cómo crear modelos de negocios innovadores l na costa rica slideshare mayo 2012
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Como crear modelos de negocios innovadores en entidades del Estado y PYMESTRANSCRIPT
Cómo crear Modelos de Negocios Innovadores en PYMES Creando Competitividad y Desarrollo Sostenible
Innovación y Fondos
Propyme
UPYME
Propósito
Antecedentes, Introducción
Metodología,
Conceptos
Como analizar modelo actual
y crear modelo de
negocio innovador
La caída del muro de Berlín catapultó un proceso mundial imparable:
GLOBALIZACION
1. El reto
El nacimiento de Internet catapultó un segundo proceso:
HIPERCONECTIVIDAD
1. El reto
El número de mensajes de texto enviados y recibidos cada día
excede a la cantidad de población total del planeta
Esta nueva era se encuentra dominada por un tercer gran eveneto:
HIPERCONOCIMIENTO
Mas de 3 billones de búsquedas en Internet son realizadas cada mes
1. El reto
INCERTIDUMBRE: dificultad para predecir
los cambios o anticipar sus efectos
Estamos ante un mundo con mayor…
VOLATILIDAD: cambios más rápidos y profundos
1. El reto
COMPLEJIDAD: dificultad para encontrar las causas de los retos, situaciones, multifacéticas, relacionadas, que pueden ser interpretadas de más de una manera
1. El reto
¿Qué resumimos al respecto?
69% 18% 13% Mayor volatilidad Cambios más profundos, rápidos
65% Mayor incertidumbre Cambios menos predecibles
60% Mayor complejidad Cambios complejos, dificultad para encontrar causas a reteos, multifacéticos, interconectados
Muy poco Mucho Poco
---Samuel J. Palmisano, presidente IBM, “Estudio Global CEO 2010”
21%
22%
14%
18%
1. El reto
Según el estudio de IBM Global CEO 2010, los líderes del sector privado y público mundial creen que: • El rápido crecimiento de la “complejidad” es el principal reto que afrontan las organizaciones
Samuel J Palmisano Presidente
• La creatividad/innovación es la competencia más importante
• No están preparadas para asimilar de forma eficaz esta complejidad
---Samuel J. Palmisano, presidente IBM, “Estudio Global CEO 2010”
1. El reto
La COMPLEJIDAD, junto a la GLOBALIZACIÓN, la
HIPERCONECTIVIDAD , el HIPERCONOCIMIENTO influyen
en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios …y
provoca que el mundo en que estamos….
sea ….HIPERCOMPETITIVO
1. El reto
¿Cómo nos afecta esto?
1. El reto
En HIPERCOMPETENCIA los productos y servicios tienden a igualarse….todos copian de todos y ocurre la…
gemelización
1. El reto
--- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010
El cliente percibe los mismos como pocos diferenciados, iguales a otros
1. El reto
¿Y en nuestro país?
--- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010
Poca innovación, se requiere la
creación de nuevas opciones
innovadoras
1. El reto
Lo cual provoca que nuestros servicios sean percibidos sin valor agregado, y ocurre la
comoditización
¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos, para seguir creciendo?
1. El reto
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK En la dinámica de los cambios, mercados, servicios, productos,
procesos, ideas y nuevas organizaciones están
surgiendo, así como otras desapareciendo o
luchando por reinventarse
y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de este nuevo
ecosistema
“La única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su
modelo de negocio antes que las circunstancias le obliguen a hacerlo.”
- --Gary Hamel, “En Busca de la Resiliencia”
1. El reto
Analicemos nuestro modelo actual de negocio. Diseñemos nuevos modelos experimentemos, ideemos, juguemos.
1. El reto
Utilizando métodos de diseño y pensamiento visual para la formulación de modelos de negocios innovadores
¿Cómo?
Matriz de Alex Osterwalder para diseñar un modelo de negocio
Genrich Altshuller
http://es.wikipedia.org/wiki/TRIZ
Utilizando métodos para sistematizar la innovación y
crear soluciones prácticas, sencillas y rápidas a servicios,
productos y procesos
¿Cómo?
Y además….herramientas y metodologías para facilitar el pensamiento de diseño e inducir a la innovación
Mapa de la Empatía del Cliente
Curvas de Valor Mapa de la Experiencia del Cliente
Paso 1: Mobilizar y
Analizar para Innovar
Paso 2: Analizar Modelo
de Negocio Actual y Crear
Nuevo Modelo
Paso 3: Sistematizar la Innovación de
Productos, Servicios, Procesos
• Medición • Anticipar tendencias, cuestionar creencias, y descubrir necesidades
A continuación el proceso para formular y ejecutar la innovación en entidades del Estado y organizaciones ejecutoras
• Objetivos, proyectos, metas, indicadores • Planes de trabajo • Medición • Control
Etapa de Formulación Etapa de Ejecución
(Triple Utilidad)
• Análisis modelo de negocio actual • Definición nuevo modelo de negocio • Crear propósito estratégico innovador
• Cultura, equipo • Proceso sistémico para innovar en productos, servicios, procesos • Pruebas, lanzar
Modelo de Negocio – A.Osterwalder TRIZ herramienta Innovación Sistemática – G.Altshuller
Paso 4: Ejecutar el Modelo de
Negocio
“La Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de
la productividad, competitividad y bienestar social.”
2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
¿Por qué es importante innovar en el modelo de negocio?
2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Fuente: Evolución Registro de patentes en Estados Unidos. U.S. Patent and Trademark Office
No. de registros de patentes
GUERRAS MUNDIALES
-0,3%
ERA DEL CONOCIMIENTO
> Energía Nuclear
> Informática
> Robótica
> Biotecnología
> Telecomunicaciones
> Ciencias espaciales
2,3% CAPITALISMO
> Taylorismo
> Fordismo
> Keynesismos
2,4%
ERA DE LA INNOVACION
5,5% (14% el último año)
1990- Creación WWW
1989- Caída del muro de Berlín
Muchas patentes, muchas necesidades satisfechas
2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Fuentes de Nuevas Ideas e Innovación
Academia
Ferias, congresos, asociaciones
Competidores
Consulltores
Clientes
Socios de Negocios
0 5 15 25 35 45% 45% 35 15 25 5 0
Internet, blogs, boletines digitales
Otros
R&D (interno))
Unidades de ventas y SC
Empleados (población general)
Think tanks
Externo Interno
--- IBM, “The Global CEO Study”, 2006
La innovación proviene de los empleados, principalmente
La innovación significa crecer en nuevas soluciones que no existían antes
0.2
-0.4
5.2
Innovación en Modelos de Negocio
Innovación en producto
Innovación en operaciones
Crecimiento por encima de los competidores [a 5 años]
Beneficios generados por la innovación en el Modelo de Negocio [% respuestas]
55
55
45
42
22
22
Velocidad de expansión
Foco y Especialización
Flexibilidad estratégica
Minimización de riesgos
Reducción de costos
La innovación en modelos de negocio es una de las mayores fuentes de creación de valor
--- IBM, “The Global CEO Study”, 2006
2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Cuatro anillos de la innovación
2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Cuatro anillos de la innovación
Innovación de Modelos de Negocios
Innovación de Productos y Servicios
Innovación Operacional (cadena de valor)
Innovación Tecnológica
2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
MEP-Fundación Tanzi Innovación (Tecnológica) Una Computadora por Niño
Cerca de 1.500 escolares ticos ingresaron formalmente hace dos meses a ser parte de la iniciativa One Laptop Per Child (OLPC) que, mediante un acuerdo con la Fundación Quirós Tanzi , les entregó una computadora especialmente diseñada para ellos, y que pueden usar no solo en la escuela, sino también en sus casas. La Nación 28 abril 2012
Unilever India (Proyecto Shakti) Innovación Operacional (Cadena de Valor) Distribución directa a zonas
rurales
Sistema de distribución directo al hogar, dirigido por emprendedoras de clases no favorecidas, en las aldeas indias con menos de 2.000 habitantes. Unilever provee del microcrédito y la capacitación y hoy tiene más de 45. emprendedoras que cubren 100.000 aldeas en 15 estados de India. Beneficia a las comunidades, desarrolla habilidades en mujeres, mejoran ingresos de las familias, y reducción de enfermedades al darse un mejor acceso a los productos de higiene y cuidad personal.
Sardimar (Alimentos ProSalud) Innovación (Productos) Nueva Línea de Alimentos Saludables y
Ecoamigables
Toyota Rent a Car (Renta de Autos) Innovación (Servicios) Nuevos Servicios Digitales y Experiencia del
Cliente Mejorada
115
iPod no es un producto. Es un modelo de negocio que entrega una experiencia que cada cliente diseña a su medida. Miles de empresas co-
crean para el cliente de Apple.
Miles de Podcasts disponibles en iTunes
Steve Aronson, Fundador
Commodity
Producto
1$-2$
$3-$10
Servicio
75$-$1.5
Nuevo Modelo de Negocio Nueva Experiencia del Cliente
$9- $119
La innovación nos hace más rentables y
genera mayores ingresos
Café Britt (Venta al Detalle) Innovación (Modelo de Negocio)
--- MICIT- Análisis Modelo Institucional Actual, nov 2011
MICIT Innovación (Modelo de Negocio)
--- MICIT- Creación de Nuevo Modelo Institucional Innovador, enero 2012
MICIT Innovación (Modelo de Negocio)
--- Hospital Nacional de Niños, Unidad Cardiaca,Abril 2011
Hospital Nacional de Niños – Unidad Cardiaca Innovación (Modelo de Negocio)
La Nación, El País, página 18 A, 18 mayo 2012
La innovación en modelos de negocios nos ayuda a
lograr resultados concretos
¿Qué valor?
Relaciones causa-efecto
Decisiones interrelacionadas
Un marco lógico de trabajo, un modelo de negocio describe el racional de cómo una
empresa crea, entrega y captura valor
bloques de diseño y
9
áreas de construcción
4
Canales de atención y
comunicación
3
1
4
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
8
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2 Procesos
claves
¿Cómo? (capacidades)
¿Qué? (oferta)
¿Quién? (cliente)
Segmentos de clientes
Relaciones con los clientes
Modelo de Negocio
Triple Utilidad (económico, social, ambiental)
Canales de atención y
comunicación
3
1
4
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2 Procesos
claves
2
1 3
4
5
6
7
8
9
Segmentos de clientes
Relaciones con los clientes
Modelo de Negocio
¿Cómo? (capacidades)
¿Qué? (oferta)
¿Quién? (cliente)
Triple Utilidad (económico, social, ambiental)
Canales de atención y
comunicación
Segmentos de clientes
1
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2 Relaciones con
los clientes
Procesos claves
Modelo de Negocio
3 1 2
4
¿Cómo? (capacidades)
¿Qué? (oferta)
¿Quién? (cliente)
Triple Utilidad (económico, social, ambiental)
El modelo de los nueve bloques de construcción, forman la base de la pizarra de trabajo para la construcción del
modelo de negocio
Pizarra para diseñar tu Modelo
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
Procesos Clave
Alianzas Estratégicas
Propuesta de Valor
Relaciones con Clientes
Segmentos de Mercado
¿Cómo? (capacidades) ¿Qué? (oferta)
¿Quién? (cliente)
Triple Utilidad (económica, ambiental, social)
Canales de Distribución y Comunicación
Recursos Clave
---M.Lebendiker, La Nación, Opinión, pag 29A, 6 set 2011 Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
“…el emprendimiento en Costa Rica en su gran mayoría es:
• Poco competitivo
• Poco innovador
• Debe mejorar su capacidad exportadora
• Es un generador de empleo de baja calidad…
http://pymes.elfinancierocr.com/sites/default/files/reportenacional2010.pdf
“Faltan herramientas y modelo de apoyo y de desarrollo”
Retos, Desafíos
↘ Mejorar capacidades para la prestación y entrega de servicios de SCFP, actualización contenidos, calidad servicios
Retos, Desafíos
--- Plan Estratégico Institucional 2011-2016
↘ Transformar la oferta, crear propuesta valor innovadora
↘ Determinación de necesidades de clientes, demanda
↘ Mayor cobertura nacional
↘ Descontento sector empresarial que no tiene acceso a los servicios, lo que genera malestar y deterioro de la imagen institucional
Por lo tanto…debemos contribuir al desarrollo y
calidad de vida de los empresarios, familias,
comunidades y del país….
Viendo la innovación como una prioridad estratégica, para lograr una mayor competitividad que permita a las PYMES sobrevivir en los próximos
años, a través de la aplicación de herramientas para crear nuevos modelos, servicios, productos y procesos que las haga crecer….
¿Cuál debería ser nuestro modelo de negocio innovador?
Entregable: análisis de modelo actual, identificación de causas de no-crecimiento y detección de oportunidades de innovación
Entregable: definición de la nueva propuesta de valor, relaciones y segmentos de clientes, canales de distribución, alianzas estratégicas, recursos y procesos claves, flujos de ingreso y
estructura de costos
Nuevo Modelo de Negocio
Modelo de Negocio Actual
1. Segmentos de clientes Definir a quien le vamos a crear valor y cuales
son nuestros clientes más importantes
¿Qué segmentos de mercado vamos a atender? ¿En qué proporción los vamos a atender?
¿Quiénes son los clinetes más importantes? ¿Cuáles son los clientes objetivos? ¿Cuáles son los influenciadores?
Usuario: personas mayores de 15 años, que son propietarios o
trabajan en una micro, pequeña o mediana empresa
Empresas: micro, pequeña y mediana empresa
2. Propuesta de valor (oferta) para los usuarios Definir el beneficio percibido por los clientes en base a su experiencia de compra que le perminte llenar sus necesidades y resolver sus problemas
¿Cuál es el principal BENEFICIO que el cliente obtendrá de la oferta en terminos de producto, servicio y marca? ¿Cuáles son los ATRIBUTOS (características necesarias) de la oferta con el fin de entregar el beneficio? (precio, reducción de costos, reducción de riesgo, accesibilidad, conveniencia, funcionalidad, usabilidad)
Oferta innovadora,oportuna y de calidad, bajo un concepto de
integralidad, que incorpore temas transversales, en los que ya se
han realizado algunas acciones, tales como:
sostenibilidad,emprendedurismo, género
3. Canales de atención y comunicación Definir cómo la empresa va a alcanzar a sus clientes, a través de canales
de logística y distribución, centros de atención y comunicación
¿Por cúales canales desea el cliente ser alcanzado?
Sedes, centros de formación, nuevas formas de entrega de la propuesta de valor, a través de
terceros o en forma directa
4. Relación con el cliente Definir cómo la empresa va a establecer la relación con el cliente,
tanto en forma directa, como digital o cualquier otro medio
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes que mantengamos con ellos? ¿Cómo se integran estas relaciones con el resto del modelo de negocio?
Sistemas de matrícula en líneas, blogs, comunidad virtual, relación
interactiva. Relaciones directas,
personalizadas.
5. Flujos de ingreso Definir cuánto y cómo la
empresa debe recibir los flujos de dinero
¿Cuánto estan realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Cómo preferifían nuestros clientes pagar?
Desarrollar mecanismos financieros que permitan asegurar
la obtención y buen uso de los recursos para alcanzar los
objetivos de la institución al menor costo posible.
Canales de atención y
comunicación
3
Segmentos de usuarios
1
4
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2 Relaciones con
los usuarios
Procesos claves
¿Cómo? ¿Qué?
¿Quién?
El Valor Crea Ingresos
2
1 3
4
5
6
7
8
9 Triple Utilidad
(económico, social, ambiental)
6. Recursos claves Permiten apoyar la propuesta de valor. De esta forma podremos alcanzar segmentos, mantener relaciones con clientes y generar flujos de ingresos. Los recursos claves pueden ser propios, rentados o adquirido a través de outsourcing de terceros.
¿Qué recursos se necesitan? - Competencias (personas) -Tecnología - Activos intangibles
El principal capital de la institución es el talento humano.
Sistemas de información integrados que faciliten la gestión.
7. Procesos claves Permiten junto con los recursos claves apoyar la propuesta de valor, que a su vez apoya los segmentos, relaciones y canales de atención y comunicación con los usuarios.
¿Qué procesoa claves necesita nuestra Propuesta de Valor?
Medición de demanda. Mantener un constante
monitoreo de la satisfacción de los clientes.
8. Alianzas estratégicas Permiten junto con los recursos y procesos claves apoyar la
propuesta de valor. Las alianzas estratégicas se dan por muchas razones, pero la más importante es buscar la
complementariedad de esfuerzos.
¿Quíenes serían nuestras Alianzas Claves?
Convenios con empresas, instituciones y organismos
nacionales e internacionales
9. Estructura de costos Definir cuáles son los costos y gastos más importantes del
modelo de negocio, y cuáles recursos y procesos claves son los más costosos.
.
¿Cuáles son los costos más importantes relacionados al modelos de negocios? ¿Cuáles sol los recursos más costosos? ¿Cuáles son la procesos más costosos?
Desarrollar mecanismos financieros que permitan asegurar
la obtención y buen uso de los recursos para alcanzar los
objetivos de la institución al menor costo posible.
Canales de atención y
comunicación
3
Segmentos de usuarios
1
4
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2 Relaciones con
los usuarios
Procesos claves
¿Cómo? ¿Qué?
¿Quién?
El Valor Crea Ingresos
2
1 3
4
5
6
7
8
9 Triple Utilidad
(económico, social, ambiental)