7/25/2019 Cmo Superar Las Diferencias Generacionales Con Los Milnicos

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Cmo superar las diferencias

generacionales con los milnicos?

Para direccionar el trabajo y la convivencia con los milnicos tenemos que

convertirnos en traductores de sus ideas con el resto de la organizacin, pasar

de jefes a lderes serviciales y hablar en el lenguaje de los resultados.

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por GONZALO GMEZ BETANCOURT

Esta semana recib una llamada de una empresaria de la eneracin! quien me comenta que ha seguido con atencin el especial El Poder

de los "ilnicos y que gracias a la informacin publicada ha logradoempezar a entenderlos mejor, aunque reconoce que a#n le cuestasuperar el malestar que le generan muchas de sus actitudes.

$a empresaria me comenta que en los #ltimos tres meses le hanrenunciado cinco personas de esta generacin y todas lo han hechopor email. %us palabras te&tuales fueron' (onzalo no puedo admitirsemejante desfachatez, )*mo se van sin ni siquiera dar la cara+ Enhonor a ella decid escribir esta columna con el objetivo de lograr quelos empresarios de la generacin ! y de las generaciones anterioresencontremos la mejor manera de coe&istir con ellos, a pesar de tener

prcticas de trabajo tan distintas.

Para mayor comprensin del tema pongo a los lectores en conte&to.$a compa-a de esta empresaria pertenece al sector automotriz, elfundador es su padre, quien actualmente tiene / a-os, pertenece ala generacin de los 0aby 0oomer, ella y su hermana son gerentes demarca, cada una a cargo de una marca de automviles distinta yambas pertenecen a la generacin !. $a fuerza de ventas de lacompa-a ha venido transformndose debido a que cada marca tieneun target distinto, una orientada a jvenes con carros peque-os y de

menor precio y otra a carros de alta gama, para ejecutivos. *on locual la empresaria en mencin, a cargo de la marca de carros para

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jvenes, empez a contratar vendedores milnicos con el 1n defacilitar el proceso de venta entre gente de la misma generacin.

$as di1cultades empezaron cuando el fundador, quien siempre habacontado con directores comerciales con mucha e&periencia que

conocan su manera de ser y hacer los negocios, siente malestar alpercibir que el nuevo equipo no lo trata de la manera adecuada comolo haca el equipo anterior y e&plota cuando se da cuenta que novolvieron a publicar avisos en prensa y que la publicidad la hacan atravs de redes sociales. 2dems en ese proceso de redes seempezaron a generar grupos de inters y se contrat a un comunitymanagercon actividades de tipo social, lo cual el fundador considerque no era una inversin importante.

El fundador cit a los vendedores los rega- fuertemente, les dijo quedejaran de hacer bobadas, con lo cual 3 ejecutivos de ventas dejaronel puesto votado y le renunciaron a su jefe directa, la hija delfundador va correo electrnico. $a hija tuvo una fuerte discusin conel pap, hacindole nfasis en los e&itosos resultados en venta decarros que haba tenido con este equipo, pero a pesar de los hechos yevidencias l no entenda cmo era posible tener que aceptar estanueva forma de hacer negocios y de tratar con los subalternos. $ocual lleva a la empresaria en cuestin a una profunda frustracin portener que volver a empezar a entrenar gente y fuera de todo entraren con4icto con su padre, quien a su vez es el due-o del negocio.

)*mo superar este tipo de impases+ *omo se los haba comentadoen las anteriores entregas, lo primero que debemos aprender es a sertraductores de los milnicos y s por e&periencia propia, que no esnada fcil, tenemos la funcin de comunicarle al fundador delnegocio, a la 5unta 6irectiva cmo son, como act#an, como trabajan,los trminos que utilizan. Es hacerles entender que ya la publicidadms efectiva para vender productos para jvenes no son losperidicos sino las redes sociales, que ya no se venden productos,sino que se generan comunidades de personas con interesesdeterminados, cmo hacerle entender a un 0aby 0oomer que no noscompran si no somos responsables socialmente, que literalmente

trabajan a la hora que se les da la gana. Es una tarea titnica, perocomo se lo e&plico a los colegas, el tema ms que convencer es el decomprometerse con los resultados siempre y cuando 7sted tengaautonoma para manejar su gente, no permitir que se le caiga lamoral al grupo, e&plicarles cmo y por qu se dan estas diferenciasde criterio entre ellos y nosotros. En pocas palabras tenemos queaprender a ser lderes serviciales y de apoyo no jefes, eso era antes.

8oy a enumerar los cinco aspectos claves para poder direccionar estaconvivencia.

9. Tiempo de Duracin.:eniendo en cuenta que su tiempo deduracin en las compa-as es corto, debemos agilizar el proceso

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de adecuacin con ellos. En nuestra generacin, la ! y lasanteriores, nos bamos relacionando poco a poco; con ellos slohay dos alternativas adaptarse rpidamente o continuar conuna rotacin de personal muy alta.

de los empleados hgase estare4e&in' )?uin debe adaptarse a quin+

@. Cualidades Personales.$os directivos de hoy debemosesforzarnos por ser mejores personas debido a que somospersonas de apoyo y soporte, lideres serviciales no policascontroladores, con lo cual es necesario ser personas prudentes,honestas, con inteligencia emocional. Es el directivo el quetiene la capacidad de parar de frenar su imprudencia, en elhablar, en su forma de dirigirse, si logramos esa prudenciapodremos tener una convivencia e&itosa entre aquellos quetenemos las habilidades de poner a trabajar la gente en equipo8s los que tienen la tendencia natural a ser individualista.

A. Est en nosotros esa verdadera convivencia, si usted no aceptael rol como el verdadero traductor, va a seguir teniendo elproblema de la convivencia. Bosotros tuvimos unos jefes quevenan de la postguerra, nos adaptamos a condiciones msausteras. $a nueva generacin piensa menos en la rentabilidady ms en dar. 2fortunadamente tenemos el equilibrio que ellosles hace falta, pues sin ingresos la organizacin muere.

3. Complejidad de la empresa. Entre ms compleja es la

empresa, mayor la necesidad de convivir generacionalmente,porque simultneamente puede haber presencia en laorganizacin de tres generaciones' 0aby 0oomer, eneracin !y "ilnicos.

Por #ltimo, si las empresas no aprender a hacer este proceso segeneran di1cultades porque se pierde el compromiso, la atencin y lainnovacin. Co le dira a las personas que estn en los cargos de altadireccin que lo principal es entender que prcticas de los milnicoscomo una renuncia por email, que no le digan 6on, ni 6octor sino quelo tuteen, que no trabajen de D am a 3 pm, que estn todo el tiempo

en redes sociales, no son sinnimo de falta de respeto o desorden essu forma de ser. ecuerde que las debilidades de ellos son nuestrasfortalezas.