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20 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Aneil K. MishraCatedrático y director asociado de educación ejecutiva en la Michigan State University.

Karen E. MishraProfesora en el Meredith College de Raleigh.

Gretchen M. SpreitzerCatedrática de gestión y organizaciones en la Stephen M. Ross School of Business de la University of Michigan.

Cómo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre

Cuando la reducción de plantilla es inevitable, los buenos líderes buscan oportunidades para mejorar la fl exibilidad, la innovación y la comunicación interna y afi anzar así la confi anza entre directivos y profesionales.

CÓMO GESTIONAR LA PLANTILLA EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE ECONÓMICA

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T ras más de dos décadas de investigación sobre la reducción del número de profesionales que inte-

gran una organización, aún queda una pregunta sin contestar: “¿Cómo pueden los directivos y los profesio-nales replantearse sus organizaciones cuando se enfren-tan a la necesidad de reducir sus plantillas?” (véase el cuadro 1). Más exactamente, ¿qué pueden hacer las em-presas para apoyar el aprendizaje, la innovación y la creatividad y, al mismo tiempo, mejorar en costes, cali-dad y productividad? Hay quien sostiene que estos dos objetivos son incompatibles y, por tanto, no es posible construir una organización mejor y que aprenda al mis-mo tiempo.

Los autores de este artículo no están de acuerdo con este planteamiento. En un trabajo anterior, “Preserving Employee Morale During Downsizing”, publicado en la MIT Sloan Management Review, sostenían que las orga-nizaciones fuertes deben desarrollar una fl exibilidad que les permita aprovechar las nuevas oportunidades que surjan durante los periodos de retraimiento econó-mico. Las investigaciones desarrolladas desde entonces, junto con otros trabajos de consultoría y de formación de directivos, han confi rmado la idea de que la reduc-ción de tamaño de las empresas no consiste sólo en ha-cer más con menos, sino que también implica favore-cer la fl exibilidad, la innovación y una mejor comunica-ción, a través de las cuales mejorar la confi anza e incre-mentar la delegación de responsabilidades entre respon-sables y profesionales (véase el cuadro 2).

En el citado artículo, los autores presentaban cuatro objetivos generales que se persiguen con este tipo de re-

ducciones: disminuir los costes totales, aumentar la pro-ductividad del trabajo, mejorar la calidad, así como la efi ciencia en el empleo del capital. En su opinión, los programas de reducciones se deberían implementar en cuatro etapas:

• Etapa 1: tomar la decisión.• Etapa 2: planifi car el programa.• Etapa 3: dar a conocer el programa.• Etapa 4: implementarlo.

En cada una de estas etapas es necesario mantener una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio, los motivos de la reducción, el proceso que se seguiría para su desarrollo y el futuro del negocio. Este tipo de comunicación transparente es fundamental para fomen-

tar la confi anza y la responsabilidad entre quienes van a tener que abandonar la organización, pero también es clave para los que se quedan (véase el cuadro 3).

Los autores se han centrado en la investigación de dos factores que pueden afectar al éxito de este tipo de programas, entendido éste desde la perspectiva de los resultados psicológicos obtenidos (como, por ejemplo, el grado de compromiso) o desde la óptica de la cuenta de resultados (como en el caso de una menor rotación voluntaria). Estos dos factores son, por un lado, el gra-do de confi anza de los profesionales que se quedan en los líderes de la organización durante y después de la reducción, y, por otro, el nivel de responsabilidad de los que sobreviven a esos programas.

Los estudios demuestran que, a pesar de lo funda-mentales que resultan, ambos aspectos suelen verse re-sentidos cuando las organizaciones se enfrentan a los retos que supone una reducción de personal. Es más, en algunos sectores, como el de la automoción en Esta-dos Unidos, que ha sufrido abundantes recortes de plan-

Es necesario mantener una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio, los motivos de la reducción, el proceso que se seguiría

para su desarrollo y el futuro del negocio

La pregunta clave

¿Cómo pueden los directivos y los profesionales replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de reducir sus plantillas?

Los resultados• En lugar de centrarse en reducir el tamaño y ser

más efi cientes hoy, el objetivo debería ser mejorar y ser más competitivos mañana.

• Las empresas de más éxito trabajan para fomentar la confi anza y la responsabilidad de los trabajadores.

• Los mandos intermedios deben recibir formación y ostentar la responsabilidad para convertirse en enlaces entre la alta dirección y el resto de la organización.

CUADRO 1



tilla en los últimos años, el grado de confi anza de la al-ta dirección en los profesionales de primera línea esta-ba positivamente relacionado con el grado de responsa-bilidad que estos últimos tenían en la toma de decisio-nes. Esta responsabilidad, a su vez, estaba directamente relacionada con la productividad, la innovación y la mo-ral de los profesionales. Dicho de otra manera, el modo en que las empresas desarrollan los programas de re-ducción tiene un efecto signifi cativo en el éxito de éstos (véase el cuadro 4).

Bob Lintz, jefe de la planta de estampado de General Motors, hacía recientemente la siguiente refl exión: “Cuando comenzamos la transformación en los años ochenta y noventa, éramos conscientes de que estába-mos ante un importante acontecimiento, es decir, sabía-mos que, o introducíamos mejoras signifi cativas, o no íbamos a sobrevivir. Esa mentalidad nos sirvió a todos para crear un clima de confi anza y respeto mutuos. Hoy, podría decirse que toda la organización funciona como

si todos los días surgieran acontecimientos signifi cati-vos. De hecho, este enfoque es fundamental teniendo en cuenta todos los cambios que se producen en la eco-nomía global de nuestros tiempos. Echando la vista atrás, me siento muy orgulloso del proceso de apertura y confi anza que el sindicato y los líderes empresariales consiguieron desarrollar”.

Las nuevas exigencias Durante los últimos diez años, los autores han realiza-do un seguimiento de varias organizaciones que han experimentado cambios signifi cativos, entre los que se incluyen las reducciones de tamaño. Por medio de en-trevistas a ciertos directivos, encuestas a profesionales, obtención de datos de rendimiento y acompañamiento a directores de empresas que habían puesto en marcha iniciativas de este tipo dentro de sus programas globa-les de deslocalización, los autores han podido identifi -car tres nuevos factores clave para el éxito en las reduc-ciones de plantilla. Las organizaciones tienen que ser, en primer lugar, más fl exibles; en segundo, más inno-vadoras y creativas; y, por último, deben mejorar las co-municaciones con los stakeholders, que se muestran ca-da vez más escépticos con respecto a este tipo de accio-nes. El énfasis en la fl exibilidad, la innovación y las co-municaciones exigirá unos niveles aún mayores de con-fi anza y de responsabilidad.


Acerca de la investigación

Los tres autores han dedicado los últimos diez años al estudio de empresas de manufacturas y servicios, con el propósito de entender cómo se construye la confi anza y la responsabilidad, tanto en condiciones económicas fa-vorables como desfavorables. La investigación, en la que se han integrado métodos cuantitativos y cualitativos, se ha llevado a cabo sobre la base de numerosas entrevistas con directivos y sus colaboradores. Han sido publicados varios estudios de casos de empresas ejemplares y se han realizado encuestas a miles de profesionales para analizar de qué forma infl uyen la confi anza y la responsabilidad en su compromiso con la organización, el rendimiento en el trabajo y la rotación voluntaria.

Se ha realizado un seguimiento de varias organizaciones durante más de una década, para observar el liderazgo y sus efectos psicológicos y conductuales en los profesiona-les y en el rendimiento de la organización. También se ha analizado de forma continuada la planta de estampación de General Motors en Parma (Ohio), reseñada en el artículo

publicado en 1998 en la Sloan Management Review, que ha visto reducida su plantilla desde los más de 5.000 profesio-nales con los que contaba en 1980 hasta los menos de 1.500 que la integran hoy. En los últimos años, se han comenzado a analizar empresas del sector aeroespacial, de servicios fi nancieros, productos alimentarios y transporte.

En la mayoría de las organizaciones objeto de análisis, se ha adoptado una forma de investigación orientada a la acción, es decir, los resultados obtenidos en cada fase han sido compartidos con las empresas participantes, a las que se ofrecían recomendaciones cuando era necesario. Sin embargo, no ha existido ninguna participación activa en los cambios que han tenido lugar dentro de estas or-ganizaciones. La metodología aplicada ha exigido a los in-vestigadores alcanzar un grado considerable de confi anza con cada organización para poder obtener perspectivas honestas, así como para recopilar datos confi denciales so-bre la rotación de los profesionales y sobre el rendimiento de la organización.

CUADRO 2

El modo en el que las empresas desarrollan

los programas de reducción tiene un efecto signifi cativo

en el éxito de éstos


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Desarrollar más fl exibilidadLa importancia de la fl exibilidad en las organizaciones va en aumento a medida que los entornos empresaria-les se vuelven cada vez más inestables e impredecibles. La fl exibilidad se puede manifestar de diferentes formas, desde la petición a los profesionales para que desempe-ñen una mayor variedad de tareas, hasta la ampliación de la capacidad de la dirección para movilizar recursos

humanos, fi nancieros y tecnológicos. Esta fl exibilidad permite no sólo reaccio-nar con mayor rapidez en entornos en recesión, sino también aprovechar las oportunidades cuando las circunstan-cias cambian de forma menos dramáti-ca. Además, favorece la mejora del capi-tal humano, mediante la formación en-tre los propios profesionales y organi-zando sesiones de formación mutua con los clientes y los proveedores.

Por ejemplo, ante la disminución de la demanda a principios de los noventa, Rhino Foods, fabricante de dulces, supo sacar provecho de las relaciones con sus clientes. Su presidente, Ted Castle, soli-citó a los mejores profesionales que se presentaran voluntarios para trabajar fuera de la empresa, y les prometió re-cuperar su puesto de trabajo cuando me-joraran las circunstancias. El hecho de que eligiera a los mejores sirvió, por un lado, para afi anzar la confi anza con las otras empresas y para incrementar el grado de responsabilidad de los profe-sionales que siguieron en Rhino Foods. Éstos tuvieron que desarrollar y apren-der nuevas habilidades con el propósito de cubrir los puestos que sus compañe-ros dejaron vacantes provisionalmente.

En los últimos años, Rhino Foods ha continuado con este programa y hoy cuenta con cinco empresas asociadas dis-puestas a contratar parte de su personal durante los meses del año de menor ac-tividad. De momento, en el programa han participado profesionales contrata-dos por horas y otros para tareas de envío y recepción de mercancías, aunque Rhi-no Foods está considerando la posibili-dad de incluir también a empleados de la plantilla. Un profesional del departamen-to de márketing o fi nanzas, por ejemplo,

puede trabajar treinta y dos horas a la semana en Rhino y ocho horas en la empresa asociada. Este sistema fomen-ta la fl exibilidad, ya que se descubren nuevos talentos, se apartan o se deslocalizan los que no lo son tanto y se re-tienen las personas con habilidades y conocimientos cla-ve para cuando mejoren las condiciones de negocio.

Dennis Quaintance, consejero delegado de Quain-tance-Weaver Restaurants and Hotels, también se ha

CUADRO 3

Reacciones de los profesionales que sobreviven a un proceso de reducción de plantilla

Los autores han determinado cuatro tipos de reacciones en las personas que sobreviven a un proceso de reducción de plantilla. Los supervivientes que muestran un bajo nivel de confi anza en sus directores y se sienten despojados de responsabilidad suelen experimentar temor y cesan en su puesto, debido a las preocupaciones o a la sensación de impotencia. Si los supervivientes cuentan con un alto grado de confi anza en la dirección, pero no se sienten autorizados y con sufi ciente responsabilidad, acatarán amablemente las órdenes que se les den, pero se abstendrán de tomar iniciativas por sí mismos. Si los supervivientes tienen un alto grado de res-ponsabilidad, pero un bajo grado de confi anza en la dirección, su reacción suele ser de cinismo y de enfado, y piensan en posibles represalias. Los datos indican que sólo los supervivientes con un alto grado de confi anza y de responsabilidad estarán en condiciones de mantener una actitud esperanzada, optimista y de compromiso activo en la búsqueda de solu-ciones para mejorar la organización.

Actitud destructiva

Bajo grado de confi anza en la dirección

Actitud pasivaSupervivientes sin responsabilidad

Actitud activaSupervivientes

con responsabilidad

Actitud constructiva

Alto grado de confi anza en la dirección

Reacciones amables• Calma, alivio• Compromiso, lealtad• Mantener el orden y

los comportamientos rutinarios

“SEGUIDORES FIELES”

Reacciones temerosas• Preocupación, miedo• Ansiedad, impotencia• Reclusión, evitar

enfrentarse al problema“ CAMINANTES MALHERIDOS”

Reacciones cínicas• Enfado, rechazo• Escándalo moral,

cinismo• Críticas, represalias“ CRÍTICAS Y QUEJAS

CONSTANTES”

Reacciones de esperanza• Esperanza, ilusión• Optimismo• Solucionar problemas,

tomar la iniciativa“DEFENSORES ACTIVOS”



benefi ciado de la confi anza y del alto grado de respon-sabilidad que su empresa había acumulado. Ha logra-do crear una plantilla fl exible que permite a las perso-nas pasar de unas unidades a otras dentro de las or-ganizaciones. Por ejemplo, cuando Quaintance deci-dió cerrar uno de sus restaurantes de la cadena Lucky 32, la efi caz comunicación con la que se llevó tal ope-ración ha servido para reforzar la confi anza y la res-ponsabilidad que se habían cimentado con el tiempo. De esta forma, dieciséis de sus empleados solicitaron y obtuvieron el traslado a otras unidades pertenecien-tes a la misma empresa, en lugar de irse a la compe-tencia.

Fomentar la innovación y la creatividad Puede que, en el pasado, las mejoras en términos de costes, calidad y resultado fi nal hayan sido los signos vi-sibles del éxito en los programas de reducción, pero, en el futuro, la innovación también será necesaria. Preci-samente, los elementos esenciales para llevar a cabo las innovaciones son la confi anza y la responsabilidad, es decir, las cualidades que suelen verse resentidas cuan-do se llevan a cabo las reducciones corporativas. Jeff De-Graff, catedrático de gestión y organizaciones en la Mi-chigan Ross School of Business y experto en innovación en las organizaciones, afi rma: “La cultura del triunfo y las competencias son las creadoras de las propuestas de

Opiniones desde la trinchera

¿Qué se siente cuando se está en pleno proceso de reduc-ción de la fuerza de trabajo? Algunos antiguos alumnos de los autores y varias personas que han participado en los estudios han sido invitados a refl exionar sobre sus experiencias. He aquí una muestra de sus comentarios:

“Nuestro pequeño negocio sólo cuenta con cuarenta y dos empleados, lo que hace que una reducción de plan-tilla sea algo muy duro, como supongo que ocurre con la mayoría de los pequeños negocios. Para nosotros, el des-pido es el último recurso. En noviembre del año pasado instauramos una política de ‘no horas extras’ y redujimos el horario de todos nuestros empleados contratados por horas. A éstos les presentamos esta opción de la siguiente manera: ‘¿Preferís tener un trabajo con buenas condicio-nes o arriesgaros a ser despedidos?’. Para no tener que prescindir de miembros del equipo, todos se sacrifi caban por el bien general. Estamos convencidos de que el nego-cio se va a recuperar y preferimos conservar a nuestros profesionales. En caso de que no haya más remedio que recurrir a los despidos, existe un lado positivo, puesto que esta situación nos obliga a replantear nuestra estrategia, a identifi car las efi ciencias que se pueden conseguir con una plantilla reducida, a reasignar recursos procurando sacar el máximo provecho y a evaluar el impacto de los despidos en los trabajadores que se quedan. Todo esto requiere su tiempo”.Ben Holcomb, director fi nanciero de Green Resource LLC.

“Nunca podré olvidar aquella época que comenzó en sep-tiembre de 1984 y que duró ocho años, durante los cuales tuve que despedir a 17.000 personas y cerrar más de medio millón de metros cuadrados de planta de fabricación. La persona que dirige una reducción de plantilla debe dedicar mucho más tiempo a trabajar con las partes más bajas del organigrama de la empresa que con los escalafones más

altos. De lo contrario sólo conseguirá perder el apoyo de la plantilla. Es mucho mejor conservar la confi anza de los trabajadores que dedicarse a cultivar las relaciones políti-cas con los superiores. Los profesionales de primera línea nunca lo olvidan, al contrario de lo que le ocurre a la alta dirección. Ha pasado ya más de una década desde todo aquello, y todavía recibo más felicitaciones de miembros de la plantilla al frente de la cual estaba entonces, que de los directores ante los que tenía que rendir cuentas, y así es como quiero que sea”.

Craig Parr, antiguo jefe de planta de General Motors.

“Hoy, los líderes de nuestras unidades de negocio orga-nizan cada trimestre sesiones informativas en las que participa todo el mundo y en las que siempre se habla del volumen de trabajo. Todos están al tanto de si se produce una disminución de los pedidos, y los empleados pue-den tomar sus propias decisiones sobre su futuro. En las sesiones también se comentan otros indicadores clave, como la salud fi nanciera de la empresa, los cambios en las pagas y prestaciones y las medidas operativas. También hemos puesto en marcha los ‘tablones de preocupaciones de los empleados’, que son unas pizarras blancas coloca-das en todas nuestras instalaciones –centros de trabajo, controles de entrada y salida, y zonas de descanso– y en la intranet de la empresa. Sirven para que nuestros más de 3.000 empleados puedan escribir sus preocupaciones, sean del tipo que sean, y para que todos puedan leerlas. La dirección toma nota de cada una y responde en un determinado plazo. La respuesta también se muestra en el tablón, a la vista de todos. Estas formas de comunica-ción, aunque son muy sencillas, han resultado muy útiles para transmitir transparencia y estabilizar a nuestros pro-fesionales. Hemos sembrado las semillas de la confi anza centrándonos en la comunicación con el empleado”.

Rick Salanitri, presidente de TIMCO Aerosystems.

CUADRO 4


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valor que defi nen a cada empresa. Hacen falta años pa-ra desarrollarlas, porque se consolidan gracias al traba-jo interactivo de los líderes. Por el contrario, se pueden destruir enseguida con las reducciones de plantilla y la necesidad de prescindir del talento, que tanto había cos-tado crear”.

Para que la innovación cobre fuerza durante un pro-ceso de estas características, los directivos han de infun-dir esperanza y forjar una visión creíble del futuro. De esta forma, los profesionales confi arán en su capacidad de líderes y tendrán una mayor sensación de control en medio de tanta ambigüedad e incertidumbre. Hoy, se debería hacer hincapié en la esperanza tanto como en la credibilidad, además de una mención más explícita a clientes y proveedores como stakeholders a los que se de-be prestar atención.

Aunque una visión creíble del futuro ayuda a los de-más a visualizar cómo la organización va a sobrevivir e, incluso, mejorar tras la reducción, la esperanza sirve para que todas las partes involucradas –profesionales que se quedan, clientes y proveedores– perciban que existe una solución viable. El mensaje de esperanza no debe ser ni rebuscado ni ingenuo, sino que debe incor-porar las realidades del presente (por ejemplo, la nece-sidad de trabajar más a corto plazo) y los benefi cios que supondrá para el futuro (por ejemplo, mencionando la creación de nuevas oportunidades profesionales y per-sonales que no existen en la actualidad). Quienes so-breviven a una reducción necesitan creer que los ges-tores son fi ables, abiertos y competentes, y que se pue-de confi ar en ellos para dirigir el proceso. Todos los stakeholders deben creer que los directivos están dis-puestos a buscar un equilibrio entre las necesidades de la cuenta de resultados a corto plazo y el bienestar de todos aquellos que son esenciales para el éxito de la em-presa a largo plazo.

Mejorar las comunicaciones con las partes interesadas La comunicación efectiva en épocas de crisis también es cada vez más importante para construir relaciones basadas en el entusiasmo, la lealtad y la confi anza de los profesionales de la organización y en la creación de va-lores compartidos. Hay estudios que demuestran que las comunicaciones internas infl uyen en el grado de confi anza entre empleados y responsables. La creación de relaciones de confi anza entre la dirección y los em-pleados se basa en la honestidad y en un diálogo abier-to y sensato.

Defi nimos la comunicación efectiva en estos contex-tos como altamente transparente, integrada de forma

coherente con los stakeholders y participativa. La comu-nicación transparente se consigue con honestidad y co-operación. Si los directivos son capaces de ofrecer tanta información como sea posible y de hacerlo lo antes po-sible, se conseguirá reducir el estrés y la ansiedad que estos procesos conllevan.

Además, es importante que la información sea cohe-rente entre los diferentes grupos de stakeholders, porque los papeles de las diferentes partes suelen solaparse (por ejemplo, tanto profesionales como inversores pueden ser activistas). Por último, los directores han de encon-trar el modo de hacer que las comunicaciones sean bi-laterales, puesto que todas las partes implicadas desean recibir de sus líderes datos transparentes y coherentes, pero también tener la oportunidad de realizar pregun-tas, compartir puntos de vista, clarifi car la situación y prepararse para el futuro. La comunicación entre una empresa y sus profesionales no es participativa o efec-tiva a menos que sea interactiva.

Sin duda, la comunicación más efectiva es la que se realiza cara a cara, aunque, en la era de la comunicación electrónica, los gestores deben saber hacer uso de otros métodos, con la fi nalidad de facilitar un diálogo fl uido. También deben saber tomar la iniciativa a la hora de compartir información acerca de la empresa, para mi-nimizar el factor sorpresa causado por el anuncio de una reducción de plantilla. Aunque las comunicaciones elec-trónicas pueden ser una buena herramienta para com-partir información con gran rapidez, también pueden ser interceptadas por personas de fuera de la empresa, que, quizá, no tengan la capacidad de situar esa infor-mación en el contexto adecuado. Además, la comunica-ción efectiva debe ofrecer un mecanismo para que los profesionales tengan voz y compartan impresiones.

Dotar de poder a los responsables como elemento de enlace¿Están haciendo lo sufi ciente los altos directivos para incrementar la responsabilidad de los mandos interme-dios, que actúan como enlace dentro de la organización? Si la alta dirección confía en los responsables y les otor-

La creación de relaciones de confi anza entre la dirección y los empleados se basa en la honestidad y en un diálogo

abierto y sensato



ga poder de forma efectiva, éstos tendrán la fl exibilidad necesaria para hacer frente a las diferentes etapas del proceso de reducción de plantilla. En la medida en la que los mandos intermedios son el nexo de unión en-tre la estrategia de reducción y quienes la ejecutan, la alta dirección debe formar a los directores para comu-nicar la visión y la misión de la organización. Estos man-dos también son fundamentales para trasladar al resto de la organización la empatía que la alta dirección debe transmitir.

¿Han recibido los responsables formación en el arte de la comunicación bilateral? ¿Están bien preparados para ayudar a mitigar la incertidumbre y la ansiedad que se generará entre los profesionales? A raíz de las entre-

vistas que los autores han realizado a Bob Lintz, el ex je-fe de planta de General Motors, se ha podido observar lo importante que es dar poder a los mandos interme-dios. En los años ochenta, Lintz concedió más autono-mía a sus empleados por horas, al abrirles las puertas de su despacho y permitirles reunirse con él para tratar cualquier asunto que les pareciera importante.

Una de las consecuencias no previstas de esta polí-tica fue que los supervisores asalariados y los directo-res se sintieron desautorizados por el hecho de que los trabajadores por horas pudieran acudir directamente a Lintz, sin necesidad de pasar por ellos. Los emplea-dos asalariados carecían de la protección laboral o de las prestaciones de los empleados representados por el sindicato del sector del automóvil y se encontraban, por tanto, más expuestos a sufrir los efectos de la re-ducción.

Una vez que Lintz fue consciente de este problema, centró sus esfuerzos en fomentar la confi anza con sus directores y supervisores. Aunque no podía prometer-les la misma seguridad laboral, ofreció a los mandos in-termedios formación específi ca –creó el Centro de Su-pervisores, que permitía a éstos mejorar sus habilida-des– y responsabilidades de liderazgo, con el propósito de que se sintieran parte de los esfuerzos continuos de cambio. Estas iniciativas les hicieron sentirse de nuevo parte del equipo y, así, Lintz consiguió eliminar las ba-rreras que pudieran existir entre los profesionales de distinto rango. La planta, que en 1980 estuvo a punto de cerrar, genera hoy miles de millones de dólares y es reconocida como la más productiva y de mayor calidad de Norteamérica en el sector de la automoción.

Las reducciones de plantilla no son un capricho y la alta dirección de las empresas seguirá utilizando esta medida, porque puede generar un impacto importante e inmediato en la reducción de costes. Sin embargo, es-te objetivo no debe hacer caer en el olvido el coste hu-mano de estas operaciones, lo que hace preciso buscar alternativas. Las escuelas de negocios y los profesores universitarios tienen algo que decir a la hora de ayudar a las organizaciones y a las personas a adaptarse, no só-lo para evaluar la efectividad de los diferentes enfoques, sino también para proponer soluciones prácticas. Des-de que comenzamos nuestra labor docente en 1992, he-mos elaborado una base de datos de antiguos alumnos de todas las escuelas de negocios en las que hemos tra-bajado. Gracias a ello, hemos conseguido tener una red de más de mil personas con las que podemos ponernos en contacto cuando acceden de nuevo al mercado labo-ral. Esto supone una oportunidad para las escuelas de negocios y universidades, que pueden así aprovechar su propio capital social para ayudar a sus estudiantes y an-tiguos alumnos en los momentos de difi cultades econó-micas.

Si desea más información relacionadacon este tema, introduzca el código 20841

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«Cómo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre económica». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en el MIT Sloan Management Review con el título “Downsi-zing the Company Without Downsizing Morale”. Referencia n.O 3437.

Las reducciones de plantillano son un capricho y la alta dirección de las empresas

seguirá utilizando esta medida, porque puede generar

un impacto importantee inmediato en la reducción

de costes

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