que

ejercen actividades en la industria.

Amenaza de nuevos participantes

La amenaza de su ingreso depende la presencia de barreras de entrada y de la reacción

que se espera de los competidores existentes. Alguna de las posibles barreras de entrada son:

Economías de escala

Diferenciación de productos: grandes empresas crean barreras de entrada a travésde sus altos niveles de publicidad y promoción

Requerimientos de capital

Costos de cambio

Acceso a canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala: una vez que un producto gana

suficientemente cuota de mercado para ser aceptado como la norma de ese tipode producto, el fabricante ha ganado una ventaja clave (diseño dominante).

Política gubernamental: políticas que limiten la entrada por medio de compra delicencias o a través de la restricción a materias primas.

Rivalidad entre empresas existentes

Número de competidores: cuando son escasos y más menos del mismo tamaño sevigilan unos a otros cuidadosamente para tener la seguridad de que igualaran

cualquier acción del rival con una similar. Tasa de crecimiento de la industria

Características del producto o servicio: un producto puede ser único o uncommodity (mercancía en el texto).

Monto de los costos fijos

Capacidad: si la única manera de que un fabricante pueda aumentar su capacidades con una nueva planta, querrá usarla a toda su capacidad para mantener costos



32

unitarios bajos, bajando el precio.

Altura de las barreras de salida: los activos especializados son una gran barrera desalida pues no existe mercado segundario o no se pueden usar para otra cosa

Diversidad de los rivales: los rivales que tienen ideas muy diferentes en cuanto a laforma de competir se cruzarán en el camino con frecuencia y sin saberlo

desafiarán la posición de uno y otros.

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Un producto sustituto es uno que parece ser diferente, pero satisface la misma necesidad

que otro.

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo a

los precios que las empresas que operan en ella pueden cobrar de manera rentable (si el precio es

muy alto se sustituirá).

Poder de negociación de los compradores

Un comprador o grupo de compradores es poderoso si alguno de los siguientes factores escierto3:

Un comprador adquiere una gran cantidad del producto o servicio del vendedor

Un comprador tiene la posibilidad de integrarse hacia atrás

Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estándar o pocodiferenciado

Cambiar de proveedor es poco costoso

El producto adquirido es parte importante de los costos del comprador, así existeuna mayor sensibilidad al precio

Un comprador obtiene pocos beneficios, y es, por lo tanto muy sensible a loscostos

El producto adquirido es poco importante en la calidad final o precio del productodel comprador

Poder de negociación de los proveedores

Un proveedor o grupo de proveedores es poderoso si alguno de los factores siguiente

tiene relevancia:

Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero está vende a muchasempresas

Su producto o servicio es único o ha creado costos de cambio Los sustitutos no están fácilmente disponibles

Los proveedores tienen capacidad de integrarse hacia delante

La industria de compras adquiere solo una pequeña porción

3 BTW, yo no concuerdo con esto porque no creo que solo 1 factor determine el poder,pero eso decía el texto



33

Poder relativo de otras partes interesadas

Una sexta fuerza se debe agregar a la lista de Porter: los diversos grupos de partes

interesadas que están presentes en el ambiente de tareas. Algunos de estos grupos son los

gobiernos, comunidades locales, acreedores, accionistas y complementadores.

Por ejemplo, tradicionalmente el enorme poder que tienen los sindicatos ha elevado los

costes en sus industrias.

Evolución de la industriaEl poder de cada una de las seis fuerzas mencionadas varía de acuerdo con la etapa de

evolución de la industria. Por ejemplo cuando la industria es nueva se suele comprar el producto

sin importar el precio porque éste satisface una necesidad específica. Cuando una industria llega a

la madurez los productos tienden a convertirse en commodities. Cuando se llega al declive, se

tienden a vender los activos o transformarlos para la producción de otros bienes.

Clasificación de industrias internacionalesLas industrias multinacionales son específicas de cada país o grupo de países. En cada

país, ésta posee una instalación para vender a ese país.

En contraste, las industrias globales operan a nivel mundial y las corporaciones

multinacionales (CMN) hacen sólo pequeños ajustes de acuerdo con las circunstancias de cada

país.

En la medida que la presión para coordinarse sea fuerte y la presión de respuesta local sea

débil para las CMN esa industria tenderá a volverse global. En contraste, si presión para

coordinarse sea débil y la presión de respuesta local sea fuerte para las CMN esa industria tenderá

a volverse multinacional.

Evaluación del riesgo internacionalEntre los diversos sistemas que existen para evaluar los riesgos políticos y económicos se

pueden mencionar el índice de estabilidad de sistemas políticos, el índice de riesgo del ambiente

de negocios, el servicio de evaluación nacional de business international, la unidad de inteligencia

del the economist y los pronósticos de riesgo político mundial de Frost and Sullivan.

Grupos estratégicosUn grupo estratégico es un conjunto de unidades de negocios o empresas que siguen

estrategias semejantes con recursos similares. Debido a que la estructura y cultura de unaorganización tienden a reflejar los tipos de estrategia que está sigue, las empresas o unidades de

negocios que pertenecen a un grupo estratégico en particular dentro de la misma industria

tienden a ser fuertes rivales y más similares entre sí que los competidores de otros grupos

estratégicos en el mismo sector.



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Los grupos estratégicos de una industria se pueden clasificar al tomar dos atributos

amplios y no (muy) relacionados entre sí y luego registrar ambas características como dimensiones

como en el siguiente gráfico:

Tipos estratégicos

Un tipo estratégico es una categoría de empresas basadas en una orientación estratégicacomún y una combinación de estructura, cultura y procesos que concuerdan con esa estrategia.

Estos tipos generalmente tienen las siguientes características:

Los defensores son empresas con líneas de productos limitadas que se centran enmejorar la eficiencia de sus operaciones existente (orientación a costos)

Los prospectores tienen líneas moderadamente amplias, se enfocan a lainnovación y oportunidad de mercado (orientación a ventas)

Los analizadores son corporaciones que operan por lo menos en dos áreasdistintas de producto-mercado: una estable y una variable. En las estables destacala eficiencia, y en las variables la innovación.

Los reactores son firmas que carecen de una relación congruente entre estrategia,estructura y cultura. Sus respuestas, a menudo ineficaces, a las presionesambientales suelen ser cambios estratégicos graduales.

HipercompetenciaMuchas de las industrias que eran multinacionales ahora se están transformando en



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globales. Los canales de distribución se están modificando día a día gracia a los sistemas de

información, acercando más a los proveedores para reducir costos, aumentar la calidad y ganar

acceso a la nueva tecnología.

Se está creando un ambiente de mayor incertidumbre, dinamismo, heterogeneidad de los

participantes y hostilidad.

En las industrias hipercompetitivas la ventaja competitiva proviene de un conocimiento

actualizado de las tendencias ambientales y la actividad competitiva, junto con la disposición de

arriesgar una ventaja competitiva actual a cambio de una posible ventaja nueva. Las empresas

deben estar dispuestas a canibalizar sus propios productos, es decir reemplazar los productos

populares antes de que los competidores hagan lo mismo.

Uso de factores de éxito clave para crear una matriz industrialLos factores de éxito clave son variables que afectan significamente la posición

competitiva general de las empresas en una industria en específico. Dependen usualmente de las

características económicas y tecnológicas del sector, así como de las armas competitivas sobre las

cuales las empresas de las industrias han desarrollado sus estrategias.

Una matriz industrial resume los factores de éxito clave de una industria específica, les da

un ponderador de importancia y evalúa a cada empresa en ese factor del 1 al 5. Luego obtiene la

suma de los ponderadores por la calificación y obtiene una calificación total que da un grado de

acercamiento a que tan bien responde la empresa a los factores de éxitos clave actuales y

esperados de la industria. (Muy similar a la tabla EFAS y IFAS)

Inteligencia competitivaLa inteligencia competitiva es un programa formal para recabar información sobre los

competidores de una empresa.

Fuentes de inteligencia competitivaLa mayoría de las corporaciones recurren a organizaciones externas que les proporciones

datos ambientales, como Nielsen. Los estrategas usan estos datos para detectar tendencias

nacionales y regionales, así como evaluar la participación de mercado. La información sobre

condiciones de mercados, regulaciones, competidores y nuevos productos se puede comprar a

“corredores de información” como MarketResearch.com, LexisNesis, etc.

Internet es el medio más rápido para obtener información sobre casi cualquier tema, pero

también esta está llena de ruido. Además una web que hoy tiene buena información puede

desaparecer al siguiente.

Algunas empresas deciden usar espionaje industrial u otras técnicas de recolección de



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inteligencia. Por medio de empleados actuales, revisión de basura, etc. algunas empresas intentan

robar secretos comerciales, tecnología, planes de negocios y estrategias de precios.

Han nacido leyes y sociedades que tratan de regular lo moral y ético de estas acciones.

Vigilancia de competidores para la planificación estratégicaLa actividad principal de una unidad de inteligencia competitiva es vigilar a los

competidores. Para entender a un competidor es útil preguntarse...

¿Por qué existe sus competidores? ¿para apoyar a una unidad o para obtenerbeneficios?

¿Dónde agregan valor?

¿En cuál de sus clientes se interesan más?

¿Cuál es su base de costos y liquidez?

¿Son sus proveedores mejores que los suyos?

¿Qué intentaran hacer en el futuro? ¿Cómo afectan sus actividades a las estrategias de mi empresa?

¿Qué tan bueno se necesita ser para quitarle clientela?

¿aparecerán nuevos competidores o nuevas formas de hacer negocios pronto?

¿Qué les molesta a los clientes actuales? ¿Cómo los competidores tratan estostemas?La inteligencia competitiva realizada correctamente es una contribución clave a la

planificación estratégica.

PredicciónEl análisis ambiental proporciona de manera razonable datos duros sobre la situación

actual, pero se requiere intuición y suerte para predecir si estas tendencias persistirán.

Peligro de los supuestosLos supuestos subyacentes erróneos son la causa más frecuente de los errores de

predicción. Muchos planes de largo plazo se basan simplemente en proyecciones de la situación

actual.

Uso de técnicas de predicción

Extrapolación: asumir que lo que está pasando seguirá pasando Brainstorming: personas con algún conocimiento en un área intentan pronosticas

posibles escenarios

Opinión de expertos: expertos intentan determinar los escenarios posibles másprobables

Modelado estadístico: modelos econométricos, como regresiones, se usan para vercómo sería el futuro



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Elaboración de escenarios: se centran en la descripción escrita de diferentesfuturos probable que se presentan de manera narrativa.

Un escenario industrial es una descripción pronosticada del futuro probable de una

industria específica. Este escenario se desarrolló a partir del análisis del efecto probable de las

fuerzas sociales futuras sobre grupos clave de una industria específica. Es decir, ve los cambios enlas fuerzas con ello se plantean nuevos escenarios y selecciona los más probables para formular la

estrategia.

Síntesis de factores externos: EFASLa tabla EFAS es una manera de organizar los factores externos en las categorías

generalmente aceptadas de oportunidades y amenazas y analizar con qué eficacia responde la

administración de una empresa a estos factores. Se escogen 8-10 oportunidades y amenazas más

importantes que enfrenta la empresa, se le otorgan ponderaciones de importancia y luego una

calificación de que tan bien responde la empresa a estas. Luego se suma todas las calificaciones

ponderadas y esa calificación mientras más alta indica con qué eficacia responde una empresa en

particular a los factores actuales y esperados de su ambiente externo. A continuación un ejemplo:



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The Core Competence of the CorporationC.K. Phahalad and Gary Hamel

La más poderosa manera de prevalecer en la competencia global es invisible para muchas

compañías. En los 90s4 los gerentes van a ser juzgados por su habilidad de identificar, cultivar y

explotar las competencias centrales que hacen ese crecimiento posible y de hecho no tienen que

hacer sólo eso, si no que repensar el concepto de corporación en sí mismo.

Repensando la corporaciónAlguna vez la corporación diversificada pudo organizar simplemente sus unidades de

negocios en determinados mercados de productos finales y explotarlos para volverse líderes

mundiales. Sin embargo los límites que definen los mercados cada vez cambian más rápidamente.

La tarea clave para los gerentes es crear una organización capaz de crear productos con unairresistible funcionalidad o, mejor aún, crear productos que los consumidores necesitan, pero aún

no han imaginado.

Esta es una tarea difícil y requiere un cambio radical en el management de la mayoría de

las compañías. La línea gerencial continúa actuando como si manejaran unidades independientes

de negocios. La descentralización ha hecho difícil centrarse en competencias centrales, en cambio,

las unidades independientes de negocios se están volviendo cada vez más dependientes de

terceros en sus habilidades claves.

Las raíces de la ventaja competitivaEn el corto plazo la competitividad de una compañía deriva del precio/desempeño de los

productos existentes. En el largo plazo, la competitividad deriva de la habilidad de construir, a más

bajo costo y más rápidamente que los competidores, las competencias centrales que son la base

de productos no antes vistos.

Los gerentes que dicen que no pueden construir competencias centrales ya sea porque

sienten que la autonomía de las unidades de negocios es sagrada y santa o porque sus pies están

puestos en su propia parte de la distribución del presupuesto debiesen pensar esto nuevamente.

El problema de muchas compañías occidentales radica en que limitan innecesariamente la

habilidad de las unidades individuales a explotar una profunda reserva de capacidades

tecnológicas que la mayoría de las compañías europeas y americanas poseen.

La corporación diversificada es un gran árbol. El tronco y las ramas más grandes son los

productos core, las pequeñas ramas son las unidades de negocios y las frutas, flores o hojas son

4 El paper es de Mayo del 90



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los productos finales. Por su lado, las raíces, que son las que proveen que nutrición, estabilidad y

sustentabilidad al sistema, son las competencias centrales.

Las competencias centrales son aprendizajes colectivos de la organización, especialmente

como coordinar distintas habilidades de producción e integrar diferentes fuentes de tecnologías.

Imagen 1. Corporación diversificada como un árbol.

Si las competencias centrales se tratan sobre armonizar las diversas fuentes de tecnología,

también se tratan de la organización del trabajo y de la generación de valor.

Las competencias centrales son comunicación, participación y un profundo compromiso

para trabajar traspasando las barreras organizacionales. Involucra muchas funciones y niveles de

personal. Las habilidades que juntas constituyen una competencia central se deben reunir en

torno a individuos cuyo esfuerzo no está muy concentrado, de este modo ellos pueden reconocer

oportunidades para llevar su experiencia a otros en nuevas e interesantes maneras.

Las competencias centrales no disminuyen con el uso. A diferencia de los activos físicos no

se deterioran con el tiempo, las competencias son potenciadas en las medidas que son aplicadas y

compartidas. Aun así necesitan ser protegidas pues el conocimiento se olvida con el tiempo. Las

competencias son el pegamento que une las unidades de negocios.

Muchas compañías que tienen el potencial para construir competencias centrales pero

han fallado lo han hecho pues no son capaces de concebir la compañía como otra cosa que una

colección discreta de unidades de negocios.

La administración atrapada en el paradigma de las unidades estratégicas de negocios (SBU,



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strategic business units) casi inevitablemente se encuentra con sus unidades dependiendo

externamente de fuentes de sus componentes críticos. Estos no son solo componentes, sino que

también productos core que contribuyen a la competitividad de un amplio rango de productos

finales.

Lo que no hay que pensar sobre las competenciasCultivar competencias centrales no significa gastar más que los rivales en investigación y

desarrollo.

Tampoco significa compartir costos. Si bien las ganancias de compartir pueden ser

sustanciales, la búsqueda de costos compartidos típicamente un efecto posterior a racionalizar la

producción a través de negocios ya existentes y no un esfuerzo predeterminado para construir

competencias a partir de las cuales crezcan por si mismos los negocios.

Finalmente, construir competencias centrales es más ambicioso y distinto que integrar

verticalmente. Esta decisión nace de buscar eficiencias en la cadena de producción o bien en llegar

a los consumidores de mejor modo a través de la cadena de distribución.

Identificando las competencias centrales y perdiéndolasAl menos 3 test se pueden aplicar para identificar una competencia central en una

compañía.

1. Una competencia central provee un potencial acceso a una amplia variedad demercados

2.

Una competencia central debe hacer una contribución significativa al beneficioesperado por el consumidor del producto final

3. Una competencia central debe ser difícil de imitar para los competidores. Esta serámás difícil de imitar cuando provenga de una compleja armonización entretecnologías y habilidades. Pues el competidor puede comprar parte de o toda latecnología, pero será difícil que duplique los patrones de coordinación interna oaprendizaje.

Además cabe señalar que solo pocas compañías logran construir liderazgo mundial en más

de 5-6 competencias fundamentales.

Muchas compañías han involuntariamente renunciado a competencias centrales cuando

cortan inversión interna de los que piensan que son solo son ‘centros de costo’ a favor de

proveedores externos. Las habilidades inherentes que permiten obtener la siguiente generación

de productos competitivos no puede ser “arrendadas” a empresas de outsourcing. El outsourcing

puede ser que provoque un impulso de corto plazo a un producto competitivo, pero típicamente

es poco lo que contribuye a construir las habilidades inherentes de las personas que son



41

necesarias para el liderazgo del producto.

Otra manera de perder competencias es renunciar a oportunidades de establecer

competencias en negocios ya existentes. Por ejemplo, muchas compañías abandonaron el

mercado de los televisores por creerlo “maduro”, dejando de lado sus competencias relacionadas

al manejo de video, y las que no lo hicieron, ahora con el HDTV, están en buen pie de aprovecharesta competencia. Esto nos deja dos lecciones

a) Los costos de renunciar a una competencia solo pueden ser parcialmentecalculados

b) Dado que las competencias centrales se construyen en un proceso de mejoracontinua que puede llevar mucho tiempo, a una compañía que falló en el procesole puede costar muy caro volver a él. Cuando se trata de competencias centrales esmuy difícil bajarse del tren, caminar a la siguiente estación y volver a subirse.

De competencias centrales a productos coreEl vínculo tangible entre competencias centrales y productos finales es lo que llamamos

productos core, el envase físico de una o más competencias centrales. Los productos core son

componentes o partes de ensamblaje que contribuyen al valor de los productos finales.

Es importante hacer la distinción entre competencias centrales, productos core y

productos finales pues la competición global se juega con diferentes reglas y diferentes modos en

cada uno de estos niveles. En el nivel de las competencias centrales la meta es construir liderazgo

mundial en el diseño y desarrollo en una clase particular de funcionalidad de producto.

Para sostener el liderazgo en sus áreas escogidas de competencias centrales, esascompañías deben buscar su cuota mundial de manufacturación de productos core. La manufactura

de sus productos core es la base de lo que determina, al menos parcialmente, la velocidad en la

que las competencias centrales pueden ser mejoradas y extendidas.

Una posición dominante en los productos core permite a una compañía moldear la

evolución de las aplicaciones y de los mercados finales. En la medida que una compañía multiplica

el número de lugares de aplicación de sus productos core, esta puede reducir costos, tiempo y

riesgo en el desarrollo de nuevos productos.

La tiranía de las unidades estratégicas de negociosObviamente las corporaciones diversificadas tienen un portafolio de productos y un

portafolio de negocios. Sin embargo, nosotros también creemos en la importancia de ver a la

compañía como un portafolio de competencias. Muchas compañías americanas no carecen de las

habilidades técnicas para construir competencias, pero sí su plana ejecutiva carece de la visión

para hacerlo y de las habilidades administrativas para generar recursos a través de múltiples



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negocios.

Ya hablamos anteriormente de 3 dimensiones en la cual la batalla por el liderazgo global

es librada: competencias centrales, productos core y productos finales. Si una compañía está

ganando en la carrera por construir competencias centrales va, ciertamente, a pasar a sus rivales

en el desarrollo de nuevos productos. Si una compañía está ganando la carrera por la cuota demanufacturación en el mercado global de productos core, probablemente va a pasar a sus rivales

en mejorar las características de sus productos y el ratio precio/desempeño.

El determinar si una compañía está ganando o perdiendo en la batalla en la dimensión de

sus productos finales puede ser más difícil pues la cuota de mercado no necesariamente refleja la

competitividad de las compañías.

Compañías como 3M, Honda, NEC, entre otras han construido un paraguas de marcas

globales proliferando productos más allá de sus competencias centrales. Esto ha permitido a sus

negocios individuales construir imagen, lealtad del consumidor y acceso a canales de distribución.

El paradigma de la visión por UEN limita la batalla competitiva global a poner los productos

en las vitrinas hoy. ¿Cuáles son los costos de esta distorsión?

1. Dejar de invertir en desarrollar competencias centrales y productos core. Cuandola organización está pensada por UEN ninguna unidad en particular quiere hacerseresponsable de mantener una buena posición en los productos core o de cargarcon la inversión requerida para construir liderazgo mundial en una competenciacentral.

2. Recursos aprisionados. En la medida que una UEN evoluciona, suele desarrollarcompetencias únicas y típicamente la gente que es clave para esta suele ser vistacomo propiedad de la UEN donde se crió esta competencia. Los gerentes de lasUEN no solo no están dispuestos a entregar a la organización a quienes son clavepara estas competencias, si no que esconden al talento para prevenir sureasignación en la búsqueda de nuevas oportunidades.

Cuando las competencias se vuelven aprisionadas, la gente que tiene lacompetencia no se asigna a las oportunidades más interesantes y sus habilidadescomienzan a atrofiarse.

3. Innovación limitada. Si las competencias centrales no son reconocidas, cada UENpor si sola va a perseguir las oportunidades de innovación que tiene más cercanasa mano.

Desarrollando una arquitectura estratégicaLa fragmentación de las competencias centrales se vuelve inevitable cuando los sistemas

de información, patrones de comunicación, rutas de carreras, incentivos y desarrollo de procesos

estratégicos no trascienden las fronteras de las UEN. Una arquitectura estratégica es el mapa de



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ruta del futuro que identifica que competencias centrales construir y sus tecnologías

constituyentes.

La arquitectura provee una lógica para la diversificación de mercados y más. La

arquitectura estratégica debe hacer transparentes las prioridades de asignación de recursos de

toda la organización. Ayuda a los administradores que están más abajo en la jerarquía a entenderla lógica de la asignación de recursos y disciplina a los demás alto nivel a mantener consistencia

con esto. En pocas palabras, provee una definición de la compañía y los mercados que atiende.

La tarea de crear una arquitectura estratégica fuerza a la organización a identificar y

comprometerse con los vínculos técnicos y productivos entre UENs que proveen ventaja

competitiva.

Es la consistencia en la asignación de recursos y el desarrollo de una apropiada

infraestructura administrativa lo que da vida a una arquitectura estratégica y crea cultura

gerencial, trabajo en equipo, capacidad de cambio y una disposición a compartir recursos, a

proteger habilidades propias y a pensar en el largo plazo. Esto es también un factor que dificulta la

copia de una determinada arquitectura estratégica.

Reorientación a explotar competenciasSi las competencias centrales son un recurso crítico de una compañía esta debe asegurarse

que ninguna área tenga alguna como rehén de un negocio en particular. Cada UEN debería

negociar por competencias centrales del mismo modo que lo hace por capital.

Cuando los gerentes han identificado las competencias generales, estos deben enfocar alas UEN en proteger e identificar a las personas directamente conectadas con estas. Esto manda

una fuerte señal: las competencias centrales son recursos de la corporación y pueden ser

reasignados por el manejo corporativo. Sin embargo, mientras las UEN puedan demostrar que una

oportunidad que están persiguiendo genera más resultados pueden quedarse con ellos.

También, los sistemas de incentivos que se enfocan solo en resultados de una línea de

producto o en desarrollo de carrera que rara vez traspasen las fronteras de la UEN son

destructivos competitivamente hablando.

Cuando las prioridades son claras, es menos probable que las transferencias seanidiosincráticas o motivadas por factores políticos.

Las transferencias deben ser grabadas y apreciadas en la memoria de la corporación. Es

razonable esperar que una UEN que renunció una habilidad central en pos de las oportunidades

corporativas en otras áreas pierda, por un tiempo, parte de su competitividad. Si estas pérdidas

son inmediatamente amonestadas, las UEN van a tender a ser más resistentes a las futuras



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transferencias.

Finalmente, hay maneras de comunicar a los empleados la idea que no pertenecen a un

negocio en particular. Al principio de la carrera se le puede exponer a distintas áreas y en el medio

de su carrera se le puede asignar frecuentemente a proyectos que crucen la organización y de este

modo difundir las competencias centrales y relajar las fronteras organizacionales. Quienes poseanla clave para desarrollar las competencias centrales deben saber que sus carreras están siendo

determinadas y guiadas por profesionales de recursos humanos a nivel corporativo. Su lealtad

debe ser con la integridad de las competencias centrales que representan y no de un área en

particular.

Las competencias centrales son la fuente del desarrollo de nuevos productos. Los gerentes

tienen que alcanzar liderazgo en la manufacturación de sus productos core y capturar

participación global de mercado a través de programas de construcción de marca explotando

economías de ámbito.

La plana ejecutiva debe añadir valor enunciando la arquitectura estratégica que guía el

proceso de adquisición de competencias.



45

Capítulo 5: Análisis interno: análisis

organizacionalAdministración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos


Enfoque basados en recursos del análisis organizacionalExaminar y analizar el ambiente externo en búsqueda de oportunidades y amenazas no es

suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. También se deben

identificar los factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que

determinen si una empresa tendrá la capacidad de capitalizar las oportunidades y evitar las

amenazas.

Competencias centrales y distintivas Los recursos son los activos de una organización, incluyen activos físicos, humanos

y organizaciones.

Las capacidades son las habilidades de la organización de explotar estos recursos,consisten en una serie de procesos y rutinas que guía la transformación deentradas en salida. Una capacidad se basa funcionalmente y reside en una funciónespecífica (ej. capacidades de marketing, de manufactura, de administración deRRHH).

Una competencia es la integración funcional y coordinación de capacidades.

Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras

de las divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo queestá puede hacer muy bien. Una empresa debe invertir continuamente en unacompetencia central o arriesgarse a convertirla en una rigidez o deficiencia central,esto es una fortaleza que con el tiempo se convierte en debilidad. En general,cuanto más se usan las competencias centrales, más aumenta su grado de eficaciay valor.

Una competencia distintiva es cuando una competencia central es superior a lasde los competidores.

El modelo VRIO propone cuatro ámbitos para evaluar las competencias de una empresa.

Si cada una se encuentra en una competencia en particular, se considera una competenciadistintiva.

Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

Rareza: ¿cuentan otros con ella?

Costoso de imitar

Organización: ¿está la empresa organizada para explotarla?



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En la medida que un recurso, capacidad o competencia sea significamente diferente al (1)

pasado de la empresa, (2) sus competidores clave o (3) el promedio industrial, es probable que

esta sea un factor estratégico interno, es decir, fortalezas y debilidades específicas que

determinaran el futuro de la empresa.

Si bien una competencia distintiva también es una fortaleza clave, las fortalezas clave no

son siempre competencias distintivas. Puede pasar que una fortaleza sea clave, pero tan solo sea

un requisito mínimo para competir. Esto sucede incluso si antes fue distintivo, debido a la

imitación.

Uso de recursos para obtener una ventaja competitivaUna corporación puede lograr acceso a una competencia distintiva en cuatro formas: (1)

puede provenir de la fundación de la empresa, (2) se puede adquirir a otra compañía, (3) se puede

compartir con otra unidad de negocio o socio de alianza y (4) se puede crear y acumular

cuidadosamente con el paso del tiempo.

El deseo de crear o mejorar una competencia central es la razón por la cual tienden a

generarse clúster. Estar cerca de sus competidores les facilita a las empresas medir y compararse

con sus rivales. Los empleados de las empresas en clúster socializan frecuentemente entre sí,

como consecuencia las compañías aprenden una de otras al mismo tiempo que compiten.

Determinación de la sostenibilidad de una ventajaLa sostenibilidad de una ventaja depende de dos características:

1. La durabilidad, que es la velocidad en que los recursos, capacidades ocompetencias se deprecian o caen en la obsolescencia. La nueva tecnología puedehacer que esto ocurra rápidamente

2. La inimitabilidad, que es la velocidad en que otros pueden copiar los recursos,capacidades o competencias. Estas son fácil de imitar cuando son:

a. Transparentes (es fácil de ver y entender la relación entre los recursos ycapacidades)

b. Transferibles (los competidores son capaz de reunir los recursos ycapacidades fácilmente)

c. Replicables (es la habilidad de copiar los recursos y capacidades con el fin

de imitar el éxito)

Además es fácil conocer e imitar la competencia o capacidad clave de otraempresa cuando esta proviene de un conocimiento explicito, es decir que secomunica y articula fácilmente. En contraste, el conocimiento tácito no secomunica de manera fácil pues está arraigado en la experiencia y cultura.



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Cuando un recurso es de ciclo rápido (fácil de imitar) la mejor forma de competir es

mediante el aumento de la velocidad de traslado al mercado.

Modelos de negocioUn modelo de negocios está integrado comúnmente por cinco elementos:

¿A quién sirve?

¿Qué proporciona?

¿Cómo lo proporciona?

¿Qué lo diferencia?

¿Cómo gana dinero?

Algunos modelos5 son:

Sistema de multicomponentes / modelo de base instalada. Ej.: impresoras y

cartuchos Modelo de eficiencia: la empresa espera hasta que el producto se estandariza y

luego entra al mercado con un producto de precio bajo.

Sistema pirámide de beneficios: la clave es que los clientes compren inicialmenteel producto de entrada de precio bajo y margen reducido para luego moverloshacia productos de precio alto y margen elevado (Ej.: autos desde sedanes hastaSUV/pickups).

Modelo de tablero de control: en este modelo las empresas son intermediariaspara conectar proveedores y compradores. Ej.: eBay.

Análisis de la cadena de valorUna cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia

con las materias primas básicas y sigue con actividades de valor agregado, hasta terminar con el

bien en las manos del consumidor. Las empresas no suelen tener integrada toda la cadena de

valor.

Análisis de la cadena de valor industrialLas cadenas de valor de la mayoría de las industrias se dividen en dos partes: ascendente

(cuando se envían insumos para procesarse) y descendente (cuando se envían al consumidor). Al

analizar toda la cadena de valor de un producto se puede distinguir un centro de gravedad que es

la parte de la cadena de valor más importante para la empresa y el punto donde residen susmayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Después que una empresa

se establece exitosamente en este punto, una de sus primeras acciones estratégicas es moverse

hacia delante o hacia atrás a lo largo de la cadena de valor para reducir costos, garantizar acceso a

materias primas claves o asegurar la distribución (integración vertical)

5 Hay más en el texto, pero el punto es ver que existen varios



48

Análisis de la cadena de valor corporativaCada corporación tiene su propia cadena de valor interna de actividades.

En la figura está la cadena genérica que plantea Porter.

Cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva. Debido

a que la mayoría de las corporaciones elaboran diversos productos, un análisis interno de la

empresa implica analizar una serie de diversas cadenas de valor. El examen sistemático de

actividades de valor individuales permite una mejor comprensión de las fortalezas y debilidades de

una corporación.

El análisis de la cadena corporativa implica:

1. Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con lasdiversas actividades que participan en la fabricación de ese producto o servicio

2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de producto.3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas

de producto o unidades de negocios

Análisis de recursos y capacidades funcionales

Estructuras organizacionales básicas

Estructura simple: no tiene categorías funcionales ni de productos, es adecuadapara empresas pequeñas donde todos hacen de todo.

Estructura funcional: es adecuada para medianas empresas con varias líneas deproductos que opera en una industria.

o Beneficios especialización



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o Inconvenientes Comunicación

Estructura divisional: es adecuada para grandes corporaciones con muchas líneasde producto que operan en varias industrias relacionadas. Los empleados tienen aser especialistas funcionales agrupados en mercados y/o productos. La

administración trata de encontrar sinergias horizontales. Unidades estratégicas de negocios (UEN): es una modificación de la divisional. Las

UEN son divisiones compuestos por segmentos independientes de producto-mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la dirección de suspropias áreas funcionales.

Estructura de conglomerado: otra variante de la divisional. Es adecuada para unacorporación grande con muchas líneas de productos en varias industrias NOrelacionadas. Suelen ser subsidiaras independientes pero que operan en unparaguas corporativo.

Cultura corporativa: la manera empresarialLa cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los

miembros de una corporación aprenden y comparten y que se transmite una generación de

empleados a otra. La cultura incluye la orientación dominante de la empresa (como la IyD, servicio

al cliente, etc.) y también varias reglas informales. Cumple funciones como:

Transmitir un sentido de identidad a los empleados

Ayuda a generar compromiso

Aumenta la estabilidad de la organización como sistema social

Sirve como marco de referencia para entender la empresa o guiar el



50

comportamiento

La cultura corporativa tiene dos características:

1. La intensidad cultural: el grado en el que los miembros de una unidad aceptan las

normas, valores y otro contenido cultural.2. La integración cultural: el grado en que las unidades comparten una cultura comúnUn cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas no tendrá éxito si se opone a la

cultura aceptada en una empresa. La pereza o incluso el sabotaje pueden surgir cuando los

empleados luchas por resistir un cambio radical.

Aspectos estratégicos de marketingEl administrador de marketing es un vínculo entre la empresa, los clientes y la

competencia, por lo que debe prestar atención a lo siguiente:

Posición y segmentación de mercadoLa posición de mercado plantea ¿Quiénes son los clientes? Se expresa en términos

de mercado, producto y ubicaciones geográficas. La segmentación sirve para descubrir

que nichos buscar, elegir nuevos productos que desarrollar y evitar que los productos

compitan entre sí.

Mix de marketingLa combinación particular de las cuatro P que la corporación usa para afectar la

demanda y ganar ventaja competitiva

Ciclo de vida del productoRegistro del tiempo respecto a las ventas de un producto.

Reputación de marca y corporativaUna marca es un nombre dado al producto de una empresa que lo identifica en la

mente del consumidor. Esta sugiere diversas características en la mente del consumidor.

Un nombre de marca podría llegar a ser asociado a una categoría completa (ej. confort)



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Una marca corporativa es un tipo de marca en el que el nombre de la empresa

sirve como marca registrada. El valor de una marca corporativa reside en que presenta las

impresiones que los consumidores tienen de una empresa y por ende se pueden extender

a nuevos productos. (ej. Motos Harley con chaquetas, maquinas CAT con botas)

La reputación corporativa es una percepción amplia que se mantiene respecto a

una empresa. Puede servir como barrera de entrada. Es particularmente importantecuando la calidad el producto se aprecia solo por la experiencia. La investigación revela

relación positiva entre la reputación y el rendimiento financiero.

Aspectos estratégicos financierosUn administrador financiero debe determinar las mejores fuentes de fondos, usarlos y

controlarlos.

Apalancamiento financiero

El concepto de apalancamiento financiero (la proporción de pasivos totales aactivos total) es útil para describir como se usa la deuda con el fin de incrementar las

ganancias disponibles para los accionistas. Cuando la empresa se financia con bonos

(deuda), las ganancias por acción aumentan pues las acciones son menos.

El apalancamiento suele ser visto como una fortaleza en época de prosperidad o

ambientes estables, y una debilidad en ambientes inestables o en recesión.

Presupuesto de capitalEl presupuesto de capital sirve para analizar y clasificar posibles inversiones en

activos fijos como el terreno, las instalaciones y el equipo en relación con los desembolsos

y recibos adicionales que resultarían de cada inversión. Se ordenan presupuestos y seclasifican bajos criterios aceptados o una tasa de corte (rentabilidad, tiempo de madurez,

etc.). Esta tasa de corte es con frecuencia más baja para proyectos estratégicos.

Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo

Intensidad de IyD, competencia tecnológica y transferencia de

tecnologíaLa intensidad en IyD, inversión en IyD respecto a ventas, varía según la industria.

La competencia tecnología de una empresa debe evaluar tanto como en el desarrollocomo en la innovación. Si una empresa no es eficiente en la transferencia de tecnología

(proceso de llevar desarrollos del laboratorio al mercado) no obtendrá ventaja de los

nuevos adelantos tecnológicos.

Mezcla de IyD

o IyD básico: enfoque en problemas teóricos (se mide por patentes y



52

publicaciones)o IyD de productos: enfoque en nuevos productos y mejoramiento de estos.o IyD de ingeniería: enfoque en control de calidad y el desarrollo de

especificaciones de diseño y equipo de producción mejorado.El equilibrio de estos tipos de investigación se conoce como mezcla de IyD (así

como el marketing mix). La IyD de productos suele ser importante en un inicio y la deingeniería (o procesos) en una etapa de madurez.

Efecto de la discontinuidad tecnológica en la estrategiaLa sustitución de una tecnología por otra (discontinuidad tecnológica) ocurre

cuando una nueva tecnología simplemente no se puede usar para mejorar la actual, si no

que se sustituye. El rendimiento de un producto frente al esfuerzo e inversiones en IyD

produce una curva S puedes hay un punto en que cada recurso invertido mejora mucho el

producto, pero luego de un tiempo esta tasa de mejora declina. Generalmente cuando

comienza a llegar este punto entran nuevas tecnologías y el liderazgo competitivo cambia

de manos.

El famoso dilema de la innovación explica que muchas veces este cambio de liderazgo

ocurre pues las empresas dan prioridad a proyectos que son atractivos para clientes actuales

(generalmente tecnologías antiguas). Es entonces donde las empresas nuevas aprovechan de

atender nichos con estos productos que luego son adoptados por el resto de los clientes.

Aspectos estratégicos de las operacionesLa tarea principal de un administrador de operaciones es desarrollar y operar un sistema



53

que produzca el número requerido de productos o servicios de cierta calidad, a determinado costo

y a determinado tiempo.

Suelen existir dos sistemas:

1. Sistema intermitente: un artículo de procesa de manera secuencian. Tienen poca

maquinaria automatizada y mucha mano de obra por lo que los costos variables(sueldos) son una gran parte de los costos.2. Sistemas automáticos: se organizan en líneas de ensamblaje y procesamiento

continuo. Gran parte de los costos son fijos productos de la intensidad enmaquinaria, por lo mismo son menos flexibles.

Curva de experienciaLa curva de experiencia establece que los costos unitarios disminuyen un determinado

porcentaje (20% - 30%) cuando se duplica la producción.

Manufactura flexible para personalización masivaLa personalización masiva es la producción de bajo costos de bienes y servicios adaptados

individualmente. Las economías de alcance, en la que partes comunes de actividades de

manufactura de diversos productos se combinan para obtener economías en costo, reemplazan a

las economías de escala. La manufactura flexible permite la fabricación de un bajo volumen de

productos hechos a medida a costos unitarios relativamente bajos a través de las economías de

alcance.

Aspectos estratégicos de la administración de RRHH

Aumento del uso de equiposEmpresas están usando equipos auto dirigidos logrando buenos resultados, además el

aumento de la complejidad laboral y la globalización han aumentado el uso de equipos virtuales.

Finalmente, empresas están usando equipos de trabajos interfuncionales como una forma de

impulsar un producto más rápidamente a través de su etapa de proceso.

Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y

temporalesSe debe tener capacidad de trabajar con el sindicato. Algunos sindicatos pueden estar

dispuestos a renunciar a algunas prestaciones para ser parte de mejoras de eficiencia quepermitan generar empleos más estables.

Para aumentar la flexibilidad, las corporaciones usan más trabajadores temporales, los

sindicatos están preocupados pues hay empresas que están usando esto para evitar contratar

empleados sindicados más costosos.



54

Calidad de la vida laboral y diversidad humanaLa calidad de la vida laboral destaca la mejora en la dimensión humana del trabajo, esta

se puede mejorar (1) introduciendo la solución participativa de problemas, (2) reestructuración del

trabajo, (3) introducción de sistema de incentivos innovadores y (4) mejora del ambiente laboral.

La diversidad humana se refiere a la mezcla en el lugar de trabajo de personas de diversas razas,

culturas y formación.

Aspectos estratégicos de la tecnología y sistemas de

información

Efecto en el rendimientoLos SI y las TI ofrecen las siguientes cuatro contribuciones al rendimiento:

1. Automatizan procesos de gestión interna2. Ayudan a automatizar tareas individuales3. Mejoran áreas funcionales claves como marketing, operaciones.4. Se puede desarrollar una ventaja competitiva

A través de la intranet se han potenciado las comunicaciones internas y de extranet de las

comunicaciones con clientes y proveedores claves.

Administración de la cadena de suministrosLa administración de la cadena de suministros implica la formación de redes para

suministrar materias primas, manufacturar productos o crear servicios, almacenar y

distribuir bienes y entregar productos a clientes o consumidores.

Los líderes de la industria integran cada vez más modernos SI en sus cadenas de

valor corporativas para unificar los esfuerzos de la empresa y lograr una ventaja

competitiva.

Síntesis de factores internos (tabla IFAS)Muy similar a la tabla EFAS del capítulo 4. Es una tabla que toma los principales factores

internos (fortalezas y debilidades) y les da un orden de importancia a través de ponderadores y

luego las evalúa de 1 (mal desempeño) a 5 (sobresaliente). Obtiene un resultado a través de la

multiplicación de la calificación por el ponderador, este resultado indica que tan bien responde alos factores actuales y esperados de su ambiente interno. Pueden ver un ejemplo en la siguiente

imagen:



55



56

Capítulo 6: Formulación de la Estrategia: análisis

de situaciones y estrategia empresarialAdministración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos


6.1 Análisis de la situación: Análisis FODALa formulación de la estrategia, denominada con frecuencia planeación estratégica o a

largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una

corporación. Comienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que consiste en encontrar

una concordancia estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar

al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas.

FODA es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa específica.

La esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad

por sí misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad para

aprovecharla.

El análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a

través de la fórmula AE=O/(F-D), es decir, Alternativa Estratégica es igual a Oportunidad dividida

entre Fortalezas menos Debilidades. Este análisis tiene algunas críticas como son: se generan

largas listas, no se utilizan valores para priorizar, entre otros.

Creación de una matriz del resumen del análisis de factores

estratégicosLa matriz SFAS (por sus siglas en inglés Strategic Factors Analysis Summary , Resumen del

Análisis de Factores Estratégicos) resume los factores estratégicos de una organización

combinando los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS.

La matriz SFAS requiere de un decisor que resuma estas fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratégicos, tarea que se realiza mediante

la revisión y modificación del valor dad a cada factor. Los valores revisados reflejan la prioridad de

cada factor como un factor determinante del éxito futuro de la empresa. Los factores EFAS e IFAS

con valores más altos deben aparecer en la matriz SFAS.

En la siguiente figura se puede apreciar una matriz SFAS, es importante recalcar que esta

resume los 10 factores más importantes derivados de las matrices EFAS e IFAS. Pero la valoración

se adapta para que todos los factores sumen 1.



57

Hallazgo de un nicho propicioLa meta es encontrar un nicho propicio, esto es, uno extremadamente favorable y tan

apropiado para el ambiente interno y externo de la empresa que es poco probable que otras

corporaciones la desafíen o desplacen de él.

La administración de una empresa debe buscar siempre una ventaja estratégica, es decir,

una oportunidad de mercado única que está disponible sólo por un tiempo limitado. La primera

empresa en encontrar una ventaja estratégica, puede ocupar un nicho propicio y desalentar a la

competencia.

Los nichos también pueden cambiar, en ocasiones más rápido de lo que una empresa

puede adaptarse al cambio.

6.2 Revisión de la misión y objetivosSe debe hacer una revisión de la misión y los objetivos de la organización antes de crear y

valuar estrategias alternas.

Los problemas de rendimiento pueden provenir de una declaración de la misión

inadecuada, que puede ser demasiado estrecha o amplia, problemas que pueden provocar

conflicto entre objetivos y estrategias.



58

Además, podrían existir brechas entre los objetivos planificados y los que se han logrado.

6.3 Creación de estrategias alternas por medio del uso de

una matriz FODA

La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta unacorporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar

cuatro series de posibles alternativas estratégicas, como se puede apreciar a continuación.

6.4 Estrategias de negociosLa estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los

productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de

mercado específico donde sirve la empresa o unidad de negocios. Ésta puede ser competitiva o

cooperativa.

Estrategias competitivas de PorterMichael Porter propone dos estrategias competitivas “genéricas” para superar a otras

corporaciones en una industria específica: menor costo y diferenciación.

La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio

para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus

competidores.

La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa para proporcionar al

comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de los productos, características



59

especiales o servicio post-venta.

Además Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa en una industria está

determinada por su ámbito competitivo, es decir, la amplitud del mercado meta de la empresa o

unidad de negocio.

Una empresa o unidad de negocio puede elegir un objetivo amplio (dirigido al MercadoMasivo) o un objetivo reducido (dirigido a un Nicho de Mercado).

El liderazgo en costos es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida al extenso

mercado masivo y que requiere que la organización realice esfuerzos en todos los niveles para

disminuir los costos. Este liderazgo permite cobrar un precio más bajo por sus productos que loscompetidores y aun así obtener un beneficio satisfactorio. Los líderes en costos obtienen retornos

sobre la inversión por arriba del promedio.

La diferenciación está dirigida al extenso mercado masivo e implica la creación de un

producto o servicio percibido en su industria como único. Permite cobrar un precio más alto por

ellos, a través de la imagen de marca, la tecnología, u otras características. Genera mayores

beneficios que la estrategia de liderazgo en costos.

El enfoque de costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un

grupo de compradores particulares o en un mercado geográfico e intenta servir sólo a ese nicho,

con la exclusión de otros.El enfoque de diferenciación se concentra en un grupo de compradores, segmento de

línea de productos o mercado geográfico específico. Y les entrega un producto o servicio que se

diferencia en un segmento del mercado meta.

Riesgo de las estrategias competitivas

Ninguna estrategia competitiva tiene la seguridad de lograr el éxito y algunas empresas



60

que implantaron satisfactoriamente una de las estrategias competitivas de Porter descubrieron

que no pudieron sostenerla.

Aspectos de las estrategias competitivas

Es especialmente difícil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y la estrategia

de objetivo amplio. Si esto ocurre la empresa sufre estancamiento en el mercado competitivo, sintener una ventaja competitiva, y se condena a sí misma a un rendimiento por debajo del

promedio. Si bien es posible que una empresa logre costos bajos y diferenciación en forma

simultánea, esto solo es temporal.

En general solo una empresa puede tomar el liderazgo en costos en un mercado, pero hay

espacio para un número casi ilimitado de estrategias de diferenciación y enfoque.

Estructura de la industria y estrategia competitiva

En algunas industrias ciertas estrategias tienen más posibilidad de éxito que otras. En una

industria fragmentada (muchas empresas pequeñas en segmentos pequeños) predominarán las

estrategias de enfoque.

Si una empresa es capaz de superar las limitaciones de un mercado fragmentado, puede

cosechar los beneficios de una estrategia de liderazgo en costos o diferenciación de objetivo

amplio.

A medida que una industria madura, la fragmentación se supera y la industria tiende a

convertirse en una industria consolidada dominada por algunas grandes empresas.

Una forma rápida de hacer esto es la consolidación estratégica, donde se compran un

gran número de empresas pequeñas, generalmente administradas por sus propios dueños y

donde el objetivo es reinventar toda la industria.Cuando la industria se ha consolidado, el liderazgo en costos y la diferenciación tienden a

combinarse en diferentes grados.

Hipercompetencia y estrategia competitiva

Cada vez es más difícil sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo, por lo

que una empresa o unidad de negocio debe trabajar constantemente para mejorar su ventaja

competitiva.

La evolución de la competencia hace que se pasen por diferentes niveles, primero

compitiendo en costo y calidad, luego ampliándose a nichos no abarcados. Para luego enfrentarseentre los competidores. Finalmente los restantes se quedan en una situación de competencia

perfecta, donde no existen ventajas y los beneficios son mínimos.

La única forma en que se logra una dinámica para sostener alguna ventaja competitiva es a

través de una serie de múltiples iniciativas de corto plazo que tienen como objetivo reemplazar los

productos exitosos actuales de una empresa por la siguiente generación de productos antes de



61

que sus competidores lo hagan.

¿Qué estrategia competitiva es mejor?

La administración debe evaluar su viabilidad con relación a los recursos y las capacidades

de dicha empresa o unidad.

Tácticas competitivas

Una táctica es un plan operativo específico que detalla la manera en que se implementará

una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción.

Tácticas de tiempo: cuándo competir

Una táctica de tiempo se ocupa del momento, esto es, cuándo una empresa implanta una

estrategia. La primera en vender un producto o servicio se denomina pionera. Las empresas

pioneras tienen muchas ventajas, generalmente por marcar la pauta a las entrantes posteriores,

además de generar fidelidad. Los últimos entrantes también tienen otras ventajas, como menores

costos de I&D, abarcar nichos de mercado que no consideró la pionera, entre otras.

Tácticas de ubicación del mercado: dónde competir

Una táctica de ubicación del mercado se ocupa del lugar, es decir, dónde una empresa

implanta una estrategia.

Tácticas ofensivas:

5) Asalto frontal

6) Maniobra de flanqueo

7) Ataque de evasión8) Ataque envolvente

9) Guerra de Guerrillas

Tácticas defensivas:

4) Levantar barreras estructurales

5) Aumentar la represalia esperada

6) Disminuir el incentivo para el ataque

Estrategias de cooperaciónLas estrategias de cooperación buscan el trabajo conjunto con otras empresas para lograr

una ventaja competitiva en la industria. Los tipos generales son Colusión y Alianzas Estratégicas.

Colusión

La colusión es la cooperación activa de empresas de una industria para reducir la

producción y aumentar los precios con el fin de evitar la ley económica normal de oferta y



62

demanda.

Alianzas Estratégicas

Una alianza estratégica es una asociación de dos o más corporaciones o unidades de

negocio con el fin de lograr objetivos estratégicamente importantes en beneficio mutuo.

Las empresas o unidades de negocio forman alianzas estratégicas por diversas razones

como son:

8) Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura

9) Lograr acceso a mercados específicos

10) Reducir el riesgo financiero

11) Reducir el riesgo político

12) Adquirir nuevas capacidades

Los acuerdos de cooperación entre empresas y unidades de negocio se clasifican deacuerdo con una escala que va de débil y distante a sólido y cercano. A continuación enumeramos

los 4 tipos principales, en el orden descrito:

Consorcios de servicio mutuo: es una sociedad de empresas similares que operan en

industrias similares que unen sus recursos para obtener un beneficio que es demasiado costoso

desarrollar en forma independiente, como el acceso a tecnología de punta.

Empresas conjuntas: es una actividad empresarial de cooperación, integrada por 2 o más

organizaciones distintas con propósitos estratégicos, que crea una eternidad empresarial

independiente y asigna la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos financieros y las

recompensas a cada miembro, pero que, al mismo tiempo, conserva su propia identidad uautonomía.

Acuerdos de licencia: es un contrato en el que la empresa concesionaria otorga a otra

empresa en otro país o mercado para producir o vender un producto.

Asociación en la cadena de valor: es una alianza sólida y cercana en la que una empresa o

unidad de negocio establece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para

obtener una ventaja mutua.



63

Capítulo 7: Formulación de la Estrategia:

Estrategia CorporativaAdministración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos


7.1 Estrategia CorporativaLa estrategia corporativa se ocupa de 3 aspectos claves que enfrenta la

corporación en general:

1. Estrategia Direccional: La orientación general de la empresa hacia el crecimiento,la estabilidad o la reducción.

2. Estrategia de Cartera: Las industrias o mercados en los que compite la empresa

por medio de sus productos y unidades.

3. Estrategia de Sombrilla (Parenting): Manera en que la administración coordina lasactividades, transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva lascapacidades de las unidades de negocio.

La Estrategia Corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en

general y la administración de su cartera de negocios o productos. Por lo tanto incluye decisiones

sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y desde unidades de negocio de la

empresa. Siendo aplicable tanto a PYMES como Corporaciones Multinacionales.

7.2 Estrategia DireccionalÉsta estrategia está integrada por 3 orientaciones generales o estrategias magistrales:

1. Estrategias de Crecimiento: Expanden las actividades de la empresa

2. Estrategias de Estabilidad: No realizan cambios en las actividades corrientes de la empresa

3. Estrategias de Reducción: disminuyen el nivel de actividades de la empresa

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Estabilidad Estrategia de Reducción

Integración:1. Vertical

2. Horizontal

Diversificación

1. Concéntrica

2. De Conglomerado

Pausa y proceso con cautelaSin Cambio

De Beneficios

De cambioDe empresa cautiva

De liquidación/desinversión

De quiebra/liquidación



64

Estrategias de CrecimientoSe utilizan para lograr crecimiento en ventas, activos, beneficios o alguna

combinación de estos conceptos. El crecimiento continuo implica aumentar las ventas y la

oportunidad de aprovechar la curva de experiencia para reducir el costo por unidad de los

productos vendidos, para así incrementar los beneficios.

Una corporación puede crecer internamente mediante la expansión de sus

operaciones tanto global como internamente o puede crecer hacia afuera por medio de fusiones,

adquisiciones y alianzas estratégicas.

El crecimiento es una estrategia muy atractiva por dos razones clave:

1. Al centrarse en aumentar la demanda de mercado, se puede enmascarar loserrores de una empresa, que serían evidentes en otras condiciones. Esto permiteque existan recursos subutilizados que permiten resolver rápidamenteinconvenientes o problemas organizacionales.

2. Una empresa en crecimiento ofrece más oportunidades de avance, promoción yempleos interesantes.

Las 2 estrategias básicas de crecimiento son Concentración en la línea o líneas de

productos actuales de una industria y la Diversificación hacia otras líneas de productos de otras

industrias.

Concentración

Crecimiento vertical:

Se logra cuando la empresa toma el control de una función que proporcionaba

previamente un proveedor o distribuidor. Esto se lleva a cabo para reducir costos, obtener controlde un recurso limitado, garantizar la calidad de un factor de producción clave o para lograr acceso

a clientes potenciales. Se puede lograr de forma interna (ampliar funciones) o externa

(adquisiciones).

La Integración Vertical es el grado en que una empresa opera verticalmente en

múltiples sitios de la cadena de valor de la industria, pudiendo ser Integración hacia atrás si se

realiza hacia los proveedores, y hacia adelante si se realiza a funciones de distribución.

La Teoría de la economía de los costos de transacción propone que será más

conveniente la integración vertical cuando los costos de transacción de la compra de bienes en el

mercado abierto aumentan demasiado. Sin embargo, cuando las empresas muy integradas

verticalmente adquieren dimensiones excesivas y se burocratizan de igual manera, los costos

administrativos de las transacciones internas pueden ser mayores que la simple compra externa

de los bienes necesarios, justificándose la subcontratación.



65

Escala de Integración Vertical:

Integración Completa

Control total de los

suministros y

distribución

Integración Reducida

Producción de menos

de la mitad de sus

propios

requerimientos

Casi Integración

Adquisición de

suministros de

proveedores externos

bajo control parcial

(dueños en un %)

Contrato de Largo

Plazo

Convenios entre 2

empresas durante un

periodo específico

Crecimiento Horizontal

Se logra mediante el envío de sus productos a otras ubicaciones geográficas o el

aumento de la gama de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales.

La Integración Horizontal es el grado en el que una empresa opera en múltiples

ubicaciones geográficas en el mismo punto en la cadena de valor de una industria. Varía puede

ser: Propiedad Completa, Propiedad Parcial o Contratos a Largo Plazo.

Estrategias de Diversificación

Diversificación Concéntrica (Relacionada):

Es muy apropiada cuando se posee una fuerte posición competitiva, pero el atractivo de la

industria es bajo. La relación se da ya sea porque los productos y/o los procesos de la corporación

poseen un hilo en común que los relaciona, como pueden ser: tecnologías similares, clientes

similares, distribución común, capacidades administrativas compartidas o similitud de productos.

A través de esta estrategia la corporación busca generar Sinergias, es decir, que se

obtengan más beneficios trabajando en conjunto que por separado.

La empresa puede realizar esta diversificación de manera interna o externa.

Diversificación de Conglomerado (No relacionada):

Diversificación que se realiza cuando la empresa se da cuenta que carece de capacidades o

destrezas sobresalientes que se puedan transferir fácilmente a productos o servicios relacionados

de otras industrias.

Esta estrategia va más orientada a empresas que pueden trasferir un excelente sistema de

administración a empresas que tienen una administración no tan buena.

Su importancia se basa en la inversión sólida y la administración orientada hacia los

valores más que en la sinergia de producto y mercado de la diversificación concéntrica.

Opciones de entrada internacional

Exportación: envío de bienes producidos en el país de una empresa a otros países para su

comercialización y es buena forma de minimizar el riesgo. Se está popularizando entre las

PYMES debido a Internet.



66

Licencia: la empresa concede los derechos a otra empresa del país anfitrión para producir

o vender un producto. El licenciatario paga una compensación a la empresa otorgante a

cambio de destreza técnica. Ésta estrategia es útil si la marca registrada es reconocida o si

el país dificulta la entrada a través de la inversión.

Franquicia: el franquiciante otorga derechos a otra empresa para abrir una tienda eldetalle a través del uso de su nombre y sistema operativo. A cambio, el franquiciatario un

porcentaje de sus ventas como regalía.

Empresas conjuntas: relación entre una corporación extranjera y una empresa nacional, la

más popular para ingresar a un nuevo país ya que las empresas combinan los recursos y

destrezas para desarrollar nuevos productos o tecnologías. Permite a la limitar los activos

y los riesgos.

Adquisiciones: forma rápida de entrar al mercado internacional, y consiste en la comprar

de otra empresa que ya opera en esa área. Permite crear sinergia si se adquiere una

empresa con buenas líneas de producto y redes de distribución.

Desarrollo de nuevos productos: construcción de su propia planta y sistemas de

distribución. Es apropiada para empresas con alto nivel de tecnología, experiencia

multinacional, pero es más costosa y complicada que la adquisición.

Producción compartida (subcontratación): proceso de combinar las destrezas de mano de

obra de países más barato con la tecnología de uno desarrollado.

Operaciones llave en mano: contratos para construir instalaciones operativas a cambio de

una retribución. Las instalaciones se trasfieren al país o empresa local luego de

terminarlas.

Concepto BOT: en vez de entregar la instalación al país huésped después de terminarla, la

empresa opera la instalación por un periodo establecido, con el fin de recuperar la

inversión y obtener beneficios.

Contratos administrativos: una corporación utiliza parte de su personal para ayudar a una

empresa de un país huésped a cambio de un beneficio durante un periodo determinado.

Es común cuando un gobierno expropia a las empresas.

Estrategias de Estabilidad

Estrategia de pausa y proceder con cautela

Concebida como una estrategia temporal donde se descansa antes de continuar, solo

realizando mejoras graduales hasta que cambie la situación ambiental específica.



67

Estrategia sin cambio

Es la decisión de no realizar nada nuevo, es decir, la opción de continuar con las

operaciones y políticas actuales en el futuro inmediato. Se utiliza cuando existe una estabilidad

relativa en una industria estancada.

Estrategia de BeneficiosDecisión de no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor, sino que actuar como si

los problemas fueran temporales. Es una respuesta pasiva, de corto plazo y a menudo egoísta

frente a una situación difícil, donde se apoyan artificialmente los beneficios cuando las ventas

disminuyen, reduciendo gastos de corto plazo.

Estrategias de Reducción

Estrategia de Cambio

Mejoramiento de la eficiencia operativa y es quizá más adecuada cuando los problemas de

una corporación son generalizados, aunque todavía no son críticos. Consta de 2 etapas, la

Contracción, donde se “detiene el sangrado” mediante recortes de tamaño, costos y personal. Y la

Consolidación, donde se implanta un programa para estabilizar la nueva corporación.

Estrategia de Empresa Cautiva

Implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La situación (el deterioro

actual o el bajo atractivo de la industria) provoca que no se justifique un esfuerzo de cambio. Pero

dada la mala situación actual, pérdidas económicas o bajas ventas, la empresa busca “acuerdos de

largo plazo” con alguno de sus clientes principales, amarrándose con él para poder sobrevivir.

Estrategia de Venta Total y Desinversión

La venta total consiste en que si la posición competitiva es débil en una industria, no

podrá levantarse por sí misma, por lo que buscará a alguna empresa compradora para que la

adquiera, esperando que la firma compradora tenga el potencial para revitalizar a la empresa.

Si se decide por vender solo alguna unidad de negocios, dada su baja participación o

rentabilidad, se llama desinversión.

Estrategia de Quiebra y Liquidación

Es cuando una empresa se encuentra en la peor situación, posee una pésima posición

competitiva en la industria, por lo que no existen posibles compradores ni forma de solucionar elproblema. Esto produce que se llegue a un punto muerto lográndose la quiebra o liquidación. La

quiebra implica entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de los

compromisos financieros de la organización. La liquidación, por su parte, es la terminación de la

empresa.



68

7.3 Análisis de CarteraEste análisis considera a la Casa Matriz Corporativa en el papel de un banquero interno

donde la administración de alto nivel considera sus líneas de productos y unidades de negocio

como una serie de inversiones de la que espera un beneficio rentable. Las líneas de producto y

unidades de negocio forman una cartera de inversiones que ella debe manejar constantementepara garantizar el mejor retorno sobre el dinero que la corporación invirtió. Los dos enfoques

principales son la Matriz BCG de Crecimiento-Participación y la Pantalla de Negocios de GE.

Matriz BCG de crecimiento-participaciónEs una forma sencilla de representar la cartera de inversiones de una corporación. Cada

producto o unidad de negocio se registra en una matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento de la

industria y su participación relativa en el mercado. La posición competitiva relativa de una unidad

se define como su participación en el mercado en la industria dividida entre la del competidor más

grande. Así, el líder tiene una participación relativa de 1.0. La línea divisoria de la posición

competitiva relativa se define a 1,5 veces.

Signos de Interrogación: Productos nuevos con potencial de éxito pero necesitan efectivo

para su desarrollo.

Estrellas: Líderes en el mercado que se encuentran normalmente en el máximo de su ciclo

de vida y tienen la capacidad para generar suficiente efectivo para mantener su alta

participación de mercado.

Vacas lecheras: Generan más dinero del que requieren para mantener la participación de

mercado. Están en su etapa de declive en su ciclo de vida por lo que se ordeñan lo más

posible para obtener efectivo para invertir en nuevos signos de interrogación.

Perros: Baja participación de mercado y carecen de potencial para generar mucho



69

efectivo. Se deben vender o administrar cuidadosamente.

Sus principales ventajas son que la Matriz BCG es cuantificable y fácil de usar. Además de

que tiene fácil recordación. Dentro de sus desventajas se encuentran: visión muy simplista,

relación crecimiento-participación cuestionable, se dejan de lado elementos importantes del

atractivo de la industria, se excluyen a otros competidores, y la participación de mercado es sóloun aspecto de la posición competitiva general.

Pantalla de negocios de GEIncluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a largo plazo y la

fortaleza de negocios/posición competitiva. El atractivo de la industria incluye la tasa de

crecimiento del mercado, rentabilidad de la industria, el tamaño y las prácticas de precios, entre

otras oportunidades y amenazas posibles. La fortaleza de negocios o posición competitiva incluye

factores como la participación de mercado, posición tecnológica, rentabilidad y tamaño, entre

otras fortalezas y debilidades.

Cada UEN se identifica con una letra y se coloca en forma de círculos dentro de la pantalla

de negocios. El tamaño del círculo indica el tamaño de la industria, y el trozo de torta de cada

círculo identifica la participación de mercado de cada UEN. Los pasos para realizarla son los

siguientes

1. Seleccionar los criterios para calificar cada línea de producto o unidades de negocio.(va

desde 1 muy poco atractiva a 5 muy atractiva)

2. Seleccionar los factores claves necesarios para el éxito de cada línea de producto o unidad

de negocio.(va desde 1 muy débil a 5 muy fuerte)

3. Registrar la posición de cada línea de producto o unidad de negocio en la pantalla.

4. Registre la cartera futura de la empresa.Las ventajas de la pantalla de GE son: es un perfeccionamiento a la matriz BCG, considera

mucho más variables y no llega a conclusiones tan simplistas. Las desventajas son: se puede volver

demasiada complicada y engorrosa, puede ser subjetiva y no representa con certeza las posiciones

de nuevos productos en industrias en desarrollo.

7.4 Parenting (sombrilla) CorporativoVisualiza a las corporaciones con relación a los recursos y las capacidades que se pueden

usar para crear valor de las unidades de negocio, así como para generar sinergias a través de éstas.

El rol de la casa matriz es clave, ya que se genera una estrategia corporativa concentrándose en lascompetencias centrales de la corporación y en el valor creado a partir de la relación entre el matriz

y sus negocios. Si existe un buen encaje, es probable que la corporación cree valor.

El desarrollo de la estrategia de parenting corporativo consta de 3 partes:

1. Examinar los factores estratégicos de cada unidad de negocio (o empresa meta en

adquisiciones)



70

2. Examinar cada unidad de negocio (o empresa meta) con relación a las áreas en las que el

rendimiento puede mejorar.

3. Analizar qué tan bien encaja la corporación padre con la unidad de negocio (o empresa

meta).

Una estrategia horizontal es una estrategia corporativa que trasciende las

fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a través de ellas y mejorar la posicióncompetitiva. En la competencia multipunto, es cuando grandes corporaciones compiten con otras

empresas similares en varios mercados.



71

Capítulo 6: Dirección de la corporación

multinegocioCollis, David y Montgomery, Cynthia

IntroducciónHay algunos retos adicionales que deben enfrentar los ejecutivos a cargo de corporaciones

con múltiples negocios. En particular, estos deben mantener control de las diversas y

generalmente autónomas divisiones y proveer coherencia a toda la entidad.

PRINCIPIOS

El contexto administrativo

El gran número de complejas temáticas, junto con la imposibilidad de estarcompletamente informado de las circunstancias detrás de cada una, hace imposible a los

ejecutivos corporativos hacer todas las decisiones criticas ¿Entonces, cómo manejan la firma?

La administración corporativa tiene una poderosa influencia a través de construir un

contexto administrativo en el cual las decisiones son hechas. Todas las decisiones que se toman

en las divisiones son en respuesta a un complejo set de restricciones e incentivos establecidos por

la administración corporativa.

Los ejecutivos corporativos hacen directamente ninguna de las decisiones importantes a

nivel divisional, en vez de eso ellos impactan en la empresa estableciendo un contexto

administrativo que moldea la definición, la defensa, y la aprobación hecha por los gerentes a

través de la organización.

Diseñando el contextoTradicionalmente 2 principios han gobernado el diseño del contexto administrativo.

1. Alineamiento interno: es la simple noción de que la estructura, los sistemas y losprocesos necesitan ser diseñados para reforzarse en vez de generar conflicto conotros aspectos del contexto administrativo.

2. Diseño contingente: sugiere que el contexto administrativo debe ser determinadopor los otros elementos de la estrategia corporativa de la organización: sus

recursos y conjunto de negocios. Estos son los que determinan las tareas que lacorporación debe realizar para crear valor y por ende deberían modelar el diseñode la firma.

A pesar de su poder conceptual, ninguno de estos principios te dicen como diseñar el

contexto para alguna firma en particular. Para ir más allá de estos principios generales,

necesitamos saber cómo la configuración particular de un sistema o estructura afecta el



72

comportamiento gerencial, y las decisiones y costos que resultan de ese comportamiento.

A continuación hablaremos de algunas teorías que podrían iluminar nuestra comprensión

de estas relaciones y nuestra habilidad de diseñar organizaciones efectivas.

Aplicando economía organizacionalLa teoría de la información dice que hay costos asociados en transferir información dentro

de la firma y por esto sugiere que el lugar donde se toman las decisiones dentro de las firmas varía

de acuerdo al tipo de información y conocimiento involucrado en la decisión.

Hay dos tipos:

1. Conocimiento general : es fácil y barato transferirlo en la organización2. Conocimiento específico: es costoso y difícil transferirlo en la organización

El conocimiento específico es en general tácito y por ende no puede ser escrito o

fácilmente comunicado a otras personas. Esta teoría dice que en la medida que la decisión

dependa de conocimiento específico esta debe ser delegada a quienes tienen la información y el

know-how requeridos.

La ventaja por información de la firma

Un argumento a favor de la diversificación es la ventaja por información. Por elhecho de tener completa información respecto a sus negocios, la corporación deberíaser capaz de hacer asignaciones de recursos más eficientes que el mercado pues estegeneralmente tiene restricciones debido a la confidencialidad de la información. Sinembargo esto no reconoce la existencia de costos de agencia que nacen con laasignación interna de recursos.

Si este argumento fuese completamente cierto podría existir una corporación

gigante capaz de manejar la economía de manera eficiente. Claramente existe un trade-off entre la eficiencia de los mercados internos y externos como localizadores derecursos.

La teoría de agencia dice que cuando se han determinado los derechos de decisión, los

administradores pueden actuar por su propio interés y maximizar su propio beneficio a costas del

bien corporativo. Por lo tanto las organizaciones deben mitigar los costos de agencia con la

combinación de monitoreo y control.

Combinando estas teorías podemos identificar 3 “reglas del juego” que determinan el

comportamiento dentro de la firma:

La asignación de los derechos de decisión

La estructura de información

La estructura de incentivos

Usar este modelo en la práctica es imposible, uno nunca puede aislar o directamente

controlar estos tres aspectos de la configuración organizacional, ni existe una relación estricta

entre el diseño de una estructura y sistemas y los resultados.



73

Sin embargo, reconoce los parámetros críticos que moldean el comportamiento directivo,

por lo que es importante reconocer el efecto sobre estos que pueden tener las variables

determinadas por los directivos: la estructura, los sistemas y los procesos.

Estructura organizacionalLas más efectivas estructuras organizacionales tienen en común la división de la

organización en subunidades discretas que tienen una considerable autoridad en sus propias

decisiones. Esto permite que las decisiones sean tomadas por quienes poseen el conocimiento

relevante.

Cuando la corporación es dividida en unidades discretas, cada una de estas se puede

especializar, puede desarrollar y ajustar sus recursos y moldear su propia organización para

ajustarse con sus tareas únicas.

El alineamiento de la autoridad directiva con responsabilidades y recompensas aumenta la

eficiencia organizacional a través de crear poderosos incentivos. El sentido de propiedad

resultante también ayuda a construir compromiso con el correspondiente aumento en el esfuerzo

y la iniciativa.

Existen muchas variaciones de estructuras organizacionales que capitalizan los beneficios

de unidades discretas, pero la elección de cual adoptar usualmente está determinado por la

necesidad de combinar aquellas actividades que son más interdependientes.

Hoy en día la predominante en el occidente es la estructura por divisiones de productos

autónomas, esta será la estructura más eficiente cuando los recursos y necesidades de integración

más importantes estén dentro del propio negocio.

Cada estructura que posea decisiones delegadas en las divisiones tendrá la desventaja del

conflicto inevitable respecto a la integración de unidades especializadas.

El principio de suboptimalidad organizacional dice que no hay una estructura ideal paratodas las firmas, ni tampoco para alguna en particular en algunos momentos del tiempo. Por lo

tanto, los gerentes deben dividir la organización en unidades discretas cuyas actividades

dependan mucho entre sí y usar otros elementos del contexto administrativo para apoyar y

mejorar la estructura escogida.

Sistemas y procesosA continuación nos enfocaremos en el conjunto de sistemas y procesos que pueden ser

usados para manejar dos retos corporativos:

1. Como mantener control sobre las decisiones delegadas2. Como provee coherencia a la corporación a través de la entrega de recursos a

través de unidades estructuralmente distintas

ControlLa teoría de agencia muestra las consecuencias negativas de la delegación y advierte que

sin los sistemas apropiados la oficina corporativa puede perder su habilidad de terminar la



74

dirección y desempeño de la corporación.

Históricamente, la discusión de cómo balancear el trade-off entre delegación y control se

ha centrado en un continuo de centralización y descentralización. Sin embargo existen muchos

elementos en la relación entre las divisiones y la corporación que no se puede hablar de una sola

medida de descentralización.

Cuando se evalúa el desempeño de una división no se puede saber si fue por variablescontrolables o exógenas, esta dificultad permite a los gerentes actuar por interés propio y culpar

por el mal desempeño a eventos fuera de su control.

Para prevenir esto, los dirigentes corporativos pueden monitorear y recompensar ya sea

controlando por resultados o bien controlando por comportamientos, dependiendo de cuál este

más correlacionado con la habilidad y esfuerzo del subordinado. Ambos se basan en la toma de

decisiones delegada, la diferencia es que el control por resultados se enfoca en monitorear

resultados, mientras que el control por comportamientos se enfoca en prescribir o evaluar

acciones como medio de crear incentivos para los subordinados.

Control por resultadosGeneralmente recompensa a los directivos de las divisiones por el desempeño financiero

de su unidad. Para que sea viable, debe haber una fuerte relación entre el esfuerzo y las

habilidades con el resultado financiero.

Esto implica que el control por resultados es más apropiado en industrias maduras,

estables y predecibles. Además, las divisiones no deben estar relacionadas y ser autónomas,

compartiendo pocas actividades de manera que no dependen del desempeño del otro.

Control por comportamiento

Prescribe y evalúa las acciones de los directivos. Muy rara vez los directivos corporativos

toman las decisiones de las divisiones pero deben tener conocimiento detallado de la industria

para poder juzgar las acciones de los directivos en las divisiones. Además es recomendado usar

este tipo de control cuando es difícil encontrar una única medida que permita medir el

desempeño estratégico.

Por las diferencias en los tipos de control, ambos, el set de recursos y de negocios de la

firma, determinarán el método apropiado de control.

CoherenciaLos recursos valiosos deben ser desarrollados a través de las unidades para proveer

coherencia a la corporación. Las ventajas de una coherencia corporativa pueden encontrarse en

casi todas las actividades que crean valor en un negocio.

Las oportunidades para integrarse entre divisiones que provoquen beneficios para todas

van a ser siempre realizadas, pero los directivos que velan sólo por sus propios intereses no van a

ser capaces de llegar a un acuerdo que beneficie a la corporación si es que les provoca pérdidas en

su división.



75

La corporación puede crear incentivos para actuar en base a los intereses de una unidad

más grande, vinculando incentivos al desempeño de esta. Sin embargo hay límites intrínsecos de la

habilidad de los incentivos para crear coherencia, pues los directivos podrían rendir cuentas por

cosas que no dependen de su control.

Por lo que las corporaciones no solo tienen que alterar incentivos, sino que también deben

emplear sistemas y procesos que ayuden a transmitir recursos a través de la corporación. Esto sepuede hacer a través de la transferencia de habilidades o la coordinación de actividades.

La elección de estos dos modos de crear coherencia corporativa depende del recurso que

se vea afectado. En particular, depende de que si puede ser usado por diferentes divisiones sin

afectar a las otras.

Transferencia de habilidades

La transferencia involucra el desarrollo de un recurso que está disponible y puede ser

independientemente usado por las diferentes divisiones.

Este modo requiere poca intervención en los asuntos de cada división, es posible transferir

con una interferencia mínima en la autoridad de cada unidad porque el recurso puede, en general,ser usado simultáneamente por varias divisiones.

Coordinación de actividades

La coordinación de actividades requiere que se comparta el desempeño de una actividad

en diversas divisiones.

Este modo es apropiado, cuando el recurso es un activo que su uso por una división

inevitablemente lleva a conflicto con otra.

Este modo requiere más intervención corporativa explicita. A pesar de las sinergias que se

puedan generar, muchas veces se tiene que incurrir en el costo de perder autoridad.

Ya sea transferir habilidades y recursos o coordinar actividades, la búsqueda de la

coherencia trae costos.6 Algunas veces se le llama a la sinergia el “enemigo del foco”, por el costo

de coordinación. Para que sea beneficioso, los costos de generar coherencia deben ser más bajos

que los beneficios que genera, de lo contrario no tiene sentido ser corporación.

Resumen: el vínculo del contexto administrativo con el

propósitoEl principio guiador es que la estructura, los sistemas y los procesos deben nacer de la

visión estratégica y que las tareas claves deben ser desarrolladas para alcanzar esa visión.

6 Tales como de compromiso (por asumir decisiones suboptimas por el beneficio de la corporación), de inflexibilidad (por la

pérdida de control por tener que seguir lo de la corporación), coordinación (por el tiempo y esfuerzo gastado en llegar a acuerdos), de

incentivos (cuando eres más dependiente de comportamientos externos es más difícil dar incentivos) y de complejidad (por los costos

exponenciales de manejar actividades comunes).



76

Históricamente, se ha visto como si las empresas con diversificación no relacionada

necesitasen separarse en unidades discretas con poca intervención corporativa. En contraste, la

prescripción para los diversificadores relacionados es tener una organización con una gran oficina

corporativa para coordinar actividades.

Recientemente se ha descrito una distinción parecida entre estrategia corporativa

cooperativa, donde las divisiones son relacionadas y se benefician de compartir y la estrategiacorporativa competitiva, donde la oficina corporativa tan solo sirve para asignar capital entre

divisiones de producto no relacionadas que compiten por el capital.

Sin embargo en nuestro modelo las diferencias (y similitudes) entre los contextos

administrativos son productos de los recursos que la firma posee y de los negocios en lo que

compite. Son estos aspectos de la estrategia corporativa los que dicen como una firma controlará

e integrará las actividades.

PRACTICA

Los roles de la oficina corporativaHay cuatro roles que toda oficina corporativa debería desempeñar:

1. Articular y adherir a la estrategia de la corporación2. Ser un guardián de recursos de la corporación3. Realizar funciones generales corporativas4. Configurar el contexto administrativo de la firma escogiendo la estructura,

sistemas y procesos

1. Formulación de la estrategiaTodos los CEOs tienen la responsabilidad de articular y comunicar la estrategia de sus

compañías. Algunos creen que su tarea más crítica es encontrar la manera diferenciadora en que

la corporación puede añadir valora sus negocios. Identificar esto no solo facilita su

implementación, si no que provee de una prueba poderosa de la consistencia de las acciones de la

firma.

La elección final de la estrategia de una unidad de negocios estará restringida por la

estrategia corporativa o influenciada por la guía de la dirección corporativa, pero la iniciación,

selección y compromiso de una estrategia de una unidad de negocios debe ser responsabilidad de

sus propios directivos.

2. Guardián de recursosComo un guardián de recursos, la oficina corporativa también debe preocuparse de la

asignación de esos recursos. De hecho, escoger en que negocios competir (selección de

portafolio) y en qué proyectos invertir (presupuestos) es una función critica en muchas

corporaciones.



77

El desafío de asignar recursos a nivel corporativo es doble:

1. Cuando asignen recursos a las divisiones, el desempeño de la corporación como untodo debe ser optimizado

2. Deben proveer crecimiento sustentable a la corporación, manteniendo un balance

entre la rentabilidad a corto y largo plazoDebido al trade-off que muchas veces existe entre estos objetivos, sólo un análisis

multidimensional de las consecuencias estratégicas y financieras de las diferentes inversiones

pueden llevar a tomar buenas decisiones en el tiempo.

3. Funciones generalesLa agregación y el reporte de los estados financieros consolidados tienen que ser hecho en

el nivel corporativo, además de tareas como relaciones públicas, relaciones con el gobierno, etc.

Generalmente esto no es un factor diferenciador entre corporaciones, y es un motivo de costos y

no de generación de valor.

Además se centralizan funciones que son más efectivas en términos de costos cuando se

producen en la corporación en vez de cada unidad por sí mismo o externalizándolas.

Este enfoque ha producido que muchas corporaciones presten servicios a las unidades, las

cuales son libres de escoger entre los servicios de la corporación o un externo, además también la

oficina corporativa puede prestar servicio a negocios externos, llevando una lógica de mercado.

Por otro lado, también ha hecho que muchos servicios corporativos se externalicen.

Este tipo de acciones son apropiadas cuando es más barato el externalizar o descentralizar

una función general, o cuando el servicio prestado por la división o por el proveedor externo es

más flexible o responsable.

4. Configurando el contexto administrativoEl contexto administrativo define la estructura de información, la asignación de los

derechos de decisión, y la estructura de incentivos dentro de la firma. En modos más prácticos, el

contexto es creado del diseño de la estructura, los sistemas y los procesos usados para alcanzar

control y coherencia de las unidades.

4.1. EstructuraLos diseños organizacionales rara vez son ideales para cada corporación, esto implica que

el diseño debe ser contingente para las tareas inmediatas y que los directivos deben estar

preparados para encontrar algún grado de conflicto y disconformidad. Los diseños no sonsoluciones para la eternidad.

4.2. ControlEl control corporativo es usualmente visto como el mal necesario en las organizaciones

grandes. Prevé abusos provocados por delegar las decisiones a las unidades autónomas, pero



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puede añadir burocracia a las actividades de esa división.

El control generalmente se ejerce con un control jerárquico, pero también se puede

ejercer a través de la selección y reemplazo de ejecutivos de las divisiones.

La más dominante forma de control es el uso es un conjunto de sistemas y procesos que

continuamente monitoreen y regulen el comportamiento y el desempeño de las divisiones. Su

valor descansa en configurar los incentivos para los directivos definiendo los objetivos dedesempeño y comportamiento, monitoreando el progreso, recompensando y motivando a los

directivos para cumplir los objetivos y crear mecanismos para intervenir cuando el desempeño se

desvíe de los márgenes aceptables.

El control puede ser diferenciado por su énfasis en resultados o comportamiento

Implementando el control por resultados: este tipo de control es el más apropiado

cuando:

Algún indicador por sí mismo indica el desempeño financiero

Cuando pocas variables exógenas afectan los resultados

Cuando una unidad tiene poca necesidad por coordinaciónPor lo tanto, es más frecuentemente encontrado en negocios maduros, con poca

tecnología, donde los cambios no predecibles son raros.

Pasos para implementar:

1. Estructurar la organización en unidades autónomas. Los directivos van a sererróneamente incentivados si son evaluados por acciones o eventos fuera de sucontrol

2. Usar unas pocas medidas financieras para evaluar desempeño de sus ejecutivosdivisionales

Cuando se usa el control por resultados, el sistema de dirección crítico es el presupuesto

anual. El presupuesto determina las metas que los directivos deben cumplir.

En compañías que usan el control por resultados, es improbable los directivos corporativos

tengan la suficiente experiencia para involucrarse activamente, por esto mismo este tipo de firmas

suelen tener equipos corporativos pequeños.

No sorprendentemente, el sistema contable es probablemente el único sistema uniforme

a través de la organización. Es importante mantener a todas las divisiones con un mismo estándar

para efectos de una evaluación justa y de la comparabilidad.

Implementando el control por comportamiento: Este sistema de control es

particularmente apropiado en compañías con complejas interdependencias entre las divisiones,

donde el control por resultados es menos factible.

Este tipo de compañías usualmente monitorean múltiples medidas de desempeño

operativo y financiero y estas deben involucrar metas cualitativas y cuantitativas. Las metas de

corto plazo son menos importantes que el progreso de la carrera de largo plazo en este tipo de



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compañías.

En la práctica, para que los directivos corporativos puedan usar el control por

comportamiento efectivamente ellos deben saber sobre el negocio. Cuando este tipo de control

funciona apropiadamente el oficial corporativo se vuelve más un coach que un monitor.

Consecuentemente, los negocios en el portafolio no necesitan producir productos similares, si no

que compartir características de gestión parecidas, es decir la misma “lógica dominante”. No es sorprendente entonces que este tipo de control necesite un involucramiento activo

de la corporación en múltiples sistemas directivos. Habrá iniciativas corporativas interactivas e

involucradas pues los directivos corporativos pueden añadir valor. Consecuentemente, este tipo

de control requerirá equipos corporativos grandes.

Una mezcla de sistemas de control : aunque parezcan dicotómicos, estos tipos de control

son más un rango. La mayoría de las firmas incorporan elementos de ambos tipos de control.

4.3. CoherenciaEste es el punto por la cual muchas veces la estrategia corporativa falla. Si la corporación

no puede estar organizada para levantar valiosos recursos corporativos a través de las divisiones,

no será capaz de justificar su existencia como corporación multinegocio.

Transferir recursos y habilidades a través de los negocios puede ser una manera poderosa

de crear valor mientras que se minimice la interferencia en la autonomía de las divisiones.

Coordinar actividades puede que no sólo reduzca costos, sino que también puede proveer

beneficios directos al consumidor, como un único punto de venta.

No sorprendentemente, muchas corporaciones emplean ambos métodos para explotar

sus ventajas corporativas.

Transfiriendo habilidades: La oficina corporativa tiene que hacer dos decisiones: donde

desarrollar el recurso y quién tiene la autoridad sobre su transferencia.

1. Donde desarrollar el recurso

La ventaja de la unidad corporativa se basa en explotar las economías deescalas y el tener el tamaño suficiente para tener especialistas. También evita laduplicación de esfuerzos.

Por su lado, si las divisiones pueden desarrollarlo se aumenta el monto deexperimentación.

2. Autoridad sobre su transferencia

En un extremo, las transferencias pueden ser dejadas solo al interés de las

divisiones, las que identifican donde existe el recurso y ocupan gente de esasdivisiones como consultores.

En el otro extremo, la oficina corporativa puede ordenar a todas lasdivisiones que ocupen un conjunto de políticas y prácticas.

Idealmente, la mayoría de los recursos y habilidades debiesen ser transferidos sin violar la

autonomía de las divisiones. La imposición de modos más centralizados debiese ocurrir solo



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cuando el modo descentralizado no logre obtener el grado deseado de coherencia.

Coordinación de actividades:

Algunos beneficios sinérgicos solo se pueden alcanzar a través de la coordinación de

actividades.

Es importante ser selectivos sobre las actividades que se vayan a coordinar, y esto debeser hecho a un nivel desagregado, es decir mirar y tratar de seleccionar los procesos necesarios

que forman las actividades en vez de estas como un todo.

Las actividades que son una gran parte de la estructura de costos, o aquellas que tienen

poco impacto en la diferenciación de las divisiones son generalmente coordinadas pues traen

beneficios sustanciales.

La coordinación en negocios que anteriormente eran autónomos puede ser difícil porque

requiere un cambio en actitud y comportamiento.

No hay una solución universal para introducir coordinación a una organización, sin

embargo el enfoque preferido es el incremental. Ir aumentando gradualmente la coordinación,

para que la firma ya haya clarificado sus intenciones y haya construido suficiente compromiso en

el proceso para luego imponer soluciones a aquellas partes que aún son resistentes.

Resumen: el tamaño de la oficina corporativaUna investigación sugiere que los costos de una oficina corporativa suele ser 1% del

ingreso corporativo total, que es caro comparado con el 0.2% y 0.45% del activo que se cobra por

un manejo pasivo y activo, respectivamente, de acciones diversificadas.

Un estudio en Reino Unido revela que las compañías que emplean más de 50.000

personas tienen un equipo de 277 (0.5%) en sus oficinas corporativas.

El decidir si el número es pequeño o grande depende de la estrategia escogida.Es la estrategia, después de todo, la que determina los medios por los que una firma va a

añadir valor a sus negocios y el rango de funciones que desempeñarán los cuarteles centrales.



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Capítulo 7: Creación de una ventaja corporativa

IntroducciónCollis, David y Montgomery, Cynthia

Este capítulo principalmente aborda la evaluación de la estrategia corporativa a través de

la alineación de los elementos vistos del triángulo corporativo.

PRINCIPIOS

Un sistema de creación de valor

Una estrategia corporativa efectiva puede ser mejor concebida como un sistema

integrado en el que todos los elementos de la estrategia se encuentran alineados. Para conseguir

el máximo efecto de la estrategia corporativa cada elemento debe depender de y apoyar cada uno

de los otros elementos, funcionando de manera que se refuercen mutuamente.

Existen tres áreas en las que conseguir la consistencia es particularmente importante,

aunque no es fácil: en el ajuste entre recursos y negocios de la empresa; entre los negocios y la

estructura organizativa, sistemas y procesos; y entre la organización y los recursos de la empresa.

Ventaja CompetitivaEs el ajuste entre recursos y negocios. Para justificar el quedarse o entrar en un negocios

los recursos deberían proveer de una ventaja sustancial. En una corporación, en el conjunto de

negocios de la cartera los recursos de la empresa deberían ser reforzados y mejorados.



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ControlEs el ajuste entre negocios y la estructura organizativa, sistemas y procesos. El tema

principal en este punto es si los negocios individuales pueden ser seguidos y controlados bajo la

infraestructura corporativa. Si la oficina corporativa no puede controlar de manera adecuada sus

negocios independientemente, nunca será capaz de crear valor.

Al menos los principios y sistemas operativos fundamentales de una empresa, así como la

experiencia y capacidades de los ejecutivos corporativos, deberían aplicarse en los diferentes

negocios de la cartera.

Cuando las empresas entran en negocios que no son compatibles con sus sistemas de

control es raro encontrar que se esté creando valor, incluso si alguno de su recurso pudiera, en

principio, contribuir a la ventaja competitiva.

CoherenciaEs el ajuste entre la estructura organizativa, los procesos y los sistemas y como su diseño

permite a la empresa desplegar de manera efectiva sus recursos en sus negocios.La estructura de una empresa debe ser diseñada para explotar cada uno de sus recursos

valiosos con un mínimo de intervención corporativa. La elección cuidadosa de sistemas y procesos

para transferir habilidades y recursos y coordinar las actividades relevantes es un requerimiento

para la consecución de coherencia.

PRACTICA

Evaluación de la estrategia corporativaUna compañía puede fracasar porque sus elementos corporativos no se encuentran

alineados, es decir no conforman un todo coherente.

Visión¿Existe una visión corporativa clara y bien articulada?

Debe transmitir un sentido de la ventaja corporativa que la empresa explotará y ser lo

suficientemente especifica como para guiar acciones.

Consistencia Interna¿Los elementos de la estrategia corporativa se encuentran alineados entre sí? ¿Forman un

todo coherente?

Para evaluarla, es bueno comenzar por la ventaja corporativa, coherencia y control.

También es importante evaluar el alineamiento entre estos elementos de la estrategia y la visión,

metas y objetivos de la empresa.



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Consistencia Externa¿La estrategia se ajusta al entorno? ¿Es sostenible frente cambios en el entorno y la

competencia?

Una estrategia debe ajustarse al entorno pues las corporaciones no actúan de manera

aislada, sino frente a competidores específicos en entornos específicos. Así, una estrategia debe

resistir los desafíos competitivos y ser robusta ante los cambios predichos en el entorno.

Además no hay que olvidarse de las unidades, ya que si los negocios por sí mismo se

resisten a generar beneficios, los resultados de la corporación es probable que sean pobres.

Factibilidad¿Se le está pidiendo a la organización que haga demasiado en muy poco tiempo?

Es importante preguntarse si la empresa contará con los recursos requeridos para

implementar la estrategia cuando se necesiten si el periodo de tiempo para los cambios es

realista, y si la empresa es capaz de implementar cambios en múltiples frentes de manera

simultánea.

Ventaja Corporativa¿La estrategia realmente produce ventaja corporativa?

Preguntas de prueba (evaluando negocios se suele ver los beneficios de la afiliación):

1. ¿La posesión del negocio crea beneficios en algún lugar de la corporación?2. ¿Son tales los beneficios mayores que el coste de la dirección corporativa?3. ¿La corporación crea más valor con el negocio que cualquier otra matriz

corporativa posible o estructura de gobierno corporativo?

También que evaluar el ritmo con el que se produce la creación de valor. ¿Es continuo?

¿De qué depende?



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Capítulo 4: Expansión diversificadaCollis, David y Montgomery, Cynthia

IntroducciónEste capítulo comienza abordando los motivos y visión que se encuentran tras la

expansión diversificada. Tras ello examina el efecto que tiene sobre los resultados distintos niveles

y tipos de diversificación. Finalmente concluye analizando los modos que utilizan las empresas

para diversificar.

PRINCIPIOS

¿Por qué diversifican las empresas?Existen inductores externos e internos.

Los inductores externos son condiciones, amenazas u oportunidades en el entorno de laempresa que la atraen hacia nuevos negocios. Pueden llevar a una expansión ofensiva o defensiva.

Los inductores internos son circunstancias dentro de la propia empresa que la llevan a

diversificar. También pueden llevar a una expansión ofensiva o defensiva. Con mayor frecuencia es

ofensiva y surgen del deseo de la empresa de emplear en su totalidad explotar su base de

recursos.

La mayor parte de las empresas cuentan en algún momento determinado con un exceso

de capacidad en sus recursos. Esto se produce por las siguientes razones:

1. Algunos recursos si son utilizados crecen en valor y capacidad.

2. A menudo están disponible mediante incrementos discretos, por lo que es raroque toda su capacidad sea utilizada simultáneamente.

3. En los procesos normales de funcionamiento y expansión, a menudo las empresasgeneran nuevos recursos.

Muchos de los recursos más valiosos de una empresa son inmóviles, debido a que no son

comerciables, por estar muy embebidos dentro de la empresa o por tener costos altos de

separarlos de esta, o son menos valiosos en otros usos, por lo que permanecen dentro de la

empresa.

Los obstáculos, dentro o fuera de la empresa, a menudo frustran los deseos de expansión.

La combinación de inductores y obstáculos a los que se enfrenta una empresa influirán, nosólo si la expansión ocurre, sino también en cómo y en qué dirección. En última instancia, es el

efecto neto de los inductores y obstáculos para la expansión el que determina la diversificación de

una empresa y constituye la base para su rentabilidad futura.



85

Dirección del crecimientoConforme la complejidad y el número de negocios aumentan, la necesidad de dirigir el

crecimiento y hacer elecciones significativas sobre la cartera de negocios se hace muy importante.

El crecimiento necesita considerar el desempeño respecto toda la organización y no sólo

en sus negocios individuales. La definición de una visión corporativa y la planificación delcrecimiento puede ser muy exigente, requiere distinguir bien entre lo que es la visión, que indica

la dirección, y las metas y objetivos, que definen hitos.

El proceso mediante el que una visión es alimentada y refinada es crítico para el éxito a

largo plazo de una empresa. Bloquearse en una visión puede estrechar las oportunidades e

impedir el aprendizaje. Por otra parte fracasar en consolidarla puede generar una falta de

voluntad para realizar compromiso o acciones inconsistentes entre sí.

Conforme una empresa crece, su visión se desarrolla y junto con ella otros elementos de la

estrategia deberían arraigar.

Elección de negocios

Encaje entre recursos y negociosConstituye un aspecto central en una visión corporativa el ajuste deseado entre los

recursos de la empresa y los mercados de productos en los que se puede compartir. Para que se

constituya la base para una estrategia de diversificación efectiva, debe existir un ajuste entre

recursos y negocios, de manera que los recursos contribuyan de manera importante a la ventaja

competitiva en los mercados de productos.

La investigación empírica revela que cuando diversifican, las empresas a menudo incurren

en los siguientes errores: (1) sobrestiman la transferibilidad de recursos específicos y (2)

sobrestiman el valor de los recursos muy generales en la creación de una ventaja competitiva en

un nuevo mercado.

Por tanto, para construir la base para la expansión diversificada, los recursos deben pasar

varias pruebas.

1. Deben ser competitivamente superiores en el nuevo negocio2. Deben ser factores clave de éxito en tal negocio, no sólo debe ser mejor que

los incumbentes si no que el beneficio para los clientes debe ser sustancial.3. La empresa debe tener una estrategia para conseguir una paridad competitiva

en los recursos que no posee y que sean importantes en el nuevo negocio.

4. Debe ser posible de replicarse, es decir ser viable utilizarlos en nuevosescenarios de negocios.

Una secuencia de pasosLa experiencia muestra que no es necesario ni prudente para la empresa considerar sólo

sus recursos existentes en su expansión diversificada. El ajuste entre negocios y recursos no

necesita estar siempre presente al inicio, si es que se está desarrollando la estrategia para obtener



86

los recursos que faltan.

Estudios empíricos han demostrado el importante papel que desempeñan los recursos en

promover y dirigir la expansión diversificada. Cuando se expanden, las empresas tienden a

diversificar en industrias que comparten similares características de recursos y factores clave de

éxito.

Recursos como trampolínLa teoría de las barreras de entrada enfatiza el papel que juegan los recursos de los

incumbentes en la restricción de la entrada en industrias altamente rentables. La investigación

más reciente ha mostrado que empresas establecidas pueden abrirse camino en tales industrias si

cuentan con el tipo de recursos y capacidades que son críticas para el éxito de la industria. Incluso

para tales empresas las barreras de entrada no elementos disuasorios, sino que muestra

oportunidades que no son alcanzables para la mayoría de las empresas.

Los recursos difieren en su grado de especificidad. Para construir la base de una empresa

diversificada, sus recursos deben, en alguna medida, ser aplicables en más de un negocio, aunque

ser lo suficientemente específicos para proporcionar ventajas competitivas donde se apliquen.

Recursos específicos pueden ser importantes para la ventaja competitiva en sus mercados

iniciales, pero generalmente pierden valor en otros mercados. Por su parte los recursos generales,

se transfieren considerablemente más lejos, pero a menudo generan menos valor pues son menos

críticos para la ventaja competitiva.

Esto explica que dado las diferencias inherentes que existen en las dotaciones de recursos,

el nivel óptimo de diversificación diferirá entre empresas.

Diversificación y resultados empresarialesEl grado de diversificación

Algunas empresas en un determinado punto del tiempo se encuentran recién alejándose

de sus recursos iniciales, otras ya compiten en múltiples industrias y otras están desinvirtiendo.

En 2003, las 500 mayores empresa de EEUU en promedio compitieron en 3,7 industrias

diferentes, lo que no solo sugiere la múltiple presencia, sino también la importancia económica de



87

empresas diversificadas. Esto no sólo ocurría en EEUU, también en Canadá, Japón, UK y otras

economías avanzadas.

Implicaciones para los resultadosMuchos investigadores han buscado la relación entre diversificación y resultados,

lamentablemente buscan sólo una respuesta única: es rentable o no es rentable diversificar.

La complejidad del análisis deriva de:

1. La dificultad de medir la diversificación de manera comparable.2. El resultado es particularmente más difícil de medir cuando se examina a lo

largo de distintas industrias y el tiempo.3. La relación entre diversificación y resultados depende de muchas otras

variables y en particular por la calidad y los recursos de las empresas.

A pesar de la complejidad, se han hecho investigaciones al respecto que muestran que

cuando la diversificación es continua y lineal, cuanto más diversificada se encuentre la empresa,menores son sus beneficios medios. Esto ha llevado a pensar que la diversificación disipa el valor

de la empresa y que ex inconsistente con la maximización del beneficio, pero esta conclusión no es

sólo prematura, sino también probablemente errónea.

Consideremos una empresa que se enfrenta a diversas posibilidades de diversificación, la

que ordena de la más rentable a la menos rentable. En la medida que la empresa tome las

oportunidades en ese orden que sean VAN>0, la empresa aumentará sus beneficios totales, no

siendo inconsistente con la maximización del beneficio aunque los beneficios contables medios se

reduzcan.

Por otro lado, también es importante considerar que la relación entre diversificación y

resultado no es necesariamente lineal. En lugar de medirlo como una variable continua, RichardRumelt clasificó a las empresas en nueve categorías de diversificación, haciendo una distinción

entre:

Diversificación limitada: donde la mayoría de los negocios comparten una seriede recursos especializados

Diversificación encadenada: donde se añaden nuevos negocios a los antiguos,de manera que cada nuevo negocio se relaciona con al menos uno de losantiguos. Generando perfiles distintos de negocios, pero parcialmenterelacionados

En su investigación encontró que las empresas con diversificación limitada que han crecido entorno a un recurso o fortaleza central obtenían mejores resultados en todas las dimensiones. Las

con diversificación vinculada obtenían un resultado moderado y las empresas con diversificación

no relacionada obtenían los peores.

La importancia del efecto del sectorLas empresas estudiadas por Rumelt no solo diferían en diversificación, sino también en el



88

tipo de sector en donde competían.

El estudio mostró que los sectores donde competían las empresas con diversificación

limitada eran más rentables que los con diversificación no relacionada. Esto sugiere que la relación

también se explica por la rentabilidad y naturaleza de las industrias.

Esto no es sorprendente pues es más probable que las empresas con diversificación limitada

desarrollen recursos valiosos en sus industrias bases que le permitan entrar a mercados rentables.Por el contrario empresas que no los desarrollan tienen que encontrar oportunidades que encajen

en sus modestos conjuntos de habilidades.

Una regla importante de la expansión diversificada es que las empresas deberían buscar la

entrada en industrias más rentables en las que sus recursos les proporcionen una ventaja

competitiva. La historia muestra que quienes han entrado a industrias rentable sin tener los

recursos necesarios han sufrido de una relación inversa entre la rentabilidad del sector y de la

empresa: los beneficios medios de la empresa se reducían y los beneficios de la industria

incrementaban. En términos absolutos, tales empresas habían mostrado ser mejores cuando

permanecían en sectores menos rentables pero que se ajustaban mejor a sus recursos

relativamente pobres.

El “descuento del conglomerado” Se ha encontrado que empresas diversificadas tienen un valor de mercado menor que la

suma del valor de sus partes. Se argumentaba que aproximadamente el descuento del 20% que

encontraron se debía a inversiones ineficientes realizadas por las empresas diversificadas.

Demostraron que tales empresas tendrían a subvencionar a las unidades de negocios con malos

resultados de maneras que los negocios individualmente hubiesen sido incapaces de hacer.

Las principales críticas a esto son:

1. La metodología de medida está sujeta al sesgo del superviviente. Es poco probableque el negocio individual medio de la empresa sea igual de exitoso que lasempresas con un solo negocio, la comparación se encuentra forzada para hacerparecer malas a las corporaciones diversificadas

2. La investigación es propensa del error de las definiciones industriales. Ningunainvestigación puede seguir la evolución de los límites sectoriales con precisión.

3. La más importante crítica es que la dirección de causalidad no está clara. Esbastante probable que los malos resultados lleven a las empresas a diversificarseen busca de una mayor rentabilidad y no viceversa. Este resultado apoya lo vistosobre efectos del sector, que muestra que las empresas en sectores poco rentables

buscan diversificar en negocios con altos beneficios. Por tanto, el hecho de que lasempresas diversificadas tiendan a ser menos valoradas pueden reflejar susorígenes pocos afortunados y no el efecto de la diversificación

ResumenLa relación entre diversificación y resultados parece ser curvilínea



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Las empresas más rentables son aquellas que han diversificado en torno a un conjunto de

recursos lo suficientemente especializados como para darle ventajas competitivas en industrias

atractivas, pero lo suficientemente generales para aplicarlos en tales escenarios. Las menos

rentable son las empresas ampliamente diversificadas cuyas estrategias se construyen en recursos

muy generales que rara vez conllevan a ventajas competitivas.Mientras una empresa con recursos altamente específicos puede maximizar su utilidad

con un nivel de diversificación bajo, otra empresa con recursos más generales, puede requerir

entrar a más mercados y sin embargo producir menores retornos.

Cabe mencionar que aunque las empresas debiesen diversificar en base a lo que hacen

bien, no siempre esto le traerá resultados estelares. En particular, si la empresa hace sus cosas

bien en base a recursos generales en industrias de rentabilidad mediocre, es poco probable que

aparezcan altos resultados.

Finalmente, las empresas que mejoran sus recursos pueden afrontar desafíos más

rentables.

PRACTICA

Modo de expansiónLas empresas pueden implementar sus estrategias de diversificación mediante desarrollo

interno, adquisiciones, fusiones, empresas conjuntas, alianzas o mediante contrarios con socios

externos. La elección de diferentes modos conlleva aspectos negativos y positivos. Así, una

empresa debe sopesar cuidadosamente cada alternativa de acuerdo con sus necesidades y las

exigencias de su situación competitiva particular.

Fusiones y adquisicionesEste modo permite a la empresa

obtener inmediatamente todo el

conjunto de recursos necesarios para

conseguir una ventaja competitiva



90

dentro de una industria.

Beneficios

Posiciona a una empresa en un nuevo negocio rápidamente. Lo que esparticularmente importante cuando los recursos críticos son difíciles de imitar

o acumular / desarrollar. Deja a un potencial competidor fuera del mercado. Lo que es particularmente

importante cuando la escala eficiente es grande respecto al mercado, pues semitiga un poco la rivalidad en la nueva industria.

Inconvenientes

Son una forma muy cara de entrar a un mercado. Generalmente el mayorpostor es una empresa con amplia información privada sobre el valor delobjetivo, una que cree que podría crear un valor excepcional con la adquisicióno sufre de “la maldición del ganador” (ser el que valoró desafortunadamente

la compañía objetivo por sobre cualquier otro). Los precios muy altos soncomunes cuando hay una guerra de egos por ganar más que un razonamientoeconómico

Sólo una parte de los recursos y capacidades son de interés para el comprador.

Muchas adquisiciones fracasan por el fallido proceso de integración. Se han identificado

cuatro tipos de integración7, los que varían de acuerdo a la necesidad de interdependencia

estratégica y de autonomía organizativa.

Absorción: es el más fácil de dirigir, es el que a través del cual unadquiriente subsume la adquisición dentro de sus estructuras existentes

Preservación: suele ocurrir cuando se busca diversificar medianteadquisiciones. La compañía adquirida se deja más o menos sola para quefuncione ella misma como una entidad discreta. Se sugiere que este modo

7 En el resumen se nombran tres pues en el texto omiten el holding, por eso los paréntesis



91

es el más útil para mejorar recursos corporativos, cuando por ejemplo laempresa adquiriente busca aprender de la adquirida

Simbiosis: si un adquiriente trata de inyectar sus recursos en una empresaadquirida o viceversa este es el modo más utilizado. En este proceso, lasempresas adquirientes y adquiridas son unidas para formar un nuevo todo.

Desarrollo internoMuchas empresas utilizan

el desarrollo interno conforme

explotan los recursos corporativos

de manera incremental.

Inconvenientes

Es un proceso lento en que la empresa trata de construir recursos que noposee

Existe el riesgo de que no resulte como se ha planeado

Beneficios

Permite la toma de decisiones incremental que da cabida a condiciones delentorno cambiante y al aprendizaje organizacional

Reduce el riesgo al permitir a una empresa aplazar algunas de sus eleccionesdurante un largo periodo de tiempo (al no requerir gran compromiso de unasola vez, como las adquisiciones)

Es la forma más fácil de transferir recursos a un nuevo negocio. Cuando elrecurso que se quiere explotar es una capacidad organizativa o un recursointangible, la ruta preferida es el desarrollo interno pues los empleadosencarnan su conocimiento tácito colectivo en el nuevo negocio.

Las externalidades del proceso de desarrollo – el aprendizaje y la experiencia – se acumulan conforme el negocio crece

Al desarrollar internamente, la dirección muestra compromiso con el desarrolloy la explotación de los recursos de la empresa, lo que puede fomentar unacultura de emprendimiento de proyectos internos.

AlianzasLas alianzas de todo tipo,

sean empresas conjuntas,

franquicias, participación en el

capital o acuerdos contractuales a

largo plazo, están diseñadas para



92

capturar los beneficios del desarrollo interno y de las adquisiciones mientras que evitan los

inconvenientes de ambos.

Beneficios

Combina recursos complementarios para competir en un nuevo negocio.

Permite conseguir el rango de recursos que necesitan para competir.

Inconvenientes

Aspectos relacionados al control y el liderazgo.

Riesgo de que se desarrollen en una dirección diferente a la planeada,amenazando la eficacia de los supuestos y planes originales.

Se pueden convertir problemáticos en el largo plazo pues comprometen laflexibilidad, entre otros motivos.

Los intereses pueden cambiar a lo largo de la alianza y hacerlo en sentidosdivergentes.

En el corto plazo, se compite por ser quien “gana más” con la alianza.

Así, en términos generales, las alianzas pueden ser útiles para suplementar la base de

recursos de la empresa, para conseguir acceder a activos y capacidades de los que carece la

empresa, o para compartir el coste y el riesgo de una empresa mayor. Sin embargo muchas se

desmoronan bajo el peso que supone tratar de equilibrar objetivos y necesidades opuestas.



93

Capítulo 7: Estrategias de adquisición y de

reestructuraciónHitt, Michael A., Ireland Duane, Hoskisson.

IntroducciónEste capítulo comienza abordando los diversos motivos para adquirir, se enfoca

principalmente en las adquisiciones normales, no en las hostiles ni en las fusiones. Luego ve

porque fracasan y porque tienen éxito. Luego pasa a los modos de reestructuración.

La popularidad de la estrategia de adquisición y la de

fusión

Ha sido muy popular en los últimos años. Si bien en la década de los 90 fue bastantemasiva (11 billones de USD), ahora se ha vuelto menos debido a la crisis cerca del 2000.

Actualmente la frecuencia de las adquisiciones es menor, pero sigue habiendo un número

importante de ellas.

Generalmente el precio de la acción de la adquirida sube y la de la adquiriente baja

cuando se hace una adquisición, principalmente por el escepticismo que sienten los inversionistas

respecto a la probabilidad de que la adquiriente pueda lograr las sinergias que se requieren para

justificar el precio más alto pagado.

Una fusión es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrarán

sus operaciones sobre una base de relativa igualdad.

Una adquisición s la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control o uninterés de 100% en otra empresa, con la intención de que la adquirida pase a formar parte de su

portafolio como negocio subsidiario.

Una adquisición hostil es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso, la

empresa meta no solicita nunca la oferta de compra de la empresa adquiriente.

Razones para una adquisición

Mayor poder de mercadoEsto se da por la adquisición de un competidor, un proveedor, un distribuidor, o una

empresa que está en una industria sumamente relacionada, la cual puede permitir ejercer una

competencia central y obtener una ventaja competitiva.

Medios:

o Adquisiciones horizontales: funcionan bien en empresas similares, buscanexplotar sinergias que se obtienen con los costos e ingresos.

o Adquisiciones verticales: adquirir un proveedor o un distribuidor o varios



94

de sus servicioso Adquisiciones relacionadas: adquirir empresa de un sector industrial muy

relacionado. Es difícil lograr sinergias

Superar las barreras a la entrada

La adquisición puede ser costosa, pero proporciona acceso inmediato al mercadoal nuevo entrante.

o Adquisiciones intrafronterizas:

Las empresas que se expanden internacionalmente suelen encontrar altasbarreras de entrada, con frecuencia utilizan adquisiciones para superarlas.

Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para

introducirlos al mercadoEl desarrollo interno de productos y su introducción exitosa requiere por lo general

muchos recursos, entre otros tiempo, y ello debilita la posibilidad de obtener un rendimiento

rentable de inmediato. Las adquisiciones te permiten acceder a recursos y productos ya

existentes, pero nuevos para la compañía. Gracias a esto los rendimientos son más previsibles

( porque están, no hay que arriesgarse a crearlos).

Además se adquieren de inmediato, por lo que es más rápido.

Menor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos

productosEs más fácil calcular los efectos de una adquisición que de un desarrollo de productos

Mayor diversificaciónPara las empresas es difícil diversificar sus líneas de productos a través de desarrollar en

líneas distintas que las que ya manejan e introducirlos a mercados que no manejan.

Reconfiguración del alcance competitivo de la empresaLas empresas pueden usar las adquisiciones para no depender tanto de uno o más

productos o mercados. Disminuyen su dependencia de mercados específicos.

Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades

Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidades que no posee.

Problemas para el éxito de las adquisiciones20% tienen éxito, 60% tienen resultados decepcionantes, y 20% son un completo fracaso

¿Por qué?



95

Dificultades para la integraciónAlgunos problemas de integración son: la fusión de 2 culturas diferentes, la vinculación de

los sistemas financieros y de control, la creación de relaciones laborales efectivas, y la solución de

problemas relativos al estatus de los ejecutivos de la empresa adquirida.

La integración es algo muy complejo e implica un gran número de actividades que si se

pasan por alto, pueden desembocar en muchas dificultades.

Evaluación incorrecta de la metaLa debida diligencia (due dilligence) es un proceso mediante el cual una adquiriente

potencial evalúa a la empresa meta para la adquisición. El resultado de no realizar un proceso

completo de debida diligencia efectivo podría ser que la empresa adquiriente pague un precio

excesivo por la empresa meta. En estos casos, el precio pagado tal vez no tenga relación con el

valor alcanzable.

Deuda grande o extraordinariaAlgunas empresas aumentaron de manera significativa sus niveles de deuda con el fin de

adquirir empresas. Una deuda alta tiene varios efectos negativos como aumentar la probabilidad

de quiebra, puede evitar la inversión en I+D, marketing u otros que sostengan su posición

estratégica en largo plazo.

Incapacidad para lograr la sinergiaLas empresas adquieren con la esperanza de crear sinergia privada, es decir competencias

y capacidades que se crean solo entre estas dos empresas y no en la combinación con otras. Las

empresas suelen subestimar la suma de los costos indirectos de transacción (tales como el

tiempo), cuando calculan el valor de la sinergia que se puede crear mediante la combinación y laintegración de los activos de la empresa adquirida con la adquiriente.

Diversificación exageradaLas empresas a veces llegan al punto de estar excesivamente diversificadas. La

diversificación relacionada requiere procesar una cantidad mayor de información que la que

necesita la diversificación no relacionada. La diversificación excesiva da por resultado un declive

en el desempeño, tras lo cual la organización con frecuencia se deshace de unidades de negocio.

Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones“En muchas empresas el afán por fusionarse sigue siendo como una adicción: hacer tratos

es mucho más divertido e interesante que arreglar problemas fundamentales”

Tamaño excesivoMuchas empresas buscan incrementar su tamaño debido a las economías de escala

potenciales y a un mayor poder de mercado. En algún punto los costos adicionales que se



96

requieren para administrar esta empresa de mayor tamaño serán superiores a los beneficios de las

economías de escala y mayor poder de mercado.

Adquisiciones efectivas20% son efectivas, 60% tienen resultados deficientes y 20% fallan ¿por qué?

Cuando los activos de la empresa meta complementan los de la empresa adquiridaentonces tiene más éxito

Las adquisiciones amigables facilitan la integración

Los procesos de debida diligencia que implican la elección deliberada y cuidadosade las empresas metas y la evaluación de la relativa salud de las mismascontribuyen a las adquisiciones exitosas.

o La adquiriente tiene holgura financierao La fusionada mantiene una posición de deuda baja y moderada

Las que hacen énfasis en la innovación

La flexibilidad y la capacidad de la adquisición apoyan el éxito

ReestructuraciónEs una estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios o estructura

financiera.

DownsizingReducir la cantidad de empleados y en ocasiones las unidades en operación

DownscopingLa empresa se desprende de negocios, crear una empresa derivada o de alguna otra clase

que le sirva para deshacerse de aquellos negocios que no están relacionados con sus negocios

centrales. Por lo general se describe como la técnica para volver a enfocar su estrategia en sus

negocios centrales.

Compras apalancadasEs una estrategia mediante la cual una parte compra los activos de una empresa con el fin

de que se vuelva privada. Una vez realizada la operación, las acciones de la empresa dejan de

cotizar en bolsa.

Por lo general para financiar una compra de este tipo se incurre en una gran deuda, poreso se les dice “apalancada”. No es raro que se haga esta compra para luego hacer downscoping.

Resultados de la reestructuraciónDado la experiencia que se llevan, el downsizing significa una pérdida importante de

capital humano. Además de tener consecuencias en la reputación. En general el downsizing ha

traído problemas en el largo plazo.



97

Por su lado, el downscoping ha traído resultados más positivos pues la empresa

reenfocada incrementa su capacidad de competir.

Las compras apalancadas aumentan el riesgo financiero por la gran deuda. Además por

querer “mejorarlas y venderlas” suele tener un enfoque de corto plazo.



98

Anexos

Mega-híper-punteo de temas del cursoEl siguiente es un punteo sobre todas las cosas que creemos que trata el curso y por ende,

tener en cuenta para el examen final. Tiene por objetivo contener toda la materia de DEE

desglosada en base a los términos e ideas principales que se tocan en cada punto.

1. Análisis Competitivo

a. Análisis Externo

i.Análisis ambiental (social): PESTE

1. Factores Políticos y Legales

2. Factores Económicos3. Factores Sociales

4. Factores Tecnológicos

5. Factores Ecológicos

ii.Análisis industrial (de tareas): Modelo de las 5 fuerzas de PorterSiempre identificar la industria y concluir sobre su atractividad

1. Amenaza de Nuevos Entrantes

a. Barreras de entrada

i.Economías de Escala

ii.Diferenciación de Productos

iii.Requerimientos de Capitaliv.Costos de Cambio

v.Acceso a Canales de Distribución

vi.Desventajas de costos independientes de la escala

1. Economías de aprendizaje

2. Acceso privilegiados a materias primas

3. Tecnologías propias



99

vii.Política Gubernamental

b. Reacción del incumbente es fuerte si:

i.Tiene los recursos para hacer frente

ii.El crecimiento de la industria es lento

2. Amenaza de Sustitutos

“Te genera un techo”

Los productos substitutos que requieren más atención

estratégicamente hablando son los que

1. tienen un tendencia a mejorar su relación precio-

calidad con el producto de mi industria

2. son producidos en industrias con altas

rentabilidades. Los sustitutos toman rápidamente

parte de mi valor si algo aumenta la

competitividad en su industria o causa una baja

en sus precios o una mejora en su calidad.

3. Poder de Negociación de Proveedoresa. Algunas empresas dominan en la industria proveedora,

pero ésta vende a muchas empresas.

b. Su producto o servicio es único o ha creado costos de

cambio

c. Los sustitutos no están fácilmente disponibles

d. Los proveedores poseen la amenaza creíble de integrarse

hacia adelante.

e. La industria de compras adquiere solo una pequeña

porción.

4. Poder de Negociación de Clientes

a. Cantidad adquirida por un comprador es alta

b. Posibilidad de integración de los compradores

c. Proveedores alternos numerosos debido a producto

estándar

d. Cambio de proveedor es poco costoso

e. Producto adquirido es parte importante de los costos del

comprador, así existe una mayor sensibilidad al precio

f. Un comprador obtiene pocos beneficios, y es, por lo

tanto, sensible a los costos.

g. El producto adquirido es poco importante en la calidad

final o precio del producto del comprador.

5. Rivalidad de Competidores, es alto si

a. Hay numerosos competidores y son similares en poder

b. El producto es poco diferenciado o ha inducido pocos de



100

costos de cambio

c. Altas barreras de salidaSi un activo es especifico no hay un mercado de activos secundarios

valiosos

d. Alta diversidad de los rivales

e. El crecimiento de la industria es lentof. Los costos fijos son altos o el producto es perecible

g. La capacidad es aumentada en grandes proporciones

b. Análisis Interno

i.Enfoque basado en recursos

1. Supuestos

a. Heterogéneos (no todos tienen los mismos recursos)

b. Inmóviles (se pueden mover de una empresa a otra o es

muy costoso)

2. VRIOVRIO hace ventaja competitiva sostenible, si no está I es temporal. Esto difiere

con el libro que dice que VRIO hace distintiva y la durabilidad y la inimitabilidad

hacen la sustentabilidad.

a. Valioso

b. Raro

c. costoso de Imitar

d. Organizado

ii.Cadena de Valor → Revisar las Actividades que aportan valor

1. value drivers

2.cost drivers

c. FODA

i.Fortalezas y Debilidades (Derivado del Análisis Interno)

ii.Oportunidades y Amenazas (Derivado del Análisis Externo)

d. Formulación de la Estrategia → Para un Posicionamiento Diferente

i.Misión (de la UEN)

ii.Visión (de la UEN)

iii.Objetivos (de la UEN)

iv.Estrategias genéricas de Porter (Mercado Amplio o Limitado – Competir por

Costo o Diferenciación)

1. Liderazgo en Costes → Sólo un líder en costo por industria 2. Diferenciación

3. Foco en Costes

4. Foco en Diferenciación

v.Qué es lo que es la estrategiaEstrategia: teoría (hipótesis) de una empresa sobre como obtener una ventaja competitiva

1. Eficiencia operacional: necesaria, pero no suficiente



101

2. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs

a. Inconsistencias en imagen o reputación

b. De las actividades en si mismas

c. De las actividades de control y coordinación

3. Posición estratégica requiere calces y ajustes

a. Simple consistenciab. Refuerzo

c. Optimización del esfuerzo

4. Calces y sustentabilidad

a. Conjunto de actividades es difícil de imitar

b. Ajuste con trade-offs

5. Busca una posición valorada y diferente

6. A través de la estrategia se busca una ventaja competitivaLa ventaja competitiva es la habilidad de la firma de crear mayor valor

económico que sus competidores

a. No es solo importante generarlo, sino también apropiarsede ello



102

2. Análisis Corporativo

a. Corporacióni.Aspectos Corporativos:

1. Misión Corporativa

2. Visión Corporativa

3. Objetivos Corporativa

4. Organigrama

ii.Rol de la oficina corporativa

1. Formulación de la estrategia

2. Guardián de recursos

3. Funciones generales

4. Contexto administrativoa. Estructura organizacional

b. Sistemas y procesos

i.Sistemas de información

ii.Sistemas de incentivos

1. Precios de transferencia

iii.(Sistemas de) Control

1. Comportamiento

a. Suele ser en aparatos

corporativos grandes

b. Requiere conocimiento por partede los ejecutivos

2. Resultados

a. Útil cuando unas pocas medidas

describen desempeño

b. Útil en estructuras simples, donde

las divisiones tienen mucha



103

autonomía y no afectan mucho a

las demás

c. Útil cuando no hay factores

externos

iv.Coherencia

1. Transferencia2. Coordinación (compartir) de actividades

v.Proceso de liderazgo

vi.Proceso de trabajo en equipo

vii.Proceso de comunicación

iii.Unidades de Negocios -> Están dentro del paraguas organizacional?

1. Los recursos limitan el scope de negocios con la expectativa de

generar sinergia

iv.Recursos Organizacionales

1. Identificando competencias centrales

a. Debe dar acceso a múltiples mercados

b. Debe hacer una contribución significativa al beneficio

esperado por el consumidor final

c. Debe ser difícil de imitar

2. Perdiendo competencias centrales

a. outsourcing

b. renunciar al desarrollo por movidas cíclicas del mercado

3. VRIO -> Deben aportar significativamente a la estrategia

competitiva

a. Valioso

b. Raro

c. Inimitable

d. Organización

4. Generales V/S Específicos

5. On Going vs On Time

6. Compartidos

7. Transferibles

a. Entre Unidades

b. Casa Matriz

i.Desde Casa Matriz a UEN

ii.Desde UEN a Casa Matriz

v.Sinergia:Estas economías generan expectativas de sinergia, como finalmente se consiguen es a

través de los elementos controlables: estructura, sistemas y procesos.

1. Economías de ámbito

2. Economías de escala

3. Economías de aprendizaje



104

vi.Evaluación de la estrategia corporativa:

1. Visión

a. Clara

b. Especifica

2. Consistencia interna Alineación de los elementos del triangulito

a. Ventaja corporativa

i.Recursos <-> Negocios

b. Control

i.Estructura, sistemas y procesos <-> Negocios

c. Coherencia

i.Recursos <-> Estructura, sistemas y procesos

3. Consistencia externa

a. Ajuste con el entorno

4. Factibilidada. Plan de desarrollo de recursos

b. Carga respecto al tiempo

5. Ventaja corporativa

a. ¿Negocios aporta beneficio corporativos?

b. ¿Son estos beneficios más grandes que el costo de

coordinación?

c. ¿Es esta agregación de valor mayor que cualquier matriz

corporativa posible o estructura de gobierno?

d. Revisar flujo de la creación de valor en el tiempo

b. Estrategia Corporativa (cap. 7, Wheelen)

i.Estrategia Direccional

1. Estrategia de Crecimiento

a. Integración

i.Vertical

ii.Horizontal

iii.La integración puede ser: completa, reducida, casi

integración y contrato de largo plazo.

b. Diversificación

i.Concéntrica (RELACIONADA)

ii.De conglomerado (NO RELACIONADA)

2. Estrategia de estabilidad

a. Pausa y proceso con cautela

b. Sin cambio

c. De beneficios

3. Estrategia de reducción



105

a. De cambio

b. De empresa cautiva

c. De liquidación/desinversión

d. De quiebra/liquidación

3. Expansión diversificada

a. Elección de los negocios

i.Encaje de recursos con negocios

1. Los recursos deben:

a. Ser competitivamente superiores en el nuevo negocio

b. Ser factores clave de éxito en el nuevo negocio

c. Ser replicables en nuevos negocios

d. La empresa debe tener una estrategia para construir los

que no tiene

ii.Recursos y su especificidad

1. Los generales suelen servir para más mercados, pero proveen

pocas rentas y rara vez son parte de ventajas competitivas

2. Los específicos permiten una diversificación menor, pero suelen

ser más críticos para las ventajas competitivas

b. Modos de expansión

i.Fusiones y adquisiciones

1. Beneficios

a. Más rápido

b. Deja a un posible competidor fuera

2. Inconvenientes

a. Más carob. Solo una parte de los recursos de la adquirida te interesan

3. Razones para hacerlo

a. Mayor poder de mercado

b. Superar barreras de entrada

c. Costo y velocidad de nuevos productos

d. Menos riesgo que desarrollo interno

e. Mayor diversificación

f. Menor dependencia de mercados específicos

g. Aprendizaje de nuevas capacidades

4. ¿Por qué fallan?a. Dificultades en la integración

b. Mal due diligence

c. Deuda grande

d. Tamaño excesivo

e. Hubris

f. Incapacidad de lograr la sinergia



106

5. Factores de éxito (para buena adquisición)

a. Activos son complementarios

b. La adquisición es amable

c. El proceso de due diligence es completo

i.La adquiriente tiene holgura financiera

ii.La adquirida tiene poca deudad. Enfoque en la innovación

e. Flexibilidad y capacidad

ii.Desarrollo interno

1. Beneficios

a. Incremental

b. Internaliza el aprendizaje

c. Potencia enterpreunership interno

2. Inconvenientes

a. Lento

b. Riesgoso

iii.Alianzas

1. Beneficios

a. Acceso a activos complementarios

b. Rapidez en conseguir activos para competir

2. Inconvenientes

a. Perdida de control

b. Ayuda a un posible competidor

c. En el largo plazo suelen ser problemáticos pues

comprometen flexibilidad

compendio direccion de empresas estrategicas cisterna rojo

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