¿Cómo Aterrizar un Plan Estratégico?

Presentación para: Seminario Online

Abril 2016

2Antecedentes Entendimiento de la situación

¿Qué está pasando en el entorno?, ¿Cómo puede afectar a mi negocio?

¿Cómo puedo mejorar mi gestión actual?

¿Cómo mejoro la comunicación con el cliente? ¿Y con el consumidor final?

¿Qué nuevos canales de comercialización debo abordar?

¿Cómo me internacionalizo?,¿Qué otros modelos de negocio tendría sentido desarrollar?

¿Cómo debo estructurar la organización y las personas?

Etc....

y ¿CÓMO PONGO TODO ESTO EN MARCHA?

El cuestionamiento continuo del “status quo” de las compañías, la focalización por mirar más allá del

corto plazo y desarrollar un proyecto como empresa a largo plazo con el uso eficiente de los recursos

escasos, hace que la empresas se plantee las siguientes cuestiones:

4Entendiendo el entorno - Tecnologías y Tendencias

El entendimiento de la evolución

de las tendencias socio-

culturales y la adaptación de las

nuevas tecnología pueden

permitir tanto la optimización de

procesos como la generación de

nuevas oportunidades.

Se convierte en crítico la sistematización del proceso de observación-comprensión-generación-planificación-

lanzamiento-ajuste de nuevas ideas, no pudiendo basarnos en la pura inspiración y/o casualidad para

asegurar la sostenibilidad empresarial

DronesSensores

ReligiónBig Data Smart City

Turismo

IoT

Economía Social

Colaborativa

Natalidad y Envejecimiento

Wearables

Robots Actividad

SocialMulticanal

Industria 4.0

Eficiencia

Energética

ADN

Impresoras

3D

Logística

Compartida

Vehículo

Eléctrico

Comercio

Internacional

Amenazas

globales

5

Desglose % del crecimiento de cifra de negocios.

Mercados maduros

Mercados en vía de desarrollo

Nuevos productos

Incremento total de cifra de negocios

1

2

3

M&A4

15%

45-50%

20%

15-20%

100%

¿Cuales son las fuentes de crecimiento empresarial?

65%-70%

FUERA

MEJORA

CONTINUA

EXPLORACIÓN

INCERTIDUMBRE

DESCONOCIMIENTO

6La empresa. ¿Cómo afrontar el futuro?

Entender el entorno para ser ágil detectando oportunidades en las que focalizar los recursos escasos,

siendo eficientes y flexibilidad en el uso de los recursos limitados.

Revisión/ Definición

de la estrategia

LARGO: Transf.

MEDIO :Evolución

CORTO: Mejora cont.

Cartera de proyectos

FOCO uso RECURSOS

Estructura

Organizacional

AGIL

Clientes

Productos

EFICIENTE & FLEXIBLE

Recursos Procesos

Gestión

Recursos

Humanos

Estructura

Financiera

Supply Chain

Management

Marketing

Ventas

Inteligencia de Mercado

3. ¿Cómo hago ? EXPLOTACIÓN

Conocer al

cliente y

al entorno

2. ¿Qué hago? EXPLORACIÓN

1. ¿A quién?

CONOCIMIENTO

Mercados

7¿Cómo alineamos la estrategia con la realidad empresarial? Cartera de proyectos

Los proyectos y las iniciativas han reemplazado la imagen clásica de la estrategia como la ascensión de

una montaña.

• Búsqueda de un único plan definido en la estrategia.

Imagen tradicional de la estrategia

• Búsqueda con ayuda de varios equipos (cartera de iniciativas) en el límite de un cuadro de actuación.

Agilidad estratégica

8RETOS EMPRESARIALES ¿Cómo están repartidos los recursos?

La redistribución de los recursos impide a las empresas encontrar constantemente vías de

crecimiento.

Beneficios a corto plazo

Beneficios a largo plazo

Reparto

del valor

Distribución clásica de recursos

(tiempo, dinero)

Gestión del rendimiento a corto plazo

Gestión del rendimiento a largo plazo

9¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?.

Las iniciativas y los proyectos son los principales instrumentos de los cambios de las empresas, no son

en sí mismos la estrategia. Es necesario reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar

proyectos multifuncionales y trasversales.

Ventas Marketing Producción I+D

Dirección

Finanzas

Administración

10Qué proponemos

“Sistematizar los procesos de aterrizaje de nuevos productos y servicios

mediante la innovación y la identificación de oportunidades, de origen interno y

externo.”

A. Acelerar el proceso de transformación empresarial

B. Capitalizar nuevas oportunidades internas y externas

C. Desarrollo y captación de talento

Objetivo:

11Planteamiento “Out of the Box”

Acompañar al equipo en el proceso de generación de ideas, desde dentro hacia afuera, en búsqueda de

oportunidades en todos los cuadrantes y generando consciencia de la necesidad de cambio

Vivienda &

Suministros

32%

Alimentos &

Bebidas NA

15%Transporte

12%

Hostelería

9%

Otros bs y

servicios

8%

Ocio & Cultura

6%

Moda & Calzado

5%

Mobiliario & Gs

Vivienda

4%

Salud

3%

Comunicaciones

3%

Bebidas A. &

Tabaco

2% Enseñanza

1%

Consumo per capita en € 2014 (INE)

Otros Zonas Geog. y sectores

Tendencias

12Los cambios en la empresa. Observar Inspirar Idear Seleccionar Planificar Ejecutar Ajustar

La Cartera de Iniciativas Estratégicas.

EVOLUCION

“el Mañana”Explotación / Exploración

MEJORA CONTINUA

“el Día a Día”Explotación

TRANSFORMACION

“El Futuro”Exploración

IMPACTO EN LOS RESULTADOS EMPRESARIALES

HOY MEDIO a 3 años LARGO > 3 años

ME

DIO

ALT

OIN

CIE

RTO

CONOCIMIENTO /

FAMILIARIDAD

POR PARTE DE

LA EMPRESA

La Cartera de Iniciativas ayuda a plasmar

los proyectos vigentes sean de tipo

estratégicos u operativos

Ejemplo de iniciativas: países, clientes, canales,

productos, actividades, procesos, tecnologías,

desarrollo organizativo de lideres, innovación,...

El conjunto de los proyectos constituye la

Estrategia de la compañía.

La imagen de conjunto de la cartera

(tiempo, conocimiento, tipo de iniciativas)

dice mucho acerca de la estrategia de la

empresa, e indica las medidas a tomar.

¿Estamos demasiado en el día a día? ¿Hemos

identificado las iniciativas con más impacto a

MP? ¿Sabemos hacia donde vamos en el LP?

¿Conocemos las tendencias que más pueden

afectarnos? ¿Nos estamos preparando para

ello? ¿Contamos con los perfiles adecuados?,..

13

Identificación de oportunidades empresariales y

diversificación de la inversión dentro del mismo

sector, aprovechando empresa tractora

Adaptación a nuevos canales, nuevas zonas

geográficas, nuevo producto

Mejora y Optimización de los productos/procesos actuales

Sistematización del proceso

Sistematizar el proceso de observación del entorno proporciona un marco de exploración sobre el que

desarrollar los proyectos de nuestra cartera, evaluando así su alineación con la estrategia empresarial.

Eje temporal

Eje

de

l co

no

cim

ien

to

En los últimos años, los sectores de

negocio han ido modificado sus

procesos, términos, desarrollos y

comercialización, generándose una

transformación hacia las nuevas

tecnologías y maneras de entender al

cliente y los mercados.

Eficiencia

14

Uso eficiente de los

recursos.

Eficienciacomercial

Internacional

Internet, Retail

Adecuación Gama

M&AInnovacion

Optimización Variabilizacion Reubicación

Ventas

Costes

Mejora Contínua

Propuesta

de ValorCrecimiento

Orgánico

Transformación

Crecimiento

Inorgánico

1 2 3

La empresa. ¿Cómo afrontar el futuro?

Evolución

15Qué proponemos Proceso

Definir un proceso sistematizado que permita un flujo constante de proyectos que vayan recorriendo

cada una de las fases de filtro, hasta determinar aquellas que se consideren adecuadas para su

explotación, absorbiendo las máximas sinergias desde la empresa tractora.

EX

PLO

RA

R

IDE

NTIF

ICA

R

EVA

LUA

R

SE

LE

CC

ION

INC

UB

AC

IÓN

VAL

IDA

CIÓ

N

DEFINICIÓN

DEL MARCOEXPLOTACIÓN

1

2

3

4

56

7 8

16Qué proponemos

Asegurar que la velocidad de cambio de la empresa es la adecuada a los cambios de entorno, partiendo

desde la mejora continua hasta poder detectar oportunidades de transformación empresarial que

aprovechen los recursos de la empresa matriz (conocimiento, capacidades, contactos,...), generando

lazos que se retroalimentan en ambos sentidos

Eje temporal

Oportunidades

Intraemprendimiento

Amenazas

El proceso de generación de oportunidades no puede basarse

únicamente en la inspiración y/o el coraje de los individuos, es

crítico sistematizar el proceso para asegurar de este modo la

sostenibilidad empresarial.

Eje

co

no

cim

ien

to

17Agilidad estratégica.

Habitualmente, la gestión de la cartera de iniciativas no está bien integrada en los procesos de la

compañía.

• Preguntas clave

• ¿La cartera es suficiente para alcanzar

nuestras ambiciones?

• ¿La cartera está equilibrado en términos de

tiempo y de familiaridad?

• ¿La cartera tiene una buena mezcla de tipos

de iniciativas? (Run/Build)

• ¿Las iniciativas están bien entendidas?

• ¿Las iniciativas están alineadas con los retos

y posiciones más importantes?

Esquemas frecuentes de malos ejemplos

Falta de foco

Insuficiente asunción

de riesgos

Mala definición de

iniciativas

Apostar todo a una

carta

Falta de innovación

18

1. Definición y planificación de proyectos

Es el paso posterior a la selección de un proyecto, en el que la

PMO y el Jefe de proyecto definen a mayor nivel de detalle las

principales características del proyecto (objetivos, plazos,

equipo, hitos, etc.), reflejándolo en un acta de constitución de

proyecto (ejemplo adjunto) o similar.

2. Gestión transversal de proyectos

La gestión de proyectos a realizar por la PMO debe aportar valor

aprovechando su visión transversal de la compañía.

Por ejemplo a través de herramientas como la Matriz en X puede

detectar saturaciones puntuales de departamentos, desatención

de ciertas líneas y/o objetivos estratégicos o evaluar el impacto

sobre un determinado objetivo de los proyectos desarrollados.

Implantando los Proyectos

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) debe basarse en una metodología de gestión ágil que le

permita detectar y adaptar la evolución de los proyectos a los cambios de necesidades de la compañía.

20

4. Reporting periódico de proyectos

En función de la tipología y/o criticidad del proyecto, se definirá

un sistema de reporting periódico (reuniones, presentaciones o

envío periódico de información) de los avances del proyecto por

niveles de implicación en proyecto (equipo de proyecto, líder,

stakeholders)

3. Control periódico de proyectos

La PMO definirá un calendario de control periódico en función de

la tipología y/o criticidad de los proyectos a desarrollar,

definiendo con los jefes de proyectos líneas de acción que

permitan optimizar las variables tiempo, coste y alcance de cada

proyecto.

Implantando los Proyectos

La PMO será el referente de los jefes de equipo para las actividades de control y reporting de proyectos,

facilitándoles herramientas y metodología estándar a seguir.

“El verdadero progreso exige una revolución”

Contribución de las

Capacidades Humanas

a la Creación de Valor

¿Cuál es el papel de las personas en este proceso?

Pasión 35%

Creatividad 25%

Iniciativa 20%

Inteligencia 15%

Diligencia 5%

Obediencia 0%

¿Cómo somos capaces

de ponerlas en valor

para la empresa?

22¿Cuál es el papel de las personas? Equipos compensados en todos los ángulos

El éxito de los proyectos se basa en la formación de equipos complementarios, capaces de lograr los

objetivos definidos trabajando en un ambiente de confianza. Se debe identificar el perfil y habilidades de

cada persona de manera que pueda aportar el mayor valor en el equipo de trabajo asignado.

Los equipos colaborativos se forman con diferentes

perfiles y áreas de competencia, consiguiendo mayor

flexibilidad para adaptarse a cambios en la demanda.

El uso de herramientas de análisis de perfiles mejoran la

alineación de los candidatos con los perfiles buscados,

aportando información cuantitativa para la creación de

equipos de proyecto equilibrados.

Fuente de autoconocimiento y desarrollo de los integrantes

Ejemplos de análisis de perfiles

23¿Cuál es el papel de las personas? Equipos compensados en todos los ángulos

En cada fase se deben ajustar las dinámicas de trabajo a cada equipo, implantando metodologías que

generen un ambiente de confianza y favorezcan el máximo aporte de valor de cada integrante.

1. Definir las directrices de funcionamiento

2. Formar el Grupo autónomo

3. Especificar el Foco

4. Concretar las causas

5. Consensuar la causa principal

6. Plantear Alternativas

7. Conclusiones de planes de acción

8. Definir fases, acciones y responsables

9. Presentación ante el Comité de Dirección

10.Valoración de la eficacia y cierre

Ejemplo de ciclo de vida de equipo de trabajoDiseño del plan de trabajo y establecimiento de objetivos

• Cada fase del proyecto deberá ser liderada por el integrante

del equipo con el perfil mejor alineado con las necesidades

y objetivos definidos.

• La fase inicial del proyecto deberá ser impulsada por el líder

de proyecto mientras el equipo madura y empieza a

funcionar de manera natural.

Perfiles de

aprendizaje

Perfiles

organizadores

Perfiles

constructores

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