cómo asegurar el éxito en la implantaci ón del modelo de...

Junio 2011HP Modelos de Servicio

Hewlett PackardHewlett Packard

Eugeni Fibla Eugeni Fibla

Director de operaciones BPO para EspaDirector de operaciones BPO para Españña y Portugala y Portugal


Junio de 2011Junio de 2011

CCóómo asegurar el mo asegurar el ééxito en xito en la Implantacila Implantacióón del Modelo n del Modelo de Serviciosde Servicios

Junio 2011

Agenda Agenda

Junio 20112

Experiencia de HP Experiencia de HP

Asegurar el Éxito del Proyecto Asegurar el Éxito del Proyecto

Situación Actual y Evolución Situación Actual y Evolución

Casos de éxitoCasos de éxito

HP Modelos de Servicio


SituaciSituacióón actualn actual

Las dificultades en la generación de ingresos traslada el foco a maximizar la eficiencia para defender los márgenes, obligando a replantear los Modelos Operativos del Back Office y Front Office.

Junio 20113

Grandes Retos

Condicionantes del mercado • Reducción de costes

• Capacidad de adaptación a los cambios del mercado• RRHH: adaptación de perfiles orientados a negocio.• Adaptación de la tecnología a los cambios del entorno

y al propio Modelo Operativo.

• Selección del Modelo Operativo con proveedores.• Coste económico asociado al cambio de Modelo.• Cambio cultural interno


Objetivos de los modelos de servicioObjetivos de los modelos de servicio

1. Transformar el entorno en una gestión integral que permita

gestionar el proceso extremo a extremo y a través de una tecnología modular e integrada con las aplicaciones de cada compañía.

2. Reducir el coste actual y flexibilizarlo1 para hacer frente a los cambios de ciclo/actividad

3. Facilitar y agilizar la gestión del proceso de acuerdo a la demanda de cada compañía (crecimiento y decrecimiento) respondiendo con rapidez y efectividad a las necesidades del negocio y a las variaciones

de demanda

4. Alinear la estrategia de Negocio y Tecnología ayudando a las

compañías a posicionarse mejor ante su competencia

1 Facturación variable adaptada a la demanda basada en precio unitario por operación

Junio 20114 HP Modelos de Servicio


Agrupación

EvoluciEvolucióón de los modelos operativos n de los modelos operativos

5

•Centralizaciónde Operacionesen Servicios Centrales.

•Centralizaciónde Operacionesen Servicios Centrales.

Creación áreas de operaciones

•Creación áreasde operacionesen la división de Medios.

• Primera automa-tización de procesos

•Creación áreasde operacionesen la división de Medios.

• Primera automa-tización de procesos

Externalización básica

•Externalizaciónprocesosindependientes

• Ausencia Modelo de Externalización

•Externalizaciónprocesosindependientes

• Ausencia Modelo de Externalización

Externalización Media

•Generación nuevos servicios

• Externalización conocimiento

• Control procesocompartido

•Generación nuevos servicios

• Externalización conocimiento

• Control procesocompartido

Centro Control Procesos

•Control de procesos por proveedor

• Factorización deprocesos

•Control de procesos por proveedor

• Factorización deprocesos

2010s

Empresa participada/ empresa con participación/

empresa propia

Empresa participada/ empresa con participación/

empresa propia

Socio tecnológicoSocio tecnológico

Socio gestorSocio gestor

MODELOS DE PROPIEDAD

2000s90s80sN

IVE

L D

E R

IES

GO

Y C

OM

PL

EJ

IDA

D

NIV

EL

DE

RIE

SG

O Y

CO

MP

LE

JID

AD

NIVEL DE RELACIÓN CON PROVEEDORES (interno / externo)NIVEL DE RELACIÓN CON PROVEEDORES (interno / externo)

Servicio orientado a Tareas

• Plataforma del cliente

• Modelo de Facturación por FTE

• Plataforma orientada a la gestión del servicio por producto

• Modelo de Facturación por producto

Servicio orientado al

Negocio

• Proveedores Especialistas

• Modelo de Facturación Variable por Operación

Servicio orientado al Proceso


Junio 20116


Asegurar el Éxito del Proyecto

Situación Actual y ObjetivosSituación Actual y Objetivos

Casos de éxitoCasos de éxito

ImplantaciImplantacióón del modelo de servicion del modelo de servicio



Asegurar el Asegurar el ÉÉxito del Proyectoxito del Proyecto

Modelo de Gobierno

• En el que los equipos de la compañia estén involucrados en la toma de decisiones clave.• Con una estructura de gestión de las operaciones y procesos que mantenga a la compañia siempre actualizada en la evolución de los servicios y por tanto mantener el conocimiento del negocio.

• Compromiso de asegurar los ahorros esperados.• Flexible en el modelo de facturación, permitiendo:

• Pagar por lo que realmente se consume • Predecir la planificación de los costes en base a los volúmenes del negocio previsto

Socio con Experiencia probada en Gestión de Procesos y Proyectos de Transición y Transformación que sea capaz de demostrar:

• Ejecución de proyectos similares• Diversidad de Centros dedicados a la prestación de este tipo de servicio• Referencias en el Sector • Compromiso y Aseguramiento de la Continuidad del Servicio

Elección de un Socio Experto• Orientada a la generación de ahorros minimizando el riesgo sin perjuicio de la calidad.• Capaz de convertir costes fijos en costes variables• Orientada a Incrementar la Efectividad y Productividad, por tanto optimizar recursos.


Integración

Tecnológica y Operativa

Entender

el en

torno

Met

odología

Impla

ntac

ión y

Trans

formac

iónImplantación

Modelo de Gestión

1.Entender el entorno

1. Palancas del cambio 2. Mapa de Valor3. Requerimientos y Desafíos

2.Integración Tecnológica y Operativa

3.Disponer de una metodología de implantación y transformación

4.Implantar un modelo de gestión apropiado

Etapas del proyecto de implantaciEtapas del proyecto de implantacióón del nuevo modelo n del nuevo modelo de Serviciosde Servicios



Organización Organización

Modelo de GestiónModelo de Gestión

ProcesosProcesos

Palancas OperativasM

od

elo

Op

erat

ivo

1.1.1.1.-- Entender el entorno Entender el entorno –– Palancas del CambioPalancas del Cambio

ConocimientoConocimiento

TecnologíaTecnología

Junio 2011

Recursos HumanosRecursos Humanos

Palancasalineadas con los

objetivos estratégicos

Modelo Económico Modelo Económico

9 Junio 2011HP Modelos de Servicio

EFICIENCIENCIAEFICIENCIENCIA

V -

1.2.1.2.-- Entender el Entorno Entender el Entorno -- Mapa de ValorMapa de Valor

Tecnología/Metodología

Conocimiento

Back Office Tradicional

VA

LOR

VA

LOR CRM Inbound

CRM Inbound Reducción de Llamadas

Centro de ServiciosCompartidos

Manipulación

Scanning &

Printing

CRM Outbound

10

IndustrializaciónIndustrialización



Respuesta a cambios rápidos en las condiciones del negocio

Capacidad para incorporar nuevos servicios y absorber crecimiento o decrecimiento de la actividad

Requerimientos de negocio Desafíos BPO

Mitigar riesgos y asegurar cumplimientosRápida introducción de Modelos de Servicio y Tecnologías BPO para soportar los cambios en las necesidades del negocio

Predecir, gestionar y reducir los costes

Mejorar la productividad de la fuerza de trabajo

Rápida integración en fusiones y adquisiciones

Reducir la complejidad mediante la estandarización y automatización de procesos.Cambio a un modelo de servicios BPO

Crear un puesto de trabajo seguro y ágil , que permita a los equipos trabajar de acuerdo a la demanda del trabajo y sus prioridades

Asignar recursos adecuados que rápidamente realicen una Transición sin riesgos y Transformen el servicio de acuerdo a las necesidades del negocio en el momento y futuro

1.3.1.3.-- Entender el Entorno Entender el Entorno -- Requerimientos y DesafRequerimientos y Desafííosos


La Transformación que en la que están los diferentes sectores económicos, estágenerando la necesidad de una integración tecnológica y operativa para el desarrollo unificado de negocios a nivel nacional e internacional. Como consecuencia se aconseja adaptar el Middleware basado en:

La Implantación de una Plataforma Integrada que permita que la carga de trabajo no se vea limitada por el Sistema Aplicativo o Proceso

Aspectos claves: • Focalización en la gestión de tareas de Back-Office y Front-office• Estandarización del método de trabajo • Generar equipos multidisciplinares• Balance de la carga de trabajo

2. Integraci2. Integracióón tecnoln tecnolóógica y operativagica y operativa



3. Disponer de una Plataforma para la Gesti3. Disponer de una Plataforma para la Gestióón del Servicion del Servicio

MIDDLEWAREMIDDLEWARE

Direct

Access

Interfaces to NetworksInterfaces to Networks

InternetInternet

CIT

RIX

MIDDLEWARE

Document Scanning,Composition & Repository

Telep

ho

ny

BOF/CRMCustomer Service

Workflow / Queues, Back Office, CTI

Legacy

Systems

Legacy

Systems

Vo

iceV

oice

APPSAPPS

Clie

nte

Pro

veed

or

Knowledge Mgt

Workforce Mgt


Parrilla de análisis de procesosParrilla de análisis de procesos

Incorporación deProcesos en la herramienta de análisis

Revisión y control

Entregables

Metodología

Mapa de procesos

analizados

Identificación de los procesos susceptibles de aplicar el modelo de servicioRecomendar procesos para ser realizados con el modelo de servicios en fases, basada en un análisis de riesgos ponderados, beneficios y facilidad de aplicación del modelo

Recomendaciones para la transición de los procesos (sin cambios, realizando reingeniería o automatizando, para posteriormente transferirlos)

Cuestionario de criterios para identificacióndel modelo de servicios a implantar

Cuestionario de criterios para identificacióndel modelo de servicios a implantar

Herramienta para analizar la viabilidad de la aplicación del modelo de servicios

Herramienta para analizar la viabilidad de la aplicación del modelo de servicios

Establecer la metodología de medición: KPI y SLAs

Establecer la metodología de medición: KPI y SLAs

Herramientas

Revisión y control

3. Metodolog3. Metodologíía de Transicia de Transicióón y Transformacin y Transformacióónn

Análisisprocesosnegocio



Junio 2011

“Aprender juntos” no es una solución aceptada.

Riesgos

Reducción de tiempos de transferencia y riesgos operacionales.

Experiencia en procesos de transferencias de

servicios

Beneficio

Perfil inadecuado e insuficiente “empowerment” del Project Manager

El “empowerment” del personal clave del equipo proporciona un traspaso de servicios más ágil y eficiente

Asignación de un Project Manager competente y

respetado

Verificar las oficinas destino de los procesos reduce el rechazo inicial y los obstáculos a los que se enfrenta el Offshoring

Verificar las oficinas destino de los procesos

La alta dirección delega a menudo el proyecto en su totalidad a sus managers y les transfiere la responsabilidad

La “Venta” del proyecto a todo el equipo incrementa el compromiso, asegurando la consecución de los objetivos de negocio

“Venta” del proyecto por parte de la alta dirección

Interpretaciones erróneas de las diferencias culturales

Realizar sesiones de concienciación de las diferencias culturales a los interlocutores clave del cliente y explicación general del modelo de operaciones Offshore

Comprender las diferencias culturales

Perfil inadecuado e insuficiente Project Manager

3. Transferencia: Claves del 3. Transferencia: Claves del ééxito / Gestixito / Gestióón del cambion del cambio

15 HP Modelos de Servicio

Modelo de relación Cliente - Proveedor

Director de Cuenta

Control y Gestión

Transformación

Plataforma TI

Infraestructura TI

Directordel Servicio

Responsables de

Servicios

Control y Gestión

Transformación

Plataforma TI

Infraestructura TI

Cliente

4. Implantar el Modelo de Gesti4. Implantar el Modelo de Gestióón apropiadon apropiado

Proveedor

Unidades de Servicio

Responsable Responsable

Analistas y Agentes

Responsables

de Servicios

Training

Work F

orce Manag.

Quality

Centro Centro

Técnicos de

Organización

Técnicos de

Organización

Director de

Operaciones



Cliente ProveedoresCentro control

Proveedor 4

Gestor 1

Gestor 3

Gestor 2

Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 1

Modelo de relación con centro de control de proveedores

4. Implantar el Modelo de Gesti4. Implantar el Modelo de Gestióón apropiadon apropiado

Junio 201117

DirectorDel Servicio

Responsa-bles de

Servicios

Control y Gestión

Transfor-mación

Plataforma TI

Infraes-tructura TI


Junio 201118


Asegurar el Éxito del Proyecto Asegurar el Éxito del Proyecto

Situación Actual y ObjetivosSituación Actual y Objetivos

Casos de éxito




• Una consultaría interna estimó que sus departamentos de operaciones de los servicios centrales recibían 146.000 llamadas mensuales de red de oficinas con preguntas relativas a la operativa financiera

• Un piloto realizado por HP en 50 oficinas situó la volumetría total en unos 74.000 llamadas mensuales

• Algunos usuarios de la red de oficinas llamaban directamente a Servicios Centrales cuando tenían dudas

• Conocer la volumetría real • Reducción de llamadas• Tipificar las llamadas• Centralización de las llamadas en el centro de Soporte a Oficinas

• Volumetría actual 35.000 llamadas al mes, +50% de reducción del volumen de llamadas• Se han liberado a los Servicios Centrales de las tareas de atención a la red para solucionar dudas operativas. • Niveles de servicio y calidad controlados• Llamadas Tipificadas : Sistema de ticketing integrado en la solución de telefonía, que permite abrir tickets por cada llamada y hacer seguimiento y definir la tipología de las mismas.• Procedimientos Operativos actualizados • Control de Calidad: Sistema de control de la calidad percibida tanto formal como de contenido

1: Transición: Piloto con 50 oficinas

2: Transformación: • Análisis de las llamadas.• Implementación de

herramientas• Implantación nuevo modelo

operativo

3: Transición del 100% de las llamadas de Oficinas

Reducción de +50% de las llamadas de

Soporte Oficina

Caso de Caso de ÉÉxito: Compaxito: Compañíñía Ia I

Objetivo: Transformar el servicio de soporte a las red de oficinas

Pasos

Situ

ació

n In

icia

lO

bjet

ivos

Res

ulta

dos


20 HP Confidential

• Servicios de front office de usuarios en SSCC • Servicios de back office descentralizados en oficinas • Algunos servicios externalizados basados en especialización de tareas (Multi-

proveedor)• Conocimiento apalancado en empleados internos• Incapacidad para predecir costes operativos• Alto coste de mantenimiento sobre control de proveedores y gestión del

conocimiento

• Cuantificar y tipificar las llamadas de usuarios y establecer plan de reducción • Actividad core en la oficina: Comercial • Unificar actividades de back office en procesos, racionalizar, documentar y

mantener actualizado • Reducir y variabilizar los costes• Crear un sistema de información para el control y seguimiento de los niveles de

servicios• Mejora continua/inversión tecnológica

• Creación del Call Center de soporte operativo a la red oficinas• Implantación de herramienta de CRM, sistema de Consulta directa. (Faq’s,

Intranet), sistemas pro activos para la reducción de inputs• Agrupación en HP de todos los procesos de Back Office y establecido un plan

de industrialización• Implantación de una herramienta de control operacional y de negocio tanto a

nivel interno como en proveedores • Ahorros superiores al 20% en todos los procesos de front y back gestionados• La caída de ingresos provocada por la reducción de dinamismo de la actividad

económica, con la variabilización de los costes, ha permitido que los costes desciendan en la misma proporción

1: Transición del soporte de oficinas

2: Transición del Back Office descentralizado

3: Transformación de los servicios• Análisis de las llamadas y

procesos• Implementación de herramientas• Implantación nuevo modelo

operativo4: Incorporación de nuevos servicios

Situ

ació

n In

icia

lO

bjet

ivo

Res

ulta

do

Reducción de +20% de los Costes

Caso de Caso de ÉÉxito: Compaxito: Compañíñía IIa IIObjetivo: Centralización y externalización de tareas de Back- Office y Ahorro de costes

Pasos


Technology for better business outcomes

Eugeni Fibla Eugeni Fibla

Director de operaciones BPO para EspaDirector de operaciones BPO para Españña y Portugala y Portugal


[email protected]@hp.com

cómo asegurar el éxito en la implantaci ón del modelo de...

Documents