coaching de equipos efectivos
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Este pequeño manual es una aproximación de conceptos, métodos y herramientas para acompañar a grupos de trabajos disfuncionales con el objetivo de lograr el cambio hacia llegar comvertirse en un equipo efectivo de alto desempeño.TRANSCRIPT
COACHING DE EQUIPOS
2
AGRADECIMIENTOS ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
RESUMEN .......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO I. EL COACHING ............................................................................................ 5
Definición de Coaching ..................................................................................................... 5
Elementos del Coaching .................................................................................................... 6
Características del Proceso de Coaching ........................................................................... 6
CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS ........................................................................ 9
Definición del coaching de equipos .................................................................................. 9
Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad..................................... 9
Diferencias entre grupo y equipo..................................................................................... 10
Equipos de Alto Desempeño ........................................................................................... 12
El Proceso de Coaching de Equipos ................................................................................ 13
Modelos de intervención y herramientas usadas en Team Coaching .............................. 14
CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A TRES
SITUACIONES CRÍTICAS ................................................................................................ 19
Situación 1: Solución de problemas y toma de decisiones. ............................................. 19
Pro y contras de la estrategia para resolución de problemas ........................................... 27
3
Situación 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeño ................................................ 28
Instrumento de medición de Indicadores de la Eficacia del Equipo................................ 31
Situación 3: Integración frente una nueva visión ............................................................ 33
CAPITULO IV. ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE TANTO EN
UNA ORGANIZACIÓN COMO EN LA VIDA COTIDIANA ......................................... 40
Fundamentos que sustentan la herramienta ..................................................................... 40
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 54
ANEXO I ............................................................................................................................. 56
Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo .......................................................... 56
ANEXO II ........................................................................................................................... 58
Herramientas para el Diagnóstico de Equipos de acuerdo al foco de atención .................. 58
ANEXO III .......................................................................................................................... 59
Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos ............................................ 59
ANEXO IV .......................................................................................................................... 63
Cuestionario RED LIVIX .................................................................................................... 63
ANEXO V ........................................................................................................................... 66
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 66
ANEXO VI .......................................................................................................................... 67
4
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 67
ANEXO VII ......................................................................................................................... 68
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 68
ANEXO VIII ....................................................................................................................... 69
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 69
ANEXO IX .......................................................................................................................... 70
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 70
ANEXO X ........................................................................................................................... 71
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 71
ANEXO XI .......................................................................................................................... 72
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 72
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 73
5
CAPITULO I. EL COACHING
―No podemos enseñarle nada a la gente, solo
podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en
su interior‖
Galileo Galilei
Definición de Coaching
De acuerdo con Óscar Anzorena, el coaching ―facilita el aprendizaje y promueve
cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en
función del logro de las metas propuestas‖ (2006, s/p). Miriam Ortiz, lo define como
(…) un proceso que se desarrolla a lo largo de un
determinado periodo de tiempo (…) En dicho proceso
se suceden una serie de conversaciones que tienen la
particularidad de ser planificadas y confidenciales y
que no se prolongan indefinidamente en el tiempo
(…). En dichas conversaciones, el coach utiliza una
metodología basada en preguntas, que ayudan al
coachee a explorar sus propias creencias, valores,
fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el
coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y
de comprometerse en un proceso de cambio y de
aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del
coach, podrá movilizarse en una determinada dirección,
desplegando todo su potencial, hasta conseguir
resultados extraordinarios (2010, p. 59).
Es importante diferenciar el coaching de otros procesos orientados al desarrollo
personal o al logro de objetivos. Así, el coaching difiere de la terapia en que, en el
coaching, ―el énfasis se sitúa en la acción, la responsabilidad y la continuación‖, y no
pretende tratar la disfuncionalidad; de la consultoría, en que el coach no prescribe
soluciones, sino que los individuos o equipos generan sus propias soluciones; de la
formación, en que el aprendizaje en el coachee se sucede como parte de su proceso, con
base en sus objetivos y de una forma que no es predefinida por un programa de estudios;
del desarrollo deportivo, en que el coach no dirige el comportamiento de su cliente con
base en su experiencia, sino que procura el desarrollo de sus capacidades en pro de que
logre sus metas; y del mentoring, en que no se comparte la propia experiencia como parte
6
del proceso, si bien fuera del rol de coach se puede ofrecer mentoring, por ejemplo, a
coaches en formación (Pérez, 2010).
Elementos del Coaching
De acuerdo con Alain Cardón (2005), el coaching habitualmente es individual y su
practica se desarrolla cara a cara entre el cliente y su coach. En efecto, ―el coaching tiene
lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (éste es el caso
del Coaching de Equipos)‖ (Ortiz, 2010, p. 59).
Dentro del contexto de un proceso de coaching, llamamos coach a ―la persona que
acompaña al coachee en su aprendizaje‖, mientras que el coachee o cliente es ―la persona
que recibe ayuda de un coach, no aprende nada del coach, sino que sólo aprende de sí
mismo‖ (Human Coaching Network, s/f, p. 16).
Características del Proceso de Coaching
A pesar ser una disciplina relativamente nueva (35 años aproximadamente), el
coaching se ha evidenciado como una herramienta efectiva para el desarrollo del potencial
de las personas. Su uso exitoso en espacios cada vez más diversos lo han ubicado como un
recurso altamente valorado en ambientes laborales, deportivos, individuales, entre otros y,
debido en parte a su alta presencia en estos escenarios, son muchos los que han
incursionado en su estudio y desarrollo.
Así pues, existen diferentes escuelas de coaching. Miriam Ortiz de Zárate diferencia
entre tres aproximaciones: ―la Escuela Norteamericana, cuyo fundador es Thomas
Leonard; la Escuela Europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore; y la Escuela
Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla‖ (2010, p. 59).
Si bien cada una de estas Escuelas ofrece su propia explicación y teorización de sus
fundamentos, todas coinciden en ciertos elementos esenciales:
El coaching es un proceso: el coach crea un ambiente óptimo para que el coachee
logre un desplazamiento del punto en que se encuentra al momento de iniciar la
interacción hacia un punto deseado por él a través del aprendizaje, la exploración y
el autodescubrimiento de sus propias creencias, valores y recursos. Para ello, sigue
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una serie de pasos que le permiten acompañar a su cliente a través de la
observación, la búsqueda de resultados, la toma de conciencia, la determinación de
objetivos, actuación sostenida en el tiempo, medición de los resultados que se van
obteniendo y la acción comprometida (Human Coaching Network, s/f).
Es sistemático: al conversar, el coach utiliza una metodología. Realiza sus
preguntas de una forma específica orientada a promover en el coachee un ejercicio
reflexivo y es quien lleva el control de la conversación. Esto no implica que la
conversación esté prediseñada, pues el coach trabaja con lo que va diciendo su
cliente a lo largo de las sesiones de trabajo, en el entendido de que es ese cliente
quien ―en realidad cuenta con la mejor información y habilidades para resolver las
situaciones a las cuales debe enfrentarse‖ (Human Coaching Network, s/f, p. 17);
sin embargo, cada pregunta, pausa o entonación del coach tiene una intención, y es
él quien lleva el manejo del tiempo y gestiona la interacción en pro de las mejores
oportunidades de aprendizaje para su coachee.
Busca la autonomía del coachee: la labor del coach no es brindar respuestas al
coachee; en cambio, debe acompañarlo a partir del uso de las preguntas correctas,
para que éste sea capaz de ―tomar determinadas decisiones y de comprometerse en
un proceso de cambio y de aprendizaje‖ (Ortiz, 2010, p. 59).
Implica un aprendizaje por parte del coachee: el coaching genera
autodescubrimiento. Promueve en el cliente la observación de su situación desde
distintos ángulos y lo estimula a ampliar su forma de interpretarla; lo reta a probar
nuevas maneras de hacer las cosas y salir de su zona de confort para experimentar
nuevas formas de actuar, a la vez que le proporciona un contexto seguro para esta
indagación.
Es acotado en el tiempo: un proceso de coaching se sucede en una serie de sesiones
cortas de entre 45 minutos y una hora. Por lo general estas sesiones tienen lugar
semanal o quincenalmente, y durante un máximo estimado de 12 sesiones. Durante
ese tiempo, el coachee adquiere herramientas que le permiten alcanzar su máximo
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potencial de manera cada vez más autónoma, de manera que al finalizar el proceso,
éste sea capaz de extrapolar dichas herramientas a diferentes escenarios.
Ofrece un contexto seguro: el coach ofrece al cliente un espacio de
confidencialidad y respeto, libre de juicios. Durante su interacción, respeta la forma
en que el coachee entiende su mundo. Si bien es posible que a lo largo de las
sesiones sus preguntas obliguen al coachee a enfrentar circunstancias incómodas, el
coach se encarga de poner el foco en las potencialidades y generar un espacio
óptimo para la reflexión, cuestionamiento, retos, ilusiones y descubrimiento, y de
cerrar cada sesión dejando al coachee en un estado positivo.
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CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS
―El todo es más que la suma de las partes‖
Aristóteles.
Definición del coaching de equipos
El coaching de equipos es una metodología inductiva a través de la cual el coach
acompaña al equipo en su desarrollo, al facilitarle reparar en su propio comportamiento,
ofreciéndole con ello la oportunidad de ver su realidad cotidiana, creencias y
comportamientos, para posibilitar la toma de conciencia sobre el propio funcionamiento, y
que el equipo pueda, a partir de esta toma de conciencia, tomar las mejores decisiones para
su futuro y el de sus integrantes (Piqueras y Arola, 2014). De acuerdo con Alain Cardón
(2005), su finalidad es ―acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de
forma lógica y mesurada, para que el resultado operacional del conjunto supere
ampliamente el potencial de la suma de sus partes‖ (p. 14).
Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad
Se trata de una especialidad, ya que hace referencia a las destrezas especiales que
tiene el profesional a su cargo, sobre ese conocimiento más que de otros temas.
En este sentido, se puede hablar de diferentes tipos de coaching según los contextos
en donde se aplique. Los clientes pueden ser variados, desde alguien que quiere reorientar
su carrera, hasta un directivo que tiene el desafío de enfrentar las transformaciones que
implican una fusión empresarial.
A pesar de que las bases puedan ser parecidas, no es igual usar esta herramienta
para mejorar el funcionamiento de un equipo que para resignificar la vida de una persona.
La diferencia fundamental entre el coaching de equipos y otras especialidades del
coaching es que, en el coaching de equipos, el cliente es el equipo. (Piqueras y Arola,
2014). Así, a diferencia del coaching individual, en el coaching de equipos el coach
comprende al equipo ―como un todo, una entidad global, coherente, como un ‗cuerpo‘
social cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico‖
(Cardón, 2005, p. 22). De la misma manera, a pesar de trabajar con grupos humanos, el
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coaching de equipos se diferencia de otros procesos como mentoring, asesoría, terapia
grupal, dinámicas de grupo, entre otros, en que se trabaja con el grupo entendido como una
unidad sistémica unida en el alcance de un objetivo común, facilitando el desarrollo de sus
capacidades individuales y como grupo en pos de lograr un resultado mejor que genere
autoconocimiento por parte del equipo y le procure el beneficio de un proceso de
aprendizaje acerca de sí mismos y de su interacción que les permita decidir sus objetivos y
que sirve para aplicarlo en situaciones futuras.
No es lo mismo un equipo que un grupo de personas. En palabras de Piqueras y
Arola, ―para que un coaching sea un coaching de equipos, debe tener como asistentes a las
personas que forman parte de un equipo‖ (2014, p. ). De allí que un elemento de suma
importancia a tener en cuenta al aproximarnos a esta temática, sea la definición de equipo.
Diferencias entre grupo y equipo
De acuerdo con Anzieu y Martin:
(…) los hechos del grupo se distinguen de los
hechos psíquicos individuales porque se
relacionan con una pluralidad o con un
conglomerado de individuos (…) Por otra parte,
los hechos del grupo se diferencian de los
hechos sociales porque la pluralidad de los
individuos es, en el primer caso, una pluralidad
de individuos que están presentes todos juntos
(o que lo han estado y lo recuerdan, o que saben
que lo estarán) (1971, p. 16)
Un grupo no necesariamente constituye un equipo. De acuerdo con Katzenbach y
Smith, ―un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias,
comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque
por el que se sienten solidariamente responsables‖ (citado en Agirre, Gallastegi, Sacanell,
Fernández y Sarasola, s/f, p. 6).
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En un trabajo en equipo hay un compromiso de cada uno de los miembros de
acuerdo a sus habilidades y capacidades para el logro de un desempeño mayor que la suma
del esfuerzo individual. Cada equipo crea sus propias reglas de comportamiento que deben
ser respetadas por cada uno de sus miembros, y marcan las normas de interrelación de cada
una de sus componentes, regulando el quipo como una unidad estructurada, así como el
funcionamiento de sus partes.
En algunos casos de trabajo en equipo puede haber algunos errores por manejo inadecuado
a saber:
1. Apresurarse en la toma de decisiones
2. Que se imponga la opinión del líder
3. Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones, en
lugar de actuar.
4. Que presionen miembros del equipo para aceptar soluciones.
5. No individualizar responsabilidades.
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Un desempeño disfuncional en el equipo es indicio que algo no anda bien, y por lo general
requiere una investigación más profunda en la organización a cerca de las posibles causas.
Podríamos enumerar algunos ejemplos de situaciones que puedan detectarse:
1. La agresividad expresada en ironía, acoso, segregación, hostilidad e indiferencia.
2. El bloqueo, representado por las actitudes negativas o indiferentes, saboteo,
resistencia, el desacuerdo constante, actitudes irracionales ó ilógicas, la falta de
cooperación, y derivar la atención a asuntos menos significativos que las
prioridades.
3. La deserción, ausentarse física y mentalmente, aislarse sin justificación.
4. La necesidad de llamar la atención de los demás, comparase y exhibir los éxitos.
Equipos de Alto Desempeño
Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza mutua y
creencia colectiva en uno mismo. Mantienen a lo largo del tiempo resultados
extraordinarios con el más alto grado de satisfacción humana y de compromiso con el éxito
(Blanchard, 2007). Las características de un equipo de alto desempeño descritas por
Barragan (2014) son las siguientes:
1. Tener un objetivo claro y definido
2. Comunicación efectiva
3. Innovación y aprendizaje constante
4. Participación activa
5. Orientado a la solución de problema
6. Visión de excelencia
7. Celebración de los éxitos
8. Trabajo en equipo
9. Interrelación de roles
10.Compromiso
De acuerdo con Alain Cardon (2005), ¨la finalidad del coaching de equipos es
acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo de forma lógica y
13
mensurada para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial
de la suma de sus partes¨ (pp. 14). Así, el coaching de equipos brinda herramientas que
facilitan la gestión por parte del equipo de procesos como mejorar el liderazgo, mejorar el
estilo de gestión, ampliación de responsabilidades, mejora del funcionamiento del equipo,
acompañamiento en un desafío importante o adaptación a un nuevo puesto, entre otros, a la
vez que acompañar al equipo en su desarrollo hacia un equipo de alto desempeño.
El Proceso de Coaching de Equipos
Por lo general, se establece una relación de compromiso basada en la confianza y la
confidencialidad. El coach trabaja con lo que el cliente dice, observando la interacción del
equipo, hay confidencialidad y cuidado de todos los miembros del equipo, valorando el
respeto y las diferencias. El coach dirige su atención a escuchar lo que hay detrás de las
conversaciones en el equipo, a descubrir agendas ocultas, o lo que está implícito en sus
normas, o aquello que está bloqueando al equipo en la obtención de los resultados
deseados. Simplemente se limita a describir lo que está observando pide un ―timing‖
formulando preguntas imprevistas que producen reflexión en el equipo y un cambio en la
manera de actuar o relacionarse. Identifica las conductas improductivas. Desafía las
normas del equipo en busca de fomentar la toma de conciencia y la creatividad, abriendo
un abanico de nuevas posibilidades y por ende se originan nuevos resultados. Sin embargo
la responsabilidad completa es del equipo, no del coach.
El propio equipo al poner en evidencia, la propia observación interna del
comportamiento del equipo, determina el área a mejorar o corregir mediante un proceso
reflexivo, que genera valores de compromiso en la interacción de sus miembros
alineándose hacia los mejores resultados. Además es un arte donde hace falta competencia
de paciencia y tolerancia con muy buen manejo de la comunicación.
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Modelos de intervención y herramientas usadas en Team Coaching
El coaching de equipos es un proceso, el cual se debe concebir como tal y que ha de
llevar un acompañamiento en todas sus etapas. Este proceso es una intervención que incide
en la productividad y la emocionalidad del equipo
• El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente
especificado
• Transcurso del tiempo, con una duración del proceso de 4-8 meses. (Alain
Cardón, 2005)
• El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervención, se
plantea como un rompecabezas secuencial y sistémico, es decir, al armar y
encajar todas las ―piezas‖ lograremos un resultado planeado y sostenido
Uno de los modelos de coaching de equipos es el modelo DIMS, que incluye las siguientes
fases:
• Diagnóstico (D) identificación del objetivo
• Fase de Intervención o Coaching (formación, entrenamiento y desarrollo del
equipo con una metodología de trabajo interactiva) (I)
• Fase de evaluación para medir resultados (M)
• Seguimiento Planeado(S)
Fig 1. Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)
Fase 1. Diagnóstico
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Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico el cual nos permite
conocer la situación real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
Fig. 2. Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo
Para la aplicación del diagnóstico en un equipo específico, se mostrará un breve
cuestionario que nos dotará de la información esencial para situar el desempeño actual del
equipo. (Anexos: cuestionario Nº 1)
Al realizar la etapa de diagnóstico, obtenemos un análisis de la situación en la que
se encuentra el equipo. Es la ―fotografía‖ de su situación actual que nos permite la
identificación de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observación permite al
equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que están actuando como
barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados y la manera en la cual el líder
debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo.
Es importante dejar en claro el principio de corresponsabilidad, es decir, que la
responsabilidad para que el equipo logre sus objetivos es común a todos los integrantes,
quienes comparten un compromiso, y deben dar lo mejor de sí mismos siendo piezas
esenciales de un todo (equipo).
Algunas herramientas para esta fase son:
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1) Cuestionarios:
a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación,
análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
b) VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de
objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora.
Consultor acreditado.
d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.
Consultor acreditado.
e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultoria acreditada.
f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atención a resultados)
Consultor acreditado.
g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,
formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución.
2) Preguntas abiertas
3) Entrevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo
4) Dinámicas
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Fase 2. Intervención
Algunos de los elementos que observa el coach durante esta etapa son:
1. Procesos que impiden o dificultan la consecución de los objetivos, y resultados
de alto rendimiento.
2. Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad. Que
descubran las fortalezas y áreas de mejora del equipo.
3. Cómo conversa ese equipo ó sistema, equilibrio entre proponer e indagar,
conversaciones ocultas o pendientes, cómo se escuchan?, cómo se dan
feedback? , cómo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y
potenciadoras.
4. Ambiente de ese sistema, cómo se sienten? en qué ánimo se encuentran y cómo
expresan sus emociones?
5. Relaciones e interacciones dinámicas que hay entre sus miembros, observando
cómo circula la energía, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el
líder.
6. Qué comportamientos se toleran? qué conductas se refuerzan? Y si éstas ayudan
a frenar la consecución de los objetivos.
7. En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y ―espejo‖ así como en
reuniones específicamente diseñadas para trabajar áreas de mejora.
Fase III. Medición del Proceso
¿Cómo saber realmente si el proceso de Coaching que está efectuando el líder, está
funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? ¿El desempeño del equipo como una
entidad ―viva‖ ha superado la suma de sus partes?
La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el
cual está basado en indicadores de desempeño y desarrollo, se puede apreciar claramente el
logro de los mismos y cómo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la
organización.
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Una herramienta tangible sería una evaluación de fondo contemplando los siguientes
aspectos:
1. ¿El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?
2. ¿Se han desarrollado en su núcleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?
3. ¿Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los
integrantes?
4. ¿El equipo desarrolla un plan de acción eficaz soportado por un análisis toda
vez que el indicador no se cumple?
5. ¿Todos los integrantes son capaces de explicar cuál su área de influencia y
dónde impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como
desfavorable)?
Fase IV .Seguimiento
Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeño del equipo que ha sido
sometido a coaching, debemos asegurarnos que los beneficios serán sostenidos, ¿cómo
lograrlo? ¿cómo evitar que el equipo caiga en stress ? La respuesta recae en diseñar y
desarrollar reuniones de ―mantenimiento‖ del equipo.
Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y
mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben
programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 ó 3 lapsos de reuniones (que para efectos
de este ejemplo, correspondería a no más de 2 o 3 meses).
En estas sesiones, el coach deberá explorar el funcionamiento del equipo mediante
un re-test de diagnóstico idéntico al que se aplicó al iniciar el proceso (Cuestionario de
Diagnóstico de Equipos de Trabajo), en el cual deberá analizar junto con el equipo los
resultados obtenidos, para así, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la
necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al
estar trabajando de esta ―nueva‖ forma.
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CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A
TRES SITUACIONES CRÍTICAS
Situación 1: Solución de problemas y toma de decisiones.
Antes de la aplicar la estrategia es conveniente explicar el marco teórico de la
resolución del problema.
En primer lugar hay que ver bajo qué modelo se está moviendo el equipo (stop and
reflect) para que puedan tomar conciencia que hay un nuevo paradigma diferente al cual
vienen trabajando.
Nos referimos a problema cuando ―algo‖ no está funcionando como esperamos, y
resolver el problema significa ―encontrar el máximo número finito de soluciones al
problema‖. Se trata entonces de un proceso cognitivo donde interviene el hemisferio
derecho cerebral, la parte creativa del cerebro, mientras que la Toma de decisiones se
refiere a identificar una de esas alternativas como solución. Aquí interviene el lóbulo
izquierdo cerebral es decir la parte analítica.
Resolución de problemas: Se define como el máximo número finito de alternativas de
solución.
Toma de decisión: Identifico una de esas alternativas como la solución más conveniente.
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¿Qué ocurre con los equipos de trabajo, que tienen como meta la resolución de un
problema y cuando alguien da una alternativa de solución, otro miembro del equipo lo
interrumpe para analizar si es la alternativa más adecuada, y para defender su postura, el
primero dispara su hemisferio analítico y detiene su parte creativa?
El coach de equipos sabe que el proceso de resolución de problemas corresponde al
cerebro derecho y el de toma de decisiones que es más analítico es el izquierdo. De esta
forma resumimos que las personas con predominio Frontal y Basal derechas son más aptas
para buscar alternativas de solución (Resolución de Problemas) y las Frontales y Basales
Izquierdas más aptas para la Toma de Decisiones.
En un equipo vamos a tener personas en las que predomina uno de los dos
hemisferios. Es importante saber identificarlas unas de otras en una reunión donde se está
tratando resolución de un problema y toma de decisiones , ya que el líder debe moderar de
tal forma que aquellos que sean más analíticos no intervengan hasta tanto no hayan
terminado los creativos con todas las opciones de solución posible . Esto mantiene un
equilibrio entre los dos componentes, lo cual permite un manejo más efectivo del equipo
con el máximo desempeño.
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Creatividad en Resolución de Problemas = Hemisferio derecho
Análisis en la Toma de Decisiones = Hemisferio Izquierdo
Técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones
En primer lugar hay que tomar en cuenta que se trata de funciones cognoscitivas, es
decir que tenemos que utilizar nuestra capacidad intelectual.
Por otra parte la efectividad de las soluciones y decisiones se juzga cuando se las
pone en práctica, y su mayor eficiencia se alcanza con el discernimiento y la estructura
adecuada. Finalmente se debe obtener un equilibrio entre el análisis relacionado con la
toma de decisiones (TD) y la creatividad relacionada con la resolución de problemas (RP).
En la actualidad hay un cambio de paradigma en la Resolución de Problemas:
ANTIGUO NUEVO
1. Correcto-Incorrecto
2. Mando- Control( Decir de un
solo actor, muchos responden)
3. Física newtoniana
4. Causa-efecto lineal (las
partículas ejercen fuerza sobre
otras partículas)
1. Eficaz-Ineficaz
2. Lidiar-Canalizar(Valores,Vision
muchos actores)
3. Física cuántica, muchas causas
muchos resultados (las
relaciones amplifican los
eventos aislados)
Hoy en la toma de decisiones se considera aquella alternativa que sea la más eficaz,
aunque no necesariamente la más correcta, tomando en cuenta la visión y los valores del
equipo, no se sigue como en el modelo antiguo la opinión del líder de equipo sino que se
consideran múltiples opiniones de los integrantes y las consecuencias de esas decisiones.
EQUILIBRIO
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ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS
Ante las múltiples opciones de solución propuestas por los miembros del equipo,
se analizan individualmente considerando las relaciones causa-efecto, los objetivos a
alcanzar, las restricciones en tiempo y/o dinero entre otras, las consecuencias , y las
implicancias
OPCIONES
La solución de un problema incluye varias fases tales como:
1. PROPONER DIFERENTES OPCIONES DE SOLUCIÓN
Es decir el máximo número finito de ellas, para lo cual se puede utilizar el llamado
Proceso Integrado que incluye:
A. Comprender el mundo real,
B.Pensar con el cerebro como un todo,
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C.Implementar la solución, tomando en cuenta las consecuencias de la decisión
seleccionada.
A.- Comprender El Mundo Real:
1. Identificar o establecer el objetivo real para encarar la situación (¿vale la pena
encararla?).
2. Identificar a los involucrados y determinar cómo definen ellos la situación desde
su perspectiva.
3. Reunir datos para definir la relación causa-efecto utilizando alguna de estas
herramientas:
Mapa Mental: qué, cómo, cuándo, cuánto, quién, con quién, dónde, por qué, para
qué.
Análisis de oportunidades.
Análisis del esqueleto de pescado (Múltiples causas, efecto único).
Análisis de Campos de Fuerza (Múltiples causas-efectos).
Hacer un listado del número máximo de alternativas posibles
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1. Mapa Mental
2. Análisis de oportunidades
3. Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado) ejemplo, en caso de que haya
muchas reuniones poco productivas, analizar los diferentes factores que pudieran
estar operando . A su vez cada una de estos factores tienen otras causas
secundarias, y analizarlas hasta encontrar la causa raíz.
VACACIONES
PORQUE
EPARA QUE
S
COMO
COMO
CON QUIEN
PORQUE
CUANDO
PARA QUE
DONDE
DONDE
PARA QUE
CUANDO
PORQUE
CON QUIEN
COMO
COMO
VACACIONES
VPORQUE
EPARA QUE
S
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4. Análisis Campos de fuerza.
B.- PENSAR CON EL CEREBRO COMO UN TODO
Al aplicar el proceso se sugiere hacerlo analizando individualmente cada caso en particular
y se recomienda:
1.-Resuelva el problema (un solo problema).
1. Encare el problema con 1 limitación.
2. Cree nuevas opciones.
3. Pase a la toma de decisiones, ó evalúe la calidad de las opciones
• Tome la Decisión (una sola decisión)
• Lista de opciones. Si no le agradan las opciones, pase a la resolución de
problemas.
• Identifique las restricciones que pueda enfrentar y evalúe las opciones a partir
de las restricciones.
Situación Actual Situación Deseada
Fuerzas que impulsan Fuerzas que obstaculizan
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• Defina los objetivos y considere las consecuencias
• Evalúe las opciones contraponiéndolas a los resultados
• Evalúe la mejor opción, dadas las consecuencias.
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Facilidad de Implementación
Grado de eficacia
en la solución
de problemas
impacto
Se analiza cada una de las alternativas propuestas ubicándolas en cada casilla según su
impacto y la facilidad de aplicación y la que escoja será la más fácil y de más alto
impacto.
ANALISIS DE LO QUE PUEDE SALIR MAL
Una vez escogida la mejor opción, considerar antes de pasar a la implementación
¿Qué puede salir mal? Enumerar las diferentes razones, y hacer una lista de ellas,
desmenuzarlas hasta la última instancia. Y a su vez pensar ¿Qué puedo hacer para evitarlo?
C.- IMPLEMENTACION Y RELACIONES DE LOS RESULTADOS
Personas que se benefician ó se perjudican con este proceso y pasar a la implementación.
• Aplique el método de toma de decisiones estratégico. Resuelva como tomar la
decisión seleccionando el estilo adecuado según la situación.
FACIL +/- DIFICIL
ALTO
MEDIO
BAJO
27
• Formalice las herramientas para lograr el éxito. Establezca los mecanismos de
feedback y de revisión con aquellos que implementarán la solución ó decisión.
Monitoree los resultados.
• Aterrice la implementación en un plan.
El primer paso tal como se mencionó es hacer un buen diagnóstico de la situación que
el equipo está enfrentando. Si no se hace el diagnóstico adecuado inicialmente, se van a
tomar decisiones apresuradas. El coach interviene con una pregunta de reflexión, y al aún
no tener respuesta el coach saca una herramienta de resolución de problemas, que permite
que tomen conciencia y hacen más fácil la solución del problema.
Se pueden cometer errores en procesos organizacionales tales como aprobar un
proyecto inviable, rechazar un proyecto viable, de ahí la importancia de evaluar qué
objetivos quiero alcanzar El 95% de las veces se resuelven problemas equivocados, por eso
es importante, hacer un buen diagnóstico.
A mejor diagnóstico, los problemas quedan más claros y mayores posibilidades de
solución El coach interviene haciendo la pregunta adecuada que genera reflexión y
propone el uso de la herramienta que permite al equipo aclarar el objetivo.
Luego se consideran la mayor cantidad de alternativas finitas de solución, con la parte
del equipo con predominio creativo.
Posteriormente se analizan las restricciones, limitantes, obstáculos, niveles de autonomía,
tiempo, recursos, con la intervención de la parte analítica del equipo.
Pro y contras de la estrategia para resolución de problemas
Ventajas:
Dentro de las ventajas del uso de esta estrategia están que ayuda a pensar en las causas
reales de un problema y no solo en las obvias y simples, amplía la visualización de un
problema motivando la discusión grupal, generando creatividad, fomenta la participación,
28
ayudando a identificar la solución, favorece tomar decisiones en conjunto, compartiendo
responsabilidades y llevando a ejecutar un plan de acción en conjunto.
Desventajas:
1. El Equipo tiende a decidir en base a las situaciones ya conocidas por sus
integrantes.
2. Los grupos siempre cuentan con un líder al que generalmente siguen pudiendo
tomar decisiones en forma lineal, además que tardan más tiempo en tomar
decisiones
Alcance
El resultado de la herramienta, proporciona una alternativa de solución a un problema en
ese momento, lo que le ofrece diseñar un plan de acción que le permita al equipo trabajar
en forma interactiva en el proceso productivo y avanzar hacia la madurez del equipo.
Situación 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeño
Los equipos están presentes a lo largo y ancho de la estructura organizacional,
constituyendo estructuras ideales para generar y compartir conocimiento, promover el
rendimiento y mejorar la satisfacción de sus integrantes, el desafío de la organización
consiste en integrar de forma eficaz y eficientes las aportaciones de trabajadores
cualificados y expertos, convertir a un equipo de expertos en un equipo experto. De este
modo, el éxito de las organizaciones y la producción global de conocimiento depende en
gran medida de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi 2007).
El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizando de forma general a
partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composición, la
estructura y los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la eficacia del
equipo.
Los inputs representan el conjunto de recursos tantos internos (composición del
equipo y habilidades de sus miembros, estructura de grupo y diseño de tareas) como
externos (ej.Recompensas de la organización, cultura organizacional).
29
Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psicosociales
(comunicación, coordinación, toma de decisiones) que permiten a los miembros de un
equipo combinar los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado, superando las
posibles limitaciones.
Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Generalmente la eficacia
se analiza en términos de resultados de trabajo, como rendimiento objetivamente evaluado
(usando indicadores específicos o personal experto externo al equipo). La satisfacción de
los miembros del equipo, la viabilidad entendida como el grado en que los miembros del
equipo desean permanecer juntos y la innovación, también ayudan a mantener el
desempeño del equipo a lo largo del tiempo.
El modelo input-procesos -output ha recibido importantes criticas en cuanto a su
concepción estática, lineal y de un solo ciclo, por lo que se han propuesto modelos
alternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los equipos como sistemas
adaptativos complejos operando en contextos más amplios. Así, el modelo CORE Método
CORE (Conciencia por la Observación Reflexiva de la Experiencia) (véase McGrath,
ArrowyBerdahl, 2000) explica el desarrollo de los equipos a lo largo del tiempo,
identificando sus procesos básicos (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones
externas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo. El modelo IMO (Input-
Mediador-Output-Input; Ilgen et al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de
retroalimentación, de modo que los outputs del equipo en un momento dado representan
nuevos inputs para actuaciones posteriores. Kazlowski e Ilgen (2006) han integrado estas
ideas en un modelo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel individual,
de equipo y organizacional) orientados a los procesos relevantes para la tarea y que
evolucionan con el tiempo, de forma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos
constituyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de la interacción regular y
repetida entre los miembros).
Para evaluar el nivel de efectividad de desempeño y proporcionar un modelo de
eficacia de equipo, es importante conocer y entender que los integrantes del equipo alinean
todas sus voluntades y objetivos hacia una misma dirección u objetivo común, lo que se
30
hace necesario para lograr puntos de coincidencia y negociación en el momento que surge
un conflicto. Un equipo de alto rendimiento tiene como características primordiales:
El alto compromiso de todos los miembros y del líder
Propósito común que es la fuerte motivación
Flexibilidad en la estructura
Comunicación abierta
Promoción de potencialidades
Disciplina
Liderazgo compartido
Productividad optima
Fuerte madurez
El coach de equipo interviene en el proceso de construcción del equipo hacia el alto
desempeño partiendo de los fundamentos del coaching, acompañando al equipo en las
diferentes etapas de transición, observa el desempeño individual centrándose en las
interacciones de ese desempeño, porque de ellas emerge el desempeño colectivo y de este
desempeño colectivo se logran resultados, que finalmente tienen que ver tanto con el
desempeño individual como con el del colectivo. El coach de equipo facilita el proceso
humano para que el equipo logre la integración y la obtención de resultados, donde cada
miembro del equipo alcanza la madurez suficiente para relacionarse abiertamente con el
resto del equipo, con la mejor de sus intenciones hacia el logro del objetivo común,
obteniendo sus mejores resultados.
Si invitamos a que el equipo mejore su desempeño, haga cambios de conducta,
hábitos, a que se vuelva más creativo y con mayor confianza, esto impacta en la
productividad , por otra parte al hacer gratificante, divertido y agradable el trabajo en
equipos y que las relaciones entre todos sean más jocosas y respetuosas, hace que aumente
la satisfacción . Además, al ser promotor de aprendizaje a través de las experiencias, se
aumenta la competitividad. De todo esto se concluye que un equipo de alto rendimiento
combina el desempeño, gusto y aprendizaje en el logro del éxito en los resultados
alcanzados.
En una intervención de equipos en procura de aumentar el rendimiento, se parte como
en todo proceso de coaching, con la fase de diagnostico, que le ofrece al equipo la
oportunidad de ―sacarse la foto‖ de donde están el día de hoy, tomar conciencia de sus
fortalezas y áreas de mejora, para desde este punto iniciar el proceso de coaching de
31
equipos. Seguido de la fase de intervención cuyo objetivo es el desarrollo del plan de
acción y finalmente la evaluación, donde se valora el desarrollo y la consecución de los
objetivos marcados por el equipo.
Existen distintas herramientas basadas en distintos aspectos:
- Métodos de diagnostico: cuestionarios, entrevistas, simulación (dinámica)
- Nombre de la herramienta
- Foco de observación /evaluación
- Requisitos para su aplicación
Todo esto teniendo en cuenta que la aproximación al diagnostico del equipo puede hacer
desde dos enfoques distintos:
1. El equipo como unidad de trabajo (sistema): el resultado que se ofrece es la foto del
equipo como una entidad propia (Ej.: TDA, VEA, Configuraciones, Las 5
disfunciones del equipo, Cuestionario Tuckman etc...)
2. El equipo a partir del individuo y desde cada individuo se construye ―la foto del
equipo‖ (Ej.: MBTI, Belbin, Entrevistas individuales).
(Cuadernos de coaching n4 mayo, 2010)
Instrumento de medición de Indicadores de la Eficacia del Equipo
(ANEXO 3)
El procedimiento de esta herramienta, consiste en que los miembros del equipo
valoran individualmente un cuestionario de evaluación, se recogen los datos de todos los
miembros del equipo, se calculan las medias y se presenta un cuadro matriz. Seguidamente
los miembros del equipo reflexionan sobre los resultados de la eficacia del equipo, toman
conciencia de sus fortalezas, áreas de mejora y de lo que es preciso para hacer al equipo
avanzar, desarrollando un plan de acción conjunto cuya finalidad es la de obtener
resultados que permitan valorar el desarrollo y logro de objetivos marcados por el equipo..
(Instrumento enviado por Roberto; luego pregunto la fuente).
32
Pros y contras de la estrategia
La principal ventaja de aplicar esta herramienta de diagnóstico, es que ofrece una
información muy válida sobre las características del equipo como son: identidad,
fortalezas, roles de sus integrantes, estilos de liderazgo, estilos de comunicación,
aprendizaje grupal, confianza, interacciones, experiencia compartida.
La herramienta constituye un punto de partida para la reflexión dentro del equipo,
y para la definición de un plan de acción en función de los objetivos que se quieran
conseguir para aumentar el nivel de eficacia. Es importante señalar que esta herramienta
pone foco en diferentes aspectos a tener en cuenta al analizar el ―estado‖ del equipo.
La desventaja de esta herramienta, estaría determinado por un uso inadecuado de la
misma al no considerar al equipo como un todo, como una entidad global y efectuar el
análisis de los resultados de la encuesta a cada miembro del equipo por separado seguido
de acciones que solo pretendan mejorar la eficacia individual, imposibilitando así, la
integración del equipo para mejorar su desempeño como conjunto, para lograr que su
trabajo sea eficiente a través del dialogo, la reflexión y la acción.
Alcance y propuesta de aplicación
La herramienta ofrece un esquema de evaluación de la eficacia del equipo, le
proporciona un modelo de eficacia de equipo y le proporciona un cuadro de desarrollo para
los equipos.
El resultado de la herramienta, proporciona el diagnóstico del equipo en ese
momento, lo que le ofrece diseñar un plan de acción que le permita trabajar en el proceso
de madurez, en el proceso interactivo y en el proceso productivo del equipo.
33
Situación 3: Integración frente una nueva visión
Los cambios actuales producen ansiedad, stress y sobre todo incertidumbre;
emociones que neutralizan la creatividad, la acción continua y la certeza. Si nuestras
emociones no están bajo control, en tiempos turbulentos, estos retos se amplificarán para
convertirse en situaciones mucho más difíciles de enfrentar.
Para las organizaciones es una invitación a desarrollar una cultura organizacional
que integre las habilidades para gestionar adecuadamente los procesos de cambio,
aprovechando las oportunidades de crecimiento y el dinamismo que generan, y salir
reinventados de la etapa de transición.
Las transiciones en las organizaciones pueden ser el resultado de cambios que
provoquen una etapa nueva para todo el equipo como, por ejemplo, una fusión, un
crecimiento significativo, una reducción de plantilla, una estrategia nueva, un cambio
tecnológico, etc. También se puede tratar de cambios con una incidencia a menor escala,
pero no por ello de menor impacto para los implicados como, por ejemplo, un cambio de
líder, la salida de una persona clave del equipo, un proyecto retador, la reestructuración de
un departamento, entre otras.
Ante cualquier cambio, la organización se verá en la necesidad de ajustarse a la
nueva situación, con el objetivo de convertirse en un equipo de alto rendimiento. Un
elemento clave en este proceso es la capacidad de los equipos humanos de integrar y
alinearse con el cambio; es decir, la capacidad de unirse frente al nuevo reto, sentirse
comprometidos y motivados en la nueva situación, y alcanzar un nivel de rendimiento alto
y sostenible en su trabajo.
Existen ciertas condiciones que deben tomarse en cuenta para preparar al equipo ante este
desafío.
• Diseñar una alianza fuerte: Diseñar una alianza como equipo significa establecer
un acuerdo previo que detalla los elementos esenciales para constituir un entorno
positivo y productivo para sus miembros, y que se alcanzará a través de las
actitudes y comportamientos de todos ellos. Creado con la participación de todos
34
los miembros, la alianza define las ―reglas del juego‖ particulares del grupo, que les
guiarán en las interacciones diarias; pero, sobre todo, crean un marco desde el cual
enfrentar retos de mayor índole, desde reorganizaciones a nuevos proyectos. De ahí
su utilidad particular para los equipos que están atravesando cambios.
¿Qué principios quiere el equipo que rijan entre ellos al enfrentar este desafío?
¿Qué necesita cada miembro de ese equipo para poder contribuir con lo mejor de sí? ¿A
qué se compromete cada miembro personalmente? ¿Qué hará del equipo que sea de alto
desempeño? Estas preguntas guiarán el proceso de creación de una verdadera alianza, que
fortalece y une desde un compromiso individual de todos.
• Reconocer y evitar el comportamiento tóxico: La segunda clave para crear
equipos saludables y altamente eficaces es su capacidad para reconocer y evitar
comportamientos que dañen las relaciones. Un sistema con un alto grado de
negatividad entre los miembros tiene dificultades para mantener la efectividad en
los resultados y menor capacidad para enfrentar proyectos de gran envergadura de
forma exitosa. En cambio, los equipos que de forma intencionada buscan crear un
entorno positivo son más ágiles a la hora de resolver problemas, y los enfrentan con
mayor energía y optimismo.
Los comportamientos tóxicos definidos por John Gottman, especialista
estadounidense en relaciones interpersonales y escritor, se aplican a todas las relaciones
humanas, personales o profesionales, y son tan nocivas que las ha denominado los ―Cuatro
Jinetes del Apocalipsis‖. Se trata de:
1. Culpabilizar: atacar a la persona en vez de su comportamiento.
2. Estar a la defensiva: rechazo a aceptar (parte de) la responsabilidad.
3. Menospreciar: incluye el desdén, el sarcasmo, la humillación, el cinismo y el
insulto.
4. Ignorar: incluye el corte de comunicación, el trato silencioso y el rechazo al
compromiso.
35
Aunque estos comportamientos se dan ocasionalmente en todos los equipos, cuando
están presentes conjuntamente y de forma sostenida, su efecto es devastador, tanto en el
ambiente como en los resultados. Ser consciente del impacto que tienen estas toxinas
ayuda a los equipos a reconocerlas y a ajustar sus actitudes para generar un entorno más
positivo y eficiente.
Aumentar la positividad. Recordando que los equipos positivos tienen mayor
capacidad para enfrentar los retos que se les presentan Para dar este paso, el equipo
deberá tomar acciones específicas que mejoren las relaciones interpersonales y el
clima dentro de él.
Aunque cada equipo tendrá sus preferencias particulares, en general, los elementos que
promueven la positividad son las siguientes: la confianza, el respeto, la camaradería, la
comunicación, la interacción constructiva, la valoración de la diversidad y el optimismo.
Crear una visión común. Igual que para las empresas y organizaciones es vital tener
una visión hacia la que se dirigen todos los esfuerzos conjuntamente, también para
los equipos es esencial tener una visión propia.
Esta visión no tiene por qué ser la misma que la de la empresa, ni tampoco antagónica,
la visión, misión, metas y objetivos del equipo como parte de un sistema, están
armonizados con la organización a la cual pertenecen.
Muchos equipos están tan inmersos en sus labores diarias que, a veces, dedican más
atención a lo urgente que a lo importante, y esto tiene un gran impacto en el nivel de estrés
del personal. Es como si los sueños del sistema hubiesen desaparecido un poco. Crear una
visión común resalta el valor del trabajo que realizan los miembros y les hace sentirse
orgullosos de pertenecer a ese equipo y motivados a dar lo mejor.
Además, el tener una visión común como equipo mejora la confianza, la comunicación, las
relaciones interpersonales y la creatividad del sistema.
Clarificar expectativas. Cuando las organizaciones experimentan cambios es
esencial aclarar las nuevas expectativas que eso conlleva, para que pueda darse una
36
transición más fluida y más rápida en la que los equipos se sientan implicados. Se
trata de generar un espacio donde el líder aclara cuáles son las nuevas exigencias,
objetivos, formas de trabajar, etc.
El equipo, a su vez, necesita comunicar sus necesidades para responder de la mejor
forma posible a la nueva situación, y, además, compartir otras esperanzas que pueda tener
con respecto a su rol y oportunidades de desarrollo.
Perseguir alineamiento basado en el interés común. Los conflictos diarios que existen
en muchos equipos quitan energía y son un obstáculo para la consecución eficiente de los
resultados. Procesos de cambio pueden agudizar todavía más los desencuentros internos,
por las inseguridades que generan en las personas, mientras que lo que requiere la situación
de cambio es precisamente que todos remen en la misma dirección.
Para sacar al equipo del estancamiento, es vital ayudarle a encontrar cuál es el interés
común de todos, más allá de los elementos que generan desacuerdo.
Alinear el equipo significa concentrar todos los esfuerzos en conseguir ese objetivo
común, tan importante para su supervivencia.
Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo
se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al
buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los
obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo
altamente eficaz y saludable.
Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo
se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al
buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los
obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo
altamente eficaz y saludable.
Sin embargo, los procesos de cambio implican un tipo u otro de subversión, de
personas que no estarán a favor del cambio (consideremos que hasta un 20% sería normal)
37
y de personas que una vez realizado el cambio dejarán el equipo. Como Coach debemos
considerarlo algo normal y parte de lo que significa evolucionar.
Si queremos construir equipos exitosos, tenemos que ser extraordinarios en la gestión de
los cambios.
Ante esta situación Podemos aplicar las siguientes herramientas:
1- Establecer el diagnostico- una buena opción es hacer entrevistas que permitan evaluar
la misión, visión, compromiso y roles de cada uno de los integrantes del equipo.
2- En una segunda fase podemos utilizar una herramienta para obtener un análisis del
Campo de Fuerzas que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo
de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas
con las que trabajaremos aquí. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que
el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.
¿Cómo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Consejos para la construcción –Interpretación.
1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio
propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas.
38
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas
restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas
Es importante resaltar con el grosor de la flecha la intensidad de cada situación para poder
medir el impacto de cada una.
Beneficios
Una de las principales ventajas de un análisis de la intensidad de campo es que
proporciona un resumen visual de los diversos factores favor y en contra de una idea
particular, con todos los datos recogidos sobre una posible decisión consolidada en un solo
gráfico. Además, el análisis de campo de fuerza también se expande más allá de la
evaluación de los datos para examinar los factores cualitativos que pueden tener un
impacto en el éxito o fracaso de la decisión que se analiza.
Desventajas
Análisis del campo de fuerza requiere la plena participación de todos los interesados con
el fin de proporcionar información detallada necesaria para un análisis efectivo. Esto puede
ser una desventaja cuando la plena participación no es posible, lo que resulta en un análisis
39
que no ofrece una imagen real de las fuerzas que apoyan y se oponen. Otra desventaja es la
posibilidad de que el análisis no dará lugar a un consenso en el grupo. De hecho, el análisis
de campo de fuerza puede causar realmente una división del grupo entre los que apoyan la
decisión y los que se oponen a ella.
Alcance:
Una de las cosas más importantes a tener en cuenta cuando se utiliza el análisis de
campo de fuerza es que el análisis desarrollado es enteramente dependiente del nivel de
habilidad y conocimiento del grupo de trabajo sobre el análisis. En la mayoría de los casos,
el análisis del campo de fuerza se basa en suposiciones, no hechos, aunque las hipótesis se
basan en datos acumulados, la interpretación de los datos no debe ser interpretado como el
proceso general de evaluación objetiva de los motores y la represión.
40
CAPITULO IV. ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE
TANTO EN UNA ORGANIZACIÓN COMO EN LA VIDA COTIDIANA
Tal como se ha mencionado, un elemento fundamental dentro del coaching de
equipos es el equipo mismo. Es el equipo quien es cliente, con quien se trabaja. De allí,
que un factor de suma relevancia en la etapa de diagnóstico es la posibilidad de determinar
si se está ante la presencia de un grupo, de un equipo, o incluso de un equipo de alto
desempeño.
Existen varias herramientas para alcanzar este propósito. Recursos que nos
permiten evaluar la eficacia del equipo, sus modos de funcionamiento, sus formas
organización, entre otros elementos (ver anexos).
Con miras en fortalecer esta etapa, se presenta al lector una herramienta orientada a
la exploración de las relaciones interpersonales existentes dentro de un grupo de trabajo.
Dicha herramienta podrá ser utilizada en el trabajo con equipos, a fin de determinar las
relaciones existentes dentro de él, o incluso en otras especialidades avocadas al coaching
individual, donde permitirá al coach explorar las relaciones de su coachee con su equipo de
trabajo como un elemento más de la exploración, en caso de considerarlo útil.
Además, dependiendo de las preguntas utilizadas, esta herramienta permite a un
equipo hacer visible la forma en que atribuyen determinadas características a sus
miembros, facilitando la toma de decisiones.
Fundamentos que sustentan la herramienta
La Sociometría
La sociometría fue desarrollada por Jacob Levy Moreno con el fin de ―sistematizar
y objetivar el estudio de lo que él llamó la microsociología, que abarcaba desde el estudio
del sujeto dentro del grupo, el grupo como entidad viva y dinámica y la institución o
comunidad como contenedora de distintos tipos de grupos‖ (Bezanilla, 2011, p. 6).
41
La sociometría tiene por objeto ―el estudio de las configuraciones sociales que
constituyen los conjuntos de individuos‖ (Bezanilla, 2011, p. 32). Para ello, explora ―las
posibles elecciones y rechazos de una persona dentro de un grupo ‖ (p. 47).
Dentro de los métodos sociométricos existen diferentes técnicas de recolección y
análisis de datos. Una de ellas, el sociograma, permite la visualización gráfica de la
estructura general del grupo, las distintas relaciones entre sus miembros, el lugar que ocupa
cada integrante y las estructuras de relación individuales.
José Cornejo define al sociograma como ―la representación de un grafo que expresa
las interconexiones entre los miembros de un grupo a partir de las selecciones de sujetos
que cada miembro del grupo realiza en función de uno o más criterios‖ (s/f, p.120). Para su
realización se aplica al grupo un cuestionario sociométrico que explore las elecciones y
rechazos de una persona en función de distintos criterios como los de autoridad,
competencia o afectivos. Los resultados de éste serán posteriormente representados en una
gráfica siguiendo indicaciones específicas que permitirán ilustrar las relaciones en el
grupo.
El uso de sociogramas en un proceso de coaching es de suma utilidad. Su
incorporación como herramienta permite al cliente del coaching individual ver
gráficamente las relaciones que mantiene dentro de su grupo de trabajo; y su aplicación en
un proceso grupal permite la integración de las relaciones de todos los miembros en pro de
la reflexión alrededor de la estructura y funcionamiento del grupo al momento del
ejercicio. Aunado a esto, el puro proceso de realización del sociograma ya es capitalizable
para la reflexión, toda vez que:
Es también de consideración el efecto que la sociometría tiene en un
momento determinado sobre el grupo o colectividad a la que se aplica, ya
que la situación de recolección de datos sociométricos, por su propia
naturaleza, obliga a las personas a que reflexionen acerca de su estructura
de relaciones dentro del grupo, lo que en mayor o menor medida, trae a la
conciencia estados y situaciones psico-afectivas que se encontraban por lo
menos en situación de obviedad, lo que hace que después de la aplicación
del instrumento, las personas se hayan cuestionado sobre su propio
posicionamiento social, generándose en sí mismo una visión distinta de ese
sistema social (Bezanilla, 2011, p. ).
42
Las preguntas poderosas
De acuerdo con la Human Coaching Network, entre los beneficios de una buena
pregunta, se encuentra que:
Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su
opinión es importante para el que pregunta
Permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra
forma de interpretar las cosas
Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores
Orienta el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta
Mantiene activo al interlocutor
Contribuye a la formación del interrogado haciéndole pensar en las cosas que tiene
que resolver para obtener un resultado (Human Coaching Network, s/f, p. 42).
Durante el proceso de coaching, el coach facilita al cliente la posibilidad de observar
elementos hasta el momento no vistos en su situación, y a explorarla desde ángulos
novedosos hasta entonces no descubiertos. Para ello, le realiza preguntas que le ayuden a
generar una actitud reflexiva y creativa, lo que a su vez le permite al coachee obtener de sí
mismo las respuestas, los recursos y las acciones necesarias para logras sus metas.
Para que una pregunta sea adecuada en un contexto de coaching debe ayudar al cliente
a: definir y precisar sus metas, identificar los valores representados en sus metas, obtener
retroalimentación sobre el logro o avance hacia su meta, identificar los recursos que
necesita para lograr su meta y los obstáculos que le impiden alcanzarla, identificar cuánto
control e influencia tiene en el logro y mantenimiento de su meta y/o evaluar el impacto
ecológico que tendrá el logro de su meta (Human Coaching Network, s/f , pp. 46-48).
Además, tales preguntas deberán ser cortas, precisas, abiertas (en la mayoría de los casos),
orientadas a la acción, centradas en el futuro, encaminadas a suscitar emociones positivas
respecto a la meta, tener un propósito y facilitar la reflexión (pp. 45-46).
Para el ejercicio del coaching, las preguntas poderosas son un elemento central,
piedra angular de todo el proceso de reflexión y aprendizaje que debe tener el coachee. Su
43
uso adecuado permite al cliente la toma de decisiones sobre su situación actual, a fin de
transitar el camino que él mismo decida para llegar a su situación deseada de una forma
ecológica. Es por ello, que para la herramienta desarrollada, se ha dado un papel
fundamental al uso de este recurso.
Herramienta
La presente es una herramienta destinada a reflejar información valiosa para el
mejor conocimiento del grupo, mas debe interpretarse a la luz de los elementos históricos y
situacionales que les influyen por lo que se recomienda utilizarla en conjunto con otros
recursos diagnósticos.
Su desarrollo se inspira en el uso del sociograma como herramienta para visualizar
de forma gráfica y sencilla la forma en que los integrantes de un grupo seleccionan a otros
miembros de dicho grupo en función de ciertas atribuciones; sin embargo, este recurso ha
sido modificado para ajustarlo a los fundamentos del coaching. Así, se ha suspendido el
uso de preguntas negativas (e.g. ¿a quién no eligirías para…?), se ha eliminado la
alternativa de preguntar a los participantes por qué eligen o no a cada compañero y se ha
modificado el formato original de manera que, en lugar de seleccionar a otros compañeros
entre sí con un límite de opciones posibles, puedan seleccionar un número indefinido de
compañeros que cumplan con las conductas enunciadas. Estas modificaciones han
permitido que el instrumento se oriente a lo positivo, no incluya el uso del por qué y ponga
el foco en los comportamientos en lugar de en las personas. El resultado lo hemos llamado
Red LIVIX para medir la articulación de un equipo.
44
Ficha técnica de la herramienta
FICHA TÉCNICA
Nombre: Red LIVIX para medir la articulación de un equipo
Aplicación: Grupal (máximo 12 personas)
Ámbito de aplicación: Personas que conformen un mismo grupo de trabajo
Finalidad: Identificar las características de un equipo de alto desempeño que los
integrantes de un grupo atribuyen a cada uno de sus participantes a fin de
determinar si se está en presencia de un grupo o de un equipo
Requisitos: Cuestionarios, lápices o bolígrafos para cada participante, hojas de
respuesta (la cantidad será determinada según se desee hacer un análisis
individual de cada persona, un análisis de la situación del grupo como un todo o
ambos análisis
Aplicación y uso de los resultados
Aplicación:
Para aplicar la herramienta el coach deberá haber determinado que ésta es
pertinente para la situación que se presenta. Por lo general esto es así cuando se lidia con
un escenario en el que es conveniente hacer visible la forma en que el grupo atribuye
ciertas características a sus integrantes con miras en determinar si forman parte de un
grupo o de un equipo.
En ese momento, deberá explicar a los integrantes del equipo qué es y cómo
funciona la Red LIVIX para medir la articulación de un equipo (de acuerdo a lo explicado
arriba). Posteriormente, el coach debe validar con cada participante si ha comprendido la
explicación.
Una vez validado esto, el coach deberá hacer entrega a cada participante del
cuestionario (en donde se encuentran nuevamente las instrucciones con fines de
reforzamiento). Es necesario procurar un espacio cómodo en el que cada quien pueda
contestar las preguntas con privacidad, garantizar que las personas involucradas cuenten
con el tiempo suficiente para contestar las preguntas y proveerles un espacio confiable y
ameno. Una vez contestada la herramienta, el coach recibe las respuestas de cada uno y
procede a analizarlas.
45
Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIÓN DE UN EQUIPO
Esta es una herramienta diseñada para medir el grado de cohesión, integración y
alineación de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes
instrucciones:
Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los
espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la página que sigue
Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuación se presentan en la
columna izquierda de la misma página
Indica con una flecha cuáles de los miembros de tu equipo cumplen con lo
solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones
como desees, así por ejemplo, si tanto Pedro como María saben cuánto es 2 + 2,
pero sólo Pedro sabe cuánto es 3 + 1, lo contestarías de la siguiente manera:
Fecha de aplicación
Empresa
Nombre Completo
Edad Género F M Tiempo en la institución
Unidad/equipo de trabajo
Tiempo en el equipo
Cargo
Funciones y/o
Responsabilidades
46
Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad
en tus respuestas ayudará al equipo a comprender mejor su situación actual.
No hables con los demás acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son
personales y se mantendrán en secreto las opiniones de cada quien.
Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al
terminar por favor entrega la(s) hoja(s).
… Muchas gracias
¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 2 + 2?
¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 3 + 1?
Pedro
María
47
48
Análisis
¿Quién de tu equipo tiene claro el objetivo común?
¿Quién incentiva al equipo mejorar sus resultados?
¿Quién de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus técnicas?
¿Quién de tu equipo acepta sus errores cuando los
comete?
¿Quién de tu equipo aporta soluciones cuando existen
dificultades?
¿Quién de tu equipo se comunica efectivamente?
¿Quién aporta nuevas ideas equipo?
¿Quién participa de manera activa en las tareas del equipo?
¿Quién de tu equipo procura que se integren mejor
entre ustedes?
¿Quién está dispuesto a hacer sacrificios por el equipo?
¿Quién sabe trabajar en equipo?
¿Quién se esfuerza por celebrar los logros del equipo?
¿En quién te apoyas cuando existe una problemática dentro del equipo?
EQUIPO PREGUNTAS
49
El análisis de las respuestas suministradas en el instrumento Red LIVIX para medir la
articulación de un equipo es necesario vaciarlas en la hoja de respuestas La mesa del
acoplamiento, la cual se presenta a continuación:
La mesa del acoplamiento
La presente herramienta te permite visualizar de forma gráfica el resultado de la
herramienta Red LIVIX para medir la articulación de un equipo. Para ello debes visualizar
a tu equipo como una mesa redonda de 13 patas, tal como se muestra en la figura:
De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta deben
ofrecer al equipo el equilibrio, soporte y altura para que, apoyándose en ellas, se logre
trabajar de forma alineada como un equipo de alto desempeño.
Los cilindros ubicados bajo este texto representan las trece patas de la mesa de nuestro
equipo. Por favor rellena tantos segmentos como personas hayan contestado con tu nombre
en la pregunta respectiva (para cualquier duda, ver indicaciones en el manual
50
para analizar los resultados de los cuestionarios se llenará una hoja de respuesta a cada
persona y/o una hoja de respuesta para el grupo. Una vez hecho esto, se van llenando los
cilindros de derecha a izquierda de la siguiente manera:
Cada cilindro representa una pregunta de la red; de esta manera, la pregunta uno
está representada por el primer cilindro de la izquierda, la segunda por el cilindro
siguiente a la derecha, y así sucesivamente hasta llegar al último, a la derecha, que
representa la pregunta 13, quedando dispuestos de la siguiente manera:
Cada cilindro está segmentado en 12 pedazos, que representan el máximo número
de participantes que contempla la herramienta. Así, si sólo uno de los integrantes
opinó que el evaluado era un representante de la acción preguntada en la pregunta
dos, el segundo cilindro estará completado únicamente en un segmento, mas si
cuatro personas opinaron que era un representante de la pregunta tres, se rellenarán
4 segmentos del cilindro correspondiente, quedando la gráfica de la siguiente
manera:
Se continúa procediendo de la misma manera con cada integrante y con cada
pregunta.
Para el análisis de la situación actual del equipo, se promedian los totales de
personas que fueron indicadas en cada pregunta, lo que permite problematizar a
cuántos miembros del equipo se les está atribuyendo el comportamiento por el cual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2 3
51
indaga cada pregunta, y si existe un balance entre los cimientos que cada pregunta
representa.
Manejo de los resultados
Una vez hecho el(los) gráfico(s), se le presenta(n) al equipo de trabajo o integrante(s), a fin
de proceder al uso de las preguntas poderosas para facilitar las reflexiones, la toma de
conciencia y las acciones que el equipo decide tomar en consecuencia. Para ello, se explica
a las personas el símil entre una mesa redonda de trece patas y el grupo del que se forma
parte y en razón del cual se convoca a los participantes; exponiéndoles que, al igual que en
una mesa las patas dan soporte, en un equipo el soporte lo generan cada uno de los
elementos explorados con las preguntas.
Posteriormente, y a través del uso de preguntas poderosas, el coach estimula al equipo a
realizar la exploración 360 de la situación observada y a avanzar hacia el desarrollo de un
plan de acción.
VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA
Con fines ilustrativos y en oportunidad de un primer ejercicio de validación de la
herramienta, se procedió a su aplicación en un grupo de 5 personas pertenecientes al
Departamento de Finanzas de una Empresa de productos y servicios en el área de salud con
una antigüedad de 13 años en el mercado venezolano. Su tejido de relaciones es el
siguiente:
Nº1 CARLOS: Gerente de Finanzas, 50 años de edad y 4 años en la Institución.
Nº2 ALEJANDRO: Analista Tributario, 29 años de edad, 2 meses en la Institución
Nº3 LIZANGELA: Asistente de Cobranzas, 25 años de edad, 2 meses en la institución.
Nº4 YADFRE: Analista de Contabilidad, 25 años de edad, 2 semanas en la institución.
Nº5 TIBISAY: Analista Contable, 53 años de edad, 3 meses en la institución
52
El objetivo del cuestionario es una exploración 360º del equipo evaluando cualidades
tales como claridad en el objetivo, comunicación efectiva , incentivo de mejora en los
resultados, ejecución de tareas, aporte de ideas y soluciones, integración, trabajo en
equipo, apoyo, entre otras.
La metáfora utilizada es una mesa de 13 patas representando cada pata uno de estos
ítems, y la altura máxima es de 5 segmentos en cada pata, la cual representa la opinión
de cada uno de los integrantes del equipo respecto a ese valor específico.
De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta
deben ofrecer al equipo estabilidad, soporte y altura, para que apoyándose en ellas, se logre
trabajar en forma alineada como un equipo de alto desempeño.
De los resultados que ofrecieron cada uno de los miembros del equipo observamos
las siguientes conclusiones: (ANEXOS 5, 6, 7, 8 , 9, 10 y 11)
El equipo en general (ANEXO 5). según la apreciación de sus miembros, tiene
como fortalezas que saben trabajar en equipo, todos aportan ideas, y están
dispuestos a hacer sacrificios por el equipo. (5- 5- 4.6 ptos respectivamente).
Las áreas de mejora a trabajar, son la comunicación efectiva, incentivo en la mejora
de resultados, y el apoyo en caso de existir problemas en el equipo.(3,4-2,5 y 3,4
ptos respectivamente).
A nivel individual el mayor puntaje lo obtuvo Carlos el Gerente con 4 años en la
institución y 50 años de edad y el menor puntaje Yddfre analista de Contabilidad
con 25 años de edad y apenas 2 semanas en la institución.
Los miembros del equipo ven al Gerente con claridad en el objetivo, comunicación
efectiva, aportando ideas, con trabajo en equipo, apoyo e integración, que hace
sacrificios por el equipo, pero debe mejorar en aceptar sus errores, espera que
participe más en las tareas, y aporte más soluciones. (ANEXO 6)
Alejandro Aporta ideas y soluciones pero debe mejorar en incentivar al equipo en
obtener mejores resultados. Y en la integración, aunque sabe trabajar en equipo.
(Anexo 7).
53
Lizangela, sabe trabajar en equipo, aporta ideas y está dispuesta a hacer sacrificios
por el equipo, pero debe mejorar en la comunicación efectiva e incentivar al equipo
en mejorar los resultados. (Anexo 8).
Yddfre, aporta ideas al equipo pero debe mejorar en comunicación efectiva, brindar
apoyo, e incentivar al grupo en mejorar resultados. Se debe considerar que es el
integrante más reciente del equipo co apenas 2 semanas en la institución y apenas
25 años de edad. (anexo 9).
Tibisay, aporta ideas, sabe trabajar en equipo y está dispuesta a hacer sacrificios
por el equipo y acepta errores, pero debe mejorar en el área de incentivar al equipo
a mejorar resultados. (Anexo 10).
En conclusión pensamos que la herramienta RED LIVIX , resultó útil en la
etapa de diagnóstico del Equipo tanto a nivel individual como del equipo como un
todo.
54
CONCLUSIONES
1. El Coaching es una metodología que genera cambio y lo mantiene en el tiempo, crea
una base fundamental para trabajar el autoconocimiento, con direcciones claras hacia el
cambio, y reglas de funcionamiento para ser un equipo sostenible.
2. Un equipo desarrollado a través de Coaching es un ―Equipo red de aprendizaje‖ un
espacio de experimentación, integración y desarrollo individual inmerso en un equipo en
constante evolución y crecimiento.
3. El Coaching de Equipo (CE) tiene como finalidad que sea el grupo el que se
responsabilice por sus resultados .Pueden existir equipos integrados pero que sus
resultados sean pobres.
4. La emocionalidad del equipo se ve afectada por la tarea.
5. El coaching de equipos nos permite llegar a más gente en procesos de desarrollo, aunque
trabaja con el equipo como un ―ente‖.
6. Todo Coaching de Equipos, comienza con un análisis de la situación actual del equipo, y
sus características, identidad, fortalezas, áreas a mejorar, roles de sus miembros, estilos de
liderazgo, comunicación. Este es el punto de partida generando reflexión, que permite al
equipo hacer el diagnóstico acertado del problema, para desarrollar un plan de acción, en
función del objetivo deseado.
7. El CE está orientado al logro de objetivos comunes, generando una cultura grupal que
permite el aprendizaje y desarrollo de cada uno de sus integrantes.
8. El Coach los acompaña en el mejoramiento de las relaciones, procesos de trabajo y
valores.
9. Genera la energía necesaria para enfrentar los desafíos como oportunidades, así como
favorecer la autonomía, el bien común y la corresponsabilidad.
55
10. El coaching de Equipos es un proceso de acompañamiento que le permite al equipo
crecer como equipo y dar mejores resultados al mismo tiempo, ayudándolo a encontrar sus
propias respuestas y alternativas de solución a los retos que enfrenta y su vez crecer.
Desarrollando criterio y autonomía. Gil, F (2014).
11. Se Aplicó la Herramienta RED LIVIX para el Diagnóstico de la articulación de un
grupo de 5 personas pertenecientes al Departamento de Finanzas de una Empresa de
Productos y Servicios en área de salud y se pudo validar los resultados encontrando las
fortalezas y áreas a mejorar de cada integrante del equipo y del equipo como un todo.
56
ANEXO I
Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo
Claridad de las Metas
1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso al que pertenezco?
2. ¿Cómo puedes medir la evolución?
3. ¿Cuáles son los indicadores clave para lograr esas metas?
4. ¿Mediante qué parámetros me doy cuenta si dichas metas serán logradas?
Funcionamiento del Equipo
1. ¿Cada cuánto se reúne el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar
problemas?
2. ¿Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de acción
concretos?
3. ¿Qué tipo de retroalimentación se da en el equipo cuando los resultados no son
satisfactorios ó cuando son exitosos?
4. ¿Cómo retroalimenta el líder al equipo con respecto al status de su desempeño?
Normas de Grupo
1. ¿Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del
líder o en conjunto con el equipo?
2. ¿Existe comunicación en 2 sentidos (líder – equipo) y viceversa de una manera
abierta?
3. ¿Qué tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo?
4. ¿Cómo se logra que todos los integrantes interactúen aportando sus puntos de
vista?
Composición de grupo
1. ¿Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos
establecidos?
2. ¿Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?
57
3. Antes de tomar decisiones, ¿cómo busco llegar a un consenso?
4. ¿Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje
―técnico‖?
5. ¿No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?
Estructura de Tareas
1. ¿Cómo tengo claro cuál es mi aportación como integrante del equipo para lograr el
objetivo?
2. ¿El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes?
3. ¿Todos los integrantes acuden con la información acordada a las reuniones?
4. ¿Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas específicas para
todos?
Fin del Cuestionario—
58
ANEXO II
Herramientas para el Diagnóstico de Equipos de acuerdo al foco de atención
1. Cuestionarios:
a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación,
análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
b) VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de
objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora.
Consultor acreditado.
d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.
Consultor acreditado.
e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultoría acreditada.
f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atención a resultados)
Consultor acreditado.
g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,
formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución.
2.Preguntas abiertas
3. Entrevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo
4. Dinámica
59
ANEXO III
Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos
60
61
62
63
ANEXO IV
Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIÓN DE UN EQUIPO
Esta es una herramienta diseñada para medir el grado de cohesión, integración y alineación
de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes instrucciones:
Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los
espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la página que sigue
Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuación se presentan en la
columna izquierda de la misma página
Indica con una flecha cuáles de los miembros de tu equipo cumplen con lo
solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones
como desees, así por ejemplo, si tanto Pedro como María saben cuánto es 2 + 2,
pero sólo Pedro sabe cuánto es 3 + 1, lo contestarías de la siguiente manera:
Fecha de aplicación
Empresa
Nombre Completo
Edad Género F M Tiempo en la institución
Unidad/equipo de trabajo
Tiempo en el equipo
Cargo
Funciones y/o
Responsabilidades
64
Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad
en tus respuestas ayudará al equipo a comprender mejor su situación actual.
No hables con los demás acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son
personales y se mantendrán en secreto las opiniones de cada quien.
Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al
terminar por favor entrega la(s) hoja(s).
… Muchas gracias
¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 2 + 2?
¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 3 + 1?
Pedro
María
65
¿Quién de tu equipo tiene claro el objetivo común?
¿Quién incentiva al equipo mejorar sus resultados?
¿Quién de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus técnicas?
¿Quién de tu equipo acepta sus errores cuando los
comete?
¿Quién de tu equipo aporta soluciones cuando existen
dificultades?
¿Quién de tu equipo se comunica efectivamente?
¿Quién aporta nuevas ideas equipo?
¿Quién participa de manera activa en las tareas del equipo?
¿Quién de tu equipo procura que se integren mejor
entre ustedes?
¿Quién está dispuesto a hacer sacrificios por el equipo?
¿Quién sabe trabajar en equipo?
¿Quién se esfuerza por celebrar los logros del equipo?
¿En quién te apoyas cuando existe una problemática dentro del equipo?
EQUIPO PREGUNTAS
66
ANEXO V
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
67
ANEXO VI
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
68
ANEXO VII
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
69
ANEXO VIII
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
70
ANEXO IX
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
71
ANEXO X
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
72
ANEXO XI
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
73
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Webinar HCN Alcances y Limites del Team Coaching. Ricardo Escobar
www.youtube.com/watch?v=Avvj7mT29VA