cna - chile de sesiones/actan1200.pdf · 2018. 3. 22. · •2013-2017: 50 postulantes, 35...

Doctorado en DerechoPontificia Universidad Católica de Valparaíso

Comité de Área de Ciencias Jurídicas Octubre 2017

1.1. Antecedentes Generales del Programa.Institución: Pontificia Universidad Católica de ValparaísoDependencia: Facultad de Derecho, Escuela de DerechoDuración: 12 semestresModalidad: PresencialJornada: Vespertino y diurnoDedicación: ParcialCarácter: AcadémicoAño de creación: 2003Año de inicio: 2004Procesos de acreditación previos: 2009, CNA-Chile, 3 años, sin cohorte de graduados.

2013, CNA-Chile, 3 años, con cohorte de graduados.

1.2 Informe del ProgramaFormalmente, el Informe contiene la información requerida, aunque es muy descriptivo, contiene pocoanálisis (mucho recurso a datos promedio, no desagregados) y algunas inconsistencias; es algosuperficial. Aspectos importantes fueron corregidos en distintas oportunidades, especialmente en lorelativo a la composición del claustro. La primera entrega de antecedentes requirió correcciones.

1.3. Evaluaciones externasEvaluador Visita: Dr. Sebastián López, Pontificia Universidad Católica de Chile.Evaluador Documental: Dr. Andrés Botero, Universidad Industrial de Santander.Fecha de Visita: 01/08/2017Ministro de Fe: Joaquín Bermudes

1. Características del Proceso

2D

Aspectos distintivos y relevantes del Programa

• Es uno de los primeros programas de Doctorado impartidos en Chile: 2003.

2. Aspectos relevantes del Programa

3

4

Debilidades superadas:1. Implementación de un proceso de monitorización y seguimiento de los doctorandos,

que ayudó a disminuir la tasa de deserción (32,8% para el período 2004-2012 y 21%para el período 2008-2017).

2. La dirección de tesis ya no se concentra en un pequeño grupo de profesores. Se apreciauna mejor distribución de esta tarea entre los profesores del Claustro.

Debilidades que se mantienen del proceso de acreditación anterior:1. El perfil de egreso sigue sin corresponder al currículum del programa. No se modificó el

Plan de Estudios en orden a satisfacer la descripción del perfil, que no contemplaactividades destinadas a desarrollar el aspecto profesional ni el compromiso con lacontingencia nacional e internacional. Tampoco se ajustó la descripción del perfil.

2. Baja tasa de graduación (cohortes 2008-2011: 29,6%) y alta permanencia (15,3semestres, considerando a los 11 graduados del período 2013-2017).

3. La sub-línea de análisis económico del derecho aun no está cubierta.

3. Acreditación Anterior, Acuerdo N°541 BIS, CNA

1. Amplió su sistema de becas, lo que evidencia el compromiso institucional(becas 2013-2017: 8 de mantención, 2 pasantías de investigación paradoctorandos, 1 para participación en eventos científicos y 2 para de términode tesis).

2. Establecimiento de un proceso de monitorización y seguimiento de la tesisdoctoral, que ha incidido en la mejora de los indicadores (tasa de graduación ydeserción).

3. Variada procedencia de los estudiantes (de 30 matriculados en el período2013-2017: 8 (26,7%) proviene de la PUCV; 20 (66,7%) de otras 9universidades nacionales y 1 (3,3%) de la U. de Barcelona).

4. La infraestructura es adecuada. Cuenta con amplios espacios habilitados paralos doctorandos y para el cuerpo académico, así como con los recursosfinancieros, institucionales y de personal necesarios.

5. El contexto institucional que provee la PUCV es adecuado. Cuenta con unaamplia red de cuerpos normativos que identifican con claridad las estructurasy responsables del Programa.

4. Juicio Global del Programa4.1 Principales Fortalezas:

5

1. Parte importante del perfil de egreso no tiene correspondencia con el diseño curricular,especialmente en lo que se refiere a la formación docente y profesional de sus graduados.

2. Se evidencia un problema de autogestión del Programa. Uno de los ejemplos más claros es ladificultad para determinar la composición del claustro académico y del cuerpo decolaboradores, aspectos desconocidos tanto a nivel de dirección como del profesorado.

3. Se evidencian problemas de autorregulación: posee poca capacidad para identificar susdebilidades (sólo se usaron encuestas para medirlas), el plan de desarrollo definido no abordasuficientemente los puntos críticos, poseen dificultad para asumir las debilidades indicadas enel proceso de acreditación anterior. Además, hubo errores en la información relativa a lacomposición del Claustro en 2 oportunidades: de 10 pasaron a 12 y luego a 15, con lo cualaumentó el número de académicos que cumplía la orientación (de 6 a 9 académicos).

4. La tasa de graduación sigue siendo muy baja: 29,6% en cohortes 2008-2011.5. La permanencia de los 11 graduados del período 2013-2017 es de 15,3 semestres, superando

los 12 definidos por el Programa: ninguno cumplió con la duración definida (que ya es alta).6. La productividad académica del Claustro es muy dispareja y se concentra en poco más de la

mitad de sus integrantes. Al menos 6 académicos no cuentan con productividad suficiente.7. El Programa presenta un problema en la formulación de las líneas de investigación, al declarar

áreas generales del conocimiento jurídico. Son concretadas en 31 materias específicas, cuyodesarrollo efectivo es disparejo.

8. La internacionalización se observa débil: no cuenta con convenios operativos.

Otras Debilidades1. El proceso de selección carece de definiciones necesarias, tales como la ponderación de los

criterios, una rúbrica adecuada para la entrevista/examen.2. El Programa presenta una disminución progresiva de sus postulantes: 3 en 2017.

4. Juicio Global del Programa4.2 Principales Debilidades:

6

5.1. Conclusiones sobre Definición Conceptual

7

1. El Programa se define como uno de carácter académico, cuyo objetivo es laformación de investigadores. El diseño curricular es coherente con esta definición.Sin embargo, el perfil también contempla la formación docente y profesional,definiciones que no tienen su correspondencia en la estructura del Programa.

2. El Doctorado en Derecho de la PUCV tiene una denominación coherente con el tipode programa y de grado académico que otorga. Asimismo, da cuenta de losconocimientos, competencias y/o habilidades que adquirirán los estudiantes en loreferente a la investigación jurídica, aunque no así en su formación docente oprofesional.

3. El Programa ha definido tres líneas de investigación: Derecho Público I, DerechoPúblico II y Derecho Privado. Se trata de líneas muy generales, especificadas en 31subcategorías. Tanto las tres líneas macro, como sus diversas especificaciones,están dentro del quehacer académico e investigativo propio de las disciplinasjurídicas y su estudio es pertinente para un programa de Doctorado. Sin embargo,el desarrollo y cobertura de estas líneas, tanto a nivel de profesores como dedoctorandos, es irregular.

D

5.2. Conclusiones sobre Contexto Institucional

Entorno institucional:• La PUCV contempla una vasta estructura normativa para la regulación de los estudios de

posgrado, desde el Reglamento General de Estudios de Posgrado (2005) hasta la normativa quecrea y regula el programa de Doctorado en Derecho (desde 2003). Asimismo, el Programacuenta con diversas disposiciones propias, que complementan las anteriores. Se trata de unanormativa suficiente y adecuada.

• El Programa se encuentra alojado en la Facultad de Derecho, cuya carrera de Derecho estáacreditada por 6 años. A su vez, la Universidad también se encuentra acreditada por 6 años.

• Se trata de uno de los programas de doctorado en Derecho más antiguos (2003).

Sistema de Organización Interna:

• El Programa cuenta con un Director y un Consejo Asesor integrado por 5 académicos, entreellos el Director, que sólo tiene tareas consultivas. Sus funciones son pertinentes al tipo dePrograma y coherentes con el resto de la normativa, aunque toda la gestión académica yadministrativa recae en el Director. Las atribuciones se encuentran establecidas en la normativacorrespondiente y sus integrantes tienen la calificación necesaria.

• En 2015 se creó la “Comisión Permanente de Evaluación del Doctorado”, con la finalidad deexaminar la marcha del Programa y realizar un seguimiento al cumplimiento de sus objetivos.

• No hay evidencia de la periodicidad con la que ha sesionado el Consejo Asesor o esta nuevaComisión Permanente. 8F

• Carácter: El carácter académico del Programa está declarado, en coherencia con el grado académico deDoctor en Derecho al que conduce, formativo en investigación jurídica. Sin embargo, las definicionesrelativas a la formación docente y profesional son equívocas y no tienen impacto en el diseño curricular.

• Objetivos: El art. 1º del Reglamento refiere a la finalidad del Programa: “formación de graduados delmás alto nivel académico, calificados para la docencia superior”; los objetivos son brevementedesarrollados en el Informe de Autoevaluación. Parece haber una confusión entre los objetivos delPrograma y los que puedan tener sus doctorandos. Una resolución formaliza el “Proyecto Educativo”del Doctorado (de noviembre de 2016).

• Perfil de graduación: Se declara un énfasis en la formación de investigadores en Derecho, en coherenciacon un Programa de Doctorado. No ocurre lo mismo con otros elementos del Perfil: asesor, expertocolaborador, magistrado, así como con dimensiones tales como “pensamiento crítico” o “compromisocon la contingencia nacional e internacional”, que no tienen un impacto en el diseño curricular.

• Líneas de investigación: el Programa definió tres grandes líneas de investigación (Derecho Privado,Derecho Público I y II). Se trata de materias demasiado amplias y generales, complementadas por 31sub-líneas específicas. Se trata de materias coherentes con el diseño del Programa, donde seconcentran los principales problemas jurídicos de la disciplina nacional; sin embargo, su desarrolloefectivo es disparejo e irregular, tanto en el cuerpo académico como entre los doctorandos, habiendoalgunas de estas áreas que no se encuentran cubiertas (ej.: análisis económico del Derecho).

• El objetivo principal del Programa (formación de investigadores en Derecho) da coherencia a susdefiniciones sobre perfil, objetivos, así como a su diseño curricular, y es pertinente para un programa deDoctorado. Sin embargo, su formulación es equívoca, al comprender elementos que exceden a este tipode programa y que no se encuentran reflejados en el diseño curricular.

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados 5.3.1. Carácter, Objetivos y Perfil de Graduación

9D

• Proceso de admisión: Se encuentra regulado en el Título II del Reglamento del Programa, disponible ensu sitio web. Los arts. 13 y 14 establecen los requisitos de manera genérica, pero sin señalar loscriterios de selección, su ponderación ni las condiciones del examen de admisión. El Informe deAutoevaluación señala genéricamente criterios de selección (pp. 30-31), pero sin especificar suvaloración. Asimismo, no hay evidencia de una pauta o rúbrica para el referido examen.

• Existe un Reglamento de Admisión (de 2015), que detalla algunos de estos aspectos. Sin embargo, nosubsana las deficiencias señaladas previamente.

• 2013-2017: 50 postulantes, 35 aceptados y 30 matriculados (70%). Se trata de una tasa de selectividadadecuada, aunque el Programa presenta índices de postulación decrecientes en los últimos 3 años.En 2017 hay solo 1 matriculado.

• Respecto a procedencia institucional, de los 30 matriculados en el período 2013-2017, 8 (26,7%)proviene de la PUCV; 20 (66,7%) de otras 9 universidades nacionales y 1 (3,3%) de la Universidad deBarcelona.

• Origen disciplinar, 2013-2017: de 30 matriculados, 13 (43,3%) es licenciado en Ciencias Jurídicas, 14(46,7%) poseen un grado de Magíster en algún área del derecho y 2 (6,7%) poseen un magíster enotras áreas (gestión organizacional y urbanismo), aunque ambas personas son, además, licenciadas enciencias jurídicas. Todos los matriculados tienen formación jurídica, en coherencia con las definicionesdel Programa.

• El Programa no contempla articulación pregrado-postgrado/magíster-doctorado.

10

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados 5.3.2. Requisitos y Proceso de Selección

F D

• El plan de estudios del Programa contempla 10 asignaturas distribuidas en 5 generales (15créditos PUCV) y 5 especiales (15 créditos PUCV), más trabajo de investigación (4), proyecto detesis (19 créditos PUCV) y tesis (90 créditos PUCV), con un total de 143 créditos PUCV, lo queequivale a 5.791,5 hrs. (214,5 SCT). Se trata de un diseño curricular pertinente para un programade Doctorado en Derecho, de formación generalista con electivos disciplinares.

• El Reglamento contempla las evaluaciones mínimas de cada instancia del Programa –las que sonconcretadas en los programas de cada asignatura. El diseño curricular es coherente con ladefinición disciplinar del Programa y con el régimen de jornada parcial que exige a susdoctorandos/as.

• Los programas de las asignaturas se encuentran debidamente formulados en cuanto a susobjetivos, evaluación (casi todos, a través de trabajos escritos) y con bibliografía pertinente yactualizada. Sus contenidos son pertinentes. Sin embargo, no son claras las metodologíasempleadas para la consecución de los objetivos declarados.

• En lo que se refiere a la formación disciplinar del doctorando, así como en su formación comoinvestigador en Derecho, la estructura curricular y el contenido de los programas son coherentescon el carácter, objetivos y perfil de graduación declarados. Sin embargo, dimensionesimportantes del perfil declarados no tienen impacto en el diseño curricular, según lo que se haseñalado previamente (formación profesional, asesor experto, magistrado; pensamiento crítico,compromiso con la contingencia).

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5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados 5.3.3. Estructura del Programa y Plan de Estudios

12

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados 5.3.4. Actividad de Graduación

1. El proceso de graduación es el común a los programas de este tipo. El fin del períodohabilitante está marcado por la aprobación del proyecto de tesis (5º semestre); con ladefensa de la tesis doctoral, se obtiene el mencionado grado.

2. La obtención del grado requiere la aprobación íntegra del plan de estudios: todas lasasignaturas obligatorias y electivas, el trabajo solemne (3º semestre), la aprobación delproyecto de tesis (5º semestre) y la defensa oral de la tesis. Todos estos elementos yrequisitos están debidamente regulados en el Reglamento y son coherentes con el objetodel programa y su perfil de egreso.

3. Los niveles de exigencia y el peso relativo de la tesis parecen adecuados; el peso de estaactividad guarda relación con el resto de las actividades que componen el Programa.Todos los requisitos para la actividad de graduación están suficiente y detalladamentenormados en el Reglamento del Programa (Título IV ) y en el Reglamento de Tesis (de2016).

4. De las 10 tesis informadas para el período, 4 de ellas tienen publicaciones indexadasasociadas (6 en total), la mayoría antes de sus respectivas defensas.

2008-2011: tasa de graduación del Programa es de 29,6% (8 graduados de 27ingresados).

2008-2017: la tasa de deserción es de 21% (13 eliminados/retirados de 62 ingresados). Duración declarada: 12 semestres. Todos los graduados del período 2013-2017 la

excedieron. Permanencia promedio: 15,3 semestres.

• El Programa ha implementado, luego de la pasada acreditación, un sistema de seguimientode sus doctorandos, que comprende informes periódicos de los doctorandos y un ComitéPermanente de Evaluación (de 2015). Ello ha permitido mejorar las tasas de retención,pero aún es pronto para verificar si estas medidas tendrán un impacto positivo en las bajastasas de graduación o en los altos tiempos de permanencia en el Programa.

• De los 11 graduados del período 2013-2017, 8 (72,7%) se han incorporado al medioacadémico, 2 (18,2) se desempeñan en organismos públicos y respecto de uno de ellos(9,1%) el Programa no posee información. En principio, estos números demuestran que sesatisface el principal objetivo del Programa: la formación de investigadores que puedandesarrollar su trabajo en instituciones de educación superior.

13

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados 5.3.5. Progresión de Estudiantes y Evaluación de Resultados

F D

• El cuerpo académico del Doctorado está compuesto por 28 doctores, que combina académicosconsagrados con otros de reciente titulación. De los 15 integrantes del Claustro, solo 9 satisfacen losestándares de productividad. Se trata de un cuerpo académico en principio idóneo y bien calificado,pues cuenta con un número suficiente de investigadores activos con una dedicación horaria suficiente alPrograma; si embargo, su productividad se distribuye de manera dispareja y no cubre todas las materiasdeclaradas en las líneas de investigación declaradas.

• El Programa posee 63 “profesores visitantes”, cada uno con 2 horas semanales de dedicación alPrograma, en particular, a investigación, lo cual significan 126 horas semanales, cantidad que pareceexcesiva considerando las principales actividades que ellos abordan: participación en defensa deproyectos de tesis y defensa de tesis doctorales.

• Ni el Reglamento del Programa ni el Reglamento de Tesis especifican que el director de la tesis debe serun integrante del Claustro, aunque este último sí establece que se tratará de un profesor titular oadjunto y con el grado de doctor (art. 5).

• La designación del director de tesis se realiza directamente por el Director del Programa (art. 5º, Regl.De Tesis), sin mayor normativa al respecto.

• La distribución actual de la dirección de tesis resulta equitativa entre los integrantes del Claustro,verificándose un máximo de 2 tesis por profesor. El documento denominado “Proyecto Educativo delPrograma de Doctorado” (de 2016) señala un máximo de 3 tesis por académico.

• Sin perjuicio de la normativa general de la PUCV en materia de contratación y jerarquización deprofesores, no se evidencia la existencia de mecanismos establecidos para la incorporación de nuevosinvestigadores al Programa o al Claustro. Asimismo, se reconoce como debilidad la sistematización delos mecanismos de evaluación docente. 14

5.4. Conclusiones sobre el Cuerpo Académico5.4.1. Características Generales

15

• 9 académicos del claustro satisfacen la orientación de productividad del Comité de Área paraDoctorado: al menos 80 puntos según tabla en anexo Nº 1, en los últimos 5 años.

• 9 miembros del claustro tienen una dedicación de jornada completa a la institución.• De un total de 15 académicos integrantes del Claustro, 9 cumplen con ambas exigencias.

Anexo N° 1: Productividad (últimos 5 años) PuntosArtículo en revista WOS (ex ISI) o Scopus al momento de su publicación. 12Artículo en revista Scielo al momento de su publicación. 9Artículo en otras revistas indizadas con arbitraje (por ejemplo Latindex Catálogo) al momento de su publicación. 7Artículo en otras revistas académicas no indizadas con prestigio (según listado). 5Artículo en otras revistas académicas. 3Libro en editorial con claro prestigio internacional (según listado). 36Libro en editorial con claro prestigio nacional (según listado). 24Otros libros académicos. 12Capítulo de libro en editorial con claro prestigio internacional (según listado). 14Capítulo de libro en editorial con claro prestigio nacional (según listado). 9Capítulo de libro en otros libros académicos. 5Proyecto concursable de fuentes externas (Conicyt y otros fondos estatales o internacionales) como investigadorresponsable.

15

Proyecto concursable de fuentes externas (Conicyt y otros fondos estatales o internacionales) como co-investigador. 12Proyecto concursable de fuentes internas (concursos internos de cada Institución) como investigador responsable oco-investigador.

10

5.4. Conclusiones sobre el Cuerpo Académico5.4.2 Cumplimiento Orientación de Productividad Científica

16

5.4. Conclusiones sobre el Cuerpo Académico5.4.2 Cumplimiento Orientación de Productividad Científica

N Nombre JC

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D

Líneas de investigación

Nombre académicos claustro que trabaja la línea

Nombre colaboradores que trabajan la línea

Número de académicos relacionados

Derecho Público I

(10 sub-líneas)

1. Bronfman Vargas, Alan 2. Aldunate Lizana, Eduardo 3. Bermúdez Soto, Jorge Andrés4. Solari, Enzo5. Cordero, Eduardo Erick6. Núñez P., Manuel Antonio7. Ferrada Borquez, Juan Carlos

1. Charney, John David Claustro: 7Colaborador: 1Total: 8

Derecho Público II

(11 sub-líneas)

1. Oliver Calderón, Guillermo2. Mayer Lux, Laura3. Núñez Ojeda, Raúl4. Caamaño, Eduardo Andrés5. Rodríguez Collao, Luis

Claustro: 5Colaborador: 0Total: 5

Derecho Privado

(10 sub-líneas)

1. Vidal Olivares, Álvaro2. Guzmán Brito, Alejandro3. Salinas Araneda, Carlos René

1. Brantt, María Graciela2. Galván, José Antonio3. Severin, Gonzalo Francisco4. Mejías, Claudia Carolina5. Stagl, Jakob Fortunat6. Lazo González, Patricio7. Jesús Alfaro Águila-Real8. Masbernat Muñoz, Patricio9. Carvajal, Lorena Alejandra10. Silva Walbaum, Adolfo Carlos11. Johann Sebastián Benfeld12. Nelson Reyes Soto

Claustro: 3 Colaborador: 12Total: 15

• Aunque el 100% de los académicos está asociado a las 3 líneas de investigación declaradas, la amplitud deestas impide verificar la forma en que las 31 sub-líneas son cubiertas. Desde ya, la distribución inicial pareceinsuficiente.

17

5.4. Conclusiones sobre el Cuerpo Académico5.4.3. Sustento de Líneas de Investigación

Apoyo Institucional• El Programa de Doctorado está instalado en la Casa Central de la PUCV. Se trata de un

inmueble con dependencias adecuadas para las actividades de posgrado (salas de clases yde reuniones, puestos individuales de trabajo para los doctorandos, apoyo administrativo),que también acoge las oficinas de los académicos con jornada.

• Cuenta con los recursos necesarios para las actividades académicas, tales como bibliotecasy salas especialmente destinadas a los doctorandos. La biblioteca cuenta con un vastofondo bibliográfico y con la suscripción de bases de datos.

• Sistema de becas, que evidencia el compromiso institucional (becas para el período 2013-2017: 8 mantención, 2 de pasantías de investigación para doctorandos, 1 de participaciónen eventos científicos y 2 de término de tesis).

Vinculación con el medio• La internacionalización se observa débil: el Programa no cuenta con convenios operativos

con universidades extranjeras.• Recibe un número considerable de profesores extranjeros, aunque la mayoría de ellos para

participar en actividades de evaluación y co-dirección de tesis.• Dos doctorandos han recibido ayuda económica para pasantías en el extranjero.

18

5.5. Conclusiones sobre Recursos de Apoyo

F D

19

5.6. Conclusiones sobre Capacidad de AutorregulaciónCumplimiento y avance de los planes de desarrollo de la acreditación anterior• En general, se aprecia un avance parcial en las materias comprometidas respecto del proceso de acreditación

anterior. Entre las cuestiones no verificadas, es posible mencionar a) abarcar todas las áreas del derecho; b)posicionado a nivel nacional e internacional; c) ampliar la participación de los doctorandos en los grupos deInvestigación. Sí se consiguió ampliar los mecanismos de financiamiento, aunque ello aún no tiene un impactoen los tiempos de titulación.

• Persisten problemas asociados a la definición del perfil, líneas de investigación y la internacionalización.• En general, el Programa presenta dificultades para procesar adecuadamente las observaciones críticas que se

le han formulado, perdiendo la posibilidad de implementar las mejoras recomendadas.

Capacidad de autorregulación• El Programa presenta un Plan de Desarrollo que no aborda suficientemente sus puntos críticos, algunos de los

cuales persisten desde la acreditación anterior (ej: perfil de egreso, proceso de selección,internacionalización). En un estilo atípico, el Plan señala de manera genérica (como aspectos “deseables”)plazos y responsables (casi siempre, su Director) y no compromete recursos adicionales. Esto puede reflejaruna debilidad en la comprensión de los procesos internos del Programa y de cómo enfrentar sus mejoras.Quizá lo más significativo sea la incorporación de unas pautas de evaluación docente y la declaración porampliar las vías de financiamiento. El resto son acciones blandas que no significan una alteración en el diseñoactual del programa.

• Se evidencia un problema de autogestión del Programa. Uno de los ejemplos más claros es la dificultad paradeterminar la composición del claustro académico y del cuerpo de colaboradores, aspectos desconocidostanto a nivel de dirección como del profesorado.

• El Programa cuenta, en su cuerpo académico y directivo, con académicos destacados y consagrados en susdisciplinas. Ello avizora una proyección positiva, aunque con ciertas debilidades o amenazas que pueden serimportantes: baja sostenida en el número de postulantes/matriculados desde 2015, dificultad para identificarlas oportunidades de mejora.

• No se evidencia una mejora en sus futuros procesos de difusión. Actualmente contempla difusión a través de sucuerpo académico, del portal web institucional de noticias, de su propio sitio web y otros medios electrónicos.

D

Doctorado en Economía Aplicada con mención en Estudios Regionales

Universidad Católica del Norte

Comité de Área de Ciencias Económicas y Administrativas

Octubre, 2017

1.1. Antecedentes Generales del Programa.

Institución: Universidad Católica del Norte.Dependencia: Facultad de Economía y Administración.Jornada: Diurna.Dedicación: Exclusiva.Modalidad: Presencial.Duración: 4 años.Año de creación: 2015.Año de inicio: 2016.Procesos de acreditación previos: No tiene.

1.2 Informe del ProgramaLos antecedentes son coherentes entre sí, se encuentran ordenados y correctos.

1.3. Evaluaciones externas (evaluadores).Evaluador Documental: Dr. Juan Ramón Cuadrado Moura, Universidad de Alcalá.Evaluador Visita: Dr. Christian Mardones, Universidad de Concepción.Fecha de Visita: 11 de agosto de 2017.Ministro de Fe: Felipe Alamos Muñoz.

1. Características del Proceso.

2

2. Aspectos Relevantes del Programa

• El Programa se inserta en temáticas regionales importantes e interesantes parael área.

• Se encuentra cercano a importantes poblaciones regionales e internacionalescon poca oferta de programas de capital humano avanzado.

• La especialización es una instancia de atracción de estudiantes al Programa.

• El claustro se muestra muy activo en investigaciones Fondecyt que benefician eldesarrollo del Programa.

3

1. La mención del Programa es un temática interesante para el desarrollo de ladisciplina y es un polo de atracción para estudiantes.

2. El cuerpo académico es pertinente y presenta una buena productividad científicaen las temáticas del Programa. Congrega a investigadores jóvenes de muchopotencial en el tema, se muestra activo en investigaciones Fondecyt quebenefician el desarrollo del Programa. El 100% del Claustro cumple con laOrientación de Productividad de este Comité de Área.

3. Presenta una destacada vinculación con el medio local y nacional.

4. Existe investigación asociada entre académicos y estudiantes, la cual se da aconocer en congresos y seminarios nacionales.

3. Juicio Global del Programa.3.1 Principales Fortalezas:

4

1. El Claustro no presenta experiencia en dirección de tesis doctoral. A su vez, laexperiencia académica del Director del Programa es reducida.

2. El cuerpo académico es reducido para la demanda que se proyecta (6 estudiantes). Nose especifica un plan que pronostique la carga académica de los profesores para atenderla potencial demanda, teniendo en cuenta que el 100% del Claustro participa en otrosProgramas.

3. La comisión de tesis pudiese constituirse, en su totalidad, por miembros del mismoPrograma, se espera que estas instancias involucren académicos externos al Doctorado.Se aprecia entonces que los requisitos para aprobar la tesis deberían incluir estándaresde calidad equivalentes a los que cumplen las revistas de buen nivel indexadas.(instancias externas que validen).

Otras Debilidades:1. No queda claro que los estudiantes dominen el idioma al momento de la graduación,

requisito necesario para el área de estudio. No es posible evidenciar el desarrollo de lacomunicación de las publicaciones en el idioma ingles.

2. Respecto a la internacionalización del Programa, aún existe poca vinculación con centrosde investigación extranjeros (como exigencia del proceso formativo -pasantías ycongresos-), lo cual lo posiciona como un Programa muy local.

4. Juicio Global del Programa.4.2 Principales Debilidades:

5

5. Juicios evaluativos del Comité de Área5.1. Definición conceptual

6

El Programa presenta una coherente y aceptable definición, siendo consistente con elgrado académico de Doctor que otorga.

La denominación da cuenta de los conocimientos, competencias y/o habilidades queadquirirán los estudiantes del Programa. Lo anterior está consistentemente declarado enlos objetivos y perfil de egreso.

Las líneas de investigación declaradas corresponden a tres grandes áreas: desarrolloregional y urbano, métodos de análisis regional, y diseño y evaluación de políticas. Estaslíneas son consistentes con el objetivo del Programa, aun cuando cabe señalar que seobserva un desbalance en las líneas, especialmente en la última línea ya que existe unnúmero bajo de académicos que participan en ella, en comparación con las otras dos.

F

5. Juicios evaluativos Comité de Área5.2. Contexto Institucional

7

F

Entorno Institucional

• La Universidad cuenta con un reglamento general de estudios de Docencia de Postgrado(Decreto Nº 58/2010). La universidad desarrolla auditorías internas para sus programas depostgrado.

• Es un programa altamente pertinente en el contexto de la Universidad, porque cubre lanecesidad que tiene nuestro país de formar investigadores que contribuyan a la generación yaplicación del conocimiento en esta área.

Sistema de Organización Interna

• Las funciones del Director del Programa se encuentran claramente establecidas en elreglamento interno del Programa. Asimismo, regula las actividades que deben desarrollar losmiembros del Comité del Académico del Programa y la Coordinadora Administrativa.

• La coordinación directiva y la composición del Comité Académico se observa adecuada. Sinembargo, de acuerdo al reglamento de Docencia de Postgrado antes señalado, el Claustro deprofesores debe estar conformado por profesores con las dos más altas jerarquías académicas,el Director del Programa es profesor asistente que obtuvo su grado de Ph.D. el año 2016.

8

D 5.3 Conclusiones sobre Características y resultados. 5.3.1 Carácter, Objetivos y Perfil de Graduación

Se declara un carácter académico, el cual es claro y pertinente al desarrollo delPrograma. Sus objetivos se encuentran bien definidos. El perfil de graduacióntambién es claro y consistente con un Programa de doctorado orientado a laformación de doctores capaces de realizar investigación original y autónoma.

Es preciso señalar que dificulta evaluar competencias como “El compromiso convalores como la verdad, la justicia y la libertad”, “la responsabilidad social demanera crítica y coherente con una sociedad más equitativa”, declaradas en elPerfil. El Plan de estudios no presentan cursos asociados a éstas competencias.

Las líneas de investigación son consistentes con el carácter del Programa, susobjetivos y el perfil de graduación que se desea alcanzar.

No se contempla un mecanismo formal para la revisión y actualización del perfil deegreso por lo que el plan de desarrollo del Programa contempla generar unmecanismo que permita revisar los objetivos y el perfil de egreso del Doctoradocada 5 anos y que considere tanto su validacion interna como externa congraduados, profesores visitantes y expertos del area.

El Programa presenta requisitos de selección y admisión definidos de buena forma y quepresentan coherencia con el carácter y objetivos del Programa. El proceso presenta lacapacidad de identificar buenos candidatos, lo que se refleja que no presenta deserción ensus dos años de vida.

El origen disciplinar de sus estudiantes es atingente a las temáticas del Programa, presenta 3magíster en el área, 2 economistas, 1 ingeniero comercial. Lo anterior le da coherencia alproceso. Y a su vez, presenta diversidad en el origen de los estudiantes (Chile:3, Mexico:1,Ecuador:1, España:1).

Considerando los 2 años que tiene el Programa y la respectiva demanda, presenta un buennivel de aceptación: 72.7% (8 de 11).

Presenta una demanda en leve aumento: 2016:5, 2017:6, considerando que el Magíster de lamisma facultad, donde participa todo el Claustro es una potencial demanda, la declarada porel Programa se considera baja.

9

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados. 5.3.2. Requisitos y proceso de selección

D

10

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados. 5.3.3. Estructura del programa y plan de estudios

La estructura curricular del Doctorado considera doce cursos obligatorios, seiscursos electivos, exámenes de calificación y trabajo de tesis.

La secuencia y el diseño del plan de estudios parece adecuado y pertinente al nivelesperado. Sin embargo, es importante para este Comité relevar que los cursosobligatorios y electivos se comparten con el Magister en Ciencia Regional, por locual los cursos son iguales y también las evaluaciones.

El Programa comprende 210 créditos (5.880): 105 para el plan lectivo y 105 para laformulación y desarrollo de la tesis, correspondiendo un crédito SCT a 28 horascronológicas de trabajo del estudiante. Se estima que la cantidad de horas espertinente para el desarrollo del Plan de Doctorado. La bibliografía de los cursos seaprecia actualizada.

11

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados. 5.3.4. Actividad de Graduación

La tesis consiste en un trabajo de investigación personal y original y deberá representar unaporte significativo a la disciplina. No existe la exigencia formal de la publicación de la tesis.

Para concluir el proceso de graduación, se aceptan dos modalidades:

– Presentar al menos tres artículos cuya revisión o publicación esté aceptada enrevistas indexadas (Web of Science; SCOPUS), precedidos de una introducción y unaconclusión general.

– Tesis en formato tradicional de acuerdo a lo establecido en el reglamento dePostgrado de la UCN.

El proceso de titulación, incluyendo la conformación de un comité de tesis es estándar. Sinembargo, la comisión de tesis pudiese estar conformada solo por miembros del mismoPrograma, se espera que estas instancias involucren académicos externos al Programa. Seaprecia entonces que los requisitos para aprobar la tesis deberían incluir estándares decalidad equivalentes a los que cumplen las revistas de buen nivel indexadas (instanciasexternas que validen).

No queda claro que los estudiantes dominen el idioma al momento de la graduación,requisito necesario para el área de estudio. No es posible evidenciar el desarrollo de lacomunicación de las publicaciones en el idioma ingles.

D

12

5.3. Conclusiones sobre Características y Resultados.

5.3.5. Progresión de estudiantes y evaluación de resultados.

Tasa de graduación: Aún no existen cohortes habilitadas para graduarse .

Tiempos de permanencia: El avance curricular de los estudiantes ingresados el2016 se encuentra dentro de lo planificado.

Tasa de deserción: Hasta el momento no ha habido deserciones y las cohortessiguen normalmente el Programa.

Mecanismos de seguimiento de graduados: El Programa no cuenta con cohorteshabilitadas para graduarse. Debido a esto, no se ha realizado un seguimiento a estosalumnos.

Las cohortes presentan una progresión normal con avance curricular dentro de loplanificado, sin deserciones.

13

5. Juicios evaluativos Comité de Área5.4. Conclusiones del Comité de Área sobre el Cuerpo Académico.

F

El Programa cuenta con 22 académicos, de los cuales 8 son del claustro, 4 colaboradores y 10profesores visitantes. Todos poseen el grado de doctor.

De los académicos del claustro, 2 dedican entre 11 horas y 20 horas y 6 dedican hasta 10horas semanales al Programa.

En los últimos cinco años la productividad académica conjunta del Claustro es reconocida yatingente a la temática del Programa, con un promedio de 1,1 publicaciones ISI poracadémico al año. La totalidad de los académicos del claustro cumplen con la orientación deproductividad del Comité de Área de Ciencias Económicas y Administrativas (2 publicacionesISI en los últimos 3 años).

6 de 8 académicos del Claustro tienen algún proyecto (Fondecyt) en ejecución.

El origen profesional de los académicos y las áreas del grado de Doctor es diverso. Ellopermite coherencia con las áreas de investigación.

Preocupa la experiencia del claustro en dirección de tesis doctoral. La totalidad de losacadémicos del claustro posee experiencia en dirección de tesis de postgrado, sin embargo,ninguno ha dirigido una tesis doctoral.

Las líneas de investigación están balanceadas en términos de la experiencia del Claustro y susColaboradores.

D

14

• El 100% de los miembros del Claustro cumplen con la Orientación de Productividad de éste Comité de Área.• Todos los miembros del claustro tienen jornada completa de dedicación a la institución.Nota: La presente tabla corresponde a la productividad del Claustro en el periodo 2014-2016.

5.4. Conclusiones sobre el Cuerpo Académico.5.4.2 Cumplimiento del Estándar Productividad Científica

Nombre académicoTotal Publ.

ISITotal Publ.

ScopusTotal Publ.

Scielo

Total Libros Con referato

externo

Publicaciones como primer autor/corresp

ondencia

Total ProyFONDECYT

Total ProyFONDECYT

Investigador Responsable

Cumplimiento con

Orientación de Productividad

CA

Miguel Atienza Úbeda 10 0 0 6 2 2 1 SI

Marcelo Lufín Varas 4 0 0 5 2 1 0 SI

Dusan Paredes Araya 9 2 0 0 5 1 0 SI

Luis Miguel Rodrigo Benito

2 1 1 0 4 2 1 SI

Mauricio Sarrias Jeraldo

3 0 0 0 2 1 1 SI

Gianni Romani Chocce 3 0 1 4 3 3 0 SI

Victor Iturra Rivera 2 0 0 0 2 0 0 SI

Benjamín Jara Valencia

2 0 0 0 0 0 0 SI

Orientación de Productividad C.A.: 2 publicaciones ISI en los últimos 3 años.

D

15

5.4. Conclusiones sobre el Cuerpo Académico.5.4.3. Sustento de líneas de investigación o áreas de desarrollo

Todas las líneas de investigación declaradas se encuentran sustentadas, a lo menos, por dosmiembros del Claustro. El 100% (8 de 8) de los académicos el Claustro se adscriben a una de laslíneas de investigación declaradas.

ÁREA DE INVESTIGACIÓN NOMBRES ACADÉMICOS RELACIONADOSN° ACADÉMICOS

POR LÍNEACARÁCTER DEL

VÍNCULO

Desarrollo regional y urbano

Atienza Ubeda Miguel; Paredes Araya Dusan Romani Cocche Gianni; Iturra Rivera Victor; JaraValencia Benjamin ; Arias Loyola Martín; PerezTrujillo Manuel; Vergara Perucich José; RocoFuentes Lisandro.

9Claustro: 5

Colaboradores: 4

Métodos de análisis regional

Lufin Varas, Marcelo;Rodrigo Benito, Luis Miguel;Sarrias Jeraldo, Mauricio.

3Claustro: 3

Colaboradores: 0

Diseño y evaluación de políticas.

Atienza Ubeda, Miguel; Paredes Araya, Dusan; Jara Valencia, Benjamin.

3Claustro: 3

Colaboradores: 0

Apoyo Institucional:

• La Facultad cuenta con espacios, infraestructura y recursos que aseguran el desarrollo delPrograma (estudiantes y académicos) y el cumplimiento de sus objetivos.

• Los académicos y estudiantes tienen acceso a revistas digitales especializadas y bases dedatos a través del portal de biblioteca institucional.

• El Programa apoya la participación de académicos y estudiantes en congresos, seminariosy estadías de investigación.

Vinculación con el medio:

• Los alumnos y académicos están en un ambiente altamente vinculado al medio local ynacional, a través de la participación en congresos, seminarios, estadías de investigación, yprofesores visitantes.

• Es deseable que el Programa tenga mayor vinculación con centros económicosinternacionales.

• Existe un convenio de colaboración y doble titulación con la Universidad de Oviedo-España y otro con la de Sao Paulo-Brasil.

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5. Juicios evaluativos Comité de Área5.4. Conclusiones sobre los Recursos de Apoyo.

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17

5. Juicios evaluativos Comité de Área5.4. Conclusiones sobre la Capacidad de Autorregulación.

Capacidad de autorregulación

El Programa presenta una capacidad de autorregulación adecuada.

Inmerso en una universidad de prestigio y tradición, con experiencia exitosa enprocesos de acreditación. De hecho, la Universidad desarrolla auditorías internaspara sus programas de postgrado.

Presenta un Plan de Desarrollo bien estructurado, que se hace cargo de lasdebilidades detectadas durante el proceso de autoevaluación.

Además, se establecen metas factibles de realizar para las diferentes iniciativaspensadas para fortalecer el Programa.

F

Acreditación Institucional

Centro de Formación Técnica de

Tarapacá

Año de creación: 2002

Año Autonomía: 2008

Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Áreas del conocimiento: Derecho, Educación, Tecnología, Ciencias Sociales, Recursos Naturales, Administración y Comercio,

Salud, Ciencias.

Carreras ofrecidas: 18 carreras de Nivel Técnico Superior

Casa central: Arica

Sedes: La Institución no cuenta con Sedes.

Estado actual de acreditación institucional: Acreditado por 4 años, hasta diciembre de 2017.

Estado actual de acreditación de pregrado: La Institución no tiene carreras Acreditadas.

1

2

Contexto de la Institución 1/3

• La Sociedad Educacional UTA S.A., fue constituida jurídicamente el 18 de

diciembre del 2000 como una Sociedad Anónima Cerrada acorde a lo

estipulado en el Decreto Ley 3166. Los propietarios de la Sociedad Educacional

UTA S.A., son la Universidad de Tarapacá, con el 99,72% de las acciones y el

Centro de Investigación Empresarial (CIEMPRE S.A.) el 0,28%.

• El año 2016 el CFT de Tarapacá decide adscribirse al financiamiento a través

de la gratuidad dispuesto por el Estado a través del Ministerio de Educación, en

atención a que más del 50% de sus estudiantes pertenecen a los 5 primeros

deciles más vulnerables socialmente. La necesidad de organizar a través de

una persona jurídica sin fines de lucro al Centro de Formación Técnica de

Tarapacá, de acuerdo a lo establecido en el artículo tercero de la Ley 20.980, la

Sociedad Educacional UTA S.A. crea una Fundación de Educación de derecho

privado, sin fines de lucro, denominada Sociedad Educacional UTA.

• El Centro de Formación Técnica Tarapacá obtiene en el año 2008 la plena

autonomía por medio de la Resolución Exenta N° 7300 del 14 de octubre de 2008.

• El Centro de Formación Técnica Tarapacá obtiene en el año 2009 la acreditación por

cuatro años para las áreas de gestión institucional y docencia de pregrado según

Acuerdo de Acreditación N° 84 de fecha 2 de diciembre de 2009.

• El año 2013 el Centro de Formación Técnica Tarapacá obtiene nuevamente la

acreditación por cuatro años para las áreas de gestión institucional y docencia de

pregrado según Resolución de Acreditación Institucional N° 247 de fecha 4 de

diciembre de 2013.

• Actualmente el Centro cuenta con los siguientes Campus:

Campus Las Acacias (en usufructo con la UTA)

Campus Velásquez (en arriendo con la UTA)

Campus Saucache (en arriendo con la UTA)

3


• La Misión institucional se define como:

“El Centro de Formación Técnica de Tarapacá en una institución de educación

superior, ubicado en el extremo norte de Chile, cuya misión esencial es la

formación de técnicos de nivel superior competentes que aporten al desarrollo

del país, con especial énfasis en la Región de Arica y Parinacota. La institución

procura contribuir al desarrollo integral de sus estudiantes y a su movilidad

social basada en una educación superior de calidad que, a su vez, se sustenta

en la labor de un equipo humano altamente comprometido e idóneo que tiene

como centro de su quehacer la formación del estudiante, procurando un

alineamiento sistemático de su preparación con las necesidades del mundo

laboral”.

4


Cifras Generales (1/3)

2013 2014 2015 2016 2017

Matrícula total 1.854 2.236 2.511 2.730 2.858

Matrícula nueva 968 1.056 1.106 1.081 1.174

Ratios de ocupación 100,3% 127,5% 103,4% 103,4% 96,7%

Tasa de retención primer año carreras técnicas 73,7% 71,1% 72,6% 75,8% 80,1%

2010 2011 2012 2013 2014

Tasa de retención Total por cohorte 58% 61,5% 56,6% 57% 56,1%

Tasa de Titulación Oportuna (n+1) por cohorte 45% 56% 52% 53% 51%

Tasa de Titulación Total por cohorte 52% 62% 56% 54% 55,2%

Tiempo Real de Titulación por cohorte 6,1 5,7 5,7 5,5 5,2

5

Cifras Generales (2/3)

Docentes

2013 2014 2015 2016 2017

Número de docentes totales 203 193 211 203 172

% Docentes contrato indefinido 0% 0% 0% 0% 0%

% Docentes contrato a plazo fijo 0% 0% 0% 0% 0%

% Docentes contrato honorarios 100% 100% 100% 100% 100%

% Docentes Jornada Completa 0% 0% 0% 0% 0%

% Docentes Media Jornada 2% 0,5% 0% 0,5% 2,3%

% Docentes Hora 98% 99,5% 100% 99,5% 97,7%

% Docentes con grado de Doctor 0% 0% 0% 0% 0%

% Docentes con grado de Magíster10,8% 10,9% 10,9% 10,8% 8,7%

6

Cifras generales 3/3Información financiera

2012 2013 2014 2015 2016

Superávit (déficit) del ejercicio M$110.611 M$141.400 M$177.378 M$356.431 M$572.782

Margen EBITDA 3,6% 1,9% 9% 10,8% 22,6%

Margen Operacional -1,8% -2,3% 5,1% 7,4% 17,1%

Margen Excedente 7,6% 6,9% 6,5% 9,6% 16,1%

Liquidez corriente 2,74 0,97 1,11 1,18 1,59

Razón Ácida 2,7 1,0 1,1 1,2 1,6

Informe de Sustentabilidad

7

Situación respecto al anterior proceso de acreditación 1/3

8

Debilidad Comentarios

En cuanto al proceso de Autoevaluación, se

observó que el Informe tenía un carácter

principalmente descriptivo, carecía de

análisis y reflexión. Se suma el limitado

número de juicios evaluativos que permitan

detectar debilidades. Así mismo, la Comisión

consideraba la necesidad que el Centro

fortaleciera su capacidad de

autorregulación.

Al respecto, durante la visita de evaluación

externa, el Comité pudo observar acerca de este

juicio que la Institución ha logrado avances. Sin

embargo, aún persisten áreas que requieren

profundidad de análisis y reflexión. Asimismo,

debe continuar fortaleciendo su capacidad de

autorregulación haciéndose cargo de la baja

capacidad de autocrítica

La Comisión, durante el anterior proceso,

respecto de la sustentabilidad financiera,

consideró que el Centro no poseía capacidad

propia de sustentar su proyecto educativo,

presentaba un déficit en las provisiones y un

limitado acceso a fuentes de financiamiento

externo.

En base a los antecedentes disponibles, el

Comité considera que el proyecto educativo

posee sustentabilidad financiera. No obstante, la

Institución debe continuar trabajando suspolíticas de cobranza y financiamiento.


9


La Resolución de acreditación anterior, indica

acerca de la Infraestructura, que la Institución

presentaba heterogeneidad entre sus sedes.

Además de que la misma, no está

adecuada al modelo educativo.

En relación a este juicio, la Institución tomo la

decisión de proceder al cierre de su sede Iquique, lo

que permite dar por superada la debilidad indicada.

No obstante, lo anterior es importante consignar que

existe heterogeneidad entre los campus y accesos a

los servicios complementarios para los estudiantes.

La Comisión, en cuanto al cuerpo docente,

observó que existía una alta rotación y

heterogeneidad en la preparación

pedagógica de los mismos.

Al respecto, el Comité de Pares, considera que el

centro ha superado la debilidad, en cuanto a la

rotación. No obstante, a pesar de los avances se

debe seguir fortaleciendo la preparación pedagógica

de sus docentes.

En docencia de pregrado, en el anterior

proceso, la Comisión consideró que no

existen mecanismos explícitos para la

apertura de nueva oferta académica.

El Comité de Pares, pudo observar durante la visita,

que el centro cuenta con mecanismos y

procedimientos para la apertura de carreras. Sin

embargo, no se constató la existencia de una

política formal al respecto.


10


En el acuerdo de acreditación anterior, en cuanto a la

gestión estratégica, la Comisión observó que faltaba

integrar los sistemas de información. Además,

consideró que la reciente implementación del Plan de

Desarrollo no permitía referirse a la eficiencia del

mismo.

En relación a este juicio, el Comité de

Pares, considera que esta observación

se encuentra totalmente superada.

Por otra parte, la implementación del modelo

educativo está incompleta. Por último, existe un

déficit en cuanto a indicadores respecto de la

inserción laboral de sus egresados.

En cuanto al modelo educativo, esta

observación se encuentra superada.

Respecto del seguimiento de la Inserción

laboral, la institución ha superado la

observación, ya que ha desarrollado

actividades de seguimiento, contando

con indicadores y bases de datos.

Proceso de autoevaluación

11

Fortalezas:

• En el proceso de autoevaluación participaron representantes detodos los estamentos de la institución.

• Se utilizó una metodología participativa, en que se identificaron ydefinieron los informantes claves a los que se les aplicaron distintasencuestas.

Debilidades:

• La Institución cuenta con un plan de mejora, pero no se encuentravalorizado. Sin embargo, durante la visita a solicitud del Comité, laInstitución aporto la valorización correspondiente. Por otra parte, noes posible evaluar, su estado de avance, ya que la mayoría de losresultados serán verificables a finales de diciembre de 2017 ydurante el 2018.

Gestión Institucional 1/2

12

Principales Fortalezas del área:

• La estructura organizacional es coherente con el cumplimiento del modelo educativo

y facilita la preparación para el mundo del trabajo de los estudiantes.

• La Institución cuenta con Políticas y Mecanismos para mantener documentadas las

decisiones, tanto en lo académico como en lo administrativo.

• El CFT posee una política de aseguramiento de la calidad a partir de la cual se han

ido desarrollando acciones es pos de lograr un sistema de aseguramiento de la

calidad.

• Cuenta con un Sistema de Evaluación del Desempeño permanente y sistemático

como elemento clave para la mejora continua del recurso humano de la Institución.

• Cuenta con un Sistema integrado de Información de la gestión institucional, cuya

característica principal es que permite su adecuación a las necesidades emergentes

de la Institución.

• Existe una situación financiera estable y sus estados financieros proyectados tienden

a consolidar esa posición.

• Existen un sistema de información académica y financiera que se articulan y

permiten reportes para la adecuada gestión.


13

Principales Debilidades del área:

• Todavía persiste baja capacidad de autocrítica. Lo anterior se sustenta en

la no evaluación periódica de la consistencia de su misión, ausencia de

instancias de evaluación internas o externas, a parte de la acreditación

institucional, para levantar oportunidades de mejora e incorporar acciones

correctivas.

• El CFT no cuenta con instalaciones propias y sus inversiones se

transforman en beneficios a favor de los contratos de arriendo y/o usufructo

y está sujeta a convenios de tiempo discreto.

• La concentración de la matrícula en la jornada vespertina sobre exige las

instalaciones y el recurso humano disponible para su atención.

• Los servicios de apoyo como biblioteca y centro de fotocopiado que ofrece

el CFT a los estudiantes presentan asimetrías, tanto en la cobertura como

en el tipo de servicios que se entregan en los distintos campus.

Docencia de Pregrado 1/2

14

Principales Fortalezas del área:

• Cada una de las carreras de la Institución cuenta con un Consejo Asesor.

• El CFT cuenta con un adecuado sistema informático, que permite un buen

seguimiento a la progresión académica a cada uno de sus estudiantes.

• El buen posicionamiento de la institución dentro del mercado formativo que

tiene en la zona. Captando el 51% de la demanda que accede a la

formación técnica superior.

• Docentes cuentan con una adecuada calificación técnica. Son muy bien

valorados por los estudiantes.

• El CFT cuenta con cuatro Tutores Pedagógicos, que apoyan en forma

permanente la labor docente.

• Indicadores de retención de 1er año y tasa de titulación total sobre el

promedio del sistema de CFT Nacional.

Docencia de Pregrado 2/2

15

Principales Debilidades del área:

• No se cuenta con una articulación formal con la Universidad Tarapacá paracontinuidad de estudios superiores. Solicitud muy manifestada por losestudiantes.(**)

• Poco análisis crítico de los resultados académicos. La institución no utilizala información para la toma de decisiones que permitan mejoras a partir dela información obtenida.

• No se cuenta con una política de perfeccionamiento disciplinar docente.

• Seguimiento insuficiente de sus titulados, si bien dispone de un informe ybases de datos, este seguimiento no es sistemático, como tampoco sepudo evidenciar un procedimiento para tabular y considerar la opinión desus titulados en la retroalimentación y actualización del proceso deenseñanza.

• Tasa de empleabilidad bajo el promedio de carreras similares impartidaspor CFT.

ANÁLISIS SEGÚN PAUTAS DE EVALUACIÓN

ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

CENTROS DE FORMACIÓN TÉCNICA

Fortalezas y Debilidades

16


17

DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL. 1/2

a) Misión y Propósitos Institucionales: El Centro cuenta con una Misión y Propósitos claramente

formulados y de conocimiento público, dando cuenta del carácter de la Institución a la comunidad. El

rol que desempeña en el medio responde completamente a las particularidades de la región, ya que

su actual oferta académica se relaciona con los requerimientos de la matriz productiva regional. Su

oferta se elabora en conjunto con los actores relevantes de la Región y se socializa en instancias

normadas como lo son los Consejos Asesores, los Conversatorios Regionales y las Mesas Público-

Privadas.

b) Estructura Organizacional: La estructura organizacional es coherente con la Misión y su

funcionamiento se encuentra formalizado en sus estatutos, reglamentos y con la descripción de

cargos, que establece dependencias y responsabilidades. Los mecanismos de toma de decisiones

son consistentes con la distribución de funciones asignadas.


18

DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL. 2/2

c) Capacidad de Autorregulación: La Institución formula e implementa un Plan de Desarrollo

Estratégico que considera el diagnóstico de las condiciones del medio laboral y académico y los

recursos y capacidades institucionales existentes y requeridas. Dicho Plan identifica las prioridades y

metas institucionales sobre la base de indicadores cuantitativos y cualitativos; que si bien es cierto

están definidos, aún se encuentran en etapa incipiente en relación a la periodicidad de su medición y

resultados (2017-2021). Durante la visita a petición del Comité de Pares la Institución entregó un

estado de avance del PDE, en el cual se indica que a junio de 2017, se han alcanzado las metas

propuestas para 12 indicadores, quedando pendiente aquella relacionada con la empleabilidad y/o

emprendimiento al sexto mes de titulado.

d) Gobierno Institucional: La estructura jerárquica y el gobierno institucional, en sus atribuciones y

responsabilidades, se corresponden a lo descrito en los Estatutos. No se evidencia interferencias

externas en la toma de decisiones. Existen instancias y mecanismos que aseguran un cumplimiento

de las normativas legales que rigen el funcionamiento de la Institución, respetándose las condiciones

de entrada bajo las cuales se matriculan los estudiantes. El CFT cuenta con políticas y mecanismos

para mantener documentadas las decisiones sustantivas.

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DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

a) Gestión de personas: El CFT de Tarapacá cuenta con los recursos humanos suficientes y pertinentes a los objetivos

trazados institucionalmente. La dotación de cargos administrativos y docentes es suficiente, con una baja rotación,

aspecto positivo que contribuye a la consolidación del proyecto institucional. Sin embargo, el recurso humano destinado

a las Coordinaciones de Carrera se encuentra sobre exigido en relación a las jornadas, es decir, una sobrecarga de la

jornada vespertina versus diurna. Esta jornada es apoyada íntegramente por los Coordinadores y auxiliares de servicio.

b) Información Institucional: La información proporcionada por la Institución refleja y es concordante con la situación

real del CFT en los aspectos generales. La Institución cuenta la Unidad de Análisis y Control de Gestión, cuyo objetivo

es formalizar, organizar y ordenar la información, requerida tanto dentro de la Institución, como la que debe ser

entregada al Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, da cuenta de la realidad

institucional. Esta Unidad es la encargada de formular los indicadores y reportes que aportan a la toma de decisiones

del CFT. Durante el proceso de evaluación externa, se observa falta de prolijidad y consistencia entre los antecedentes e

información presentada.

c) Recursos Materiales: La Institución cuenta con infraestructura e instalaciones que permiten la realización de las

actividades académicas. Su infraestructura se compone de tres campus: i)Campus Velásquez, ii) Campus Las Acacias,

iii) Campus Saucache, en arriendo o usufructo. Es importante, consignar que existe heterogeneidad entre los campus y

el acceso a los servicios complementarios.

d) Sustentabilidad económico-financiera: Lo observado por el comité de pares tiene congruencia con la calificación

dada por KPMG de suficiente. A juicio del Comité de Pares, la situación financiera de la Institución le permite sustentar

su proyecto educativo y cumplir con su Plan de Desarrollo Estratégico, si consideramos la información relativa a Estados

Financieros proyectados. Una situación que podría afectar este ámbito, sería la irrupción de un CFT estatal, lo que

podría influir en la captación de matrícula.


DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE

a) Servicios de apoyo : En materia de servicios de apoyo, el Centro entrega orientación y apoyo

para la postulación y tramitación de becas y beneficios estatales, y brinda atención psicosocial a

los estudiantes que lo requieran a través de su Dirección de Asuntos Estudiantiles. Es importante

señalar que estos servicios se entregan sólo hasta las 19:00 hrs., dejando para la jornada

vespertina esta cobertura a través de los Coordinadores de Carrera, quienes reciben y canalizan

los requerimientos de los estudiantes. Existen asimetrías entre los campus en lo que respecta el

acceso a servicios complementarios, como biblioteca y casino.

b) Difusión y publicidad: La Institución cuenta con medios de difusión y publicidad, como página

Web, publicidad en radio y televisión local y un programa de visitas a Colegios y Liceos de la

ciudad. De acuerdo a lo que se pudo evidenciar tanto con la revisión de documentación como en

la entrevista a diferentes actores la información entregada por la institución es veraz en relación

con las características y contenidos de la oferta académica. El Comité pudo constatar en reunión

con estudiantes que el principal medio para conocer el CFT son los familiares, amigos, o personas

cercanas. La publicidad de las carreras en la página web no precisan su nombre completo, por

ejemplo se difunde la carrera de “enfermería”, no TNS en Enfermería lo que puede inducir a error

a los estudiantes.

20


Docencia de pregrado 1/3

21

Dimensión I: Carreras

a) Diseño y Provisión de Carreras: El CFT Tarapacá cuenta con propósitos claros que orientan la

formación de las carreras que son ofrecidas e impartidas. Todas las carreras que se imparten cumplen

plenamente con la normativa vigente, especialmente lo relacionado con la cantidad de horas mínimas

exigidas (1.600 horas pedagógicas). Al momento de realizar la oferta y ajuste de las carreras la

Institución tiene presente las necesidades y consideraciones laborales del mercado regional. Para la

apertura y cierre de carreras no se cuenta con una política formalmente establecida.

b) Proceso de Enseñanza Aprendizaje: En relación con el proceso de enseñanza–aprendizaje se

observa una adecuación paulatina al Modelo Curricular por Competencias en todas sus carreras. Se

pudo evidenciar que la Institución al inicio de cada semestre realiza una evaluación diagnóstica a

todos sus estudiantes, con los resultados obtenidos se realizan las adecuaciones pertinentes al

desarrollo de los programas de estudios.

c) Innovación de contenidos: Si bien se pudo evidenciar que en algunos casos para mejorar la

docencia se incorpora material de enseñanza proveniente del ámbito científico-tecnológico, como es

el caso de material especializado para la inclusión de los estudiantes con necesidades educativas

especiales, no se pudo observar que esto sea algo sistemático incorporado en el quehacer de la

Institución.

DIMENSIÓN II: DOCENTES

a) Dotación: De acuerdo a lo evidenciado durante la visita, el CFT cuenta con una dotación suficiente

de docentes para cubrir las necesidades de docencia actuales en cada una de las carreras

impartidas. El contrato de los docentes es mediante el sistema de convenio de desempeño. Se

contratan por una cantidad de horas cronológicas las que incluyen 40 minutos de hora directa a la

docencia y 20 minutos para la atención de estudiantes y preparación de material. Respecto de los

jefes de carrera, se observa que las horas destinadas a los estudiantes vespertinos son insuficientes

en comparación a la jornada diurna.

b) Calificación: El CFT cuenta con una adecuada dotación de docentes, los que principalmente

provienen del sector productivo de la zona, con los conocimientos requeridos en lo disciplinar en las

asignaturas que imparten, lo anterior, es muy importante para la ejecución del modelo educativo que

tiene la Institución. El Centro desarrolla acciones de capacitación respecto del modelo educativo, sin

embargo no se observan líneas respecto del perfeccionamiento disciplinar

22


Dimensión III: Resultados

a) Progresión: El Comité evidenció que el CFT dispone de mecanismos que permiten la adecuada

progresión de los resultados académicos, contando para ello de un completo sistema de información

que permite contar con indicadores de la progresión académica de los estudiantes, permitiendo a

directivos y a la Institución realiza un análisis de los factores críticos.

b) Inserción laboral: De acuerdo a la información obtenida en mi Futuro.cl, de las 6 carreras

publicadas, sólo una supera el 64% informado por el CFT que es Técnico en Administración Pública

con un 79,5%, las otras 5 carreras del análisis impartidas por instituciones similares presentan tasas de

empleabilidad por debajo de dicho indicador.

c) Seguimiento de titulados: El Centro presentó al comité un informe de seguimiento de sus titulados,

realizado el año 2014, el que fue presentado y analizado durante la visita. Este informe incluyó

aspectos como empleabilidad, renta de sus titulados, entre otros aspectos, informe realizado por la

Dirección de planificación y control de gestión. Asimismo, declaran realizar charlas y capacitaciones

para sus titulados. Sin embargo, no fue posible evidenciar si la Institución realiza un seguimiento

sistemático a este grupo, como tampoco un procedimiento que permita contar con la opinión de sus

titulados para la actualización de sus carreras.

23


***

24

ACREDITACION INSTITUCIONALINSTITUTO PROFESIONAL SANTO TOMAS


Año Certificación de la Autonomía: 2000

Áreas de Acreditación: Obligatorias: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado.

Carreras Ofrecidas: 14 Técnicas de Nivel Superior, 23 profesionales.

Casa central: 14 Técnicas de Nivel Superior, 23 profesionales.

Sedes:20: Arica, Iquique, Antofagasta, Copiapó, La Serena, Ovalle, Viña del Mar, Santiago,

Rancagua, Curicó, Talca, Chillán, Concepción, Los Ángeles, Temuco, Valdivia, Osorno, Puerto Montt

y Punta Arenas.

Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio, Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias,

Ciencias Sociales, Tecnología.

Estado actual de Acreditación Institucional: 3 años, 25 de noviembre 2014 al 25 de noviembre

2017.

Estado actual de Acreditación de pregrado: 12 Carreras Acreditadas a diciembre de 2016.

Contexto Institucional

Es una de tres instituciones Santo Tomás: Universidad, Instituto Profesional y Centro

de Formación Profesional. Comparten ideario e infraestructura.

2009, cambió su estructura societaria buscando reflejar la estructura vigente, reasignar

las funciones de las Autoridades Superiores y hacer adecuaciones necesarias para el

correcto funcionamiento institucional.

2010, el IPST se acreditó por 4 años, hasta noviembre de 2014. Acuerdo N°116, CNA.

Actualmente Acreditado por 3 años; Resolución N°321, de marzo de 2016

Su matrícula nueva es de 9.476 alumnos y total 24.697estudiantes a noviembre 2016.

2

Resumen ejecutivo

Misión Institucional

Formar personas con un nivel de preparación técnica y profesional, valórica y actitudinal que les permita

desempeñarse con integridad, eficiencia, creatividad y responsabilidad social en el ámbito laboral y a través de

ello, contribuir al desarrollo de su familia y comunidad.

Visión Institucional

Ser reconocida como una institución educativa de prestigio, con cobertura nacional, inspirada en valores

cristianos, comprometida con sus alumnos y con la igualdad de oportunidades en el acceso a la educación, que

ofrece títulos técnicos y profesionales de alta calidad y pertinencia, combinando el enfoque global, contexto

internacional y la visión local.

Propósitos

Centrados en:

• Ingreso.

• Formación.

• Implementación de un Modelo Pedagógico centrado en el estudiante y su capacidad de autoaprendizaje.

• Transmisión del Sello Valórico Santo Tomás,

• Fortalecimiento del rol del docente como guía y facilitador de los aprendizajes.

• Política de admisión abierta.

• Complementación docencia con innovación, proyectos colaborativos, educación continua y VcM.

• Responsabilidad focalizada en la progresión de los estudiantes y de su inserción laboral.3

Perfil del estudiante

Ingreso normal

Sistema de admisión abierto, con único requisito: licencia de enseñanza media.

Cultura inclusiva, la institución brinda iguales oportunidades de desarrollo.

Instala apoyos académicos a necesidades de formación de estudiantes; mejorar

progresión académica y logro del perfil de egreso declarado:

• Asignaturas de nivelación en matemática y lenguaje.

• Realización de tutorías y ayudantías.

Unidad responsable –Centro de Aprendizaje- dependiente de la Dirección Nacional de

Procesos de Aprendizaje y del Director Académico de cada sede.

4

Información por años 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Matrícula Total. 12.656 15.350 19.135 21.196 23.080 24.697 24.488

Matrícula Nueva 5.588 6.471 8.865 8.605 7.878 9.476 8.821

Tasa de Retención 1er año. 68,2% 66,5% 62,1% 64,9% 64,6% 64,3% -

Tasa de Retención Total por

cohorte.s/i s/i 43,9% 52,8% 64,6% 45,6% -

N° de carreras acreditadas. 9 10 11 11 12 13 -

Número de docentes JC. 57 67 75 93 97 94 94

Numero de docentes MJ. 109 102 123 157 180 183 180

Número de docentes horas. 1.413 1.600 1.941 2.080 2.104 2.168 2.103

Numero de docentes

totales.1.579 1.769 2.139 2.330 2.381 2.445 2.377

CIFRAS GENERALES 1/4

5

Información por cohorte 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tasa de Titulación Total por

cohorte Carreras Técnicas.41,0% 39,5% 38,6% 31,1% 28,4% 20,6%

Tasa de Titulación Oportuna por

cohorte Carreras Técnicas.20,4% 23,0% 23,1% 18,4% 18,0% 15,7%

Tasa de Titulación Total por

cohorte Carreras Profesionales.38,9% 41,9% 39,4% 32,9% 21,6% -

Tasa de Titulación Oportuna por

cohorte Carreras profesionales23,1% 27,6% 27,4% 27,2% 21,6% -

Tiempo Real de Titulación

Carreras Técnicas, expresado en

Semestres.

7,3 7,0 6,9 7,0 6,7 6,3

Tiempo Real de Titulación

Carreras Profesionales,

expresado en Semestres.

10,4 10,1 9,9 9,3 8,8 -


6

Resultados Económicos

2012 2013 2014 2015 2016

Ganancia del Ejercicio M$ 915.343 2.072.699 1.769.252 3.876.042 3.231.670

CIFRAS GENERALES (información financiera) 3/4

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: Evaluación KPGM

Tres calificaciones:

Bueno:Adecuada organización, procesos bien establecidos y buena capacidad de gestión.

Suficiente: Razonable organización, procesos administrativos establecidos y suficiente capacidad de gestión.

Insuficiente: No cuenta con una organización adecuada o procesos administrativos suficientemente

establecidos.

7

Evaluación General Suficiente

Definición de Procesos Financieros Suficiente

Sistema de Control Interno Bueno

Indicadores Operacionales Suficiente

Análisis Financiero Suficiente

Sistema Presupuestario Bueno

Perspectivas Financieras Suficiente


Algunas cifras relevantes:

8

Ítem / Años 2012 2013 2014 2015 2016

Total activos corrientes 4.648.421 5.695.651 6.390.899 6.786.415 10.426.618

Total activos no corrientes 6.519.181 19.594.003 20.236.585 25.827.280 24.658.396

Total Activos 11.167.602 25.289.654 26.627.484 32.613.695 35.085.014

Total pasivos corrientes 3.433.937 5.674.355 4.983.504 6.725.957 8.389.300

Total pasivos no corrientes 2.946.361 9.543.227 9.802.656 10.952.648 10.452.613

Total Pasivos 6.380.298 15.217.582 14.786.160 17.678.605 18.841.913

Total Patrimonio 4.787.304 10.072.072 11.841.324 14.935.090 16.243.101

Total Pasivo más Patrimonio 11.167.602 25.289.654 26.627.484 32.613.695 35.085.014

Resultado operacional 2.008.791 3.550.673 3.717.250 5.740.371 5.496.310

Ganancia Antes de Impuesto 1.257.333 3.073.185 2.616.512 4.919.496 4.280.517

Resultado del Ejercicio 915.343 2.072.699 1.769.252 3.876.042 3.231.670

Indicadores

Capital de Trabajo 1.214.484 21.296 1.407.395 60.458 2.037.318

EBITDA 2.842.321 4.301.153 4.886.991 7.282.793 7.085.245

Prueba Ácida 1,354 1,004 1,282 1,009 1,243

Liquidez de Trabajo 0,261 0,004 0,220 0,009 0,195

Leverage o endeudamiento 2,33 2,51 2,25 2,18 2,16

Avances con respecto al proceso anterior

9

Debilidad: (identificada en el proceso de

acreditación anterior)

Estado: (superada, en vías de superación, no

superada)

Política de Capacitación (Pág. 34 Informe de

Pares).

Superada: Se aplica. 72% de docentes capacitados el

año 2016.

Espacios comunes (casinos, bibliotecas,

laboratorios) (Pág. 35 Informe de Pares).

En vías de superación: Hay avances en bibliografía.

Casinos y espacios de esparcimiento, ajustados a la

matrícula.

Codeudor solidario de hipotecas de sus

relacionadas. Sustentabilidad precaria (Pág. 35

Informe de Pares).

Superada: De M$30.000 a M$7.000 millones, sin

compromiso patrimonial.

Carencia de homogeneidad, en gestión académica.

Sedes dispares. (Pág. 35 Informe de Pares.)

En vías de superación: Indicadores de cada sede

siguen siendo disímiles. Se debe buscar su alineación.

No hay mejoras en indicadores de progresión

académica; retención y titulación oportuna bajas.

(Págs. 35 - 36 Informe de Pares).

En vías de superación. Hay acciones para mejorar

progresión. Retención total y titulación requieren

tiempo.

Entre 2010-2014, docentes han aumentado (62%)

y la matrícula total (108%).(Pág. 36 Informe de

Pares).

En vías de superación: No hay mejoría en la razón N°

docentes / estudiantes. 8

Avances con respecto al proceso anterior

Alta rotación de cuerpo docente (Págs. 36 – 37

Informe de Pares).

Superada: Ha disminuido de 30,3% en 2013 -

2014 a 29% en 2015 – 2016.

Planes de estudio modalidad Flexclass (Pág. 37

Informe de Pares).

Superada: Rendimiento de Flexclass, supera

carreras tradicionales. Retención mejora, de un

59,66% el 2013 a un 62,68% en 2015.

Utilización parcial contacto egresados

realimentación servicio educativo. (Pág. 37 Informe

de Pares).

Superada: Mejoró contacto con egresados, hay

avances respecto de proceso anterior.

No hubo evidencia de efectividad de investigación

para mejorar calidad de la docencia de pregrado.

(Pág. 38 Informe de Pares).

Superada: Hay 9 proyectos de investigación

aplicada, que impactan el diseño e implementación

curricular.

Hubo avances en mecanismos de análisis del perfil

de ingreso para adecuar el modelo pedagógico.

(Pág. 38 Informe de Pares).

Superada: Hay instrumentos y procedimientos con

apoyos académicos para el aprendizaje.

Limitada capacidad de autorregulación. (Pág. 38

Informe de Pares).

En vías de superación: Hay avances en la

superación de las observaciones de la CNA. 10

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

1. La Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad (VRAC) lideró el equipo que dirigió

y coordinó el proceso, reportando al Comité de Aseguramiento de la Calidad

institucional.

2. Se construyó una Carta Gantt para el seguimiento, especificando etapas e hitos.

3. Hubo equipos responsables de realizar análisis por áreas e identificar fortalezas y

debilidades.

4. Se contó con la participación de la comunidad académica y estudiantil.

5. El Plan de Mejoras, es concreto, realista, responde a las debilidades detectadas en

la evaluación interna.

Debilidades:

1. La socialización del proceso e IAI, fue insuficiente.

11

Análisis general del área de gestión institucional

Fortalezas: (Informe de Pares, págs. 10, 11; 15 y 18).

1. El IPST cuenta con declaraciones de Misión y Visión, formales, explícitas y ampliamente difundidas. Se

reflejan en su Proyecto Educativo y en la Planificación Estratégica Institucional.

2. Tiene una estructura organizacional claramente definida, considerando gestión académica, gestión

administrativa, proyecciones de desarrollo, niveles de formación ofrecidos, características de sus estudiantes y

su presencia a nivel nacional.

3. Existen y se aplican mecanismos formales para la selección, contratación, incorporación, fidelización y

desarrollo de colaboradores, a nivel directivo, profesional y administrativo.

4. Se dispone de sistemas informáticos que permiten reunir, almacenar y organizar datos y disponer de

indicadores en diversos ámbitos, para la toma de decisiones en sus procesos académicos y de gestión.

5. La institución dispone de variadas actividades formativas, extra programáticas, de recreación y deportivas, que

posibilitan una vida estudiantil activa, fortaleciendo el desarrollo de competencias y habilidades

complementarias a su proceso de enseñanza y aprendizaje.

Debilidades: (Informe de Pares, págs. 11; 16 y 18).

1. Es necesario alinear los Planes de Acción de las Sedes, con el modelo de planificación estratégica.

2. A pesar que el IPST cuenta con políticas y estándares para la provisión de recursos de bibliografía,

equipamiento de carreras, servicios Tic’s e infraestructura, debe avanzar en definir indicadores de satisfacción

y difundirlos entre los distintos usuarios.

3. Se debe mejorar la infraestructura de los espacios comunes y servicios de internet. Las bibliotecas muestran

un desarrollo dispar en las sedes visitadas, en cuanto a capacidad de atención, aplicación de normas de

silencio, puestos de trabajo y espacios para el desarrollo de tareas en equipo.

12

Análisis general del área de docencia de pregrado

Fortalezas: (Informe de Pares, págs. 24, 28 - 29 y 33 - 34).

1. La existencia del Centro de Aprendizaje, que apoya la acción formativa de los docentes y el

aprendizaje de los estudiantes con dificultades académicas.

2. La institución define y aplica mecanismos conocidos para la selección, contratación, desarrollo y

evaluación de sus docentes, alineados con el Proyecto Educativo, Modelo Pedagógico y la oferta

docente.

3. La retención de primer año ha aumentado entre los años 2013 y 2015, pasando de un 62,1%% a

un 64,6%, en carreras profesionales y técnicas de todas las disciplinas y sedes.

4. Al primer año de egreso la empleabilidad promedio es de un 84,8%, y del 87% al cuarto año de

egreso.

Debilidades: (Informe de Pares, págs. 24, 29 y 34).

1. Falta organizar y sistematizar las distintas instancias de evaluación del perfil de egreso.

2. No se observa una mejoría significativa en los indicadores referidos a la relación cantidad de

docentes / estudiantes.

3. Los indicadores de retención no se distribuyen homogéneamente entre las sedes, lo que

constituye un freno a la nivelación de los resultados institucionales.

13

Desarrollo de las áreas

sometidas al proceso de acreditación

14

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Misión y propósitos institucionales

Están bien establecidas y hay una evaluación periódica de la misión y visión. Los propósitos orientan la

Planificación institucional.

Integridad institucional

Dispone de una normativa que se aplica por igual en todas las sedes. Los servicios otorgados son

coherentes con la publicidad.

Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)

Se han implementado 3 planes a la fecha. Actual 2015–2018, establece Temas, Objetivos e Indicadores

Estratégicos concordantes con los propósitos institucionales del IPST.

Estructura organizacional

Se modificaron este año 2017 los estatutos: Mejora la integración del nivel central y las sedes. Define diseño

institucional.

Gobierno Institucional

Adecuado y funcional. Existen autoridades colegiadas y unipersonales bien definidas. Cuenta con un Rector

Nacional y Vicerrector Académico con dedicación al IP y CFT.

Capacidad de autorregulación

Se encuestan estamentos para evaluar procesos internos. Se persigue asegurar la calidad educativa con

unidades que colaboran con la docencia y apoyan a los estudiantes más deprivados y se aplica un examen

único a nivel nacional en las asignaturas troncales de las carreras. 15

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Gestión de personas

• Existe un Modelo de Competencias con perfiles conductuales esperados, favorece selección,

capacitación y evaluación de desempeño.

• Se realizan procesos de inducción cargos directivos, jefaturas, profesionales, y administrativos. Existe

una política de capacitación.

• La dotación de académicos, administrativos - académicos y de administrativos es adecuada.

Información institucional

• Existen políticas, mecanismos, procedimientos, reglamentos, instructivos y otras normas que permiten

orientar y regular el funcionamiento institucional en temas académicos y de gestión.

• Los balances institucionales son auditados por empresas externas.

Recursos materiales e intangibles

• Se comparte el uso de edificios con el CFTST y en catorce, adicionalmente, con la UST.

• La infraestructura es adecuada, pero hay distintos niveles de implementación en las sedes; los espacios

de estar son reducidos.

Sustentabilidad económico-financiera

• El endeudamiento institucional ha disminuido desde el año 2014 a la fecha.

• Existe una política de distribución de excedentes, sujeta a cumplir con el financiamiento del Plan

Estratégico y el Plan de Inversiones. 16

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

• Hay apoyo los estudiantes para la obtención de becas externas e internas.

• Los aportes a los estudiantes han aumentado entre 2013 y 2016, desde 6.721 a 9.155; 36%, y de

$1.139.700.594 a $ 1.601.075.111, incremento de 40%.

• Existen 7 carreras en modalidad flexclass (b learning), compatibilizan estudios y trabajo; solo en jornada

vespertina, con fuerte apoyo de Tic’s. Clases no presencial hasta 35% programa.

• Matrícula total 2016: 6.987 alumnos. Gran aumento entre 2012-2011 y 2013-2012: más de 50%.

• Perfil de egreso y duración igual que los programas regulares.

• Asistencia presencial más actividades virtuales semanales: tareas, foros y evaluaciones.

• Contenidos educativos digitales, según programación previa.

• Plataforma online, apoyo permanente, conexión al aula virtual asincrónica.

• No se justifican perfil de egreso o planes de estudio diferentes. (Págs. 16 y 17 Informe de Pares).

Difusión y publicidad

• La difusión es vía televisión, radio, impresos (prensa, folletería) y electrónicos (página web, portal de

estudiantes, intranet, redes sociales, etc.).

• Se aprecia que la información difundida es veraz y muestra las características de la institución.

17

Docencia de PregradoDIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y provisión de carreras

• Oferta 37 carreras; 14 técnicas de nivel superior y 23 profesionales, en 20 sedes entre Arica y Punta

Arenas, modalidades diurna y vespertina.

• Sustentos de la oferta académica: plan de acción de la sede, pertinencia regional, demanda

(estudiantes), profesorado disponible, recursos educacionales y campo laboral.

• El Modelo Pedagógico de formación basada en competencias, asegura la pertinencia de los programas

y su implementación.

• El modelo curricular se organiza en función de competencias, con instancias de nivelación, y

competencias básicas, de especialidad, interpersonales y de empleabilidad.

Proceso de enseñanza aprendizaje

• El proyecto educativo define la estructura curricular de los planes de formación e incluye las prácticas

que buscan aplicar las habilidades adquiridas y las competencias de especialidad y empleabilidad para

la integración al mundo laboral.

• Seguimiento continuo del avance curricular de los estudiantes a través del sistema informático CLAS.

Innovación curricular

• La modificación de una carrera, su perfil de egreso, a consecuencia de un cambio de las competencias

requeridas en el mercado laboral, implica un Rediseño de Carrera, que considera 13 etapas: Desde el

Análisis del Mercado Educacional, hasta un Análisis FODA y Financiero.

• Requiere información sobre el logro del perfil de egreso y su pertinencia, para la realidad del mercado.

18

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN II: DOCENTES

Dotación

• El IP tiene una dotación suficiente en cantidad y robusta en calificación, consistente con su Proyecto

Educativo y su Modelo Pedagógico. La mayoría de sus docentes ejercen profesionalmente.

• Su modelo de gestión docente, la dotación y calificación se basa en: perfil y competencias,

caracterización, formación y desarrollo docente y mecanismos de evaluación docente.

• El reclutamiento y selección docente tiene tres etapas: Selección acorde al perfil docente institucional y

de asignatura; Aplicación de entrevistas y Evaluación del Director Académico, desde 2015 se sumó una

clase demostrativa.

• Existe y se aplica una política de capacitación y se realiza un proceso de inducción a los docentes.

Calificación

• Se dispone de una Línea de Formación de Especialidad Técnica cuyo plan de formación docente

incluye lo disciplinar, actualizando al docente en las últimas tecnologías del mundo productivo.

• Se cuenta con un Plan de Formación y Desarrollo Docente (PFDD) desde el año 2013; un Centro de

Aprendizaje, el Diplomado de Educación Superior y un Plan de Acompañamiento en el Aula.

19

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

• La Institución cuenta con mecanismos de Evaluación y seguimiento de la progresión académica.

• El Sistema de Apoyo Académico a la Retención y al Estudiante, SAAC, considera segmentación, predictores

de deserción, intervención y talleres en Matemática, Lenguaje y Técnicas de Estudio.

• El Centro de Aprendizaje de sede, entrega apoyo académico, tutorías y estrategias de aprendizaje y un

Portal de Gestión Académica, para acceder a indicadores (rendimiento, retención, evaluación docente,

empleabilidad y tasas de titulación).

• Las carreras vespertinas, tienen la más baja retención al primer año y menor retención total.

• Desde 2016, se han implementado acciones de apoyo al egreso, titulación total y oportuna. Su impacto se

verá a futuro.

Inserción laboral

• La empleabilidad promedio de las carreras es 84,8%, aumentando hasta 87,5% al cuarto año de egreso.

• La renta promedio de los titulados es de $708.215 brutos mensuales.

• Una Encuesta a Empleadores en el año 2016, indicó fortalecer las competencias de empleabilidad.

Seguimiento de titulados

• Existe una política de seguimiento y vinculación con egresados y titulados y la Dirección Nacional de

Egresados y Empleabilidad.

• Se aplicó la Encuesta de Seguimiento a Egresados obtención de información sobre empleabilidad. 20

***Consultas de los comisionados

Acreditación Institucional

Universidad Santo Tomás


Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado

Áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Ciencias, Ciencias Sociales, Derecho,

Educación, Recursos Naturales, Salud y Tecnología.

Carreras ofrecidas:. 29 programas regulares 1 bachillerato 4 programas especiales (continuidad de

estudios)

Casa central: Santiago

Sedes: Arica,Iquique,Copiapo,Antofagasta,La Serena, Viña del Mar, Talca,Concepcion,Los Ángeles,

Temuco,Valdivia,Osorno,Puerto Montt

Estado actual de acreditación institucional: 3 años

Estado actual de acreditación de pregrado: 14 carreras acreditadas (79% estudiantes)1

Contexto de la Institución

2

La Universidad Santo Tomás (UST) posee un proyecto institucional cuya misión y visión indican:

• Formar personas con un nivel de preparación profesional, valórica y actitudinal

• que les permita desempeñarse con integridad, eficiencia, creatividad y responsabilidad

social,

• contribuyendo al desarrollo de su familia y comunidad,

• aportando a la cultura y a la generación de nuevos conocimientos.

• Ser reconocida como una Universidad de prestigio,

• con cobertura nacional y vinculación internacional,

• inspirada en valores cristianos,

• comprometida con la igualdad de oportunidades en el acceso a la educación,

• que ofrece títulos y grados de alta calidad y pertinencia,

• aporta cultura y contribuye al desarrollo de la comunidad

• combinando el enfoque global con la visión local.

Su proyecto educativo se estructura en base a los ejes:

• formación integral,

• autonomía del estudiante,

• centrado en el aprendizaje con metodologías activas/participativas,

• y con una formación orientada al desarrollo de competencias.


3

Su estructura organizacional de tipo matricial, articula el nivel central y las sedes:

• Recientemente ha implementado adecuaciones a la estructura para fortalecer la

especificidad de la UST en el contexto de las instituciones Santo Tomás, potenciando

el rol del Rector Nacional, la Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Investigación y

Postgrado, y el Consejo Académico Superior.

• La institución cuenta con un modelo de aseguramiento de la calidad a cargo de una

Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y la gestión financiera y administrativa

está a cargo de la Vicerrectorías de Administración y Finanzas, con el apoyo TIC,

ambas vicerrectorías son transversales a las tres instituciones Santo Tomás (IST).


4

2013 2014 2015 2016 2017

Matrícula total(%Vespertino)

29.158(10,9%)

28.528(11,5%)

29.068(13,9%)

29.453(14,2%)

28.715(15,2%)

Matrícula nueva 6.948 5.997 6.901 7.253 6.536

Ratios de ocupación 95,4% 82,1% 96,7% 97,3% 92,2%

PSU promedio (sólo admisión regular) 526 526 525 521 523

Tasa de Retención cohortes completas 2010 2011 2012 2013 2014

Carreras 4 años: Alumnos que inician 4to año.

(Diurno / Vespertino)

63,8%(66% / 40%)

64,6%

(67% / 39%)

59,8%(63% / 44%)

58,8%(64% / 36%)

58,8%(64%/ 39%)

2010 2011 2012 2013 2014

Carreras 5 años: Alumnos que inician 5to año.

(Diurno / Vespertino)

57%(59% / 43%)

57,6%(60% / 42%)

59,4%(61% / 50%)

55,5%(57% / 45%)

-

5

Otros datos Generales:Tasa de Retención 1er año (cohorte 2016) = 76,1%Tasa de Titulación Total (cohortes 2005-2010) = 40,1%Tasa de Titulación Oportuna (cohortes 2005-2010) = 24,3%Tasa de empleabilidad a 1 años de egreso (cohorte 2014) =88%

Caracterización General Estudiantes:Vía de Ingreso: 75% regular, 25% especial>95% Ed. Municipal/Subvencionada71% mujeres64% menores de 20 años75% posee CAE parcial o total (Representa aprox. 50% ingresos, $41mil millones 2016)

Cifras Generales (1/8)Principales indicadores

Carreras 4 AÑOS:

Alumnos que inician 4to año.

Carreras 5 AÑOS

Alumnos que inician 5to año

Sede 2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013

Arica 57% 55% 43% 46% 52% 57% 54%

Iquique 58% 77% 74% 65% 42% 56% 51%

Antofagasta 61% 53% 33% - 52% 55% 54%

Copiapó 55% 57% 59%

La Serena 72% 61% 70% 70% 71% 64% 62%

Viña del Mar 70% 54% 56% 54% 58% 57% 55%

Santiago 58% 57% 51% 54% 55% 55% 51%

Talca 63% 63% 71% 61% 55% 68% 65%

Concepción 67% 63% 64% 79% 68% 69% 61%

Los Ángeles 77% 79% 86% 74% 71% 67% 70%

Temuco 69% 61% 75% 63% 61% 55% 48%

Valdivia 78% 69% - - 51% 59% 60%

Osorno 59% 52% - 30% 57% 70% 62%

Puerto Montt 71% 67% 64% 59% 61% 64% 47%

6

Cifras Generales (2/8)Tasa de Retención (último año carrera)

7

Cifras Generales (3/8)Indicadores: Tasas y Tiempo de Titulación

(por Sede y Jornada)

Docentes

2013 2014 2015 2016 2017

Número de docentes/académicos totales 4.364 4.356 4.414 4.395 4.177

% Académicos planta y plazo fijo 26% 26% 26% 27% 31%

% Académicos Jornada Completa (44/45 hrs.) 10% 10% 9% 10% 10%

% Académicos con 22 a 43 horas 8% 10% 9% 9% 13%

% Académicos con 21 o menos horas 82% 80% 82% 81% 77%

% Académicos con Doctorado 3% 3% 3% 4% 4%

% Académicos con Magister 20% 20% 19% 23% 28%

8

Otros datos Generales:Total JCE 2016 = 1.112Total JCE Planta 2016 = 688N° Estudiantes por JCE = 26,5N° Estudiantes por JCE Planta= 42,8% Académicos con docencia sólo UST = 90%% Acad. Planta y Plazo Fijo con Dr. o Mg. = 58%

Cifras Generales (4/8)Indicadores Cuerpo Académico

Otros datos Generales:Jerarquizados en Planta = 95%Titulares = 4,3%Asociados = 12,2%Asistente = 55,7%Instructor = 27,8%

Cifras Generales (5/8)N° académicos con más de 40 horas

por Carrera/Sede. Se presentan 7 sedes a modo de ejemplo

9

10

Cifras Generales (7/8)Evaluación global de sustentabilidad financiera (KPMG)

11

Cifras Generales (7/8)Ingresos y Gastos operacionales

El análisis de sustentabilidad indica que la UST vería

comprometido su margen operacional frente a eventuales

disminuciones de matrícula.

La UST indica que se destinan cerca de 6% a iniciativas

estratégicas, lo que explicaría el bajo margen operacional.

Principalmente por el crecimiento de dotación académica y

de remuneración real, además de otras iniciativas como

mejoras en investigación (publicaciones, centros)

vinculación, proyectos internacionales y planta

administrativa.

12

Cifras Generales (8/8)Información de Endeudamiento

UST se ha caracterizado por mantener una baja deuda financiera. 2016 adquiere deuda por

más de 9 mil millones para materializar compra de edificio. La relación deuda financiera /

patrimonio llega al 30%.

Respecto de pasivos totales la mayor parte corresponde a provisiones por CAE. Pasivos

totales sobre patrimonio es 82%.

Situación respecto al anterior proceso de acreditación (1/7)

Debilidad Estado Comentarios

Visión no alude al personal docente - factor

crucial, ni a la articulación de los tres niveles

educacionales de SEST

Se mantiene la observación

El personal académico posee un 72% de

profesores a honorarios.

Se mantiene la observación.

La UST cuenta aún con más del 70% de docentes a honorarios y

más del 80% con jornadas menores a 22 hrs. Si bien existe un

nuevo estándar académico que está en plena ejecución y que

contempla la contratación de 110 JCE dicho esfuerzo podría diluirse

considerando la cantidad de 29 carreras y 14 sedes. En términos

concretos existe un número importante de carreras/sede que

cuentan con menos 4 o menos académicos con jornada completa, lo

que dificulta la conformación de masa crítica para el desarrollo de la

disciplina a nivel local.

Financieramente la UST presenta adecuados

indicadores. No obstante, alta dependencia

del CAE (54% del total de ingresos), tendencia

a la baja en márgenes operacionales y EBITDA

Se mantiene la observación.

La Universidad cuenta con capacidades de

análisis institucional (datos internos), no

obstante, falta análisis prospectivo del

entorno cultural y político que pondere los

eventuales riesgo que enfrenta.

Se mantiene la observación

13



Ni la misión ni la visión

clarifican los fundamentos de

la oferta educativa

Parcialmente superado.

La misión/visión establece una oferta con foco en lo profesional, valórica,

comprometida con sus alumnos y con la igualdad de oportunidades, que ofrece

alta calidad y pertinencia. El Comité considera que se puede avanzar en la

verificación en sus egresados. No existe un foco disciplinario específico para la

oferta educativa: anteriormente fue la educación, actualmente ha sido el área

de la salud y a futuro se está evaluando fortalecer el área ingeniería y

administración

La estructura institucional y

sistema de gobierno del SEST

es funcional, de tipo matricial y

permite alinear el nivel nacional

con el enfoque regional.

Principales autoridades son

comunes para el SEST,

excepto VRA. Llama la

atención que no exista un

Rector específico de la

Universidad.

En vías de superación.

En el último periodo la UST ha implementado una serie de modificaciones

estructurales que permiten delinear de mejor forma el perfil Universitario en el

contexto de las instituciones Santo Tomás. Existe un Rector nacional exclusivo

de la UST, así como Vicerrectoría Académica, de Investigación y Postgrado,

Consejo Académico Superior exclusivo y fortalecido.

Aún existen estructuras transversales a las instituciones Santo Tomás, como

las vicerrectorías de soporte técnico y administrativo, de asuntos corporativos,

los Rectores de Sedes, entre otras. Incluso la vicerrectoría de Aseguramiento

de la Calidad es común para las instituciones Santo Tomás

La infraestructura es

mayoritariamente arrendada a

la entidad relacionada (Radices

S.A.).

Se mantiene la observación, con matices.

Si bien la infraestructura es aun mayoritariamente arrendada a la entidad

relacionada (Radices S.A.), la reciente adquisición de algunos edificios, en

particular la casa central (Av. Ejército) es una acción que permite matizar esta

observación. 14



Se observa déficit en bibliotecas y

espacios libres para estudiantes. Se

aprecian diferencias entre sedes

En proceso de superación.

Existen mejoras en los espacios de bibliotecas y los espacios libres para los

estudiantes. Las diferencias entre sedes, si bien existen, no son extremas. La

institución ha privilegiado un tipo de infraestructura eficiente y de alta

accesibilidad (lo que es muy valorado por los estudiantes), razón por la cual

existen pocos terrenos libres para esparcimiento o para ampliaciones futuros.

No se observa un análisis

prospectivo que pondere los riesgos

financieros que enfrenta UST dada la

incertidumbre del entorno.


La UST ha fortalecido su capacidad de análisis interno, posee un importante

número de fuentes de información y sistemas informáticos disponibles para

las autoridades según sus perfiles para realizar control de la gestión interna,

seguimiento de planes e indicadores. Sin embargo, se mantiene aún la falta

de análisis de contexto externo y de su impacto financiero.

A nivel de Pregrado se destaca el

enfoque hacia sectores sociales

menos favorecidos y su orientación

ética y valórica, sin embargo, no se

encontraron evidencias del sello

tomista en los estudiantes.


La institución posee políticas y mecanismos establecidos para desarrollar el

sello identitario en sus estudiantes, a través de asignaturas, desarrollo de

competencias, tema sello anual, reconocimiento a estudiantes sello,

aprendizaje servicio, entre otras. Aún falta definir mecanismos de verificación

de la efectividad de todas estas acciones.

El diseño y provisión de carreras

posee mecanismos claros. Se

observan diferencias en satisfacción

de estándares para una misma

carrera. Insuficiencia de bibliotecas

y laboratorios en sedes del norte.

Superada, con matices.

La institución está mejorando los estándares de biblioteca y de equipamiento.

Se declara un cumplimiento de los estándares de equipamiento definidos para

cada carrera. No obstante, dichos estándares podrían ser revisados al alza,

para dotar a las carreras/sedes de equipamiento mayor (ejemplo Laboratorios

de simulación clínica, que están en proceso de implementación) 15



Aproximadamente 1/3 de los alumnos proviene

de procesos de admisión especial. Esto

requiere especial atención en el diseño de

planes para garantizar logro de perfiles de

egreso. No hay seguimiento específico. Se

observan acciones adecuadas, tales como

Centros de Aprendizajes. No obstante, parecen

suficiente. Tasa de retención en 73% y de

titulación total inferior al 30%.

Parcialmente superada.

La institución aplica mecanismos de apoyo a los estudiantes

(centros de aprendizaje) y ha realizado estudios exploratorios que

no muestran grandes diferencias en el rendimiento académico de

los estudiantes según vía de ingreso. Sin embargo, en términos

generales las tasas de retención y titulación aun no logran mejorar

significativamente.

Existen políticas y mecanismos de

contrataciones y evaluaciones docentes, pero

insuficientes incentivos para el desarrollo

académico y jerarquización. Bajo

perfeccionamiento docente

En vía de superación.

La institución ha potenciado el perfil universitario de sus

académicos (La mayoría sólo realizan clases en la UST y no en IP,

CFT), y el desarrollo de una carrera académica, que tiene como

eje la jerarquización. Ha definido sistema de incentivo, de

capacitación en docencia y apoyo al perfeccionamiento. Aún existe

un margen de mejoramiento en este ámbito.

Existe información de egresados, pero bajo

porcentaje de datos actualizados lo que dificulta

vinculación.

Parcialmente superada.

Existe información de egresados, principalmente a través de

encuestas y focus. Las tasas de respuesta son adecuadas y existe

sistematicidad en la aplicación de estos instrumentos. Aún existe

el desafío de evaluar con mayor especificidad las competencias

logradas del perfil de egreso. Los instrumentos aplicados se

enfocan principalmente en el ámbito de la empleabilidad y otros

aspectos relacionados. 16



Investigación incipiente.


La institución está potenciando el área, a través de la Vicerrectoría de

Investigación y Postgrado. Existen instrumentos de apoyo y fomento de la

investigación, el número de publicaciones y proyectos va en aumento, y la

cantidad de centros formales de investigación ha aumentado de 3 a 10 en la

actualidad. No obstante, dada la envergadura de la institución, tanto la

productividad relativa del área, como el porcentaje de académicos involucrados y

el impacto en el pregrado, son aún bajos.

La participación de

académicos es sólo en

instancias de tipo consultiva. La

participación de estudiantes, se

mantiene difusa con distintos

grados y formas.

En vía de superación.

Existen instancias formales de participación en instancias resolutivas (Consejo

Académico Superior, en Consejo Ampliado). Aun es incipiente.

La participación de estudiantes es a nivel Centros de Estudiante, pero posee una

vinculación fluida con las DAE de cada sede y con las direcciones de carreras.

No participan en órganos colegiados formales, no obstante la institución lo ha

evaluado

17



La UST es fiadora y codeudora solidaria de los créditos

de la inmobiliaria Radices S.A.

Superada.

La UST ha realizado las modificaciones legales

requeridas para eliminar esta observación

La Institución dispone de un Plan Estratégico 2010-2015,

sin embargo, falta definición de metas e indicadores, y

presupuesto asociado

Superada.

No se observa política de evaluación del personal

administrativo, baja cobertura de capacitación, no existe

política formal de remuneraciones

Superada

Existen políticas de evaluación, capacitación y criterios

formales para remuneraciones.

Existe un modelo educativo, no obstante hay carreras

que no han sido rediseñadas o no cuentan con un

programa de implementación

Superada.

El modelo educativo se está aplicando de forma

transversal en la institución, en diferentes etapas de su

implementación

18



No se identifica de manera clara el rol de la

Universidad en el contexto de SEST.

Superada

Con los cambios estructurales y ciertas decisiones estratégicas la

UST posee un perfil claramente universitario en el contexto de las

instituciones Santo Tomás. Existe una clara distinción entre las

carreras, no existen asignaturas ni académicos compartidos, los

estándares de equipamiento y de académicos son específicos para

la UST, y la designación de autoridades y cuerpos colegiados

exclusivos está consolidando este nuevo perfil.

La toma de decisiones se concentra en Junta

Directiva y Comité Ejecutivo. El Consejo

Académico posee un rol consultivo. La

participación de académicos es incipiente.

Recientemente Superada.

La Junta Directiva y el Comité Ejecutivo mantienen un rol

preponderante en la toma de decisiones. Sin embargo, en el

contexto académico universitario el Consejo Académico Superior ha

concentrado un número de atribuciones importante. Posee una

participación de un académico titular. Dado que las últimas

atribuciones del CAS corresponden al 2017, es importante evaluar a

futuro como se consolida este nuevo rol.

19

Proceso de autoevaluación (1/2)

20

• Quinto proceso de evaluación interna.

• De acuerdo a la información disponible y lo observado durante la visita, el

Comité de Pares concluye que el proceso de evaluación interna realizado

por la Institución, ha permitido a su comunidad analizar y compartir los

cambios que la institución está experimentando.

• Se observa un compromiso de todos los actores con la mejora continua

de la Institución.

• Durante la visita se pudo observar un alineamiento general de todos los

estamentos de la Universidad con sus objetivos estratégicos.

Proceso de autoevaluación (2/2)

21

• El Informe de Autoevaluación presenta adecuadamente las fortalezas y

debilidades de la institución, su extensión es razonable y logra un

adecuado nivel de profundidad y cobertura de los diferentes ámbitos de la

institución.

• El nivel de socialización de los resultados es satisfactorio.

• El plan de mejoras que surge a propósito del proceso de evaluación

interna está claramente especificado, con acciones concretas y realistas,

contiene plazos, responsables y presupuestos asignados.

Gestión InstitucionalFortalezas (1/1)

22

• Alineamiento del plan estratégico (exclusivo de la Universidad) con los planes de desarrollo de

facultades y los planes de acción de las sedes. Se observa seguimiento de indicadores de los

planes, soportado en distintos sistemas informáticos, lo que permite la reportabilidad constante para

la toma de decisiones.

• La UST cuenta con una estructura organizacional claramente definida, la que sumada a una estructura

de gestión matricial y a un sistema de coordinación entre las sedes y el nivel central, le permite

avanzar hacia el logro de los propósitos institucionales que se ha dado.

• El uso eficiente del sistema de infraestructura de las instituciones Santo Tomás, les permite entregar

a sus estudiantes espacios e infraestructura adecuada, accesible y con suficiente homogeneidad entre

sus sedes.

• Bajo nivel de pasivos en relación a patrimonio en su historia. (No obstante, a fines de 2016 se ha

endeudado para adquirir infraestructura - Leverage 30% -)

• La institución cuenta con un completo sistema de información que permite desplegar los principales

indicadores requeridos para la gestión académica, disponible en la intranet de la institución, con

accesos específicos para las diferentes autoridades y sus respectivos ámbitos de acción.

Considerando la gran cantidad de estudiantes, carreras y sedes, la implementación de este

sistema centralizado y disponible en tiempo real, representa una fortaleza pues le permite evaluar

con un importante nivel de detalle el avance de todos sus programas.

Gestión InstitucionalDebilidades (1/2)

23

• No se evidencia cuáles son los mecanismos específicos de verificación del

cumplimiento de la declaración de ofrecer títulos de alta calidad en el contexto universitario

nacional, más allá de los indicadores de empleabilidad.

• Si bien existen propósitos explícitos relativos a la articulación de niveles educativos y el uso

de sistemas de créditos transferibles, no se evidencia un sistema de articulación formal

entre programas de formación técnica y profesional basados en el sistema SCT, como

tampoco se observa articulación entre programas de pregrado impartidos por la Universidad

con postgrados que ofrece la institución.

• La participación de académicos y estudiantes en el Consejo Académico Superior es aun

incipiente. El organismo colegiado que a contar del año 2017 cobra especial relevancia

dada las atribuciones que se le asignan en el ámbito académico, considera la participación

de un profesor titular, el que, sin embargo, es designado y no elegido por sus pares. Dicho

Consejo no considera la participación de estudiantes.

• Aun muchas áreas poseen estructuras transversales: Rectores de Sedes, V. Adm y

Finanzas, V. Calidad, V. de RR.HH., V. de Admisión y Asuntos Estudiantiles, V. TIC,

Recursos Académicos, Vinculación con el Medio, entre otras. Todo ello dificulta identificar

con mayor claridad el perfil universitario de dichas áreas en el contexto de la instituciones

Santo Tomás, más allá de la eficiencia que estas estructuras conllevan.

Gestión InstitucionalDebilidades (2/2)

24

• Si bien se cumplen los estándares definidos para equipamiento tecnológico, laboratorios

y recursos de aprendizaje, dichos estándares se pueden ajustar a las convenciones

nacionales e internacionales de cada disciplina.

• La UST vería rápidamente comprometido su margen operacional ante situaciones

adversas de reducción de la matrícula.

• Cerca del 75% de los estudiantes financia sus estudios con CAE, lo que corresponde a

más del 50% de sus ingresos totales, lo que representa una debilidad, sobre todo en un

contexto de incertidumbre legislativa en la materia. (Hay sedes donde cerca del 90% de los estudiantes

posee algún grado de financiamiento CAE)

• Aun la institución presenta dificultades para enfrentar eventuales cambios en la política

regulatoria en materia de transacciones con empresas relacionadas, principalmente en

los relativo a arriendo de infraestructura e inversiones en remodelaciones. (En el caso de gastos

en publicidad la institución indica que modificará su política, tal como lo hizo al levantar su condición de aval o

codeudor de créditos de Radices S.A.)

• No se evidencia desde la institución un análisis efectivo y sistemático de las actuales

complejidades del entorno. Lo ocurrido en la sede Copiapó, es un hecho que refleja la

fragilidad del análisis del entorno, pero es una oportunidad de mejora para enfrentar con

anticipación eventuales situaciones similares en otras sedes.

Docencia de PregradoFortalezas (1/2)

25

• La capacidad y liderazgo de los organismos directivos superiores para adoptar

decisiones, por muy complicadas que sean, y para cumplir con los compromisos

contraídos.

• La institución ha efectuado ajustes importantes en las estructuras académicas.

Destacan las modificaciones al estatuto, la definición de cargos, perfiles y

funciones asociadas a cada uno de ellos. (Designación de un rector nacional exclusivo,

nuevas atribuciones y fortalecimiento del CAS, nombramiento de Directores Académicos en cada sede y

creación de Vicerrectorías, entre otros avances en la estructura organizacional.)

• Implementación del diseño curricular orientado al desarrollo de competencias,

en todas las carreras de la UST y diversos programas de apoyo académico a

docentes para la implementación del modelo educativo.

• Un conjunto articulado de acciones destinadas a mejorar el aprendizaje de los

estudiantes: centros de aprendizaje, actividades de inducción a la vida

universitaria, apoyo de tutorías, ayudantías y otras iniciativas.

Docencia de PregradoFortalezas (2/2)

26

• La existencia de una carrera académica para un personal de planta, que es muy

bien valorada por los académicos.

• Un cuerpo académico exclusivo de la UST (respecto de las IST) con significativa

adhesión al proyecto institucional y una disposición de apoyo a los estudiantes.

• La satisfacción de los estudiantes y egresados con la formación, experiencia,

dedicación y cercanía de los académicos y directivos de carreras.

• Cuenta con un avanzado sistema de información que le permite hacer un

seguimiento individual de los estudiantes y generar informes que apoyen la gestión

académica.

• Entre 2013 y 2017, la UST ha dado un impulso a la investigación, lo que

comienza a impactar en el pregrado. (Participación de estudiantes en centros de

investigación, ayudantes o tesistas de proyectos)

Docencia de PregradoDebilidades (1/2)

27

• Número importante de carreras con baja cantidad de académicos de jornada

completa, en las carreras en sedes lo que limita consolidar una masa crítica para

el desarrollo disciplinar local. (Sólo un 30% de los académicos en planta y contrata.

Sólo un 23% posee media jornada o superior.)

• Falta profundizar los mecanismos de verificación de logro del compromiso de

formar titulados de alta calidad más allá de los indicadores de empleabilidad.

• El seguimiento de los titulados no profundiza en la verificación del logro de

competencias específicas, más bien se basa en encuestas generales y de

empleabilidad.

• La articulación entre niveles o programas formativos se encuentra en un nivel

incipiente de desarrollo.

Docencia de PregradoDebilidades (2/2)

28

• El Centro de Aprendizaje cuenta con poco personal, para el desarrollo de

acciones de diseño, implementación y evaluación, y espacio de funcionamiento

insuficiente y poco adecuado para la atención de los estudiantes que lo requieren.

• Las iniciativas para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes, se

encuentran en etapa inicial de aplicación y no se tiene evaluación continua y

sistemática de sus resultados.

• Las tasas de titulación oportuna presentan resultados insuficientes en cuanto a

la progresión curricular de los estudiantes. (Aprox. 25% en general y cerca de un

15% en el caso de carreras vespertinas)

• Se mantienen importantes brechas en indicadores de retención en carreras

vespertinas, cuya matrícula ha aumentado de un 10% a 15% en los últimos años.

Diferencias similares ocurren en la tasa de retención entre las diferentes sedes.

Visión General: Elementos de Juicio

29

Avances Oportunidades de Mejora

Propósitos y Fines

Propósitos y fines orientan la marcha de la institución. Alineamiento estratégico (planes) con sedes.

Profundizar verificación misión/visión (alta calidad titulados, visión global vs local)

Políticas y Mecanismos

Completo sistema seguimiento indicadores. Coordinación y control de gestión (nivel central/sedes), estándares claros ( homogeneidad)Capacidad y liderazgo de directivos superiores, ajustes a estructuras académicas, avanzada implementación curricular, acciones de apoyo académico, carrera académica, impulso a la investigación.

Avanzar en política de infraestructura propia, estándares de equipamiento, participación académicos y estudiantes en órganos colegiados, especificidad de estructuras transversales.Profundizar nuevo estándar académico, seguimiento de titulados, articulación basada en SCT.Fortalecer espacios Centro de Aprendizaje y seguimiento resultados.

Resultados

Eficiencia institucional, estabilidad indicadores financieros.Satisfacción de estudiantes y egresados. Jerarquización académicos. Cuerpo académico exclusivo UST.

Margen operacional.Indicadores de titulación y retención, brechas con carreras vespertinas, n° de jornadas completas en sedes.

Capacidad de Autorregulación

Cambios estatutos y estructuras académicas. Cambios con empresas relacionadas.

Anticipar posibles situaciones complejas (Ejemplos: límite a transacciones con empresas relacionadas, cambios normativos en CAE, situación pedagogías, disminución de matrícula en sedes con bajo margen operacional)

ANÁLISIS

POR TÉRMINOS DE REFERENCIA

GESTIÓN INSTITUCIONAL

Fortalezas y debilidades

30

Gestión InstitucionalMisión y Propósitos

31

Fortalezas:

• Alineamiento del plan estratégico (exclusivo de la Universidad) con los planes de

desarrollo de facultades y los planes de acción de las sedes. Se observa seguimiento de

indicadores de los planes, soportado en distintos sistemas informáticos, lo que permite la

reportabilidad constante para la toma de decisiones.

Debilidades

• Se observa una debilidad en los mecanismos para verificar el logro integral de la visión

institucional: en particular en el ámbito de “alta calidad y pertinencia” más allá de los

indicadores de empleabilidad.

Visión: Ser reconocida como una Universidad de prestigio, con cobertura nacional y vinculación internacional, inspirada en valores cristianos, comprometida con sus alumnos y con la igualdad de oportunidades en el acceso a la educación, que ofrece títulos profesionales y grados académicos de alta calidad y pertinencia, aporta cultura y contribuye al desarrollo de la comunidad combinando el enfoque global con la visión local.

Gestión InstitucionalEstructura organizacional y sistema de gobierno

32

Fortalezas:

• La UST cuenta con una estructura organizacional claramente definida, la que sumada a una

estructura de gestión matricial y a un sistema de coordinación entre las sedes y el nivel

central, le permite avanzar hacia el logro de los propósitos institucionales que se ha dado.

Debilidades:

• La participación de académicos y estudiantes en órganos colegiados es aun insipiente. (Ej.:

CAS contempla la participación de un profesor titular, no considera la participación de

estudiantes.)

• Aun muchas áreas poseen estructuras transversales: Rectores de Sedes, V. Adm y Finanzas,

V. Calidad, V. de RR.HH., V. de Admisión y Asuntos Estudiantiles, V. TIC, Recursos Académicos,

Vinculación con el Medio, entre otras. Todo ello dificulta identificar con mayor claridad el perfil

universitario de dichas áreas en el contexto de la instituciones Santo Tomás, más allá de la

eficiencia que estas estructuras conllevan.

Gestión Institucional

Recursos Humanos

33

Fortalezas:

• Sólido sistema de gestión integral del personal (no académico) que pondera

adecuadamente los aspectos administrativos (sistemas), seguimiento, capacitación,

incentivos, gestión de talentos.

Debilidades:

• Aun existen importantes brechas para consolidar el cuerpo académico. (Alto número de

profesores a honorarios, baja cantidad de académicos jornada completa a nivel de

carreras/sede)


Recursos Materiales

34

Fortalezas:

• El uso eficiente del sistema de infraestructura de las instituciones Santo Tomás, les

permite entregar a sus estudiantes espacios e infraestructura adecuada, accesible y con

suficiente homogeneidad entre sus sedes.

Debilidades:

• Si bien se cumplen los estándares definidos para equipamiento tecnológico, laboratorios

y recursos de aprendizaje, dichos estándares se pueden ajustar a las convenciones

nacionales e internacionales de cada disciplina.


Recursos Financieros

35

Fortalezas:

• Bajo nivel de pasivos en relación a patrimonio en su historia. (No obstante, a fines de

2016 se ha endeudado para adquirir infraestructura - Leverage 30% -)

Debilidades:

• La UST vería rápidamente comprometido su margen operacional ante situaciones

adversas de reducción de la matrícula.

• Cerca del 75% de los estudiantes financia sus estudios con CAE, lo que representa una

debilidad, sobre todo en un contexto de incertidumbre legislativa en la materia.

• Aun la institución presenta dificultades para enfrentar eventuales cambios en la política

regulatoria en materia de transacciones con empresas relacionadas, principalmente en

los relativo a arriendo de infraestructura e inversiones en remodelaciones.


Análisis Institucional

36

Fortalezas:

• La institución cuenta con un completo sistema de información que permite desplegar los

principales indicadores requeridos para la gestión académica, disponible en la intranet de la

institución, con accesos específicos para las diferentes autoridades y sus respectivos

ámbitos de acción. Considerando la gran cantidad de estudiantes, carreras y sedes, la

implementación de este sistema centralizado y disponible en tiempo real, representa

una fortaleza pues le permite evaluar con un importante nivel de detalle el avance de todos

sus programas.

Debilidades:

• No se evidencia desde la institución un análisis efectivo y sistemático de las actuales

complejidades del entorno. Lo ocurrido en la sede Copiapó, es un hecho que refleja la

fragilidad del análisis del entorno, pero es una oportunidad de mejora para enfrentar con

anticipación eventuales situaciones similares en otras sedes.

37

ANÁLISIS

POR TÉRMINOS DE REFERENCIA

DOCENCIA DE PREGRADO

Fortalezas y debilidades

Docencia de PregradoPropósitos

38

Fortalezas:

• La Universidad posee un proceso ordenado y bien implementado para determinar la oferta

anual de carreras y cupos. La capacidad de los organismos directivos superiores para

adoptar decisiones, les ha permitido adaptarse a cambios importantes del entorno.

Ejemplo: cambio en matriz disciplinar pero manteniendo estabilidad en matricula total.

Debilidades:

• Falta profundizar los mecanismos de verificación de logro del compromiso de formar

titulados de alta calidad más allá de los indicadores de empleabilidad.

.

Docencia de PregradoDiseño y Provisión de Carreras

39

Fortalezas:

• Implementación del diseño curricular orientado al desarrollo de competencias, en todas

las carreras de la UST y diversos programas de apoyo académico a docentes para la

implementación del modelo educativo.

Debilidades:

• La articulación entre niveles o programas formativos se encuentra en un nivel incipiente

de desarrollo.

Docencia de PregradoProceso de Enseñanza

40

Fortalezas:

• Un conjunto articulado de acciones destinadas a mejorar el aprendizaje de los

estudiantes: centros de aprendizaje, actividades de inducción a la vida universitaria, apoyo

de tutorías, ayudantías y otras iniciativas.

Debilidades:

• El Centro de Aprendizaje cuenta con poco personal, para el desarrollo de acciones de

diseño, implementación y evaluación, y espacio de funcionamiento insuficiente y poco

adecuado para la atención de los estudiantes que lo requieren.

• Las iniciativas para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes, se encuentran

en etapa inicial de aplicación y no se tiene evaluación continua y sistemática de sus

resultados.

• Las tasas de titulación oportuna presentan resultados insuficientes en cuanto a la

progresión curricular de los estudiantes. (Aprox. 25% en general y cerca de un 15% en el caso de carreras

vespertinas)

• Se mantienen importantes brechas en indicadores de retención en carreras vespertinas,

(cuya matrícula ha aumentado de un 10% a 15% en los últimos años). Diferencias similares ocurren en la

tasa de retención entre las diferentes sedes.

Docencia de PregradoDotación Docente

41

Fortalezas:

• La institución ha efectuado ajustes importantes en las estructuras académicas.

Destacan las modificaciones al estatuto, la definición de cargos, perfiles y funciones

asociadas a cada uno de ellos. (Designación de un rector nacional exclusivo, nuevas

atribuciones y fortalecimiento del CAS, nombramiento de Directores Académicos en cada

sede y creación de Vicerrectorías, entre otros avances en la estructura organizacional.)

• La existencia de una carrera académica para un personal de planta, que es muy bien

valorada por los académicos.

• Un cuerpo académico exclusivo de la UST (respecto de las IST) con significativa

adhesión al proyecto institucional y una disposición de apoyo a los estudiantes.

Debilidades:

• Número importante de carreras con baja cantidad de académicos de jornada completa,

en las carreras en sedes lo que limita consolidar una masa crítica para el desarrollo

disciplinar local. (Sólo un 30% de los académicos en planta y contrata. Sólo un 23% posee

media jornada o superior.)

Docencia de PregradoEstudiantes

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Fortalezas:

• La satisfacción de los estudiantes y egresados con la formación, experiencia, dedicación

y cercanía de los académicos y directivos de carreras.

• Cuenta con un avanzado sistema de información que le permite hacer un seguimiento

individual de los estudiantes y generar informes que apoyen la gestión académica.

Debilidades:

• El seguimiento de los titulados no profundiza en la verificación del logro de competencias

específicas, más bien se basa en encuestas generales y de empleabilidad.

Docencia de PregradoInvestigación y pregrado

43

Fortalezas:

• Entre 2013 y 2017, la UST ha dado un impulso a la investigación, lo que comienza a

impactar en el pregrado. Participación de estudiantes en centros de investigación,

ayudantes o tesistas de proyectos.

Debilidades:

• La investigación específica en mejoramiento de la docencia es aún escasa considerando

la envergadura de la institución.

Consultas

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cna - chile de sesiones/actan1200.pdf · 2018. 3. 22. · •2013-2017: 50 postulantes, 35...

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