Check list / Listas de chequeo: ¿Qué es un checklist y cómo usarlo?¿Qué es un checklist? Las Listas de Control, Check Lists u Hojas de Verificación, son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el trabajador o  inspector no se olvida de nada importante.

 

Los usos principales de los checklist son los siguientes:

– Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.

– Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han sido los puntos inspeccionados.

– Verificar o examinar artículos. – Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los

defectos. – Verificación y análisis de operaciones. – Recopilar datos para su futuro análisis.

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple obtención de datos.

La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar las actividades a realizar, una vez rellenados sirven como registro, que podrá ser revisado posteriormente para tener constancia de las actividades que se realizaron en un momento dado.

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¿Cómo usar las checklists?Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e incluyan todos los aspectos que puedan aportar datos de interés para la organización. Es por ello preciso que quede correctamente recogido en la lista de control:

– Qué tiene que controlarse o chequearse. – Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad (qué es lo correcto y qué lo

incorrecto). – Cada cuánto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo. – Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables.

Conviene, por último, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de poder obtener información previa sobre posibles motivos que han causado la disconformidad.

Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtención de datos, también se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar la evolución de una característica o actividad. También se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersión de la producción, sin que sea necesaria la realización de estadísticas o gráficas de mayor complejidad.

Ejemplos de aspectos a verificarAlgunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:

– ¿Se han seguido los procedimientos?

– ¿Los productos cumplen con las especificaciones?

– ¿Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad…  están dentro de las tolerancias?

– ¿Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsión, etc?

– ¿Se han rellenado los registros?

– ¿Ha habido alguna incidencia?

– ¿Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? ¿Y estaban calibrados / verificados?

– ¿El producto final es conforme?

Ejemplo: Crear una lista de chequeo

A continuación tienes un ejemplo de check-list para descagar:

Descargar formato de check list (en MS Office Word).

El checklist del ejemplo podría servir a una fábrica para controlar puntualmente sus productos una vez salidos de la línea de producción. De esta forma, se comprobarían los aspectos señalados de cada producto inspeccionado, identificando el producto por su código y sirviendo el propio checklist como registro, que se guardaría en el archivo y podría dar información en el futuro acerca de qué productos se han inspeccionado cada día y cuál ha sido el resultado de la inspección.

Nota: Si te gustaría que añadiéramos otro ejemplo de checklist distinto, o tienes ideas sobre otros modelos para poner aquí, por favor, dínoslo en los comentarios de abajo.

Más metodologías que te pueden interesar:    > Herramientas de planificación    > Herramientas de evaluación y control    > Herramientas de mejora    > Otras herramientas

Herramientas de planificación

Las herramientas de planificación son metodologías usadas en las organizaciones para planificar la forma de gestionar procesos o proyectos.Estas herramientas pueden servir para dos cosas:– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y tareas.– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones previstas en el futuro.Puedes consultar las siguientes herramientas de planificación de la lista:· AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos (Introducción) –  Herramienta para el desarrollo de productos y servicios seguros.· Guía de uso de AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos –  Cómo realizar un análisis AMFE con ejemplos.· Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.· Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.· QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción)  – Introducción al análisis de necesidades y expectativas.· Guía de uso de QFD – Despliegue de la función calidad   – Pasos para realizar un análisis de necesidades y expectativas a la hora de diseñar un producto o servicio.· Diagramas de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a otra.· Las 5S – Sistemática para lograr lugares de trabajo mejor organizados.· AQP – Planificación avanzada de la calidad – Técnicas y actividades que se enfocan  en la prevención de fallos y defectos· Método Kanban – Método para obtener un sistema de producción altamente efectivo y eficiente.· Las 7S de ManKinsey – Siete factores básicos para la estrategia de cualquier organización.· Diagrama Pert – Diagrama para el diseño de procesos operacionales en proyectos.· TQM – Gestión de la calidad total – Ayuda a la gestión de una organización para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad.· Función de pérdida de Taguchi – Cómo evaluar de forma numérica la pérdida de calidad en un proyecto.· RCM – Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad – Análisis para desarrollar  un programa eficiente mediante el mantenimiento preventivo.· Gemba Kenri – Una forma lógica y racional de gestión de fábrica.· CCV – Coste de ciclo de vida – Herramienta para optimizar las compras y elegir la opción más rentable.

· APQP – Planificación avanzada de la calidad del producto – Metodología estructurada para desarrollar productos/servicios.

· Metodología Scrum – Sistemática para aumentar la eficiencia de equipos de trabajo en proyectos y desarrollo de productos.

· Lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas) –  Herramienta para desarrollar una idea de negocio.

· DFSS (Design For Six Sigma) – Metodología derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos.  

 · Análisis DAFO – El Análisis DAFO consiste en una matriz donde se analizan las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de un proyecto o una idea de la cual queremos conocer su viabilidad presente y futura.

· Análisis de campos de fuerza – Esta técnica es utilizada cuando una organización busca hacer cambios o proponer mejoras dentro de departamentos, procesos o implantar nuevas herramientas.

· Producción en celdas – búsqueda de la máxima eficiencia del proceso optimizando los recursos en lineas de montaje de producción en serie.

· Matriz de Covey – Planifica y organiza las tareas en función de su urgencia e importancia.

 

Si no encuentras en esta lista la herramienta que buscas, prueba a mirar en las demás categorías:  

  > Herramientas de evaluación y control  

  > Herramientas de mejora

> Otras herramientas

El AMFE / AMEF o Análisis Modal de Fallos y Efectos es una herramienta de máxima utilidad para el desarrollo del producto, permitiendo de forma sistemática asegurar que se han tenido en cuenta y se han analizado todos los fallos potencialmente concebibles.

Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

Es un método enfocado a lograr el aseguramiento de la calidad, que mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo (NPR), para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Gravedad del fallo (S) Probabilidad de ocurrencia (O) Probabilidad de no detección (D)

NPR = S * O * D

Los objetivos que se persiguen con la implantación de esta herramienta es:

– Satisfacción del cliente – Implantar la filosofía de prevención. – Identificación de los posibles fallos. – Adoptar acciones correctivas o preventivas, así poder suprimir o prevenir fallos. – Valorar la eficacia de las acciones tomadas.

Esta herramienta se utiliza cuando se pretende maximizar la satisfacción del cliente mediante la reducción o eliminación de los problemas potenciales o ya definidos. Y se debe utilizar al diseñar nuevos procesos, al cambiar procesos, la búsqueda de mejoras dentro de la organización y cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos.

Las características principales del AMFE son: la anticipación a la ocurrencia de posibles fallos en nuestros procesos, lo que nos permite prevenirlos, y la creación un modelo sistemático con un enfoque estructurado con el que nos aseguraremos que todas las posibilidades de fallo han sido consideradas.

Para más información y ejemplos, lee nuestra Guía sobre cómo usar AMFE.

AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos – Guía y ejemplos de uso

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE, AMEF, o en inglés FMEA o FMECA)  es una de las herramientas más comunes en ingeniería de la calidad para prevenir fallos potenciales durante el desarrollo de productos, es por ello que en este artículo vamos a repasar su funcionamiento a modo de guía práctica. ¡Vamos alla!

 

¿Qué es el AMFE y para qué sirve?El Análisis Modal de Fallos y Efectos es una metodología que se aplica a la hora de diseñar nuevos productos, servicios o procesos. Su  finalidad es estudiar los posibles fallos futuros (“modos de fallo”) de nuestro producto para posteriormente clasificarlos según su importancia. A partir de ahí, obtendremos una lista que nos servirá para priorizar cuáles son los modos de fallo más relevantes que debemos solventar -bien por ser más peligrosos, más molestos para el usuario, más difíciles de detectar o más frecuentes- y cuáles son los menos relevantes de los cuáles no nos debemos preocupar -bien por ser poco frecuentes, bien por tener muy poco impacto negativo o bien porque son fáciles de detectar por la empresa antes de sacar el producto al mercado-.

Hay varios tipos de Análisis AMFE según si se aplica a un producto/servicio o a un proceso, pero básicamente funcionan igual. Además, la versatilidad de este análisis permite aplicarlo tanto en el desarrollo de productos como en modificaciones de diseño y para la optimización de procesos.

 

¿Cómo hacer un AMFE?Los pasos para realizar un análisis un AMFE son los siguientes:

1º) Enumerar todos los posibles modos de fallo

Lo primero es crear un grupo de trabajo de 4 o 5 personas que tengan conocimientos sobre el producto/servicio/proceso que se está desarrollando. Lo ideal es que el grupo sea multidisciplinar y que incluya varios perfiles diferentes, como diseñadores, ingenieros, técnicos e incluso usuarios finales (ver metodología SCRUM). De esta forma conseguiremos una visión amplia y con diferentes opiniones.

Con el grupo reunido, procederemos a enumerar los “modos de fallo” del diseño: los fallos que podría tener el producto acabado, y que pueden ser desde defectos estéticos, funcionales, de seguridad, problemas relacionados con el mal uso, etc. Para hacer esto se recomienda descomponer el producto en piezas y ver cómo podría fallar cada una de ellas. También hay que pensar en cuál es el uso esperado que se va a hacer del producto: ¿Está enfocado a usuarios expertos o a gente con pocos conocimientos? ¿Se va a usar en situaciones críticas? ¿Qué pasaría si el usuario final lo usa sin leer las instrucciones? ¿Si se rompe puede poner en riesgo la vida de alguien?

 

2º) Establecer su índice de prioridad

Una vez terminado el paso anterior, tendremos una larga lista de los posibles modos de fallo del producto. Estos deberán ser incluidos en una tabla como la siguiente:

Ahora, llega el momento de clasificarlos según su importancia, para ello a cada modo de fallo le asignaremos tres valores:

S: nivel de severidad (gravedad del fallo percibida por el usuario)O: nivel de incidencia (probabilidad de que ocurra el fallo)D: nivel de detección (probabilidad de que NO detectemos el error antes de que el producto se use)

A cada modo de fallo le asignaremos un valor de S, O y D entre  1 y 10. Por ejemplo, en un televisor, el “modo de fallo = rotura del cable de alimentación” podría tener S=7 (un valor alto, ya que el televisor queda inservible y además puede haber riesgo de electrocución del usuario), O=2 (un valor bajo, porque es muy poco frecuente) y D=1 (un valor muy bajo porque la probabilidad de NO detectar que el cable está roto durante las pruebas de calidad es muy baja).

Una vez estimados S, O y D, los multiplicamos para obtener el NPR (Número, o Índice de Prioridad de Fallo), que dará un valor entre 1 y 1000:

NPR = S * O * DIncide de prioridad de fallo = Severidad * Probabilidad de Incidencia * Probabilidad de no

Detección

Este valor nos dirá la importancia del modo de fallo que estamos analizando.

 

3º) Priorizar los modos de fallo y buscar soluciones

Cuando hayamos calculado el NPR para todos los modos de fallo estudiados, los clasificaremos de mayor a menor. Los modos de fallo con mayor NPR serán los que antes debamos solventar (por ejemplo, se puede acordar que se buscarán soluciones para todos los modos de fallo mayores de 600).

Si hemos determinado que un determinado modo de fallo es inasumible, tenemos tres vías de disminuir su gravedad:• Actuando para que si ocurre, sea menos severo (así disminuirá su valor S).• Actuando para que suceda menos frecuentemente (así disminuirá su valor O).• Actuando para que si sucede, lo detectemos antes de entregar el producto al cliente (así disminuirá su valor D).

Con esto, podremos comparar su “NPR inicial” (antes de aplicar AMFE) con su “NPR final” (el NPR que hayamos fijado como meta después de actuar para reducir la gravedad del modo de fallo).

El objetivo final del análisis AMFE es que tengamos todos los posibles fallos controlados, habiendo actuado para disminuir el NPR de los más graves.

 

Un ejemplo sobre cómo usar AMFEVamos a aplicar el Análisis Modal de Fallos y Efectos al diseño de una lámpara. Los pasos para desarrollar el análisis serían los siguientes:

1º) Enumerar modos de fallo

Nuestro equipo de expertos ha acordado que los fallos potenciales de nuestra lámpara son los siguientes:• Que se descorche la pintura (fallo estético).• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla (fallo funcional).• Que se rompa la estructura de la lámpara (fallo funcional).• Que se rompa el cristal-carcasa que protege la bombilla (fallo estético).

• Que haya un cortocircuito en los cables (fallo funcional y de seguridad)• Que se caiga al suelo la lampara y se rompa la bombilla (fallo funcional por un mal uso).• Que el usuario ponga una bombilla de demasiada potencia y se derrita el casquillo por el calor (fallo funcional y de seguridad por un mal uso).• Que el interruptor no esté a la vista y el usuario no sepa como encender la lámpara (no es un fallo, pero lo podemos considerar como tal ya que este tipo de cosas pasan más de lo que debería).

2º) Establecer índice de prioridad

Ahora asignamos para cada modo de fallo sus valores de S (nivel de severidad), O (nivel de incidencia) y D (nivel de detección). Posteriormente calculamos el NPR (Número de Prioridad de Fallo):

• Que se descorche la pintura:  S=1 (poco grave para el usuario / al usuario no le importa demasiado), O=8 (bastante frecuente, más de un 2% de los casos), D=2 (fácil de detectar, ya que podemos comprobar si la pintura está bien aplicada antes de vender la lámpara).• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: S=9 (grave para el usuario, ya que quedará insatisfecho), O=2 (poco frecuente, no suele suceder en más de un 0.2% de los casos), D=3 (fácil de detectar al probar la lámpara antes de venderla).• Que haya un cortocircuito en los cables: S=10 (muy grave, pone en riesgo al usuario y la lampara deja de funcionar). O=1 (muy poco frecuente, menos del 0.05%% de los casos), D=8 (difícil de detectar, ya que es un fallo que puede suceder meses después de vender el producto por diversas razones).• etc…

Una hoja de cálculo ayuda mucho a organizar los datos:

3º) Buscar soluciones para los modos de fallo más importantes

Una vez calculados los NPR (entre 1 y 1000) de todos los modos de fallo, estudiamos los que mayores valores hayan dado:

En el ejemplo salen NPR muy bajos porque una o dos de las variables han tenido un valor muy bajo:• Que haya un cortocircuito en los cables: NPR=80. Es es modo de fallo más grave. Podríamos tomar acciones para disminuir S usando cables más resistentes y/o podríamos disminuir D haciendo pruebas más rigurosas a la lámpara antes de sacarla al mercado.• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: NPR=54. Para disminuir su NPR tendriamos que disminuir su S usando un interruptor más robusto que dé menos fallos.• Que se descorche la pintura: NPR=16. No es un modo de fallo prioritario, por lo que no hace falta tomar ninguna acción.

Por último, para acabar tendríamos que definir el NPR objetivo que queremos alcanzar en cada modo de fallo tras las acciones de mejora efectuadas. Por ejemplo, podríamos fijar que para los modos de fallo que afecten a la seguridad, su NPR debe ser menor de 50 sobre 1000 y para los que no afectan a la seguridad un NPR menor de 70 sobre 1000.

Descargar plantilla AMFE (formato excel)Descargar plantilla AMFE (formato hoja de cálculo Open Document)

Metodología Scrum: Mejora la eficiencia de equipos de trabajo en proyectos y desarrollo de productos

Hoy vamos a hablar de una metodología muy usada en empresas de EE.UU. aunque poco conocida todavía en España. Se trata de Scrum, un modelo muy sencillo de implantar en empresas y que establece una serie de reglas cuyo objetivo es conseguir que los equipos de trabajo funcionen mejor.

¿Qué es Scrum y para qué sirve?

Scrum es un modelo que explica cómo se deben hacer las reuniones y cómo coordinar personas para aprovechar al máximo el tiempo. Esta metodología marca una serie de reglas que bien usadas pueden conseguir un aumento en la eficiencia de los equipos de trabajo. Aplicando Scrum a un equipo, se puede conseguir mejorar los plazos de entrega, aumentar la versatilidad y la capacidad de adaptación del equipo. Esto se consigue mediante la

eliminación de tiempos muertos, mejora en la comunicación y dando importancia preferente a las cuestiones relevantes.

Scrum puede ser aplicado a las siguientes actividades:

– Realización de proyectos.

– Diseño y desarrollo de productos y servicios.

– Desarrollo de software

– Coordinación de departamentos y equipos de trabajo.

¿Cómo funciona la metodología Scrum?

Scrum presenta unas pautas muy fáciles de aplicar. Básicamente define una serie de roles a asignar a las personas implicadas y una serie de actividades a realizar.

La forma de realizar el trabajo es primeramente definir qué tareas hay que llevar a cabo para conseguir el objetivo propuesto (por ejemplo, qué tareas se necesitan para lanzar un producto al mercado, o para realizar un proyecto). Estas tareas, ordenadas cronológicamente, se planifican y agrupan en ciclos de entre 10 y 30 días, de forma que completando todos los ciclos, se cumplirá el objetivo.

Los roles del equipo

Los roles asignados son los siguientes:

– El director o líder del equipo (Scrum Master): Es la persona que se encargará de coordinar el equipo y asignar las tareas a realizar.

– Los clientes (Product Owner): Son los grupos de interés a los que va dedicado el proyecto/producto/servicio que se está desarrollando. Son los que dicen qué es lo que se quiere hacer y cuáles son los objetivos. En el caso de no estar presentes, se debe nombrar un representante de fuera del equipo que se encargue de defender sus intereses y su punto de vista.

– Los desarrolladores / equipo de trabajo (Team): Son los responsables de desarrollar las tareas. Se recomienda crear equipos no muy grandes (menos de 10 personas) donde las personas se complementen, de forma que cada uno tenga unos conocimientos específicos y unas actividades preasignadas acordes con estos.

– Los consumidores o usuarios (Customers): Son los que usarán el producto final. Muchas veces se confunden con los clientes, pero no son los mismos. Hablando claro: “cliente es el que paga (y por lo tanto decide) y consumidor el que usa el producto”. A veces cliente y consumidor son la misma persona, pero otras veces no.

Actividades a realizar

De forma simplificada (mejor no liar las cosas), las actividades marcadas son las siguientes:

1º) Reunión inicial (Product Background): A la reunión inicial asiste todo el equipo y el Product Owner. En ella se debe planificar cuáles son las tareas que se van a llevar a cabo para la consecución del objetivo. Como ya se ha explicado antes, estas tareas posteriormente se dividirán en ciclos de entre 10 y 30 días laborables que se tratarán por separado. Además se deben definir los roles, los recursos necesarios, etc. (para esto se puede usar un diagrama de Gantt).

Es muy importante en esta primera fase de planificación calcular bien los tiempos y contemplar la posibilidad de que el cliente cambie sus ideas acerca de lo que quiere a durante el desarrollo del trabajo. En el caso de que esto pase, se deberán recalcular las tareas y adaptar los ciclos y actividades a los nuevos objetivos.

2º)  Reunión de planificación de ciclo (Sprint Background): A principio de cada ciclo el equipo debe realizar una reunión donde definir qué tareas se van a realizar en las próximas semanas, quién las va a realizar y qué es lo que debe estar terminado al finalizar el ciclo.

3º) Reunión diaria (Daily Scrum): Todos los miembros del equipo realizarán una reunión diaria de corta duración para tratar los avances en las tareas. Concretamente, cada miembro del equipo hablará de lo que ha hecho el día anterior, qué va a hacer hoy y qué problemas han surgido.

Existen una serie de reglas a seguir en este tipo de reuniones:  En la reunión estarán presentes todos los miembros del equipo, deberá durar entre 15 y 20 minutos (nunca más de 20minutos), se exigirá puntualidad y sólo hablará quien tenga el turno de palabra. El encuentro se realizará en el mismo lugar y a la misma hora todos los días. El objetivo de estas reglas es mantener al equipo informado sin perder tiempo, agilizando la reunión. Si las reglas no se cumplen se pueden tomar medidas como imponer castigos a quien llegue tarde, programar un cronómetro que suene a los 15 minutos, etc.

  4º) Reunión de fin de ciclo (Sprint Review): Se realiza al final del ciclo y en ella se debe hablar de qué es lo que se ha hecho durante el ciclo y qué ha quedado por hacer. A ella asiste todo el equipo y también el Product Owner para comprobar cuáles son los avances hasta el momento. Se recomienda que esta reunión no dure más de dos horas.  Posteriormente, se recomienda hacer otra reunión (Sprint Retrospective) con el Product Owner  para comentar qué se hará en los próximos ciclos y si hay que hacer algún cambio.

Finalización del proyecto

Los ciclos, se repetirán de forma continuada, realizando las modificaciones pertinentes entre ciclo y ciclo a medida que cambian los requisitos, surjan dificultades y las tareas se vayan materializando hasta que se termine el proyecto y se alcance el objetivo.

Finalmente, como consideración personal, y conociendo a gente que trabaja en empresas donde está implantado este sistema de trabajo, sólo me queda decir que Scrum es una buena metodología en la medida de que los miembros del equipo y los líderes se la tomen en serio. Una buena implantación de este tipo se sistemáticas de trabajo puede hacer mejorar mucho la eficacia de los equipos y departamentos, no obstante para ello es necesario que la gente esté concienciada y comprenda cuáles son las ventajas de su uso, por lo que es muy recomendable formar al personal sobre Scrum antes de su implantación.

Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de proyectos

El diagrama de Gantt es el método más usado en las empresas para la planificación y seguimiento de actividades en todo tipo de proyectos, aunque también se puede usar para planificar cualquier tipo de actividad realizada a lo largo del tiempo.

 

¿Qué es un Diagrama de Gantt?La herramienta consta de un eje horizontal temporal en el que se van poniendo debajo las actividades en forma de cuadros, enlazadas según su tipo de enlace (por ejemplo, el enlace fin-inicio significa que cuando la actividad N acaba, empezará a continuación la actividad N+1). De esta forma, usando esta metodología se puede determinar el camino crítico del proyecto, el cual determina el tiempo mínimo de realización del mismo. De forma adicional, se puede añadir a cada actividad una serie de recursos (personal / mano de obra) para controlar los costes y la carga de trabajo de las personas. Además, si se le añaden los progresos de cada actividad durante su seguimiento, se pueden calcular los retrasos y sobrecostes del mismo, y replanificar las actividades para acabar lo antes posible.

La metodología del diagrama de Gantt se suele aplicar mayormente usando programas informáticos, de entre los cuáles el más usado es Microsoft Project, existiendo además varios programas similares como Gantt Project ( http://www.ganttproject.biz ) que es gratuito y multiplataforma (Windows, Linux y Mac) incluyendo también una versión “portable” que no necesita instalación, muy útil si estás en un ordenador de empresa sin acceso de administrador.

 

Ejemplo de Diagrama de GanttA continuación se muestra un ejemplo de la planificación de un proyecto de “diseñar una página web”, donde se han establecido las diferentes tareas, su duración, las fechas de las reuniones.

En la imagen puedes ver cómo el programa informático ha calculado las fechas de cada actividad y su fecha de finalización, en función de la duración de cada tarea, de los días festivos en el calendario y de las relaciones establecidas entre las tareas:

Ejemplo de seguimiento de un proyecto usando un diagrama de Gantt por ordenador.

http://www.ganttproject.biz/

POKA YOKE – Diseño a prueba de errores

¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se  puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

 

¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

– Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.

– Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.

– Flechas e indicaciones del tipo “a->  <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su orientación.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

– Se  elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).

– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

– Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

– Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

Cómo implantar un Mapa de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping en nuestras organizaciones

Hoy trataremos de dar una pequeña guía al desarrollo de Mapeo de la Cadena de Valor, Value Stream Mapping o VSM dentro de nuestras organizaciones. La filosofía de esta técnica es analizar el proceso en detalle para alcanzar el máximo conocimiento del mismo y de ello ver donde nuestro proceso esta fallando o simplemente se puede mejorar, con ello conseguiremos que el rendimiento y la eficiencia de nuestros procesos ayude también a ahorrar costes.

Para comenzar con este tipo de técnicas hay que comenzar dejando claros algunos conceptos como son:

– Tiempo de ejecución de los pedidos (Production Lead Time): es el tiempo desde que se  recibe el pedido hasta que está listo para su embalaje y envío al cliente.

– Tiempo de procesado (Processing Time): es el tiempo requerido para realizar las tareas de fabricación de un producto.

– Tiempo de configuración, o de cambio de utillajes: es el tiempo que se tarda de pasar de un proceso a otro.

– Número de Reprocesados: es el número de unidades que necesitan ser reprocesadas por culpa de fallos o defectos.

– Tamaño de lote (Batch Size): es el número de unidades de producto que se realizan en un tiempo determinado.

– Tiempo Disponible de Equipo (Working time Available o Uptime): es el tiempo que dedicamos, o el tiempo de actividad, en un plazo determinado (h/día,

h/semana, h/mes…), aquí tenemos que despreciar reuniones, descansos…todo aquello que pueda perturbar el tiempo de trabajo, este dato se puede dar en %.

– Desperdicios (Scrap): son los costes innecesarios que se generan en cada proceso.  Podemos diferenciar los siguientes:

o Sobreproducción que da lugar a excesos de inventario (stocks de productos finales y de productos en curso),

o Movimientos y transportes innecesarios.o Puntos de espera y cuellos de botella que ralentizan el proceso.o Productos no conformes (fabricar productos defectuosos que luego hay que

reprocesar para reparar sus fallos).o Otras actividades que generen ineficiencias o costes innecesarios.

– Demanda: es el numero de producto que necesitamos fabricar para cubrir los pedidos, o las necesidades del mercado.

– Inventario en proceso (Warehouse process): es el stock de productos en curso, tanto en el proceso como en almacenes y transportes.

 Entonces los datos a recopilar y marcar en cada uno de los procesos son los siguientes, aporto la codificación de signos para cada uno.

A continuación presento un modelo teórico de VSM de como quedaría la estructura de un  mapa global tras realizar el estudio inicial de como se trabaja dentro de nuestra organización, en este paso es importante dedicarle tiempo, pues cualquier detalles que se pueda escapar repercutirá a la hora de los resultados finales. Hay que prestar detalle en el flujo del producto, flujo de información, procesos y re-procesos que se realizan, controlar la cantidad de todos los materiales con los que se esta trabajando, tiempos descritos arriba, etc…

Cuando tenemos representado nuestro proceso, y tenemos una visión global el siguiente paso es pasar a los datos. Aquí al igual que antes hay que realizar un estudio exhaustivo de que datos hay que poner en cada caso y lo mas importante el tipo de métricas con las que vamos a trabajar, para ello nos deberemos ayudar de diferentes soportes de otras áreas.

En cada proceso destacamos como datos básicos a tener en cuenta: el tiempo de ciclo, el tiempo de la tarea, % de actividad en ese proceso y el Batch size o tamaño de lote. Con la obtención de todos los datos podremos completar el mapa y tener una visión de como se esta realizando cada uno de los procesos y pasos dentro del proceso. Con el siguiente paso podemos realizar un estudio por separado de cada proceso, descubriendo de esta manera  cual es su capacidad y  ver donde se producen cuellos de botella que bloquean el proceso global.

Montado todo el mapeo de nuestro proceso, podemos comenzar a analizarlo y utilizar la filosofía Lean, uno de los primeros problemas que nos podemos encontrar es la producción en Batch push, cada proceso produce a un ritmo diferente de tal modo que habrá en zonas que se acumule material y en otras donde no haya, por ello, se busca que un proceso produzca la cantidad necesaria y justa para el proceso siguiente, o pasar a una producción pull donde se trabaja a demanda de proceso siguiente. Procurar realizar un proceso JIT (just in time) desde el cliente hasta los recursos ayudará a que el proceso global tenga tiempos mas cortos de entrega con mejor calidad y bajo coste. Técnicas como FIFO, 5S, Ishikawa, AMFE, Poka Yoke …ayudan a lograr la eficiencia del proceso, en definitiva filosofía de Kaizen y kanban.

Por lo que hay que diseñar un plan para poder llegar a un modelo de rendimiento óptimo desde el  VSM. Una vez que se implante cada técnica en el proceso es importante marcarlas en el mapa de tal modo que sepamos sobre se está ejecutando cada una de ellas. Sin descartar el trabajo de mantenimiento que realiza el operario, este mantenimiento puede ser: correctivo, preventivo, predictivo o productivo total sobre este pilar se sustenta la filosofía Jidoka, donde el operario toma un papel vital en la detección de fallos.

QFD – Despliegue de la función calidadEl QFD (Quality Function Deployment) es un  método de gestión de la calidad basado en la transformación de necesidades del usuario/cliente en la calidad del diseño, implementando las acciones que den más calidad y desarrollando métodos para lograr calidad en caracteristicas y en elementos específicos del proceso de fabricación. Se necesitan de otras herramientas para poder realizar un buen ejercicio para conseguir los fines deseados.

Este tipo de herramientas se puede utilizar tanto al comienzo del lanzamiento de un nuevo producto/servicio o para mejorar uno ya existente, busca relacionar las necesidades (Que`s) de los clientes con los requerimientos (Como´s) que se relaciona con las cualidades del producto/servicio.

Para llevar a cabo la búsqueda de las necesidades de los clientes se puede optar por distintas herramientas, como los focus groups, entrevistas individuales, encuestas, para hallar la respuesta hay que saber preguntar, por ello este tipo de cuestionarios deben ser detallados para poder focalizar el objetivo deseado. Una vez que tenemos las necesidades de los clientes tenemos que hacerlas tangibles, para ello se transforman estas especificaciones del cliente en caracteristicas de producto/ servicio.

Cuando tenemos ambos campos, establecemos una relación con cada uno de ellos mediante una matriz total, dándole  un valor a cada interacción,  dependiendo de la relación fuerte (9 puntos), media (3 puntos) o débil (1 punto) podremos obtener una priorización de necesidades y de características de producto/ servicio a realizar.

Una buena manera de establecer una priorización es realizar porcentajes, cada caracteristica tendrá un peso dentro del total, entonces mediante un diagrama de Pareto podremos obtener una gráfica donde vemos fácilmente cuál es la característica que mas peso tiene. A partir de este punto podremos aplicar otro tipo de herramientas para asegurar que el proceso sigue el ritmo deseado, mediante metodologías como AMFE o estudios de riesgos.

Despliegue de la función calidad (QFD): Guía de uso. Para qué sirve el QFD y cómo realizarlo

El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario. De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las carácterísticas no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

En resumen, el Despliegue de la función calidad o QFD aporta lo siguiente a la hora de diseñar de un producto:

– Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos que debe tener.

– Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son necesarias.

– Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles son los aspectos a mejorar para ser más competitivos.

En este manual de uso se va a explicar detalladamente los pasos para aplicar esta metodología. También se adjunta al final del manual un archivo excel de ejemplo para facilitar su comprensión.

 

De forma general, el QFD tiene esta forma:

Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo. Para explicar paso por paso cómo se realiza este análisis, vamos a poner el ejemplo de una compañía que quiere lanzar al mercado una nueva cámara de fotos digital:

1. Lista de los QUÉLa lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes.

Por ejemplo, para una cámara de fotos digital podríamos encontrar lo siguiente:

que tenga batería duraderaque enfoque bien la lenteque tenga flash luminosoque grabe vídeoque tenga mucha memoria internaque tenga una pantalla LED grandeque sea de fácil manejo del softwareque tenga dimensiones compactasque tenga diseño bonitoque tenga forma ergonómicaque haga las fotos rápidoque tenga bluetoothque sincronice bien con el ordenadorque sea resistente a golpes

que tenga tarjeta para expandir la memoriaque incluya funda

 

2. Análisis de los QUÉLo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante)

 

Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna del excel (columna 1) y serán usadas después.

La siguientes columnas a rellenar son las de cuál es la situación actual de nuestro producto respecto a cada QUÉ (columna 3) y de la competencia (columnas 4 y 5), rellenándolas con valores entre 1 y 5 para cada uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena. Por ejemplo, si nuestro producto no tiene flash, recibirá un 1 en esa casilla, y si tiene muy buen flash recibirá un 5. (si tienes dudas mira el ejemplo abajo)

Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada QUÉ, le fijamos un objetivo que a alcanzar entre 1 y 5, el cual colocamos en la siguiente columna (6).

Ahora toca calcular el ratio de mejora (columna 8) dividiendo la situación actual de cada QUÉ con su objetivo (columna 8 = columna 7 / columna 3).

Lo siguiente es la columna del “argumento de venta” (columna 9). Aquí, pondremos un valor entre 1 y 1,5 si el QUÉ mencionado no es buen argumento de venta, (1=mal argumento, 1,5=buen argumento). De esta forma podremos incluir en el diseño no solo las

preferencias del cliente (que están en la columna 1) sino también la nuestra como compañía.

Muy bien, ahora calculamos la ponderación absoluta en la siguiente columna como la multiplicación entre la importancia (columna 1), el ratio de mejora (columna 8) y el argumento de venta (columna 9). También podemos sacar la ponderación relativa en porcentaje como la ponderación absoluta de cada QUÉ dividido entre la suma de todas las ponderaciones absolutas.

Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes a mejorar. Mirando las ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de su prioridad y implantar sólo los que más ponderación tengan, descartando los demás ya que no son influyentes.

 

3. Lista de los CÓMO

Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los CÓMO enumeramos qué características debe tener el producto.

Por ejemplo, para la cámara digital:

capacidad batería (mAh)cantidad de fotos por carga (fotos/carga)nitidez (1…10)luz flash (luxes)tiene función vídeo (0=no,1=sí)capacidad memoria interna (MB)Tamaño pantalla (pulgadas)Resolución pantalla (ppp)volumen (cm^3)facilidad de manejo (1…10)estetica (1…10)ergonomia (1…10)  rapidez en hacer fotos (fps)bluetooth (0-1)compatibilidad con ordenador (0…10)Tensión de rotura a tracción  (Mpa)modulo resistente (Mpa)altura de caída sin romperse (m)tiene ranura expansión (0=no,1=sí)tiene funda (0=no,1=sí)

Obsérvese que al lado de cada característica se incluye su escala de medición.

 

4. Relación entre los CÓMOEste es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método se llama también la Casa de la Calidad.

En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes,

 

5. Relación entre QUÉ y CÓMOEsta matriz está en en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO.

Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO. Por ejemplo, “que tenga batería duradera” y “capacidad batería (mAh)” tienen una relación de 9 porque están muy ligados, pero tiene una relación de 1 con “nitidez (1…10)” porque no tienen relación.

Nota: Es crucial verificar que todos los QUÉ más importantes están conectados con uno o varios CÓMO, ya que de otra forma habría aspectos que no estaríamos contemplando.

Una vez rellenado esto, el aspecto del Despliegue de la función calidad hasta el momento es el siguiente (pincha sobre la imagen para verla en grande):

 

6. Análisis de los CÓMOYa sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos técnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto:

 

Aquí primeramente tenemos que fijas la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o más=peor). Por ejemplo, en una cámara de fotos digital, más memoria interna es mejor, pero más peso es peor.

Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Para cada CÓMO se calcula: Ponderación absoluta = Sumatorio(Valor de cada la casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa del QUÉ asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos técnicos.

Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto y los de la competencia y nos marcamos cuáles serán las características que implementaremos a nuestro producto teniendo en cuenta la relevancia de esa característica en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la competencia en cada una de las características.

El resultado final es el siguiente:

 

Descargar fichero excel de ejemplo: Descargar ejemplo   QFD

 

Conclusión Con el análisis QFD hemos conseguido lo siguiente:

– Priorizar qué es lo que quieren nuestros clientes.

– Conocer cuáles son los aspectos esenciales que necesita nuestro producto y cuáles son los aspectos superfluos donde no vale la pena invertir tiempo y dinero.

– Compararnos con la competencia y tener una situación de cómo estamos en el mercado.

– Conocer qué características técnicas con las más relevantes en nuestro producto, y cuáles son superfluas y podemos eliminar.

– Fijar unos objetivos de las características técnicas que debe tener nuestro futuro producto para satisfacer al cliente y superar a los competidores al mínimo coste.

Diagramas de correlación: Cómo mostrar la relación de una variable con respecto a otra

Al igual que los histogramas, los diagramas de correlación son una representación gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a otra, aunque esta no tiene porque ser una relación causa-efecto.

Se relaciona el desempeño de una característica de interés con factores de causa potenciales, el objetivo es ayudar a entender las causas potenciales de variación como respuesta y explicar cómo cada factor contribuye a esa variación. Esto se consigue mediante relación estadística de la variación en la variable dependiente con una variación de la variable causa o independiente y obtener el mejor ajuste al minimizar la desviación entre lo predictivo y la respuesta real.

Este diagrama de dispersión de usa para estudiar la posible relación entre dos variables, y probar las posibles relaciones entre causa y efecto. No permite probar que una variable es causa de la otra, pero si consigue aclarar si se establecen relaciones y la intensidad que se establece entre ambas.

Los beneficios que aporta la representación de un diagrama de correlación es que puede proveer la relación entre varios factores y la respuesta de interés, por lo que nos va a ayudar a tomar decisiones con el proceso bajo estudio y finalmente una mejora del proceso.

Tiene habilidad para describir comportamientos en respuesta a datos consistentes, comparar diferentes grupos relacionados, y analizar posibles causa-efecto entre variables. Este tipo de análisis también puede contribuir a estimar la magnitud de relación entre variables y descubrir fuentes de influencia que no habían sido bien medidos u omitidos anteriormente, por lo que esta información ayuda a mejorar el sistema de medición o el proceso.

Aunque este tipo de estudios presenta limitaciones, pues para realizar dicho estudio se requieren conocimientos especiales para especificar el análisis de regresión adecuado. Algunas veces un problema encontrado al desarrollar los modelos de regresión es la presencia de datos los cuales su validez es cuestionable. Siempre y cuando sea posible la validez de tales datos debe ser investigada ya que pueden influir en los parámetros del método, y por tanto en los resultados finales del proceso. Es importante simplificar las variables explicativas o independientes, pues omitir una variable importante puede limitar seriamente el modelo y utilidad de los resultados.

Diagrama de Ishikawa: Análisis causa-efecto de los problemas¿Qué es el diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto? El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorias propuestas sobre las causas de un problema.

Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).

Aquí tienes un ejemplo:

Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.

2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema.

3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro, escribiendo cada causa de forma concisa.

4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.

5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.

Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el proceso y ayude a la resolución del problema.

Identificación de la problemáticaLos elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los principios de la calidad y las herramientas de análisis de causas son utilizados para la consecución de este objetivo.

Otras metodologías similares que te pueden interesar:

Metodología 5S: Guía para mejorar la productividad en empresas

Las 5S es una de las metodologías de origen japonés para aumentar la productividad que cada vez están teniendo más impacto en las empresas europeas. Es por ello que vamos a dedicar este artículo a hablar de qué son las “5 eses” y cómo implantarlo en tu compañía.

¿Qué son las 5S?

Al igual que muchas otras metodologías de planificación y mejora, las 5S es una herramienta creada por empresas japonesas a mitad del siglo XX y que más tarde se extendió su uso a EEUU, Europa y el resto del mundo.

Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo en actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centrán en estudiar qué consumos de materiales y tiempos se pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo costes al mismo tiempo.

El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas:

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.

Seiton – Ordenar y priorizar.

Seisō – Mantener la limpieza.

Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

Shitsuke – Mejora continua.

Además, las 5S se pueden aplicar de forma conjunta con otras herramientas de mejora continua que veremos más adelante.

Las 5 etapas de la implantación

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima,etc, debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

3º) Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.

4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.

Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…

5º) Shitsuke – Mejora continua

Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.

Conclusiones: ¿Por qué usar 5S y otras metodologías de mejora continua?

Antes de acabar el artículo, me gustaría lanzar una reflexión: En muchas empresas (sobre todo en pequeñas empresas tradicionales) se piensa que este tipo de metogologías de mejora son innecesarias. Sin embargo esto es un gran error: Todos los expertos en industria y estrategia están de acuerdo en que la inversión en desarrollo e I+D es un pilar fundamental y necesario para la supervivencia de la mayoría de empresas actuales.

En una época de globalización como la que estamos viviendo es imposible competir sin diferenciarse. Debemos asumir que es necesario realizar cambios y ver la mejora continua como una actividad clave para cualquier empresa que aspire a ser competitiva en un entorno de libre mercado. Las inversiones en desarrollo tecnológico e I+D son las que permiten a las compañías mejorar su eficiencia, innovar y perfeccionar  sus productos de manera continuada. De otra forma, corremos el riesgo de quedarnos obsoletos y acabar quebrando, lo que desgraciadamente ha ocurrido con muchas empresas españolas en las últimas décadas.

Las 5 S + 4 S = 9 S

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

1. Seiri (ordenamiento o acomodo): la primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados, es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas

rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

2. Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

¿Qué necesito para hacer mi trabajo? ¿Dónde lo necesito tener? ¿Cuántas piezas de ello necesito? Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

3. Seiso (Limpieza, ¡que brille!): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas o rotas. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

4. Seiketsu (Bienestar personal o Equilibrio): El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

5. Shitsuke (Sostener, disciplina): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo

unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.Cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos, está acudiendo a la prudencia y a la inteligencia en su comportamiento, entonces se transforma en un generador de calidad y confianza.

El concepto de las 5S’s fue ampliado posteriormente a las 9S’s, a continuación las restantes 4S’s:

6. Shikari (Constancia): Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia)

7. Shitsukoku (Compromiso): Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

8. Seishoo (Coordinación): Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos mas intensa Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.

9. Seido (Estandarización): Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, chequear paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo. Implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también debemos saber  que aquellos con los cuales competimos día a día,  lo

consideran como algo normal, como una mera forma de superviviencia y aceptación de lo que esta por venir.

  Una vez bien implementado, el proceso de las 9S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más competitiva en el mercado. 

AQP – Planificación avanzada de la calidadPlanificación avanzada de la calidad es un conjunto de técnicas y actividades que se enfocan  en la prevención de fallos y defectos, garantizando el aseguramiento de la calidad de acuerdo a las especificaciones que son demandadas por el cliente.

Este tipo de técnicas se puede aplicar a distintos campos, como por ejemplo,  mejoras de procesos, cambios en procesos, producción de nuevos productos…

Para la implantación de esta herramienta es importante establecer una serie de etapas que se definen en:

1- Establecimiento del proyecto, conlleva la identificación de los proyectos a realizar, establecer un equipo de actuación para dicho proyecto, con la definición de sus responsabilidades y por ultimo crear un plan de actuación.

2- Identificación de posibles clientes, tipos de clientes finales, proveedores, clientes potenciales, ocultos, clientes internos, para ello hay que hacer una buena identificación de cada uno de ellos.

3- Una vez visto los clientes, buscamos sus necesidades, en este punto debemos analizar y priorizar cuales son la necesidades de nuestros clientes.

4- Fijadas las necesidades, realizaremos el desarrollo del producto, determinamos las características de dicho producto, desarrollar métodos para identificar características del producto, optimizar objetivos y características del producto.

5- El siguiente paso es desarrollar los procesos de fabricación,  se revisan los objetivos del producto, identificar las condiciones de fabricación, seleccionar el proceso general, buscar factores críticos, establecer capacidad del proceso.

6- Buscaremos controlar el proceso de tal modo que se identifican posibles controles, optimizar el autocontrol, establecer puntos de control críticos, modos de evaluación y conseguir datos con capacidad de análisis.

7- Ahora desarrollamos el producto, es aconsejable antes de producir a gran escala realizar una prueba piloto para  ver cuáles son los resultados de dicho producto, si los resultados son positivos fabricaremos a mayor escala, sin embargo, sin los resultados no salen como lo esperado, realizaremos una revisión para ver algún punto de mejora y comenzar con este paso.

Con este método conseguiremos analizar en cada paso los posibles puntos críticos y áreas que se puedan mejorar para conseguir el mayor rendimiento del proceso consiguiendo los mayores beneficios posibles.

Método Kanban – Disminuir retrasos y crear un sistema de producción eficiente

El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación y transporte en las empresas, no obstante la filosofía Kanban abarca un terreno mucho más amplio que explicaremos ahora.

La metodología Kanban  está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y eficiente, enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.

 

¿Qué es Kanban?Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.

 

Tipos de KanbanEstos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

–         Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su destino.

–         Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar.

–         Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para ser leídas por un lector conectado a un ordenador.

 

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo.

3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o urgencia se pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

 

Cómo implementar un sistema KanbanEsta herramienta se implementa mediante 4 fases:

Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad, donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.

Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.

Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a la experiencia previa.

 

La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para poder implementarla correctamente:

– La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes, La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.

– La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

– La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la producción a lo requerido y fabricar según llegue el pedido.

– La cuarta regla afirma que hay que optimizar la producción, de manera que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

– En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

– La sexta y última regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

ConclusionesPara concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante usar Kanban: Se consigue aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos y no desaprovechar recursos, pues se consigue una reducción de los niveles de inventario (stock) , reducción de tiempos muertos en procesos, mejor limpieza y mantenimiento, información

más rápida y precisa, minimización de productos no conformes y desperdicios, y evitar sobreproducción.

Las 7S de McKinsey – 7 factores básicos para la estrategia de cualquier organizaciónLas 7S de McKinsey (no confundir con la metodología 5S) es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.

¿Cómo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:

– Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff. – Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.

El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores,  se consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.

Los siete factores a estudiar

Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que son los “valores compartidos”.

Los factores son los siguientes:

1.  Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.

2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.

3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.

También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.

7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Las fortaleza de las 7S  es que es una herramienta de diagnóstico para entender por qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.

Diagrama PERT – diseño de procesos operacionales para proyectosMediante el uso de gráficos se desarrollan los procesos operacionales que tienen lugar en la ejecución de un proyecto, o dentro de un proyecto las actividades que se producen en él, se busca ordenar dichos procesos o actividades en un orden lógico obteniendo plazos de ejecución y los costes en cada uno de ellos.

Las ventajas de esta de esta herramientas son: identifica y organiza procesos, proporciona una base de discusión, estima el tiempo de finalización de los proyectos o procesos y sus interacciones, permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos y se ponen de relieve actividades o procesos que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades.

Para saber cuánto tiempo nos va a suponer la realización de una actividad o proceso lo indicamos dentro de la misma, de tal modo que en cada actividad o proceso se distinguen tres factores claves:

Tiempo Temprano: es aquel tiempo que es imprescindible para realizar dicha acción, podríamos tratarlo como la manera más optimista de realizar esa operación.

Tiempo Tardío: se define cómo el tiempo más extendido en el cual se puede realizar dicha actividad, es decir, es tiempo máximo para realizar esa acción.

Oscilación de Nudo: se trata de la diferencia entre el tiempo Tardío y el Temprano.

Y por ultimo Holgura: se define cómo el exceso de tiempo en una actividad o proceso.

Una vez realizado el diagrama de cada proyecto o proceso se pasa a una tabla donde se identifican todos las acciones dentro de los mismos en el orden del flujograma y se ponen el tiempo que tarda cada una, a la vez que se establece una relación entre las actividades que pudieran estar relacionadas, de este modo se busca optimizar cada actividad y viendo como

queda el flujograma podemos llegar a la conclusión de que alguna actividad no está en el lugar indicado o que puede dicha acción puede ser evitada.

TQM – Gestión de la calidad totalEl Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total,  consiste en aplicar el concepto de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.

La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”, aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados…

Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos que no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se busca una satisfacción global.

La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.

Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto dependerá del tipo de organización y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas básicas para la implantación del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la práctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y usar métodos que ayuden a ver como se encuentra la organización en todo momento mediante herramientas de medición como diagramas de control o histogramas.

Calidad total, ISO 9001 y Modelo EFQM: ¿Qué son? ¿En qué se diferencian?Hace unas semanas surgió una pregunta acerca del concepto de “calidad total”, de sus relaciones con la norma ISO 9001 “Sistemas de Gestión de calidad” y con el Modelo EFQM de excelencia. Entonces, ¿En qué se diferencian la Calidad total, la norma ISO 9001 y el Modelo EFQM?

Esta pregunta tiene mucha más profundidad de la que parece, ya que son conceptos que están relacionados, pero que hablan de cosas muy diferentes. Hay muchos enfoques y definiciones sobre qué es la calidad y según de lo que estemos hablando podemos tener puntos vista muy distintos.

Para responder a la pregunta, ¿En qué se diferencian Calidad total, ISO9001 y EFQM? vamos a dar una definición de cada uno de estos conceptos, empezando por una definición simple de la palabra calidad:

 

¿Qué es la calidad?

Remitiéndonos a la legislación española, la Ley 21/1992 de la industria da esta definición para calidad:

– Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.

Quizá es una definición algo anticuada, -del siglo pasado-, pero se entiende muy bien. No obstante, si esta definición te parece escasa, puedes leer la norma ISO 9000:2015 (que incluye el vocabulario a usar por la ISO 9001), donde se incluyen definiciones más extensas del concepto de calidad, sistema de gestión de calidad, principios de la calidad, etc.

Otras definiciones interesantes sacadas de la Ley 21/1992:

– Sistema de calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

– Auditoría de la calidad: Examen sistemático e independiente de la eficacia del sistema de calidad o de alguna de sus partes.

– Norma: La especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participación de todas las partes interesadas, que aprueba un Organismo reconocido, a nivel nacional o internacional, por su actividad normativa.

 

¿Qué es la calidad total (TQ)?El término “Calidad total” (Total Quality, TQ) es difícil de definir porque es un concepto bastante genérico y según donde lo busques aparece una definición distinta.

De forma resumida, la calidad total es una filosofía que busca integrar a la calidad en toda la organización.  Su origen data de mediados del Siglo XX en la industria japonesa, y hace referencia a concienciar a toda la organización de la necesidad de tener en cuenta la calidad dentro de todos los procesos.

El concepto de calidad total está implícito tanto en el Modelo EFQM como en las últimas versiones de la norma ISO 9001. De hecho, en cada nueva versión de la ISO 9001 (año 2000, 2008 y 2015) se apoyan más en este enfoque.

 

¿Qué es la gestión de la calidad total (TQM)?La calidad total se implementa por medio de la Gestión de la calidad total (Total Quality Management, TQM). Por lo tanto, podríamos diferenciar TQ, -que es una filosofía, o un punto de vista acerca de cómo interpretar el concepto de calidad-, de TQM -que es una forma de implantarla-.

El enfoque de la calidad como algo integrado dentro del sistema de gestión y que está presente en toda la organización, difiere de las visiones anteriores que se tenía de la calidad, donde esta estaba aislada en procesos separados (controles de calidad, verificaciones…).

De esta forma, integrando la calidad dentro de todos los procesos (como propone la ISO 9001) y concienciando a todo el personal acerca de sus ventajas, de los costes de no-calidad, de trabajar tanto para cumplir las expectativas del cliente externo como del cliente interno, se pueden alcanzar mejores niveles de funcionamiento en la organización y fomentar la mejora continua.

 

¿Qué es la norma ISO 9001?

La norma ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de Gestión de calidad” es un estándar donde se incluyen los requisitos mínimos que debe tener un Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Su última versión es la ISO 9001:2015. Las organizaciones que lo desean pueden implantar esta norma y certificarse tras pasar una auditoría, como forma de demostrar que cumplen con lo que pone en el documento.  Tienes más información de la ISO 9001 aquí.

Esta norma nos da unos requisitos mínimos que debemos cumplir para poder tener un certificado que acredite ante terceros que nuestro SGC cumple con estos mínimos. En el caso de que la norma esté bien implantada, las auditorías se pasarán sin problemas, mientras que si hay algún requisito que no se cumple, tendremos “no conformidades”, o bien “áreas de mejora”.

 

¿Qué es el Modelo EFQM?

EFQM (European Foundation for Quality Management) es un modelo de excelencia, que al igual que la ISO 9001 también usa el concepto de Calidad Total… pero que realmente no es un “Sistema de Gestión” en sí mismo.

El Modelo EFQM es una herramienta de evaluación y mejora. Se basa en hacer una autoevaluación de la organización donde las personas evalúan su forma de funcionar, y a

partir de ahí se obtiene una calificación y se sacan los puntos fuertes y las áreas de mejora para la organización.

EFQM centra su diagnóstico en varios bloques: liderazgo, personas, estrategia, alianzas y recursos, procesos/productos/servicios y resultados.

A diferencia de la ISO 9001 donde hay unos requisitos mínimos que el Sistema de Gestión debe cumplir obligatoriamente, en el modelo EFQM no hay requisitos mínimos y lo que se busca es la perfección. Para ello, se evalúa el sistema de gestión para ver en qué estado se encuentra, y se sugieren mejoras, pero sin imponer requisitos mínimos.

 

Conclusiones

A modo de resumen rápido, el concepto de “calidad total” es una filosofía que busca que la calidad no se vea como un proceso aislado que controla un grupo reducido de gente, sino como algo que debe incluirse en todos los procesos de la organización y del que todos deben estar concienciados.

Tanto la norma ISO 9001 como el Modelo EFQM se basan en esta filosofía para desarrollar su funcionamiento. No obstante, mientras que la ISO9001 se centra en definir unos

requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de gestión de las organizaciones que usen esta norma, el Modelo de excelencia EFQM lo que aspira es a lograr la perfección, sin definir unos requisitos mínimos y buscando orientar a las organizaciones acerca de en qué aspectos son buenas y en qué aspectos pueden mejorar.

En fin, si hay leído hasta aquí, espero que tengas opinión sobre el tema. Puedes comentar lo

que piensas en los comentarios.

Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El círculo de Deming de mejora continuaEl Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de  mejora continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.

¿Qué es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o  Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

 

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o

si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.

Ejemplo de implantación del Ciclo PDCAVamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:

1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.

4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio  funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.

Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad,  nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar).

Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

Método KaizenEl método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

– Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.

 

– TQM (Gestión de Calidad Total),  tiene por objetivo lograr la calidad total e

integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

 

– TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad

de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción,

cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

 

– Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad,

permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

 

– Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a

utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.

– Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y

áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.

 

– Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones,

Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

SMED – Cambio rápido de útillajes

Definición de SMEDSMED es el acrónimo inglés de Single-Minute Exchange of die o lo que es lo mismo, cambio de útil en un solo minuto. Se introduce la idea de que un cambio de maquina no debe suponer un tiempo superior a 10 minutos. Podemos entender como al cambio de maquinaria el tiempo que transcurre desde la fabricación de la última pieza valida hasta la obtención de la primera pieza correcta de la siguiente serie.

El objetivo de SMED es simple: Cuando hay que cambiar de una herramienta a otra, o cuando en una linea de montaje se pasa de fabricar un modelo de producto a otro, y se necesita adaptar la línea, debemos planificarlo todo para que el tiempo gastado en el cambio de las herramientas o en el ajuste de las mismas sea el menor posible.

Cómo implantar un sistema SMEDPodemos distinguir dos tipos de ajustes: internos y externos. Los internos hacen referencia a operaciones que se realizan a cuando la maquina esta parada, es decir fuera de las horas e producción (IED), y las externas en cuando la maquina está en marcha o durante el proceso de producción se conoce con las siglas OED.

Para que estos cambios sean de la mejor manera posible para los intereses comunes hay que pasar los ajustes internos a externos en la medida de lo posible (para que podamos ir ajustando la máquina sin parar el proceso, y así no perder tiempo).

Se debe realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada y analizar cuáles se pueden optimizar. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Entonces desde los datos obtenidos se pueden realizar modificaciones y ver qué operaciones son susceptibles de modificación, moverse o simplificarse. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Por último, para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuestos y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. Todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.

Función de perdida (Taguchi) – Cómo evaluar la pérdida de calidad en un productoLa función de perdida de la calidad, comúnmente llamada función de perdida de Taguchi (por su creador Genichi Taguchi, en la segunda mitad del s.XX), es una herramienta de cálculo usada en ingenieria para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de forma numérica la “pérdida de calidad” en un proyecto, producto o servicio, con respecto a su nivel de calidad óptimo.

La idea fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi son poder diseñar y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el método de prueba y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los diseños de los productos y de los procesos de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la estadística.

La función de perdida de la calidad de TaguchiLa función de perdida nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una característica fijada en nuestro producto o proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro objetivo.

La función de perdida es la siguiente:

L = K * (Y – M)^2

Donde…L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parámetro).M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real.K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.

Por lo tanto, si para una carácterística analizada, el valor L es de cero, significará que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.

Por ejemplo, si la característica analizada (tiempo de producción, tiempo de entrega, coste…) queremos que sea Y=30 unids., pero en la práctica estamos midiendo que de media es M=35 unids., y esta desviación (al cuadrado) supone un coste de K=5€/unid.^2, entonces L=5*(35-30)^2, o sea L=125€. Conviene tener en cuenta que al haber una resta al cuadrado el valor de L siempre será mayor o igual a cero, que Y-M crecerá cuadráticamente y que K debe ser expresado en las unidades coherentes.

 

Usar la función de pérdida para el control de la calidad

En el diseño y fabricación de un producto todos los parámetros de este y de su proceso de fabricación deben estar controlados.Una desviación en estos parámetros supone una pérdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea válido, es decir, poder fluctuar en rangos de acción donde dentro de los mismos el producto cumpla las características que se especifican. Para ello, puede ser importante definir cuáles son los parámetros clave donde se pueden dar con mayor facilidad las perdidas de calidad, y tener más controlados estos parámetros clave.

Una vez identificados dichos parámetros, procedemos a determinar su situación, es decir, analizar si L = K * (Y – M)2 es cero o si es un valor alto, para posteriormente ver qué causa dicha pérdida de calidad buscando el problema raíz. El siguiente paso es hacer una interpretación de los resultados obtenidos, de este modo podemos hacer una valoración global de las perdidas de calidad a nivel económico e implantar soluciones para minimizar estas perdidas a medida de lo posible.

RCM – Mantenimiento Centrado en la FiabilidadRCM o Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad, se basa en el análisis para desarrollar  un programa de una manera eficiente mediante el mantenimiento preventivo de una instalación.

Como toda herramienta de calidad se basa en unos principios, globalidad, priorización, especificación, vigilancia continua y objetividad; para poder llevar a cabo la implantación del RCM es necesario realizarse las siguientes preguntas.

1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?2. ¿Cuáles son los estados de falla (funcionales) asociados con estas funciones?3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva?

También se puede realizar una serie de indicadores claves para ver el funcionamiento del sistema, podemos destacar: nº de averías, nº de piezas defectuosas, costes de mantenimiento…

Con ello lo que se busca en que siempre existe una oportunidad de mejora en los procesos de mantenimiento pues podemos estar trabajando con conceptos erróneos. Para comenzar el análisis RCM hay que desglosar las actividades/funciones, pero también hay que buscar la posibilidad que existan funciones asociadas a la función principal. Una vez definido la función, hay que hacer una clasificación de las posibles fallas de la función, y diferenciar entre efectos y consecuencias de la falla, es decir, el efecto es la descripción  cuando sucede la falla mientras la consecuencia es el impacto que provoca.

En el proceso nos podemos encontrar con fallas ocultas, son aquellas que son provocadas por sistemas de prevención de fallas, puede ser el caso de un fusible, siempre hay que realizar una trazabilidad hacia atrás para cubrir todas las posibilidades.

Entonces una vez con el problema descrito tenemos que tratar cual es la mejor solución, por ello podemos optar por una serie de distintos tipos de mantenimientos:

Mantenimiento predictivo, enfocado a la búsqueda de indicios o posibles síntomas que pueden provocar fallas en el sistema.

Mantenimiento preventivo, hace referencia a realizar una inspección periódica de la función.

Mantenimiento correctivo, en este caso se busca una solución una vez producido el fallo, pero hay que tener cuidado pues si la consecuencia es grave puede implicar un alcance mayor y pérdida económica importante.

Mantenimiento detectivo, consiste en probar los distintos dispositivos para ver donde pueden fallar y conseguir con anticipación detectar posibles focos de falla.

Gemba Kenri – una forma lógica y racional de gestión de fábricaEl Gemba Kanri se introduce en la gestión de fábricas, nos va a ayudar a realizar una gestión lógica de las cosas, podríamos definirlo como una manera lógica y racional de gestión de fábrica.

Al igual que el TQM no es una única herramienta, sino que es una manera de pensar y que engloba a toda la organización, se rige mediante unos principios de gestión tanto de empresa cómo de personas, haciéndolas participar en cada actividad y dando empowerment, por ello el Gemba Kanri se apoya de una serie de herramientas que hacen que se consiga una calidad total en la empresa.

Y del mismo modo tiene unos pilares sobre los que se sustenta, como son buscar una orientación al cliente, tanto interno (miembros de la empresa) como externo (posible comprador de producto o servicio), se busca el empowerment de las personas y el liderazgo, una gestión razonable de la compañía y tener una visión total y clara de la empresa.

Como hemos dicho antes esta herramienta necesita del sustento de otras para poder llevarse a cabo por ello, es necesario establecer unas herramientas básicas que sirvan como guía

para cualquier organización que desee implantar el Gemba Kanri, entre estas herramientas podemos destacar QFD, PDCA, Kanban, cuadro de control, Teian Seido, luego pueden introducirse mas en función del tipo de empresa, dependerá también de la dirección pues son ellos los que van a enfocar los objetivos de la empresa.

Podemos hacer fragmentar esta herramienta en varias etapas, siguiendo un orden lógico de acontecimientos, sin duda la primera es la necesidad de un cambio en la empresa , la sigue una iniciación del proceso, para ello se puede comenzar con un grupo piloto y ver como son los resultados, dando formación y entrenamiento a los miembros que estén implicados, una vez que los resultados sean favorables optaremos por ampliar el rango de acción y fomentar esta mentalidad a toda la organización o a áreas cercanas para conseguir una expansión total., y por ultimo una vez que la empresa funcione al completo con este pensamiento consolidarlo y hacer que forme parte de la misma, siendo una forma equilibrada de alcanzar objetivos en común.

CCV – Análisis del coste de ciclo de vidaEl Análisis del coste de ciclo de vida de un producto o servicio se define como una herramienta que permite analizar a lo largo del tiempo la evolución de ingresos y gastos que nos va a dar un determinado producto para, a partir de ahí decidir si es rentable sacarlo al mercado o no.

Como se puede apreciar en el gŕafico, en la etapa de desarrollo el producto que está siendo diseñado sólo generará pérdidas, posteriormente en el lanzamiento del mismo se generarán más costes que ingresos por los costes de marketing y de introducción del nuevo producto al mercado. Una vez ya lanzado, se espera que el producto llegue un momento que empiece a dar beneficios a la empresa y que estos superen a los costes de las etapas anteriores. Por último, cuando llega la etapa de madurez y el declive el producto cada vez dará menos ingresos hasta que llegue un momento en el que deba ser renovado o retirarse.

CCV analiza factores como el capital invertido, el precio de venta unitario y los ingresos esperados de vender X unidades de producto. Haciendo un balance entre los ingresos y costes podremos saber si el producto que nos estamos planteando lanzar al mercado es potencialmente rentable o no. Para ello, tendrá que generar suficientes ventas para que los ingresos cubran todos los costes de desarrollo y producción, y que además den el interés deseado por el inversor. Para ello se pueden usar estudios financieros como el VAN, TIR o Payback.

APQP: Planificación avanzada de la calidad del productoLa globalización económica y comercial es una realidad, ante esto muchas empresas buscan implementar nuevas estrategias e ideas para mejorar su competitividad, pero muchas veces se olvidan metodologías que han dado resultado durante años.

Este es el caso de la metodología Planificación de la Calidad del Producto, una de las grandes olvidadas desde su establecimiento, la primera mitad de la década de los noventa.

La Planeación de la Calidad del Producto se consolidó a partir del trabajo realizado por la industria automotriz de Estados Unidos para competir con la industria Japonesa, por medio del llamado Automotive Industry Action Group, (AIAG).

La Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto (APQP: Advanced Product Quality Planning) consiste en una metodología estructurada para desarrollar productos/servicios cuya finalidad es asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente, involucrando a los proveedores y al cliente final. El objetivo de un planeación de calidad de un producto es facilitar la comunicación con todos los involucrados para  lograr un diseño y proceso sin fallas, incrementar la productividad y mantener la calidad esperada por nuestro cliente.

Esta metodología consta de varias etapas que se alienan con el famoso PDCA.Dichas etapas son las siguientes:

Etapa 1- Planificación y definición de un programa.

Etapa 2- Diseño y desarrollo del producto

Etapa 3- Diseño y desarrollo del proceso

Etapa 4- Validación del producto y del proceso.

Etapa 5.-Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.

 

Esta metodología está alineada con los puntos 7.1 y 7.3 de la norma ISO 9001 en los que se establece que se planifique y controle el diseño y desarrollo del producto. Por lo tanto ayuda a las empresas que tenga un SGC a mantener y mejorar de manera continua dicho sistema.

En el manual APQP que se puede consultar y descargar a través del siguiente enlace:

Este manual contiene conceptos y actividades ligadas a dicha metodología ; entradas y salidas de las diferentes etapas, listas de chequeo, conceptos básicos….

Enfocar los esfuerzos hacia el cliente, en un contexto como el actual, es vital, por lo tanto comenzar desde la fase de diseño del producto involucrando a todas las partes implicadas hasta la fase de desarrollo y producción es fundamental. Dicha labor es facilitada aplicando la metodología APQP que aunque parezca solo aplicable a las grandes industrias, es de gran utilidad para pequeñas y medianas.

Metodología Scrum: Mejora la eficiencia de equipos de trabajo en proyectos y desarrollo de productosHoy vamos a hablar de una metodología muy usada en empresas de EE.UU. aunque poco conocida todavía en España. Se trata de Scrum, un modelo muy sencillo de implantar en empresas y que establece una serie de reglas cuyo objetivo es conseguir que los equipos de trabajo funcionen mejor.

¿Qué es Scrum y para qué sirve?

Scrum es un modelo que explica cómo se deben hacer las reuniones y cómo coordinar personas para aprovechar al máximo el tiempo. Esta metodología marca una serie de reglas que bien usadas pueden conseguir un aumento en la eficiencia de los equipos de trabajo. Aplicando Scrum a un equipo, se puede conseguir mejorar los plazos de entrega, aumentar la versatilidad y la capacidad de adaptación del equipo. Esto se consigue mediante la eliminación de tiempos muertos, mejora en la comunicación y dando importancia preferente a las cuestiones relevantes.

Scrum puede ser aplicado a las siguientes actividades:

– Realización de proyectos.

– Diseño y desarrollo de productos y servicios.

– Desarrollo de software

– Coordinación de departamentos y equipos de trabajo.

¿Cómo funciona la metodología Scrum?

Scrum presenta unas pautas muy fáciles de aplicar. Básicamente define una serie de roles a asignar a las personas implicadas y una serie de actividades a realizar.

La forma de realizar el trabajo es primeramente definir qué tareas hay que llevar a cabo para conseguir el objetivo propuesto (por ejemplo, qué tareas se necesitan para lanzar un producto al mercado, o para realizar un proyecto). Estas tareas, ordenadas

cronológicamente, se planifican y agrupan en ciclos de entre 10 y 30 días, de forma que completando todos los ciclos, se cumplirá el objetivo.

Los roles del equipo

Los roles asignados son los siguientes:

– El director o líder del equipo (Scrum Master): Es la persona que se encargará de coordinar el equipo y asignar las tareas a realizar.

– Los clientes (Product Owner): Son los grupos de interés a los que va dedicado el proyecto/producto/servicio que se está desarrollando. Son los que dicen qué es lo que se quiere hacer y cuáles son los objetivos. En el caso de no estar presentes, se debe nombrar un representante de fuera del equipo que se encargue de defender sus intereses y su punto de vista.

– Los desarrolladores / equipo de trabajo (Team): Son los responsables de desarrollar las tareas. Se recomienda crear equipos no muy grandes (menos de 10 personas) donde las personas se complementen, de forma que cada uno tenga unos conocimientos específicos y unas actividades preasignadas acordes con estos.

– Los consumidores o usuarios (Customers): Son los que usarán el producto final. Muchas veces se confunden con los clientes, pero no son los mismos. Hablando claro: “cliente es el que paga (y por lo tanto decide) y consumidor el que usa el producto”. A veces cliente y consumidor son la misma persona, pero otras veces no.

Actividades a realizar

De forma simplificada (mejor no liar las cosas), las actividades marcadas son las siguientes:

1º) Reunión inicial (Product Background): A la reunión inicial asiste todo el equipo y el Product Owner. En ella se debe planificar cuáles son las tareas que se van a llevar a cabo para la consecución del objetivo. Como ya se ha explicado antes, estas tareas posteriormente se dividirán en ciclos de entre 10 y 30 días laborables que se tratarán por separado. Además se deben definir los roles, los recursos necesarios, etc. (para esto se puede usar un diagrama de Gantt).

Es muy importante en esta primera fase de planificación calcular bien los tiempos y contemplar la posibilidad de que el cliente cambie sus ideas acerca de lo que quiere a durante el desarrollo del trabajo. En el caso de que esto pase, se deberán recalcular las tareas y adaptar los ciclos y actividades a los nuevos objetivos.

2º)  Reunión de planificación de ciclo (Sprint Background): A principio de cada ciclo el equipo debe realizar una reunión donde definir qué tareas se van a realizar en las próximas semanas, quién las va a realizar y qué es lo que debe estar terminado al finalizar el ciclo.

3º) Reunión diaria (Daily Scrum): Todos los miembros del equipo realizarán una reunión diaria de corta duración para tratar los avances en las tareas. Concretamente, cada miembro del equipo hablará de lo que ha hecho el día anterior, qué va a hacer hoy y qué problemas han surgido.

Existen una serie de reglas a seguir en este tipo de reuniones:  En la reunión estarán presentes todos los miembros del equipo, deberá durar entre 15 y 20 minutos (nunca más de 20minutos), se exigirá puntualidad y sólo hablará quien tenga el turno de palabra. El encuentro se realizará en el mismo lugar y a la misma hora todos los días. El objetivo de estas reglas es mantener al equipo informado sin perder tiempo, agilizando la reunión. Si las reglas no se cumplen se pueden tomar medidas como imponer castigos a quien llegue tarde, programar un cronómetro que suene a los 15 minutos, etc.

  4º) Reunión de fin de ciclo (Sprint Review): Se realiza al final del ciclo y en ella se debe hablar de qué es lo que se ha hecho durante el ciclo y qué ha quedado por hacer. A ella asiste todo el equipo y también el Product Owner para comprobar cuáles son los avances hasta el momento. Se recomienda que esta reunión no dure más de dos horas.  Posteriormente, se recomienda hacer otra reunión (Sprint Retrospective) con el Product Owner  para comentar qué se hará en los próximos ciclos y si hay que hacer algún cambio.

Finalización del proyecto

Los ciclos, se repetirán de forma continuada, realizando las modificaciones pertinentes entre ciclo y ciclo a medida que cambian los requisitos, surjan dificultades y las tareas se vayan materializando hasta que se termine el proyecto y se alcance el objetivo.

Finalmente, como consideración personal, y conociendo a gente que trabaja en empresas donde está implantado este sistema de trabajo, sólo me queda decir que Scrum es una buena metodología en la medida de que los miembros del equipo y los líderes se la tomen en serio. Una buena implantación de este tipo se sistemáticas de trabajo puede hacer mejorar mucho la eficacia de los equipos y departamentos, no obstante para ello es necesario que la gente esté concienciada y comprenda cuáles son las ventajas de su uso, por lo que es muy recomendable formar al personal sobre Scrum antes de su implantación.

Lienzo de Modelo de Negocio – BMC

Uno de los mayores retos a los que se enfrenta hoy en día un emprendedor es el cómo desarrollar y materializar su idea de negocio. Ante la diversidad de ideas que existen en el mercado actual y el gran abanico de productos y servicios, aunque tener una idea innovadora parezca difícil, en realidad lo más complicado es elegir, desarrollar e innovar en el modelo de negocio.

En términos generales, un modelo de negocios se define como la forma en la cual una empresa crea, entrega y captura valor, por lo tanto el modelo de negocio es mucho más que una simple descripción de cómo nuestro proyecto o idea va a generar ingresos.

Supongamos que hemos elegido la idea con la que vamos a emprender, una vez que está clara hay que responder a muchas preguntas, como a quién vamos a dirigir el producto, como vamos a llegar al cliente, como vamos a ofrecer valor para diferenciarnos de nuestra competencia, quienes van a ser nuestros proveedores…

Para poder ayudarnos en este complicado proceso existe una herramienta llamada Business Model Canvas (BMC), en español llamada Lienzo de Modelo de Negocio. Dicha herramienta fue desarrollada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y se encuentra recogida en libro  “Business Model Generation”.

Es una herramienta muy básica y ágil para diseñar e innovar en el modelo de negocio y así mismo ayudarnos a desarrollar nuestra estrategia,  se trata de un lienzo que tiene 9 bloques que representan las áreas clave de una empres y que tenemos que desarrollar y desglosar para poder tener claro nuestro modelo de negocio.

Estos nueve bloques son: clientes, propuestas de valor, canal, relación, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructura de costes.

 Os dejo el documento en pdf  Adjunto la Herramienta BMC en español

Las ventajas de utilizar esta herramienta es que nos permite elaborar paso por paso la estrategia a alto nivel, permitiendo comprender la interrelación entre los diferentes elementos del modelo de negocio, así mismo nos puede facilitar el poder contemplar varios escenarios.

Es una herramienta útil a la hora de trabajar en equipo y muy práctica para hacer brainstorming de manera completa de toda una idea o modelo de negocio, evitando que dejemos escapar los aspectos principales que debemos de tener en cuenta a la hora de emprender.