cna chile de sesiones/actan616.pdf · • administración de fondos patrimoniales profesionalizada...

RELATORIA ACREDITACIÓN INSTITUCIONALUNIVERSIDAD DE LOS ANDES

12 de Diciembre de 2012

1

PRESENTACIÓN DE LA INSTITUCIÓN

2

Ficha ResumenFicha Resumen

3

Año de inicio actividades1989

Año de autonomía2001

Áreas del conocimiento por nivel de formaciónProfesional/Licenciatura:Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud,Administración y Comercio

Maestría:Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud,Administración y Comercio

Doctorado:Derecho, Humanidades, Salud

Estado de acreditaciónAcreditación expirada (21/11/2012) – Acreditada por 5 años (nov 2007-nov2012)

Áreas postuladas anteriormenteGestión InstitucionalDocencia de Pregrado

Áreas a acreditarGestión InstitucionalDocencia de PregradoDocencia de PostgradoInvestigaciónVinculación con el Medio

Misión:

La Universidad de los Andes busca irradiar en la sociedad un modo de vida coherente con la verdad

cristiana, que armoniza fe y razón. Se propone profundizar en el conocimiento de todos los ámbitos

del saber, y promover actitudes de diálogo abierto y respetuoso con las personas. En su tarea

académica pretende contribuir a la formación integral de los alumnos, con una dedicación personal a

cada uno. Procura transmitir el amor al trabajo bien hecho y el afán de servicio, inspirándose en el

espíritu del Opus Dei, institución que sostiene la formación cristiana que se entrega a toda la

comunidad universitaria.

Visión:

La Universidad de los Andes aspira a ser un referente de excelencia y un foco de irradiación de

hábitos intelectuales y morales. Busca que los profesionales formados en sus aulas, se distingan por

su competencia profesional, su sentido de solidaridad, su capacidad de servir responsablemente a la

sociedad y su actuación ética en el trabajo. Inspirada en las enseñanzas de San Josemaría,

pretende difundir en la sociedad el valor divino de la vida humana, del trabajo bien hecho y de la

verdad que hace libre al hombre. En su tarea se proyecta colaborando con otras instituciones

nacionales y extranjeras.

Visión y Misión

4

Principales Aspectos Considerados :

1.Perfil de Egreso

2.Metodología de Enseñanza

3.Perfil del Cuerpo Docente

4.Mallas Curriculares

5.Sistema de Créditos

6.Carrera Académica

7.Soporte Académico

Planificación Estratégica 2012 - 2018

5

GESTIÓN INSTITUCIONAL

6

Misión, Visión y Propósitos Institucionales

7

Informe de Autoevaluación:• Misión y Visión se vive diariamente en la Universidad, hay consistencia interna con el

ideario definido, inspirado en valores católicos con apoyo de la Prelatura del Opus Dei.• Proyecto atractivo de largo plazo; serio, estable en el tiempo, bajo un marco de valores

definido.• Formación en valores y virtudes humanas; presencia, inspiración e identidad cristiana en

todo su quehacer.• La Universidad es reconocida como una institución de prestigio, además, por su

infraestructura y entorno, lo que atrae a personas de alto nivel.

Pares Evaluadores:• Hay una cultura y una identidad muy fuerte, orientadas por el ideario institucional, el

trabajo bien hecho y la búsqueda de la excelencia. La gestión y la toma de decisiones seapoyan adecuadamente en análisis internos y externos, y en sistemas de informaciónacadémica y de gestión eficaces.

• La institución tiene una misión, propósitos y metas claras y ampliamente compartidas porla comunidad

Observaciones de la Institución:No hay Observaciones

Estructura y Organización Institucional

8

Rector

Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Investigación y

Postgrado

Vicerrectoría de Relaciones

Universitarias

Vicerrectoría de Comunicaciones

Secretaría General

Dirección de Estudios

Administrador General Consejero

Junta Directiva

Consejo Superior

Informe de Autoevaluación:• El funcionamiento de algunas áreas críticas de la Universidad como Registro Académico y Operaciones,

puede ser potenciado para lograr mayor eficiencia.• Se puede para fomentar aún más el uso eficiente de los recursos.

Pares Evaluadores:• La estructura orgánica de la universidad ha sido adecuada para satisfacer los actuales requerimientos,

aún no se ha evaluado y definido a cabalidad una modificación de los estatutos de la universidad querecoja las más recientes tendencias de gobierno corporativo.

• Parece recomendable, atendida la madurez institucional y los cambios del entorno, separar másclaramente la gestión del control, junto con fortalecer los consejos académicos y otras estructuras degobierno

Observaciones de la Institución:• La Universidad entiende que tras el concepto de “más recientes tendencias del gobierno corporativo” se

encuentran las ideas de desconcentración de funciones, delegación en la toma de decisiones,fortalecimiento de consejos y refuerzo de los sistemas de control, aclarando el sentido de lainstitucionalidad vigente y reafirmando la iniciativa de reforma de estatutos para perfeccionarla.

• Si bien el Rector integra los consejos directivos, lo hace con los mismos derechos y obligaciones que elresto de los consejeros. Esta igualdad, fundada en el principio de colegialidad, diluye la centralidad a quese alude y produce una serie de consecuencias prácticas, el voto del Rector no es dirimente sino quetiene un valor equivalente al de cada autoridad. El Rector carece de iniciativa exclusiva en algunosasuntos y tampoco tiene un ámbito de decisiones reservadas, La integración del Rector en los órganosde gobierno de la Universidad (Junta Directiva, Consejo Superior y Clínica Universitaria) tiene por objetoasegurar la unidad de cometido de las distintas entidades, la apelación al ideario y a los objetivoscomunes.

Estructura Organizacional

9

Informe de Autoevaluación: No se indica

Pares Evaluadores:• La gestión y la toma de decisiones por parte de la Universidad se apoyan adecuadamente

en análisis internos y externos, y en sistemas de información académica y de gestióneficaces.

• Existen buenas interacciones entre directivos, docentes y administrativos, a lo cualcontribuyen el diseño de Campus único, la estructura colegiada y la existencia de unsistema de “despacho” y de registro de las decisiones.

• Se potencia el liderazgo académico, sustentado en equipos competentes y buen ambientede trabajo.

• Se ha avanzado hacia un sistema más participativo para la toma de decisiones,disminuyendo la concentración que se tenía previamente.

• En línea con las tendencias recientes de gobierno corporativo, la Universidad cuenta coninstancias de control independientes de la gestión. Se trata, principalmente, de comités yconsejos integrados por profesionales externos a la Universidad.


Sistema de Gobierno

10

Informe de Autoevaluación:• Idoneidad profesional y calidad humana, personas con espíritu de servicio, generosidad y compromiso.• Alta motivación y trabajo en equipo, trato personalizado.• Cohesión de su cuerpo directivo, docente y de apoyo.• Buen clima laboral, ambiente de colaboración y unidad.• Conciencia de la búsqueda de calidad en el trabajo universitario.• Creación de una unidad de Cultura Corporativa que permite difundir los valores, ideales y motivaciones que

persigue la Universidad.• Gestión centrada en la persona integral y en su calidad de vida• Baja rotación de personas que favorece el correcto funcionamiento de los procesos internos.• Proceso de selección favorece el ingreso de personas alineadas con el perfil de la Universidad, su misión,

visión y valores• Disponibilidad de recursos internos y plataformas valiosas para capacitar al personal administrativo y

docente (investigadores que ayudan al desarrollo de docentes, beneficios del ESE Business School y deotros postgrados y postítulos, cursos de antropología y ética, capacitación en gobierno, cultura corporativay estética).

• Herramientas para la gestión del desempeño y política de compensaciones de primer nivel• El proceso de búsqueda y selección de profesores jornada, no es lo suficientemente ágil• Se requiere fortalecer el plan de formación docente.• Existen aspectos de dirección de personas que hay que potenciar• Faltan iniciativas concretas para reconocer y potenciar el desarrollo de personas con desempeño

sobresaliente, para que se sientan incentivadas a continuar trabajando en la Universidad.

Recursos Humanos

11

Pares Evaluadores:• Se aprecia un alto grado de compromiso tanto en directivos y profesionales como en los

académicos, y todas las autoridades muestran competencia en su área de desempeño,acorde con el respectivo perfil. Existen mecanismos eficaces de inducción y capacitaciónde autoridades y consejeros, así como de difusión de los logros y planificación estratégicainstitucional. También existen políticas de formación docente para las distintas áreasdisciplinares de la universidad.

• Si bien el personal académico declara participar en diversas formas y da cuenta de labuena relación con las autoridades, no existen mecanismos formales de participación delos académicos en la toma de decisiones, ni incluso en las directamente atingentes.

• La Universidad señala que existen mecanismos formales y efectivos de participación delos académicos. Precisando que todos los decanos, vicedecanos, directores, y directoresde estudio, integrantes de consejos de unidades académicas son académicos de laUniversidad llamados temporalmente a servir en cargos de gobierno. De esta forma, sonprecisamente los profesores quienes participan directamente en la toma de decisiones yquienes tienen iniciativa y capacidad de gestión y operación en facultades e institutos. Elprocedimiento para la toma de decisiones claves de la unidad académica exige,obligatoriamente, consultar al claustro docente.


Recursos Humanos

12

•

•

Informe de Autoevaluación:

• Campus reconocido por su infraestructura. Metros cuadrados construidos con altosestándares.

• Requerimientos de infraestructura de mediano y largo plazo proyectados en el Master Plan.• Reconocida extensión y belleza del Campus• Campus favorece el ambiente de estudio y de servicio a las personas• Infraestructura concentrada en un Campus principal.• El Campus favorece el desarrollo de actividades de vida universitaria, la vinculación con el

medio, la interdisciplinariedad entre los distintos saberes y un mejor nivel y flujo decomunicación.

• Existencia de infraestructura y recursos valiosos para realizar acciones de vinculación con elmedio: museo, CESA, ESE Business School, laboratorios, consultorías I+D+i.

• Solidez financiera actual.• Capacidad para obtener fondos.• Alto índice de donaciones a la Universidad de los Andes dentro del sistema universitario

chileno. Base de donantes estable y comprometida.• Administración de fondos patrimoniales profesionalizada y externa.• Programa de becas socioeconómicas propio.• Sistemas de control presupuestario y evaluación de procesos avanzados y eficientes.

13

Recursos Materiales y Financieros

•

•

Informe de Autoevaluación (continuación):• Los recursos bibliográficos no siempre son suficientes para satisfacer la demanda de

alumnos, docentes e investigadores en algunas áreas.• El crecimiento en infraestructura y espacios en algunas áreas no ha sido directamente

proporcional al crecimiento de la Universidad

Pares Evaluadores:• La Institución cuenta con un proceso definido de formulación y control presupuestario, que

parte de un proyecto que es generado desde la estructura superior y que es discutido yposteriormente modificado con los distintos niveles en función de sus requerimientos ynecesidades. En el marco del Plan Estratégico Institucional, la situación financiera de launiversidad se proyecta sólida. Cuenta con muy buenos recursos, tanto en lo relativo alcuerpo académico como en relación a bibliotecas, laboratorios, TI e infraestructura engeneral. .

• La adecuada gestión de la información sobre patrimonio, infraestructura y resultados asícomo las proyecciones sobre la evolución económico financiera son una fortaleza quepermiten avanzar en el crecimiento sostenido.

• Los importantes donativos que la institución recibe son un signo claro del compromiso departe de los "fundadores" y otras instituciones vinculadas que creen en el proyectoinstitucional.

Observaciones de la Universidad: No hay Observaciones 14

Recursos Materiales y Financieros

•

•

15

Recursos Materiales y FinancierosInforme Feller - Rate

La Universidad de los Andes es unafundación de derecho privado sin finesde lucro, que se rige por sus propiosestatutos. Es dueña de todo supatrimonio. Todos los bienes lepertenecen y están registrados a sunombre.Los estatutos establecen que en casode disolución, los bienes pasarándirectamente a fundaciones o entesjurídicos que tengan objetivos de ordencultural, espiritual o de beneficencia,designados al efecto por la JuntaDirectiva.

•

•

16

Recursos Materiales y FinancierosInforme Feller- Rate

La evaluación “Adecuado” asignada algrado en que la gestión económica-financiera de la Universidad de losAndes sustenta la viabilidad delproyecto educativo y de su programa dedesarrollo en el mediano plazo respondea: la buena diversificación de ingresos,tanto por la diversidad de carreras comopor foco en el postgrado; a sureconocimiento académico; suadecuado acceso al financiamiento ybajos niveles de endeudamiento; a lasadecuadas políticas financieras y susholguras de liquidez.En tanto, se ve limitada por su altadependencia a las donaciones; laajustada cobertura de provisiones enrelación a su potencialidad demorosidad; y a proyecciones ajustadascon potencial deficitarios de caja paralos próximos años.

•

•

17

Recursos Materiales y FinancierosInforme Feller-Rate

Observaciones de la Institución

• La Universidad de los Andes, si bien ha tenido históricamente una componente importante dedonaciones para solventar su plan de inversiones, ha demostrado al mismo tiempo una capacidadreal y conocida para conseguir estas donaciones.

• Aunque existe un potencial de morosidad, este es, en razón de las tasas de retención y del perfilsocioeconómico mayoritario de los alumnos, muy bajo. Por otro lado, el impacto del aumento delcrédito CAE, aunque se considere constituir una provisión para este fin, es de fácil control en casoque se considere necesario hacerlo.

• La planificación estratégica considera déficits potenciales para los próximos dos años comoconsecuencia de las iniciativas previstas, pero éstos se revierten a partir del tercero. Como ya se hadicho en este documento, las proyecciones de aumento del ingreso, por política de la Universidad,son conservadoras.


Informes de Pares:• La institución está claramente orientada por sus ideales fundacionales.• Los mecanismos de diagnóstico y seguimiento se muestran muy bien desarrollados.• El Plan de Desarrollo Estratégico muestra metas verificables, de las que se controla su

cumplimiento en forma cuidadosa.• Se ha avanzado en la capacidad de detectar y diagnosticar desafíos pendientes o áreas de

mejoramiento• Los sistemas de seguimiento y control de gestión son muy desarrollados, sin embargo no se usan

plenamente para que los propios docentes puedan ver las posibles necesidades de cambios ocorrecciones de rumbo dentro de un espíritu universitario de crítica y autocrítica permanente.

• Aunque existen mecanismos de seguimiento y control e indicadores que muestran una tendenciapositiva en lo que a infraestructura se refiere, es necesario priorizar en el plan de desarrollo losrequerimientos de los cuerpos colegiados, asociaciones estudiantiles e instalaciones deportivas, asícomo otros espacios que tienen que ver con la vida universitaria en general.

Observaciones de la Institución: No hay Observaciones

•

Planificación, seguimiento y ajuste

18

Informe de Autoevaluación:• Sistemas (ERP) reconocidos en la industria de cada área (Banner, SAP).• Alianzas con socios tecnológicos estratégicos.• Confidencialidad del sistema Lotus para labores de gobierno.

Pares Evaluadores:• Respecto a las TIC’s cabe destacar que la Universidad ha implementado sistemas de información de

clase mundial, como Banner en lo académico, SAP para la administración, finanzas y gestión depersonas, Millenium en gestión de biblioteca y Astra en gestión de salas y espacios. Además, cuentacon una aplicación Lotus Notes para apoyar el procedimiento de toma de decisiones.


Análisis Institucional

19

DOCENCIA DE PREGRADO

20

Diseño y Provisión de Carreras y Programas

21

Informe de Autoevaluación:• Dedicación personalizada al alumno.• Oferta académica flexible. Modelo curricular con asignaturas disciplinarias, interdisciplinarias y de

estudios generales.• Mallas curriculares valoradas en el Sistema de Créditos Transferibles.• Prestigio de algunos programas de pregrado, equiparables a otros similares de universidades

tradicionales de Chile.• Enseñanza tutorial del área de la salud.• Contacto temprano del alumno con el ejercicio de su profesión.• Perfil de egreso considera el conocimiento de temas de antropología y ética.• Actualmente no todas las unidades académicas fomentan el uso de nuevas tecnologías y buenas

prácticas que impliquen un rol activo de alumno• El currículum no prepara a todos los alumnos en forma homogénea en el dominio del idioma inglés.• Los créditos deportivos no son reconocidos dentro de la malla curricular

Pares Evaluadores:• Existen propósitos explícitos, que orientan la definición de su oferta, conoce y analiza su población

objetivo y sus características, estableciendo políticas de aseguramiento de la calidad de la docenciaque proveen una base sólida para afrontar el crecimiento proyectado de matrícula.

.


22

Pares Evaluadores (continuación);

• La institución cuenta con los campos clínicos necesarios y adecuados para impartir las carreras delárea de la Salud.

• La misma institución en base en a diagnósticos realizados, detecta disparidades de medios y resultadosen las carreras en relación al cultivo del segundo idioma, que corresponde corregir, además se adviertecomo necesario capacitar formalmente a los alumnos en el dominio del castellano escrito y hablado.

• Es posible optimizar los programas en curso para el Asesoramiento Académico haciéndolos máspertinentes a los distintos perfiles de alumnos de cada carrera. Otro desafío lo constituye el avanzar enel reconocimiento de los créditos deportivos dentro de la malla curricular

• Los programas de pregrado implementados atienden a los objetivos institucionales, dentro del marco debúsqueda de la excelencia que caracteriza a la institución, cumpliendo con los requerimientos de lasociedad

• Las mallas curriculares son balanceadas, incorporando contenidos de estudios generales (programaPEG) e interdisciplinarios a través de los programas de Minor

• Los recursos de infraestructura, equipamiento y didácticos son de primer nivel. Destaca especialmentela biblioteca y los sistemas de acceso a bases de datos e información en línea.

• A pesar de ser un objetivo el manejo de una segunda lengua por parte de los alumnos, no se preparahomogéneamente en el dominio del idioma inglés.


23

Observaciones de la Institución:

• Acerca del desafío de “avanzar en el reconocimiento de los créditos deportivos en la malla curricular”.Es esta una aspiración de la Universidad. Se halla definida como plan de mejora en el Informe deAutoevaluación, que habrá de concretarse dentro de los próximos seis años. Esta mejora, además,debe entenderse como la continuidad natural de la preocupación de la Universidad por el ámbito extraprogramático y deportivo. Cabe recordar que la encuesta realizada a toda la comunidad universitariaindica que los alumnos reconocen directamente como principal fortaleza de la institución lainfraestructura para actividades académicas y extra-programáticas. Lo anterior se ve confirmado por elcuadro introducido en el acápite 4.5.3 del Informe de Autoevaluación que indica un aumento de laparticipación en actividades deportivas de 128 en 2008 a 1.058 alumnos en 2011.

• Acerca de las “disparidades de medios y resultados en las carreras en relación al cultivo del segundoidioma” es ésta una aspiración de la Universidad que ha plasmado en un plan de mejora concreto. Enefecto, se contempla crear un Centro de Idiomas para alumnos de pregrado con el fin de que alcancenun nivel básico de idioma extranjero que les permita comunicarse en una segunda lengua. Además elPlan Estratégico Institucional de los próximos seis años contempla una iniciativa específica deaprendizaje efectivo del inglés en todas las carreras, de acuerdo a parámetros objetivos y de medicióna través de exámenes generalmente reconocidos.


24

Observaciones de la Institución (continuación):

• En relación a la formación para el dominio del castellano escrito y hablado, atributo del perfil de egresoinstitucional, la Planificación Estratégica de los próximos seis años contempla la creación de un Centrode Escritura y Lenguaje que ofrezca apoyo a las unidades académicas para lograr en sus alumnos undesarrollo del idioma español adecuado a su disciplina. En esta línea, ya se han cumplido los dosprimeros pasos del proyecto, consistentes en la visita de dos vicerrectores al Writing Center de laUniversidad de Yale (EE.UU.) y la visita a la Universidad en 2012 de Jennifer Craig, Directora del"Programa de Escritura a través de Currículum" del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Informe de Autoevaluación:• Las exigencias académicas y el trabajo bien hecho son reconocidos por los empleadores• Los alumnos valoran que la Universidad sea altamente exigente y que los prepare bien para un

campo laboral competitivo.• Los alumnos aprenden a ser cumplidores, disciplinados y rigurosos.• Claro enfoque de la Universidad en el trato personalizado al alumno a través del Asesoramiento

Académico.• El asesoramiento académico y trato personalizado es pilar fundamental de la formación académica y

humana del alumno.• Existen instancias informales de capacitación y evaluación del lenguaje castellano.• Falta sintetizar en un sólo documento los criterios curriculares.• Los planes de asesoramiento académico son generales y suelen ajustarse a la realidad de cada

carrera.

Pares Evaluadores:• La Universidad cuenta con políticas y mecanismos eficaces para asegurar la calidad del proceso de

enseñanza- aprendizaje, incluyendo sistema de admisión, metodologías de enseñanza,procedimientos de evaluación del aprendizaje, sistema de evaluación docente y seguimiento deresultados.


Proceso de Enseñanza

25

Dotación Académica / Docente

26


Pares Evaluadores• La institución posee mecanismos de aseguramiento de la calidad para la selección y contratación de

los recursos humanos. La Dirección de Docencia, recientemente creada, permite fortalecer esosmecanismos de aseguramiento de la calidad en la gestión del cuerpo académico.

• El cuerpo docente se evidencia como de muy buena formación y antecedentes, plenamente enconcordancia con las necesidades de enseñanza propias de la actividad docente del pregrado.

• La universidad cuenta con un cuerpo de profesores jornada completa, superior a la media.• Se ha avanzado sustancialmente en lo que refiere a las políticas de perfeccionamiento y sistemas de

evaluación y promoción académica, que se estimaron "débiles" en la evaluación anterior. Alrespecto, se ha propuesto un nuevo reglamento que está entrando en vigencia.

• La carrera académica sólo ha sido implementada en una primera etapa (categorización deprofesores jornada) y, a pesar de que el reglamento ha sido actualizado recientemente y se impulsala categorización de profesores horarios, se observa la conveniencia de establecer mecanismos deincentivos explícitos para el avance en la carrera académica

Dotación Académica / Docente

27

Observaciones de la Institución:

• La Universidad ya ha puesto en marcha estos sistemas abiertos de convocatoria y selección, especialmentecuando los contactos directos no dan resultados. La Universidad ha recurrido a la búsqueda de profesores através de avisos en medios de prensa y publicaciones especializadas en el caso de facultades más numerosascomo la de Ciencias Económicas y Empresariales e Ingeniería y Ciencias Aplicadas. La primera actualmente hainvitado a postular a profesores de todas partes del mundo a través de un aviso en el Job Opening forEconomics de la American Economic Association.

• Para la Universidad la obtención de una categoría académica no lleva aparejada de modo automático unaumento de remuneración. Esto porque consideramos que la trayectoria docente es un factor determinante de laremuneración, pero no el único. La Universidad considera también el cumplimiento del plan de trabajo acordadocon el profesor, que permite el desarrollo de su vocación docente, y factores de equidad interna y externa.

• Sin perjuicio de lo anterior, la Planificación Estratégica 2012-2018 contempla la iniciativa de introducir incentivosalternativos vinculados a la categorización académica, tales como la primera opción para ejercer la dirección deldepartamento de la disciplina, el derecho a voz en el proceso de selección de profesores y la prerrogativaexclusiva para integrar las comisiones de categorización académica, ya vigente.

• Acerca de la duda planteada en torno a la competencia “para resolver definitiva la categorización académica” acargo de la CPC. La Comisión Permanente del Consejo Superior se pronuncia en definitiva sobre la jerarquíaacadémica de los profesores conforme con la propuesta de la Comisión de Categorización de cada unidad. Esteacto es de naturaleza jurídica potestativa, que viene a refrendar el dictamen de los titulares expertos de cadadisciplina. De esta forma se asegura consistencia con el principio vigente de que es la Universidad la que otorgala categoría y no la unidad académica respectiva.

Informe de Autoevaluación• Aunque actualmente se da solución a todos los temas asociados a los alumnos, ésta podría darse

en forma más expedita.

Pares Evaluadores:• La cuantificación de la carga académica de los estudiantes, mediante la implantación del sistema

de créditos académicos transferibles (SCT) aprobado por el Consejo de Rectores de lasUniversidades Chilenas ayudó en la implementación del nuevo modelo formativo de la universidad

• El incremento e inquietudes de los estudiantes plantean la necesidad de generar y fortalecerestructuras orgánicas encargadas de armonizar y coordinar todo lo que tiene que ver con elalumnado, ya que se observa especialmente en los jóvenes una tensión entre la exigente cargaacadémica y el logro de otros objetivos institucionales que tienen que ver con la vida universitaria.

Observaciones de la Institución:• La Universidad mide periódicamente el nivel de satisfacción de sus alumnos en cuanto a la calidad

y cantidad de las actividades extra-curriculares. Según demuestran los indicadores adjuntos en losanexos del Informe de Evaluación, más de un 80% de los alumnos declara que la Universidadofrece la posibilidad de realizar actividades sociales y culturales. Lo anterior se ve corroborado porel aumento significativo de participación de alumnos en estas actividades: de 393 en 2008 a 1.748alumnos en 2011.

Estudiantes: progresión, servicios, seguimientos de egresados

28


Pares Evaluadores:• Se advierte que la presencia de grupos y centros de investigación repercute positivamente en la

enseñanza del grado y que se busca la retroalimentación de los contenidos de la enseñanza con elaporte docente de los investigadores.

• Dentro de la política general de formación docente, se observa la existencia de una política debecas para estudios de posgrado de sus profesores, lo que se considera positivo. También seencuentra positiva la puesta en marcha de cursos de perfeccionamiento docente con aumento ensu participación.

• La estrategia de crecimiento de la planta académica, de la mano de la mejora del ratio N° dealumnos por profesor jornada completa se considera correcta.


.

Investigación

29

DOCENCIA DE POSTGRADO


• Dentro de las primeras cinco primeras opciones de su público objetivo. (Aumentómatrículas y programas Pre y Postgrado).

• Prestigio del sello Universidad atrae a muchos alumnos de postgrado.• Prestigio en el área de la salud (Postgrado fuerte).• Referente en la formación en ciertas áreas.• Oferta de magíster de continuidad alineada con recomendaciones internacionales, en

términos de duración y costos.• Impacto científico que han causado los programas de Derecho.• Alto nivel de satisfacción de los alumnos que cursan programas de postgrado y postítulo

en la Universidad.• Falta un plan de incentivos formal que fomente que se continúe creando programas de

postgrado de calidad.

Evaluación Interna y Externa de la Oferta de Postgrados

Informe de Pares• La Universidad tiene constituida la Dirección de Postgrados dentro de la Vicerrectoría de

Investigación y Postgrado, cuyo rol es coordinar a los diferentes programas, y que en casode oferta de nuevos programas, sirve de puente entre académicos y la Comisiónpermanente del Consejo Superior.

• La información disponible establece que los cuatro programas de doctorado se rigen bajolos mismos cánones, y de acuerdo a las especificaciones de la CNA para acreditación deprogramas de doctorado.

• Falta de un plan mayor de incentivos que fomente en general la creación de programas depostgrado en las unidades académicas.

Observaciones de la Institución• Objetivo: Asegurar el sello de la Universidad de los Andes en los programas de postítulo y

postgrado.• Iniciativa asociada: Aumentar porcentaje de profesores jornada que imparten docencia en

programas de postítulo y postgrado.• Estado de avance: Conforme a la planificación estratégica, la Universidad se ha propuesto

aumentar la planta de profesores con jornada, la que a 2018 debería aumentar en 138. Endesarrollo.


Informe de Pares:• El área de postgrado exhibe un muy importante ritmo de crecimiento (42 nuevos

programas, duplicación de alumnos) que muestra su vitalidad. El Plan Estratégico regula yconsolida esa expansión.

• Es signo de madurez de la institución el desarrollo de sus posgrados.• El procedimiento para la generación y aprobación de nuevos programas se considera

correcto (lo que es importante para esta etapa de crecimiento).• Los nuevos doctorados en funcionamiento muestran la voluntad clara de afirmar el área• Se aprecia la creación de una Dirección de Posgrado y Postítulos como avance en la

política de Planificación y Gestión del área.• A pesar de que existen mecanismos de incentivo para ingresar en posgrados científicos, el

crecimiento de este tipo de programas no es equivalente al crecimiento del resto de losprogramas de postgrado.

• Son pocos los posgrados acreditados.




• Alto nivel de los profesores part-time que aportan su experiencia en postgrado.• Madurez de algunas unidades académicas permite contar con un cuerpo docente idóneo para

impartir programas de postgrado.• El porcentaje de profesores jornada en los programas de postgrado aún es bajo.

Informe de Pares:

• Los programas de Magíster y Doctorado de la Universidad de Los Andes se han generadosobre la base de un cuerpo académico muy calificado perteneciente a la institución.

• Los estudiantes reconocen la excelencia académica de sus profesores apreciando además, lavinculación que éstos mantienen con académicos y profesionales de otras universidadesnacionales e internacionales.

• En cuanto a un desafío a superar cabría plantear que el porcentaje de profesores jornada queimparten docencia en los programas de postítulo y de postgrado aún es bajo

Dotación Académica

Informe de Pares (continuación)

• La política de reclutamiento docente es coherente con un fuerte desarrollo del posgrado con uncrecimiento del 54 % del número de docentes con doctorado.

• El número y composición de docentes con postgrado muestra una evolución evidentementefavorable para su desarrollo..

• Se encuentra positivo el hecho de que el 59 % de los profesores jornada impartan docencia enel ciclo de postgrado.

Observaciones de la InstituciónNo hay Observaciones

Dotación Académica

Informe de Evaluación Interna• Infraestructura muy adecuada para sustentar la metodología de estos programas.• Los estudiantes de postgrado, en reunión con el comité de pares manifiestan expresar las facilidades

que encuentran en biblioteca junto a la disponibilidad de títulos y bibliografía necesaria para sus cursos,seminarios y tareas de investigación.

• La modalidad presencial de dictado (casi exclusiva) es acorde con los medios humanos y físicosdisponibles.

• Existen becas otorgadas por la Universidad para programas de Doctorados; se consideran insuficientesde acuerdo con la propuesta institucional de desarrollo del área.

Informe de Pares:• El apoyo al posgrado, institucionalizado a través del otorgamiento de becas para doctorado se

considera algo positivo y que favorece al desarrollo del área, aunque insuficiente.

Observaciones de la Institución• Objetivo: Asegurar sustentabilidad de los programas de postgrado.• Iniciativa asociada: Impulsar plan de incentivos para la creación de postgrados en las unidades

académicas.• Estado de avance: La Dirección de Postgrados elaboró un documento sobre sistema de incentivos para

la generación de programas de postgrado con altos estándares de calidad. Se presentará a la CPCdurante el curso del mes de diciembre, para ser aprobado durante el primer trimestre de 2013. Endesarrollo.

Asignación de Recursos

Informe de Evaluación Interna• Sólido y diferenciador proyecto del ESE Business School.• Falta potenciar la relación de colaboración mutua entre el ESE Business School y las unidades

académicas y administrativas.

Informe de Pares:• Existe buena interacción con el grado, lo que permite sinergia académica en la institución.• Existe buena cooperación con otras universidades extranjeras (se informa que hubo en crecimiento del

55 % en los convenios internacionales) y nacionales, aunque un posgrado plenamente consolidadodebería estimularla aun más.

• Existe un muy fuerte vínculo entre el posgrado y la educación continua, lo que se considera muypositivo.

• Existe también un muy fuerte vínculo entre los posgrados y el medio, para el caso de los posgrados nocientíficos, lo que se considera particularmente valorable.

• Hay en el medio una percepción de excelencia en relación a los posgrados de la institución.• Se considera que debería darse mayor énfasis al desarrollo de los magísters en cienca o magísters de

investigación.

Vinculaciones de los Programas con Áreas de Investigación y Desarrollo

Informe de Pares (continuación):

• Falta potenciar la colaboración mutua entre el ESE y las unidades académicas y administrativasrelacionadas para aprovechar las sinergias propias de un trabajo coordinado de cara al fortalecimientode los programas de postgrado en las áreas de administración, comercio y economía.

Observaciones de la Institución• Objetivo: Eficiencia y eficacia en los procesos de soporte al postgrado.• Iniciativa asociada: Potenciar la relación de las unidades académicas con el ESE Business School.• Estado de avance: Se han analizado las áreas de interés común en que puede generarse colaboración

entre el ESE y las unidades académicas como la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,fundamentalmente en el ámbito de la docencia y la investigación. En desarrollo.

Vinculaciones de los Programas con Áreas de Investigación y Desarrollo

INVESTIGACIÓN

39

Informe de Evaluación Interna• Esfuerzo dirigido de la Uandes para fortalecer la investigación institucional respaldada por su misión.• Respaldo e interés de la Universidad en potenciar su investigación básica y aplicada.• Soporte de una estructura sólida: existencia de una Dirección de Investigación que fomenta y facilita;

un Consejo de Investigación que veta o aprueba y la Dirección de Innovación y Desarrollo.• Instauración de un plan de trabajo detallado para los profesores jornada, donde la investigación debe

obedecer a estándares recomendados por la Dirección de Investigación, compatibles con lasexigencias de Fondecyt.

• Falta potenciar la investigación en temas relacionados con los principios fundantes de la Universidad.

Informe de Pares• Existencia de una política institucional y de una adecuada planificación para un desarrollo con niveles

de calidad competitiva de actividades de investigación de acuerdo a criterios establecidos por lacomunidad científica nacional e internacionales.

• La política de investigación establecida apoya tanto la investigación básica como la aplicada en lasdiferentes áreas del conocimiento que se desarrollan en la universidad, de modo que esta investigacióncontribuya tanto a la docencia de pregrado, como a los programas de postgrado.

• Es necesario potenciar la investigación en temas relacionados con los principios fundantes de launiversidad para incrementar la productividad científica en áreas de interés que la institución consideraprioritarios.

Política Institucional

40

Informe de Pares (continuación):• La investigación muestra puntos altos, derivados de los grupos de excelencia que se dan cita en

ella. La atracción de investigadores de alto nivel en algunas áreas y temas es un mérito indiscutiblede la política de investigación.

• Se considera positiva la creación del consejo de Investigación y de la Dirección de Investigación yDesarrollo, así como la creación de un modelo de incentivos para la producción científica.

• El afianzamiento y consolidación de la política de investigación necesitará de la expansión a áreasy grupos en la mayor cantidad posible de unidades académicas y la continuidad del apoyo yrespaldo a las áreas de menor antigüedad y desarrollo relativo.

• Aunque muy sólidas, las líneas de investigación son relativamente pocas. Debería aprovecharsemejor a los posgrados para generar nuevas líneas que resulten de interés para el desarrolloinstitucional en el área.

Observaciones de la Institución:La institución declara que ha trazado iniciativas estratégicas en Investigación, destacándose tres:• Objetivo: Ejecutar proyectos de investigación en áreas prioritarias: ciencia y fe, bioética, vida

humana y familia.• Objetivo: Aumentar el volumen de publicaciones y proyectos de investigación en los próximos 6

años.• Objetivo: Investigadores integrados a redes científicas nacionales e internacionales.

Política Institucional

41

Informe de Autoevaluación:• Acceso a una amplia y prestigiosa red de inversionistas.• Existencia de apoyo e incentivos internos a la investigación.• Existencia de incentivos económicos a la publicación de artículos, libros y capítulos en editoriales de

prestigio y al a obtención de fondos externos concursales.• Implementación de nuevos laboratorios de investigación.• Se requieren mayores recursos para fomentar la investigación.• Insuficientes profesores PhD, en algunas áreas, para crecer de acuerdo a las metas de investigación.

Informe de Pares:• En cuanto a infraestructura, los Centros de Investigación cuentan con edificios independientes.• Los Fondos de Apoyo a la Investigación y el número de profesores con PhD resultan insuficientes en

algunas áreas para crecer de acuerdo a las metas de investigación, lo que debería abordarse por la víade ampliar los fondos existentes y contratación de nuevas jornadas, ya que existe consenso entre losinvestigadores que los sistemas de incentivos, por sí solos, no sustentarán el salto cualitativo que sepretende dar.

• Se aprecia la necesidad de mejorar la administración de los edificios de investigación y la disponibilidadde mayores espacios de investigación en especial en Biomedicina.

• La investigación que se realiza y los recursos en que se sustenta (laboratorios, biblioteca, unidades deapoyo) proveen una base sólida para una amplia oferta de postgrados, la que es en general selectiva.

• Faltan profesores doctores en algunas áreas para crecer de acuerdo a las metas planteadas


Disponibilidad de Recursos

42

Informe de Autoevaluación:• Aumento sostenido de las publicaciones ISI y SCIELO de la Universidad, así como la obtención de

proyectos de investigación con fondos externos concursables.

Informe de Pares Evaluadores:• Los investigadores con que cuenta, demuestran capacidad y logros para recabar fondos

concursables externos; generar publicaciones en revistas de corriente principal, libros, textos yvínculos internacionales.

• Los fondos a los que se ha podido acceder según se indican en la autoevaluación muestran unimportante crecimiento en la actividad de investigación, las fuentes de los fondos garantizantambién la calidad de los proyectos.


Participación en Fondos abiertosy competitivos

43

Informe de Evaluación Interna: No se indican

Informe de Pares:• Los indicadores reflejan un aumento sostenido de la investigación con una mayor pendiente a partir del

año 2006, la que no ha disminuido el año 2012, en términos de publicaciones ISI y Scielo, y de número deproyectos FONDECYT adjudicados. Este desarrollo de la investigación permite que CORFO acredite a laUniversidad de Los Andes como Centro de Investigación en el año 2010.

• La universidad cuenta con académicos calificados que constituyen grupos de investigación en lasdiferentes áreas disciplinarias, con mayor o menor grado de desarrollo, dependiendo del área específica.Es así como en aquellas áreas de mayor desarrollo se han generado Centros de Investigación (Centro deInvestigación Biomédica y Centro de Investigación en Ingeniería y Ciencias Aplicadas), y en aquellas demenor desarrollo comparativo, también se desarrollan proyectos específicos altamente significativos.

• Elaborando el punto anterior, se informa que se ha duplicado el N° de Fondecyt regulares aprobados, yque el N° de publicaciones ISI y Scielo crecieron un 200 % y un 367 % respectivamente.

Observaciones de la Institución;Referencia a las observaciones contenidas en el ítem «Política institucional».

Resultados de Proyectos de Investigación

44

Informe de Autoevaluación• Algunas carreras tuvieron en su inicio directivos que eran investigadores destacados, lo que ha

generado una tradición en investigación (Medicina, Derecho y Filosofía).• Creación de becas de doctorado por parte de la Universidad a doctorandos de los programas.• Existencia de programas de doctorado y magíster y fomento a la creación de nuevos.

Informe de Pares:• No está plenamente desarrollado un "Espíritu Universitario" que propenda a la creación de

pensamiento nuevo. El saltar de un enfoque institucional en el grado (y la vinculación con el medio) aun enfoque más completo que involucre más al posgrado y la investigación es una tarea que nunca setermina e implicará también cambios en la manera de hacer, que necesitará además de apuntar a laexcelencia, preocuparse más por la diversidad, la originalidad y la libertad en el pensamiento.

Observaciones de la InstituciónNo se registran

Vinculación con Docencia de Pre y Postgrado

45

Informe de Autoevaluación:• Relación de apoyo y colaboración con Universidades extranjeras que poseen el mismo ideario

(Navarra, Austral, La Sabana, etc.)• Prestigio de la Uandes y reconocimiento del área de la salud a nivel del mercado nacional e

internacional favorecen la transferencia de investigación aplicada.• El nivel de colaboración, exposición y contacto de investigadores con pares nacionales y extranjeros en

ciertas áreas, es aún moderado.• La transferencia tecnológica del conocimiento aplicado, generado por los investigadores de la

Universidad, podría generar un mayor beneficio a la sociedad.

Informe de Pares• Los grupos de investigación mantienen contacto permanente con grupos de otras universidades

chilenas y extranjeras, lo que potencia los nuevos hallazgos que se encuentran publicados en revistasindexadas de alto impacto.

• Falta colaboración, exposición y contacto con otros investigadores y centros de investigaciónnacionales e internacionales.

Observaciones de la InstituciónNo se registran.

Impacto a Nivel Nacional e Internacional

46

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

47

Informe de Autoevaluación• Nueva orgánica del Área de Extensión permite hacer frente a los próximos desafíos.

Informe de Pares• Cabe hacer presente que la universidad cuenta con propósitos y fines institucionales explícitos

particulares respecto al desarrollo del área de vinculación con el medio. Esto se puede aseverar envirtud de que el modelo operativo que se observa, indica que si bien hay cierta regulación y apoyocentralizado para las diversas actividades de vinculación por parte de las vicerrectorías involucradas, lainstitución ha optado por un desarrollo fundamentalmente descentralizado que ha resultado exitoso conasiento en las diversas facultades y unidades académicas de la institución.

• Falta mayor definición en propósitos y políticas de vinculación con el medio que orienten y estimulen lalabor de los académicos en esta área. Para ello sería necesario optimizar la interrelación entre laDirección de Extensión y las unidades académicas y establecer en el plan de trabajo de los académicoshoras dedicadas a esta tercera misión universitaria.

• Las políticas de vinculación con el medio son adecuadas y diversas. El modelo planteado es un modelodescentralizado que permite la creatividad en cada unidad académica y la adecuación a su realidadpropia. En este aspecto, el área de apoyo central cumple con su cometido.

• El modelo descentralizado necesita propósitos y políticas más claros de vinculación con el medio, paraorientar y estimular mejor la labor de los académicos en esa área.


Diseño y Aplicación de Política Institucional de Vinculación con el Medio

48

Informe de Evaluación Interna• La Universidad cuenta con una network amplia de empresarios, que facilita la colocación de egresados

y la obtención de recursos por la vía de donaciones, situando a la Universidad en una posiciónprivilegiada en el contexto nacional

• Amplio acceso a sectores más influyentes de la sociedad (colegios con mejores puntajes, calidad de losprofesionales que siguen programas de posgrado).

• Relación de apoyo y colaboración con universidades extranjeras que poseen el mismo ideario (Navarra,Austral, La Sabana, etc.).

• Falta potenciar el trabajo de Extensión que realiza la Universidad a favor de comunas más apartadasdel Campus.

• En el campo de las humanidades, falta aprovechar mejor el potencial existente de contacto con elmundo de habla inglesa.

Informe de Pares Evaluadores Nacionales• La institución muestra una vocación de vinculación con el medio. Los componentes de interacción se

dan significativamente en educación continua, arte y cultura, investigación aplicada, transferencia einnovación tecnológica, consultorías, prácticas profesionales e iniciativas varias relacionadas con elsector escolar y centros de salud públicos y privados.

• La Universidad desarrolla actividades en las distintas vertientes del vínculo con el medio: la cultural; lade intervenciones en pro del desarrollo social; la de apoyos para el desarrollo productivo; la deasesoramiento.

.

Instancias y Mecanismos Formales de Vinculación con el Medio

49

Informe de Pares (continuación):• Los convenios de cooperación vigentes y el excelente seguimiento de sus graduados son puntos de

apoyo importantes para la proyección tanto de la extensión como de la vinculación de la Universidad delos Andes en el medio social, local e internacional.

• Es necesario contemplar mejor la internacionalización; la cooperación internacional es clave paraestablecer vínculos de intercambio simétrico y conveniente con universidades latinoamericanas y deotras regiones, asegurando la llegada de sus beneficios a todas las unidades académicas.

Observaciones de la Institución• La internacionalización es una preocupación que está explícita en nuestra Planificación Estratégica

(p.34) y en el Informe de Autoevaluación (p.332). La internacionalización ya se está trabajando en dosiniciativas mencionadas en la Planificación Estratégica “potenciar la internacionalización de laUniversidad: convenios para pregrado y postgrado y desarrollar alianzas con instituciones nouniversitarias” y “promover la internacionalización de los académicos”.

50

Instancias y Mecanismos Formales de Vinculación con el Medio

Informe de Evaluación Interna:• Infraestructura de nivel internacional proporciona una base óptima para realizar acciones de vinculación

con el medio: auditorios, museo, Centro de Salud (CESA), ESE, laboratorios, que se suman a unidadesde consultorías I+D+i, productora y, en el futuro próximo, Clínica.

Informe de Pares:• Se estima que sería conveniente fortalecer estructuras y destinar mayores recursos para la gestión de

bases de datos y públicos objetivos que faciliten un desarrollo institucional más amplio del área devinculación con el medio.

Observaciones de la Institución:• Una de las iniciativas de la Planificación Estratégica es crear una unidad de gestión de bases de datos

y públicos objetivos. Las unidades de Extensión (que aúna datos de vecinos, asociación de amigos,públicos especializados de unidades académicas, apoderados de alumnos) y Alumni ya trabajan con unCustomer Relationship Management común, CRM, lo que ha permitido importantes sinergias y haservido de experiencia para la iniciativa que comenzará a concretarse en 2013.

Asignación de Recursos

51

Informe de Autoevaluación:• Identificación y compromiso con U Andes que tienen los profesores facilita la vinculación con el Medio• Fuerte presencia de un número significativo de profesores en los medios de comunicación, con

posiciones consolidadas y reconocida influencia.• Faltan políticas de incentivo a docentes para que dediquen más tiempo a actividades de vinculación

con el medio y para que se conviertan en líderes de opinión.• El contacto con algunos países de la región que podrían proveer de alumnos de pre y posgrado

(particularmente Ecuador y Bolivia) es todavía insuficiente.

Informe de Pares:• Hay variadas iniciativas de vinculación y convenios efectivos para el desarrollo académico, en especial

en investigación y postgrado, con universidades nacionales y extranjeras. Coherentemente con loanterior se ha fomentado y apoyado la participación de los académicos en simposios nacionales einternacionales.

• Existe una clara bidireccionalidad en el vínculo con el medio, es decir que la Universidad va al medio,por un lado, y se nutre de éste, al mismo tiempo.

• La Universidad de los Andes ha desarrollado estructuras e iniciativas para promover I+D ytransferencias, y muestra buena capacidad para accesar a recursos externos.

• La interrelación con el currículo de las unidades académicas, por una parte, y con la investigación, porla otra, son cuestiones claramente tenidas en cuenta en la institución y puede esperarse una progresiónpositiva de los resultados de vinculación con el medio en este aspecto.

Vinculación con la Docencia de Pregrado Postgrado, Investigación.

52

Informe de Pares (continuación):• Se requiere mayor articulación del área de vinculación con el área de investigación, ayudando a la

transferencia de resultados de la investigación• Es necesario desarrollar políticas de incentivación para promover el desarrollo de actividades de

vinculación entre los docentes.

Observaciones de la Institución• Dentro de la iniciativa de la Planificación Estratégica (p. 34) de “crear el centro de opinión pública”, se

busca precisamente transferir resultados de la investigación a la sociedad toda. No se trata en este casode una transferencia material, como es el objetivo de la Dirección de Innovación y Desarrollo, sino de latransferencia de conocimiento para tomar las mejores decisiones por parte de los ciudadanos comunes ytambién de organismos públicos y privados. Estimamos que esta será una articulación fundamental de lasdos áreas, relacionada además directamente con la bidireccionalidad.

53

Vinculación con la Docencia de Pregrado Postgrado, Investigación.

Informe de Autoevaluación:• La Universidad se ha transformado en uno de los tres centros de extensión cultural más relevantes de

la Comuna de Las Condes.• Posición de liderazgo nacional en la organización de una Asociación de Amigos. Amplio contacto con

alumni y compromiso de ellos con la Universidad.• Reconocimiento de la participación y vinculación con el medio del área de salud. (CESA, etc.)• Existe cierta dificultad para mantener actualizadas las bases de datos de una parte menor de nuestro

público objetivo (profesores de Educación Media, agrupaciones vecinales).• No se le ha sacado suficiente partido a las existentes tecnologías de la información y las

comunicaciones, para dar a conocer la actividad de la Universidad a un público más amplio, inclusointernacional.

Informe de Pares:• Es necesario incrementar su imagen corporativa como actor contribuyente en relación a temas país.• La repercusión social de muchas de las acciones de extensión y vinculación es destacada, se condice

con el creciente prestigio de la universidad y con sus objetivos institucionales

Impacto en la institución yen el medio externo.

54

Observaciones de la Institución

• Existen indicadores claros para medir las diversas áreas de vinculación con el medio (Informe deAutoevaluación pág. 330). Una vez al año estos indicadores, a saber el número de participantes enactividades de extensión, aparición en medios de comunicación externos, movilidad estudiantil,alumnos incoming y alumnos outgoing, entre otros, son puestos en conjunto en un informe que esevaluado y presentado a la CPC por los dos vicerrectores del área para tener un diagnóstico generaldel desarrollo de la vinculación con el medio. Sin perjuicio de lo anterior, siguiendo la sugerencia delComité de Pares, se estudiarán otros mecanismos de medición del impacto de la vinculación con elmedio tanto al interior como al exterior de la Universidad.

55

Impacto en la institución yen el medio externo.

***

56

PROCESO DE ACREDITACIÓN ANTERIOR

57

Aspectos Resueltos:

• La Universidad ha logrado implementar la mayoría de las iniciativas estratégicas definidas en elplan estratégico 2007-2011. Dispone de abundantes indicadores al respecto.

• La Universidad se estructuró en tres niveles decisionales. De este modo la Universidad apareceorganizada en base a una estructura “colegiada”, tendiente a fomentar una cultura participativa, encuanto a que las decisiones nunca dependen de una sola voluntad, se hacen constar por escrito yla estructura es, como indica el informe, “escalable y asequible”

• La capacidad de autoanálisis evaluativo de la institución para detectar y diagnosticar desafíosfuturos ha logrado instalarse significativamente en la universidad.

• Existen normas y procedimientos formalizados para la contratación de docentes, y criterios queregulan la evaluación académica. Se han elaborado reglamentos de carrera académica y perfilespor categoría. Se acaba de poner en marcha una segunda fase del proceso de jerarquizaciónacadémica. En el año 2009 se categorizaron 143 profesores jornada; ahora se incluye profesoreshora.

• Respecto a la apertura de nuevas carreras, existen criterios claros e institucionalmente definidos• La proporción de alumnos por profesores con jornada (JCE) ha mejorado de 24.2 en 2007 a 21,9 en

2011 (IAE p. 106) y el plan considera la contratación de 138 nuevos profesores JCE al 2018,mejorando en 2 puntos el ratio actual.

Avances con respecto al proceso anterior.

58

Aspectos Pendientes

• Los estatutos y reglamentación interna de la Universidad, aún no se aprecia con claridas lasuficiente desconcentración de funciones (en particular, la centralidad de la figura del Rector ycompetencias de la CPC).

Avances con respecto al proceso anterior.

59

cna chile de sesiones/actan616.pdf · • administración de fondos patrimoniales profesionalizada...

Documents