COACHING GRUPAL Y SU IMPACTO EN EL NEGOCIO

Durante el año pasado he tenido ocasión de trabajar con varios equipos comerciales, de empresas aseguradoras y de entidades financieras. La situación inicial era de fuerte presión hacia la consecución de resultados, gran incertidumbre respecto a las posibilidades por la dificultad del entorno y además por cambios frecuentes e imprevistos en variables económicas con impacto en todos los sectores de actividad.

Por supuesto, estaban haciendo todo lo que estaba en su mano, dedicando gran número de horas, pero con poco impacto real a la hora de cambiar la tendencia y con una sensación de agobio y frustración notable.

COACHING

AUTOR / Cesar Fernández, Director asociado del Área de Consultoría de NORMAN BROAD BENT.

Las peticiones de sus respectivos superiores se formu-laron en un “lenguaje duro”: “o mejoran la rentabilidad de sus delegaciones o habrá que tomar otras medidas”; “quiero que cambien su modelo de influencia con los equipos para mejorar las ventas”.

En un escenario así y con expectativas relativamente rápidas y elevadas de obtener resultados, ¿es aconse-jable un proceso de coaching grupal? En caso afirmativo, ¿qué condiciones deberían darse para garantizar cierto éxito? Adelantando que nuestra respu-esta es sí, vamos a compartir nuestra

experiencia al respecto:

Coaching

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PONER ATENCIÓN EN LOS CÓMO E IDENTIFICAR DIFERENCIAS A VECES SUTILES, SIMPLEMENTE EN EL

GRADO DE PROACTIVIDAD, DE SISTEMÁTICA O DE RIGOR, PERMITE DETECTAR FUENTES DE MEJORES PRÁCTICAS Y

COMPARTIR MÁS RÁPIDAMENTE EL CAMINO DEL ÉXITO CON EL RESTO DEL EQUIPO.

14ABRIL 2013ORH FOCUS

LAS CONDICIONES DE PARTIDA DEL COACHING GRUPAL

Implicación clara de la Dirección en cuanto a:

› Traslación clara del mensaje y del resultado es-Traslación clara del mensaje y del resultado es-perado, apoyado en indicadores objetivos.

› Presencia inicial en el arranque del programa.

› Seguimiento activo de la evolución del mismo.

› Presencia en el cierre para la presentación de resultados y conclusiones.

› Accesibilidad para el coach, ante dudas, posibles incidencias o casos particulares, así como respecto a datos necesarios de evolución.

Predisposición adecuada de los participantes:

› Respeto a las reglas (participación, confidenciali-Respeto a las reglas (participación, confidenciali-dad,..)

› Rigor en el cumplimiento de compromisos (Plan de Acción entre sesiones)

En momentos de incertidumbre, donde hay presión por obtener resultados, donde lo que antes funcionaba ahora no, donde además se suman dificultades objetivas de mercado y donde se añade además el cansancio y frus-tración por las horas invertidas y sin resultado, lo primero que se hace es ayudar a entender la curva de tensión/rendimiento y cómo podemos gestionarla para poder mantenernos en el mejor estado posible de

recursos. Se tra-baja con

metodologías experienciales y recursos corporales (respiración, visualización, anclajes…) que permiten obtener una “tensión relajada”, mayor conciencia y menor desgaste. También son poderosos porque introducen muy rápidamente la evidencia de que todos dispone-mos de recursos más allá de lo que consideramos y que existen posibilidades más eficaces y que no hemos explorado normalmente.

LOS PLANES DE ACCIÓN

Una vez “disminuyen las revoluciones” es más fácil escuchar y pensar con perspectiva y es, por tanto, el momento de introducir una visión esperanzada y en posi-tivo de qué es lo que realmente nos gustaría conseguir, más allá de los resultados del mes: ¿De qué queremos sentirnos realmente orgullosos dentro de unos meses? ¿Qué nos gustaría estar compartiendo con nuestros mejores amigos?

Esa invitación a elevar la mirada, apoyándonos en nuestras fortalezas, identificando también las posibles oportunidades y concretando los resultados en los que “aterrizar” esa visión, es una fuente de estímulo muy po-derosa que sobrepasa de manera muy amplia el tipo de objetivos que antes nos llenaba de ansiedad y que ahora están incluidos en algo mucho más grande y atractivo. Además, esta formulación permite involucrar al equipo y sumar sus mejores recursos. Justamente ese suele ser

el plan de acción que se genera al finalizar la primera sesión.

NORMALMENTE SE PONE MÁS EL ACENTO EN LA PURA EXIGENCIA Y MENOS EN EL RECONOCIMIENTO PERO, EN REALIDAD, SON LAS DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA: PORQUE TU CONTRIBUCIÓN ES IMPORTANTE, TE

LA EXIGIRÉ Y TAMBIÉN TE LA AGRADECERÉ.

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Las creencias respecto a lo que es posible o no, las “creencias limitantes” de los propios comerciales respecto a producto, clientes, posibilidades, el “esto no dará resultado”… es algo que hay que gestionar y desac-tivar en sus inicios ya que, de lo contrario, “curiosamente” no podremos tener éxito. Por otro lado, a veces se pide reacción o cambios cuando los equipos de base no son realmente conocedores o conscientes de determinada información de gestión ni de su trascendencia.

Verificar sobre el terreno y no dar nada por supuesto permite reorientar tendencias de comportamiento. Para ello hay que ser capaz de afrontar emociones complejas de manera adecuada y reconvertirlas en energía positiva que permita avanzar. Eso suele formar parte también de los planes de acción que se abordan al finalizar la segunda sesión. Frente a la realidad propuesta, si no se realiza ningún trabajo o desarrollo específico de los re-sponsables de equipos comerciales, lo más habitual, por desgracia, suele ser lo opuesto: ignorarlas, permitiendo así que minen el avance de los equipos.

En cuanto a los hábitos de gestión, lo que encontramos más frecuentemente es la necesidad de que los equipos comerciales comprendan la importancia o necesidad de determinadas acciones o sistemas de trabajo. Si se tra-bajan desde el compartir información con transparencia e involucrando, realmente pueden producirse cambios en la asignación particularizada de objetivos, la planificación

PONER ATENCIÓN EN LOS CÓMO E IDENTIFICAR DIFERENCIAS A VECES SUTILES, SIMPLEMENTE EN EL

GRADO DE PROACTIVIDAD, DE SISTEMÁTICA O DE RIGOR, PERMITE DETECTAR FUENTES DE MEJORES PRÁCTICAS Y

COMPARTIR MÁS RÁPIDAMENTE EL CAMINO DEL ÉXITO CON EL RESTO DEL EQUIPO.

CÓMO CONDUCIR UN PROCESO DE COACHING GRUPAL

Graduar la tensión

Trabajar la esperanza y la visión compartida

Revisar y cuestionar creencias

Reforzar asertividad

Modificar y reforzar la sistemática de trabajo y de seguimiento

Fomentar la práctica del refuerzo positivo y la generalización de buenas prácticas

y la utilización de agendas comerciales, CRM o similar, lo cual redunda en mayor eficiencia y eficacia.

Lo anterior debe reforzarse con una mayor asertividad, que se consigue afianzando nuevos recursos y logros de los participantes, efecto que se multiplica por el efecto de los logros individuales de sus compañeros y de los avances colectivos. Esa asertividad es necesaria para un adecuado seguimiento de los resultados, exigiendo, pero también reconociendo el esfuerzo y los cambios en sentido posi-tivo. Normalmente se pone más el acento en la pura exi-gencia y menos en el reconocimiento. Para nosotros son las dos caras de la misma moneda: porque tu contribución es importante, te la exigiré y también te la agradeceré. Las dos cosas demuestran por igual esa importancia.

Otro hecho relacionado con el reconocimiento suele ser el reservarlo sólo para el resultado final: la venta. Esta-mos de acuerdo con que se produzca en ese momento, pero no tiene por qué ser exclusivo: también puede serlo cuando alguien perfecciona su argumentario comercial, cuando planifica con más anticipación y más rigor sus visitas comerciales, cuando genera mayor número de contactos proactivos o mayor número de propuestas…, esos también pueden ser momentos de reconocimiento porque todos ellos son indicadores adelantados de éxito puesto que son previos y necesarios a la mejora de resultados.

Precisamente poner atención en los cómo e identificar diferencias a veces sutiles, simplemente en el grado de proactividad, de sistemática o de rigor, permite detectar fuentes de mejores prácticas y compartir más rápida-mente el camino del éxito con el resto del equipo.

Todo lo anterior supone un proceso de crecimiento pro-fesional por parte de quienes participan en el proyecto, porque significa reinventarse, hacer aflorar nuevos recursos, ser capaces de gestionar los propios miedos e incertidumbres y hacer también lo propio con el equipo. En definitiva, no supone otra cosa que ser capaces de generar una visión compartida e ilusionante en medio de

las dificultades y fomentar los logros posi-tivos, por pequeños que puedan parecer

al inicio, en la confianza de que son simplemente la antesala de un éxito mayor.

16ABRIL 2013ORH FOCUS