cómo acelerar la generación de flujo de caja en 5 pasos

Cómo acelerar la

generación de flujo de

caja en 5 pasos

Reduzca sus excesos de inventario

sin perder ventas

Por Alejandro Céspedes

www.simplesolutions.com.co

Cómo acelerar la generación de flujo de caja en 5 pasos

Reseñas

“Alejandro no solo es perspicaz, sino que dio en el clavo con este libro,

pues es exactamente el libro que los líderes necesitan para ayudarlos a

superar los desafíos excepcionales de administrar los inventarios de su

negocio.”

- Felipe Echeverri, CEO de Biorep

Estados Unidos

“Alejandro en este conciso libro aporta su profunda formación

académica en el tema junto con la rica experiencia que tiene aplicando

estos conceptos en muchas empresas en América Latina. Quienes

apliquen los consejos de gestión logística de este libro, en poco tiempo

descubrirán el dinero que estaba escondido en sus inventarios y

enfrentarán el ‘problema’ de decidir en qué invertirlo.”

- Pablo Añon, Co-fundador Grupo Trúput

Uruguay

"Por fin un libro práctico y con aplicaciones simples e inmediatas.”

- Javier Duque, Co-fundador de Toolbox

Colombia

“En un año logramos disminuir el nivel de inventario en un 31 %,

manteniendo el nivel de servicio a los clientes en un 86%.”


- Francisco Zuluaga, CEO de Prodenvases Crown

Colombia

“En la metodología encontramos la manera de tener un ‘line fill rate’

mayor al 95 % con una reducción en nuestros inventarios de producto

terminado de cerca del 30 %.”

- Luis F. Mejía, CEO de Locería Colombiana

Colombia

“En TOC y DDMRP encontramos una metodología teórico práctica,

que nos permite comprobar que es posible mantener sanos nuestros

inventarios, con menos excesos y menos agotados.”

- Luis M. Ramírez, CEO de Casa Tienda

Colombia


Tabla de contenido

Introducción ........................................................................................... 5

Paso 1: Liquidar inventarios muertos ................................................... 9

La falacia de los costos hundidos........................................................ 10

Procedimiento de liquidación de inventario muerto ............................ 12

Paso 2: Alinear indicadores ................................................................. 18

Las consecuencias de la noción del costo unitario ............................... 19

La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversión ................................ 21

Paso 3: Posicionar estratégicamente los inventarios ........................... 25

Las tres reglas de los pronósticos........................................................ 25

Aplicación en producción y distribución ............................................. 29

Caso de estudio .................................................................................. 31

Paso 4: Reponer frecuentemente el consumo ...................................... 35

El tiempo de reposición ...................................................................... 36

Ambientes de producción ................................................................... 39

Casos de estudio................................................................................. 43

Paso 5: Analizar y depurar el portafolio ............................................. 47

ROI por SKU ..................................................................................... 49

Qué hacer con los productos poco rentables........................................ 51

Casos de estudio................................................................................. 54

Conclusiones ......................................................................................... 57


5

Introducción

“Mientras más inventario tenga una

empresa, menos probable es que tenga lo

que necesita”.

Taiichi Ohno

egún la revista Time, el 25 % de los pequeños negocios quiebra por

problemas de flujo de caja1, los cuales en general se deben a los

altos niveles de inventario. Aunque nadie niega que manejar

inventarios acarrea costos y riesgos, no es correcto satanizarlos y

concluir que mantener inventarios sea algo malo. La necesidad de tener

inventario se debe al corto tiempo de tolerancia del mercado, ya que, si

los clientes fueran lo suficientemente pacientes, las compañías podrían

comprar, producir y despachar sus productos sobre pedido, tal como

ocurría en el pasado. Sin embargo, esta opción es poco realista, pues

hoy el mercado es más impaciente que antes, razón por la cual hasta las

compañías que producen sobre pedido deben mantener inventarios de

algunas materias primas, insumos o productos semielaborados.

Por consiguiente, la solución no es prescindir de los inventarios,

sino aprender a administrarlos de manera correcta, puesto que un

inventario bien gestionado tiene muchos efectos positivos como

veremos más adelante. El problema es que la mayoría de las empresas

(incluyendo probablemente la suya, pues de lo contrario no estaría

leyendo este libro) sufre de altos niveles de inventario, y recurren a

medidas de choque drásticas y cortoplacistas, por ejemplo, suspender el

abastecimiento y hacer promociones. Estas acciones puede que

reduzcan los excesos, pero lo hacen a un costo muy alto. La suspensión

1 Fuente: http://time.com/money/3888448/cash-flow-small-business-

startups/

S


6

de las compras aumenta el riesgo de incurrir en quiebres de inventario y

de tener que recurrir a hacer promociones que reducen el margen de

rentabilidad y canibalizan las ventas de los productos de línea. Pero lo

más grave de todo es que como estas acciones no atacan la causa que

originaron los excesos en primer lugar, los inventarios volverán a

incrementarse, generando un círculo vicioso del cual será imposible

salir a menos que se haga algo radicalmente diferente.

La buena noticia es que existe una salida. No tenemos duda alguna

que, si su empresa se compromete a seguir las instrucciones que

presentaremos en este libro, en muy poco tiempo podrá reducir su

inventario a niveles impensables, sin poner en riesgo la disponibilidad.

Estamos seguros de ello pues estas mismas acciones, basadas en

metodologías revolucionarias como TOC y DDMRP, les han

funcionado a las docenas de empresas con las que hemos trabajado2 en

Latinoamérica y a miles más en el mundo. No importa el tamaño o la

industria; estos conceptos le servirán para mejorar la rotación de sus

inventarios y, por ende, la liquidez de su compañía.

Sin embargo, no todo son buenas noticias. Es probable que cuando

intente aplicar los cambios propuestos encuentre resistencia en el

camino. Después de todo, no es fácil cambiar paradigmas y luchar

contra la inercia de hacer las cosas durante años de la misma forma. Por

ello, este libro no solo le dará la información y los argumentos

necesarios para persuadir hasta los más escépticos, sino que le

proporcionará ejemplos detallados de empresas que se atrevieron a

pensar diferente.

Por último, aunque este libro lo llevará muy lejos en el camino de

mejorar el desempeño de su empresa, hay algunos temas avanzados que

se quedarán fuera del alcance. Si desea profundizar en algún tema en

particular, lo invitamos a participar en cualquiera de los cursos virtuales

que ofrecemos como complemento a esta lectura. Por la compra de este

libro usted recibirá un precio especial en cualquiera de nuestros

programas.

2 Para ver algunas de las empresas con las que hemos trabajado visite

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7

Ingrese a www.simplesolutions.com.co/entrenamiento para saber

más al respecto.

Ahora sí… entremos en materia.


9

Paso 1: Liquidar inventarios muertos

“Eres libre de crear tus propios paradigmas

en lugar de simplemente aceptar los que

otros te presentaron”.

Russell Eric Robda

s probable que usted, al igual que muchas personas, considere que

toma decisiones racionales e inteligentes la mayor parte del

tiempo. Sin embargo, muchos estudios muestran todo lo contrario:

nuestro cerebro con frecuencia nos conduce a tomar malas decisiones.

Solo basta hacer una búsqueda en Google para encontrar cientos de

experimentos que ilustran qué tan malos somos para tomar decisiones

sencillas.

Según Daniel Kahneman3, muchas de las malas decisiones que

tomamos se originan porque psicológicamente las pérdidas pesan casi el

doble que las ganancias. Dicho de otro modo, el ser humano prefiere

reducir el dolor muy por encima que aumentar el placer, y está sesgado

en contra de las acciones que pueden conducir a que se arrepienta o a

que reconozca que se equivocó. Esta aversión al riesgo es la causante de

lo que se conoce como la “falacia de los costos hundidos”.

3 Thinking, fast and Slow de Daniel Kahneman. Farrar, Straus and Giroux.

2013.

E


10

La falacia de los costos hundidos

En economía, un costo hundido se refiere a cualquier costo incurrido

que no puede ser recuperado. La falacia de los costos hundidos se

presenta cuando se decide invertir recursos adicionales en iniciativas

poco prometedoras, teniendo otras opciones de inversión con mejores

perspectivas. Esta falacia aumenta la probabilidad que una persona u

organización continúe ejecutando una actividad obstinadamente, solo

porque ya invirtió dinero y tiempo en esta, aun cuando es evidente que

no generará los resultados esperados. Por eso muchas empresas

prefieren continuar invirtiendo dinero y tiempo en proyectos con poca

probabilidad de retorno (como esa tortuosa implementación del ERP en

la que está pensando) en vez de suspender el proyecto y destinar los

recursos a otras iniciativas más rentables.

Una manifestación de la falacia de los costos hundidos es la

existencia de inventario obsoleto (también conocido como inventario

muerto), cuya probabilidad de monetizarse es considerada muy baja. Lo

curioso es que convertir ese inventario en dinero es en realidad

relativamente sencillo, siempre y cuando esté dispuesto a usar su

creatividad y no dejarse engañar por la falacia de los costos hundidos.

El dinero que se gastó en la compra o en la producción del

inventario obsoleto, de acuerdo a la definición anterior, es un costo

hundido. El costo del inventario incluye la materia prima, la mano de

obra y otros costos indirectos de fabricación que ya se pagaron, pero

que no han sido causados en los estados financieros por no haber sido

vendidos. Sin embargo, ese dinero ya no existe y por tal razón, no debe

influir en las decisiones que toma la organización. Sin embargo, no es

extraño que muchas compañías prefieran dejar dinero amarrado en

inventarios muertos que liberar capital de trabajo, con tal de evitar la

humillación de reconocer que se cometió un error al generar esos

inventarios en primer lugar y evitar el impacto adverso contable que se

genera. La forma correcta de tomar decisiones no es mirando por el

espejo retrovisor, sino por el vidrio panorámico, comparando los costos

y los beneficios que varían entre las diferentes alternativas que se

tengan a la mano. Por todo lo anterior, a la hora de buscar alternativas


11

de cómo liquidar inventarios muertos, el costo del producto debería ser

irrelevante.

Con esto en mente, le compartimos el procedimiento que sugerimos

para monetizar los inventarios muertos.


12

Procedimiento de liquidación de inventario muerto

Paso 1. Construir una tabla con todo el inventario que tenga la empresa

(materiales, insumos, semielaborados, terminados, etc.) con la siguiente

información:

Saldo actual. Debe ser medido en unidades.

Consumo promedio diario histórico. El horizonte para

calcular el promedio depende de la industria a la que

pertenece la empresa, pero una recomendación general es

que sea el consumo promedio de los últimos 3 a 6 meses.

También debe ser medido en unidades.

Costo unitario. Se recomienda usar solamente los costos

directos, o en terminología de TOC, los Costos Totalmente

Variables, que son aquellos que varían proporcionalmente

con cada unidad producida. En la mayoría de los casos

basta con la materia prima.

Fecha de la última salida. Aunque este dato no siempre

está disponible, es útil para calcular cuánto tiempo lleva el

inventario sin consumirse.

Paso 2. Calcular para cada SKU (Stock Keeping Unit) en cada

ubicación, los días de inventario, el costo total y el número de días sin

consumo.

Los días de inventario se calculan dividiendo el saldo

actual por el consumo promedio diario histórico. (Nota:

Si el SKU tiene un consumo promedio diario de cero, el

cálculo será indeterminado).

El costo total se calcula multiplicando el costo unitario

por el saldo actual.

El número de días sin consumo se calcula restando la

fecha de la última salida de la fecha actual.

Paso 3. Identificar los SKUs más críticos con base en los cálculos

anteriores.

Los SKUs más críticos son los que tienen más días de inventario, mayor

costo total y muchos días desde el último consumo. Es importante hacer


13

este análisis mediante agrupaciones de los productos, pues no es

comparable una referencia de un producto terminado con una referencia

de una materia prima, ni es comparable un producto en un punto de

venta con uno en la bodega central.

Paso 4. Monetizar los inventarios muertos.

Después de haber identificado el inventario muerto más crítico, se

deben formular estrategias para monetizarlos. A continuación, le

presentamos ejemplos de algunas acciones que hemos implementado

con varios de nuestros clientes:

Transformar inventario obsoleto en inventario de línea: En

ocasiones es posible convertir un producto obsoleto en otro

de línea. Por ejemplo, una compañía productora de láminas

acrílicas tenía exceso de inventario de láminas de segunda

(debido a pequeños defectos de calidad), pero tenía también

faltantes de algunas láminas de tamaños menores. La

decisión que se tomó fue cortar las láminas de segunda,

eliminando las secciones con defectos, para transformarlas

en artículos de primera de menor tamaño. Esta decisión le

permitió no solo reducir inventarios, sino evitar una

disminución en sus ventas debido a una escasez mundial de

monómero, su principal materia prima.

Generar ingresos con el inventario obsoleto: Con cierto

tipo de productos es posible encontrar formas de generar

ingresos utilizando los productos. En algún momento

tuvimos el caso de una empresa productora de equipos de

gimnasio que tenía varios equipos grandes guardados en la

bodega ocupando espacio (bastante limitado y costoso, por

cierto). La empresa patrocinó una competencia deportiva y

decidió fabricar varios equipos deportivos, bastante

especializados, con la ilusión de venderlos durante el

evento. Lo que terminó sucediendo fue que los equipos

nunca se vendieron. La decisión tomada en este caso,

después de haber tenido los equipos guardados por más de

ocho meses, fue arrendarlos a diferentes gimnasios de la

ciudad, por lapsos de una o dos semanas. Esta resultó ser


14

una oferta bastante atractiva para los gimnasios, pues les

daba la posibilidad de acceder al uso de implementos

deportivos novedosos sin hacer grandes inversiones. Para la

compañía esto representó ingresos adicionales con muy

poco esfuerzo y una nueva línea de negocios con un

potencial antes no considerado.

Usar el inventario obsoleto como gancho de venta: La

palabra gratis tiene un atractivo psicológico enorme. Por

eso es habitual que las empresas regalen productos

(normalmente de bajo valor) para incentivar la venta de

otros productos de mayor valor o más rentables. Esta

estrategia se presta bastante bien para reducir inventarios

muertos. Al obsequiar un producto obsoleto por la compra

de otro se incrementa el valor percibido y la probabilidad de

venta. Esto nos hace recordar el caso de otro de nuestros

clientes que empezó a regalar accesorios obsoletos, los

cuales ya no podían venderse por la existencia de un nuevo

modelo, por la compra de ciertos productos nuevos que

quería promocionar.

Vender el inventario a precio de mercado: El precio lo

determina el mercado. Punto. Por eso es preferible vender

el inventario muerto al precio que el mercado esté dispuesto

a pagar, y de paso liberar algo de capital de trabajo para

reinvertir en la operación, que dejar el inventario guardado

durante quién sabe cuántos años más y perdiendo aún más

valor. No importa si el precio es inferior al valor contable

pues por ser inventarios obsoletos, todo el dinero que se

recupere es ganancia. Lo relevante es convertir un activo

muerto en un activo corriente, teniendo especial cuidado en

la forma de segmentar la oferta. Esto significa que se debe

evitar a toda costa que este descuento canibalice ventas o

conlleve a una reducción de precios de los demás

productos. Una forma fácil de lograrlo, que es

particularmente beneficiosa cuando las empresas están

ilíquidas, es exigiendo que el pago sea anticipado y de

contado.


15

Donar, chatarrear o desechar los inventarios: Si ninguna

de las alternativas anteriores funciona, es preferible donar el

producto (y aprovechar el beneficio tributario que tienen las

donaciones) o chatarrearlo a cambio de algo de dinero. Si

estas tampoco son opciones, es mejor desecharlo. Al

hacerlo se libera espacio y se eliminan los costos asociados

a su mantenimiento (seguros, bodegaje, etc.). No es

coincidencia que la primera “S” de las 5S del modelo de

producción Toyota sea precisamente “Seiri”, es decir,

¡Clasificar y Descartar!

Muy pocas de estas acciones son novedosas en realidad. Es más, su

empresa seguramente ha aplicado varias de ellas en algún momento,

pero lo más seguro es que lo hizo a regañadientes y con mucha cautela

por las consecuencias que esto genera en la organización.

La primera consecuencia es psicológica, pues estas acciones

evidencian que alguien se equivocó al comprar o producir cosas que

después no se vendieron. Esto es difícil de aceptar, sobre todo para

quienes estuvieron involucrados en la decisión. La solución fácil es

olvidarse de ese inventario y no tomar ninguna acción.

La segunda consecuencia es que el costo de la mercancía vendida

aumentará, impactando negativamente la utilidad de la compañía. A la

luz de los conceptos aquí presentados ya debería ser claro que el costo

unitario del producto obsoleto es un costo hundido y no debe tenerse en

cuenta para las decisiones futuras. Pero como solía decir el Dr. Eliyahu

Goldratt, la gente se comporta según se le mida y por eso las personas

prefieren ir en contravía de su propia intuición con tal de no ver

afectados indicadores con los que son evaluados y a veces bonificados.

Conocemos de primera mano el caso de gerentes que, siendo

conscientes de la falacia de los costos hundidos, se rehúsan a

implementar algunas de las acciones sugeridas para no afectar el estado

de los resultados de la compañía.

Por eso es tan importante advertir sobre el efecto que estas acciones

tendrán en el estado de pérdidas y ganancias a todos los grupos de

interés. La empresa que regalaba accesorios obsoletos advirtió al comité

directivo que el costo unitario del producto iba a aumentar


16

temporalmente generando un efecto contable adverso en el margen de

rentabilidad, pero explicó que este efecto se debía a la causación de

costos absorbidos por inventario obsoleto. Y en el caso de las láminas

acrílicas, cortar las láminas de segunda en láminas de primera más

pequeñas iba a dar la impresión de reducir la rentabilidad porque

además de requerir un proceso adicional de corte, que a la luz de la

contabilidad de costos le genera más costos de MOD (Mano de Obra

Directa) y CIF (Costos Indirectos de Fabricación), se iba a generar un

desperdicio de material. El gerente entendió que el corte de la lámina no

iba a generar sobrecosto alguno, pues la planta tenía capacidad

subutilizada y sí, como ya se estará dando cuenta, el material

desperdiciado por el corte es un costo hundido que puede y debe

ignorarse.

Terminamos este capítulo reiterando que estas acciones, aunque

simples y lógicas, a veces son las más difíciles de aplicar porque la

noción de costo de producto está profundamente arraigada en la mente

de las personas. Además, la mayoría de los empleados de una u otra

forma son evaluados por su gestión en la reducción del costo del

producto, lo cual conduce a tomar malas decisiones como veremos en el

próximo capítulo, el cual lo dedicaremos a alinear los indicadores con la

meta de la organización.


17

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18

Paso 2: Alinear indicadores

“El reto está en identificar la causa.

El efecto se identifica a sí mismo”.

Kendall F. Person

n la introducción mencionamos que la razón principal por la cual

las empresas no logran resolver su situación de altos inventarios es

que tratan de corregir un síntoma y no la causa raíz. Con base en

nuestra experiencia, el origen de los excesos de inventario y de muchas

otras dificultades que experimentan las empresas, es un indicador.

En la inmensa mayoría de compañías, el indicador primario es el

costo unitario. La evidencia de esto es que los indicadores que se usan

para evaluar el desempeño de los diferentes departamentos están de una

u otra forma relacionados con el costo del producto. Por ejemplo, en el

área de Compras se mide a los compradores con base en el costo al que

adquieren las materias primas. En Manufactura es común medir a los

programadores con el costo de la mano de obra directa por artículo

producido, y en Logística se monitorea de forma constante el costo del

flete y de almacenamiento.

E


19

Las consecuencias de la noción del costo unitario

En el capítulo anterior hicimos referencia a la frase del Dr. Eliyahu

Goldratt “Dime cómo me mides y te diré cómo me voy a comportar”, la

cual sugiere que la gente tomará decisiones que le permitan cumplir con

el indicador, así esta decisión no sea correcta.

Veamos algunos ejemplos:

Algunos compradores deciden comprar más inventario del

que necesitan para obtener un descuento por volumen. Esto

es bastante riesgoso con productos nuevos o de baja

rotación pues puede suceder que el inventario nunca se

termine vendiendo, o que el inventario genere sobrecostos

mayores al ahorro obtenido.

Es usual que la planta de producción prefiera trabajar en los

productos más fáciles, así no se necesiten, con tal de

cumplir metas de productividad. Hace unos años trabajamos

con una empresa productora de artículos de cocina en acero

inoxidable. Su gerente de producción nos manifestó que no

entendía por qué los supervisores cambiaban el programa

de producción y decidían producir pailas para hacer natilla4

desde los primeros meses del año, pues este producto era

netamente estacional. Al indagar un poco más, comprendió

que los programadores optaban por producir pailas porque

eran grandes y pesadas, lo cual les ayudaba a cumplir con la

meta de toneladas diarias establecida.

En logística es común despachar en vehículos grandes, lo

cual ocasiona que a veces se postergue el envío de un

camión mientras se logra consolidar el pedido, generando

agotados. También es común que las personas de logística

recurran a ciertas maromas para reducir el inventario en sus

bodegas para cumplir con las metas de días de inventario.

Un buen ejemplo es el caso de una gerente de logística,

quien reconoció que un par de días antes del 31 de

4 La natilla es un dulce que se consume casi exclusivamente durante la época

decembrina en Colombia.


20

diciembre, la fecha en la que se hacía el conteo físico del

inventario para el cierre contable del año, llenaba varias

tractomulas con inventario y las ponía a dar vueltas por la

región. Esto lo hacía con el propósito de que cuando

hicieran el conteo, este inventario figurara en tránsito y no

quedara registrado en su indicador de días de inventario.

Este inventario regresaba un par de días después del conteo

como una devolución de producto, pero no afectaba su

indicador.

Aunque estas historias parecen ciencia ficción, son muy reales. Y si

se toma el trabajo de investigar un poco, es probable que encuentre

historias muy similares en su organización.

Hablando en términos generales, los indicadores que se basan en el

costo unitario incentivan malas prácticas que incrementan los

inventarios. Algunas de estas malas prácticas, muy comunes en la

actualidad, son:

Comprar más inventario del necesario para obtener

descuentos.

Producir más de lo requerido para mejorar la eficiencia de

la planta.

Despachar en grandes volúmenes para reducir el costo de

los fletes.

No vender inventarios obsoletos por debajo del costo para

no afectar la utilidad contable.

Por esta razón, a menos que se cambien los indicadores y el proceso de

toma de decisiones, no será posible corregir de raíz el problema de

excesos de inventario.


21

La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversión

Para tomar mejores decisiones, debemos partir del hecho que la meta de

una empresa con ánimo de lucro es ganar dinero ahora y en el futuro.

Por consiguiente, cada decisión se debe evaluar con base en el impacto

sobre la rentabilidad de la compañía. La rentabilidad se mide con la

Utilidad Neta (UN) y el Retorno sobre la Inversión (ROI), los cuales se

calculan con estas dos sencillas ecuaciones:

UN = Ingresos – Egresos

ROI = UN / Inversión

El impacto en la rentabilidad se calcula cuantificando las

variaciones que genera la decisión en los diferentes elementos de las

ecuaciones, es decir, sobre los ingresos, los egresos y la inversión. Si el

efecto neto en la rentabilidad de la compañía es positivo, es una buena

decisión. Si es negativo, es una mala decisión.

Veamos un par de ejemplos:

El temido transporte aéreo: Un producto está agotado en un punto

de venta y se está analizando si el despacho se debe hacer por medio

terrestre o aéreo para agilizar su arribo al punto de venta. Enfrentados

ante esta situación, es probable que el área de logística decida no hacer

el despacho aéreo por el incremento del costo del flete. Sin embargo, el

incremento en el costo es solo una parte de la ecuación, ya que también

se debe analizar el impacto que tendría esta decisión sobre los ingresos,

para después calcular el efecto neto.

Para cuantificar el impacto, supongamos el siguiente escenario: El

flete terrestre cuesta $45 USD por despacho y toma tres días, mientras

que el flete aéreo cuesta $135 USD, pero toma solo un día. El margen

de contribución del producto es de $20 USD y el producto vende 12

unidades diarias en promedio.

Si el producto está agotado, quiere decir que la opción del flete

aéreo evitaría dos días de agotados, que equivalen a 24 unidades que

generarían $480 USD de contribución adicional. El sobrecosto en el

flete sería de $90 USD, es decir, la diferencia entre el costo del

transporte terrestre y el costo del transporte aéreo.


22

Es claro que la opción correcta es usar el despacho aéreo debido a

que contribuiría con $370 USD a la utilidad de la compañía, ¡a pesar de

triplicar el costo del flete!

Lanzamiento de nuevos productos: Una compañía lanzará un

nuevo producto y está decidiendo cuánto material de empaque comprar.

Por ser un producto nuevo, no hay mucha certeza sobre cuál será la

demanda. Un proveedor local ofrece un descuento del 8 % por compras

mayores a 15 toneladas, que equivalen a casi cuatro meses de inventario

con base en el pronóstico de ventas del área comercial. Es probable que

el comprador acepte la oferta así cuatro meses de inventario sean

excesivos, ni que haya mucha incertidumbre en cuál será el

comportamiento del producto. Lo que prevalece en estas decisiones

generalmente es el costo unitario.

Como Murphy existe, el producto nuevo puede resultar en un

fracaso rotundo. En esta situación, cuatro meses de inventario

terminarán siendo en realidad varios años, y el producto nunca se

venderá en su totalidad. Eso sí, ¡el material de empaque les costó 8 %

menos!

Nuestra sugerencia, en este tipo de situaciones donde la

incertidumbre es tan alta, es pagar un poco más con la certeza que todo

el inventario comprado se consumirá. En productos estables y de alta

rotación hay menos riesgo de comprar en volumen, pues el daño de un

exceso de inventario es pequeño. Pero incluso en esos casos existen

otras alternativas comerciales que permiten obtener los descuentos

deseados, sin asumir riesgos como los aquí ilustrados.

Generalizando un poco, el mensaje de fondo es que siempre

debemos tener un enfoque global en nuestras decisiones, lo cual se logra

evaluando el impacto sobre la rentabilidad de la empresa al comparar

los costos y los beneficios de las diferentes alternativas, e ignorando los

costos no relevantes (entre ellos los costos hundidos).

Los indicadores tradicionales hacen todo lo contrario, debido a que

incentivan los óptimos locales a costa del resultado global de la

organización. En el caso de ‘El temido transporte aéreo’ se prefirió

perder ventas que aumentar el costo del flete, y en el caso del


23

‘lanzamiento de nuevos productos’ se amarró capital de trabajo en

inventarios que al final nunca se monetizaron.

Para finalizar, queremos aclarar que tampoco se puede concluir que

realizar despachos vía aérea siempre sea lo correcto o que nunca tenga

sentido comprar en volumen para obtener descuentos. Cada caso es

distinto; lo importante es evaluar correctamente la decisión.


24

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25

Paso 3: Posicionar estratégicamente los

inventarios

“Predecir es bastante difícil, especialmente

si se trata del futuro”.

Niels Bohr

Las tres reglas de los pronósticos

No existe un pronóstico 100 % preciso, pero hay ciertas variables que

inciden en su precisión. Aunque metodologías tipo “pull” como Lean,

TOC y DDMRP dependen menos de los pronósticos y se basan más en

el consumo real, es imposible manejar una compañía sin usar algún tipo

de pronóstico. Existen tres reglas fundamentales de cualquier

pronóstico, que dan una luz sobre cómo trabajar con pronósticos más

precisos.

1. Todo pronóstico tiene un margen de error.

Los pronósticos que usan las empresas por lo general se

basan en un promedio de los datos analizados. Sin embargo,

en ese tipo de pronósticos, la media debe tener asociada una

medida de qué tan variables son los datos, que usualmente

es la desviación estándar. Y aquí es donde radica el

problema: la desviación estándar es ignorada con frecuencia

y se asumen los valores pronosticados como datos ciertos y

determinísticos. Es muy raro encontrar empresas que

incorporen algún rango para los valores esperados de sus

pronósticos y acepten la posibilidad que el verdadero valor

observado oscile entre los límites del mismo. Todo lo

contrario: algunas compañías incluso llegan al punto de


26

exigirle pronósticos de venta a sus vendedores y medirlos

con base en la adherencia al mismo.

Por definición, pronosticar es dar un paso hacia lo

desconocido y por eso en vez de trabajar solo con los

promedios, se debe incorporar en los pronósticos el rango

de posibilidades para mejorar así la calidad de las

decisiones.

2. Mientras más lejano sea el horizonte del pronóstico, más

impreciso es. Aunque todo pronóstico tiene error, este será

mayor conforme incrementa el horizonte pronosticado. Esto

sucede porque la incertidumbre aumenta. Por ejemplo,

pronosticar cuál será el precio del petróleo dentro de una

semana es mucho más fácil que pronosticarlo para dentro

de un año. En ningún caso vamos a acertar, pero en el

segundo, el error será más grande pues en doce meses

pueden pasar demasiadas cosas que impactarían el precio

del petróleo en una dirección u otra, de forma impredecible.

En una semana también pueden suceder muchas cosas, pero

su probabilidad de ocurrencia es menor. Por eso en la

imagen se ve cómo la precisión del pronóstico cae de forma

dramática en función del horizonte.


27

3. Mientras más desagregado el pronóstico, más impreciso

es. Un pronóstico a nivel de familia de producto es más

preciso que un pronóstico a nivel de un ítem específico.

Esto ocurre porque en los pronósticos agregados los errores

de cada elemento se compensan entre sí. Por ejemplo, el

pronóstico de ventas de zapatos negros de cuero es mucho

más preciso que el pronóstico de la referencia 2003318, de

terciopelo negro, en talla 40. Y si se desagrega a nivel de

una ubicación específica, ¡es aún más impreciso! En la

imagen, se ve cómo el MAPE (Mean Absolute Percentage

Error) de la familia es de solo el 10,4 %, pero cuando se

analiza el error a nivel de referencia, hay mucha dispersión.


28


29

Aplicación en producción y distribución

¿Pero qué tiene que ver todo esto con el posicionamiento de los

inventarios? Tiene mucho que ver puesto que en ambientes de

distribución y de manufactura las prácticas comunes van en contravía de

estas tres reglas, empeorando así la precisión de los pronósticos. Por

ejemplo, muchas organizaciones empujan sus inventarios al punto de

mayor desagregación, que es justo donde existe más variabilidad. En

producción se mantienen altos niveles de inventario de producto

terminado, y en distribución, una buena parte de los inventarios se

encuentra en los puntos de venta.

En la industria textil es común que los confeccionistas corten la tela

optimizando los trazos para reducir el desperdicio, o que las tintorerías

tiñan la tela secuenciando la programación de tal forma que se aumente

la eficiencia de las máquinas de teñido. El problema es que una vez

cortada o teñida la tela, no hay vuelta atrás.

Tanto en distribución como en retail, se acostumbra a empujar los

inventarios hacia las tiendas, argumentando que “lo que no se exhibe no

se vende”, un adagio bastante común en este tipo de ambientes. Pero

esta práctica crea grandes desbalances de los inventarios; es decir,

mucho inventario de unos productos en unas ubicaciones y cero en

otras. ¿Suena familiar?

La solución es mantener la mayor parte del inventario en los puntos

de más agregación. Esto permite reducir los tiempos de reposición, lo

cual a su vez mejora la precisión de los pronósticos (pues su horizonte

se reduce). El resultado final es poder proveer mejor disponibilidad con

menos inventario.

Hace poco asesoramos a una empresa del sector textil, con quien

acordamos crear una posición de inventario de producto en proceso de

tela cruda. De esta forma logramos reducir el tiempo de reposición del

producto terminado (tela teñida), pues el inventario desacopló los

tiempos de entrega previos al proceso de teñido, que como ya

mencionamos, es irreversible. Dado que el tiempo que toma teñir la tela

cruda es mucho menor, la cantidad de inventario de producto terminado

requerido es menor como resultado. Esto sucede porque ya no es

necesario tener inventario para atender la demanda durante los 10 días

que toma producir nueva tela teñida desde cero. Gracias al inventario de

tela cruda, ahora solo es necesario tener inventario para los tres días que


30

tarda el proceso de teñido de tela cruda. Adicionalmente, gracias al

menor tiempo de producción de la tela teñida, también se crea la

posibilidad de teñir sobre pedido las referencias de baja rotación, para

las cuales es más riesgoso mantener inventario de producto terminado

por la volatilidad de su demanda.

En el caso de distribución, la recomendación general es mantener la

mayor parte del inventario lo más centralizado posible. En vez de

atomizar el inventario en las tiendas, es mejor mantener una buena

cantidad en la bodega central. El efecto es similar al anterior: los

inventarios en las tiendas se reducen, pero la disponibilidad aumenta.

¿Pero acaso la centralización del inventario no incrementará el nivel

total de inventario? Todo lo contrario. El inventario total es menor, pues

la reducción de inventario en producto terminado y en los puntos de

venta es mayor que el inventario requerido en el punto agregado. Al

establecer puntos estratégicos de inventario, nos estamos apalancando

en las tres reglas de los pronósticos para diseñar una cadena de

suministro mucho más eficiente.

Una última aclaración. En ningún momento estamos sugiriendo que

no se deba tener inventario en las tiendas o en producto terminado. Si el

tiempo de tolerancia del mercado es menor que el tiempo de reposición,

hay que tenerlo, como se ilustró en el ejemplo de la tela teñida. Lo que

sí estamos afirmando es que la mayor parte del inventario debe estar en

los puntos donde haya más agregación, para darle una mayor

flexibilidad y velocidad de respuesta a la cadena de suministro.

Una objeción común a esta propuesta es que el costo incrementará.

Pero si hemos logrado nuestra labor hasta aquí, a estas alturas ya habrá

anticipando la respuesta correcta: cada decisión debe evaluarse

mediante el impacto en la rentabilidad de la compañía. Si el beneficio

de posicionar estratégicamente los inventarios supera los costos en los

que se tengan que incurrir, es una decisión correcta. Recuerde: ¡La meta

de las empresas es ganar dinero, no ahorrarlo!


31

Caso de estudio

Cosméticos S.A.

A comienzos de 2017 asesoramos una empresa comercializadora de

productos de belleza femeninos, algunos nacionales y otros importados.

La compañía tenía en ese momento casi 30 puntos de venta distribuidos

por todo el país y manejaba varios miles de SKUs en cada tienda. Los

productos importados llegaban primero a un gran centro de distribución

(CEDI) y de allí eran distribuidos a los diferentes puntos de venta. Los

productos locales tenían un manejo diferente porque no pasaban por el

CEDI, sino que eran despachados desde el proveedor a cada punto de

venta. La empresa decidió no mantener inventario de los productos

locales en el CEDI porque el almacenamiento lo administraba un

operador logístico que les cobraba por posición. Además, al despachar

directamente a la tienda desde el proveedor, se ahorraban el costo de

transporte a las tiendas, que era asumido por el proveedor, lo cual suena

bastante tentador, ¿cierto?

Sin embargo, esta práctica generaba muchos inconvenientes. Por un

lado, el pedido mínimo que exigía el proveedor incrementaba el tiempo

de reposición a los puntos de venta, al punto de que las tiendas de

menor volumen de ventas solo lograban pedir una vez cada tres o cuatro

semanas. Esto generaba un gran desbalance de inventarios en la cadena

de suministro (agotados en unas ubicaciones y excesos en otras). La

reacción de la empresa era trasladar inventarios entre tiendas o hacer

pedidos urgentes al proveedor, ¡lo cual incrementaba los costos de

transporte que en teoría nos estábamos ahorrando!

La solución fue bastante sencilla: centralizar los inventarios de los

productos locales en el CEDI. Esto permitió reducir de forma

significativa el tiempo de reposición a las tiendas, disminuyendo los

inventarios y mejorando la disponibilidad. Es cierto que el costo de

almacenamiento se incrementó, pero los beneficios obtenidos por la

reducción de los agotados y por la reducción de los inventarios, eran

superiores. También es cierto que la empresa tuvo que asumir el flete

secundario desde el CEDI a los puntos de venta, pero esto no generó

sobrecosto alguno: como la compañía contaba con camiones propios

para el transporte de los productos importados, y de cualquier forma


32

tenía que distribuirlos a las tiendas, enviar los productos locales junto

con estos no generó el sobrecosto que la gerencia temía.

Cocteles y cocteles S.A.

Con pocos elementos comunes es posible hacer una infinidad de

combinaciones reduciendo el riesgo de excesos y al mismo tiempo dar

la sensación de variedad y frescura en el portafolio. Para ilustrar este

concepto podemos usar el ejemplo de la coctelería. A partir de una

cantidad pequeña de licores, mezcladores, frutas y cristalería es posible

elaborar una amplísima variedad de cocteles. Solo cambiando unas

pocas variables (la decoración, un ingrediente, el tipo del vaso, etc.) se

crea la impresión de estar tomando un coctel muy diferente.

Hace varios años mis socios actuales y yo fuimos dueños de un bar

y éramos muy cuidadosos de asegurar que todo producto nuevo

empleara los mismos ingredientes que se utilizaban para los productos

ya existentes. Y si por alguna razón se requería comprar un insumo

nuevo, entonces le pedíamos al bartender que creara varios productos

que usaran ese nuevo insumo. De esta forma reducíamos el riesgo de

incurrir en excesos y se venciera el nuevo insumo, o peor todavía, que

se agotara el nuevo ingrediente y no se pudiera ofrecer el producto que

se estaba lanzando.


33

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posicionamiento estratégico de inventarios, lo invitamos a

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35

Paso 4: Reponer frecuentemente

el consumo

"He visto el futuro y es muy parecido al

presente solo que más largo”.

Kehlog Albran

n el capítulo anterior se explicó que hay dos factores que inciden

en la calidad de un pronóstico: el horizonte de tiempo y el nivel de

agregación. Mientras más corto el horizonte y más agregado el

pronóstico, más preciso es este.

Para las decisiones de compra, producción o distribución de

inventario, el horizonte relevante del pronóstico es el tiempo de

reposición. Es decir, el tiempo que transcurre entre el momento en que

se consume una unidad y el momento en que esta misma unidad es

reabastecida. Como el horizonte impacta la precisión del pronóstico, es

primordial hacer todo lo que esté a nuestro alcance para reducirlo.

E


36

El tiempo de reposición

Para entender cómo podemos lograr dicha reducción, analicemos el

comportamiento del inventario con la siguiente imagen:

El tiempo de reposición se compone de dos elementos distintos: el

tiempo de pedido y el tiempo de entrega. Por eso en la gráfica se puede

observar que a pesar de que en el punto A hay una venta, el pedido solo

se realiza cuando el inventario llega al punto de re-orden en el punto B,

y el reabastecimiento se recibe en un tiempo de entrega más tarde, en el

punto C. Esto quiere decir que el tiempo de reposición es todo el tiempo

que transcurre entre los puntos A y C.

El tiempo de pedido se puede reducir pidiendo con más frecuencia.

Pero, se preguntará usted, ¿si acaso una mayor frecuencia de pedidos no

incrementa los costos? No siempre. El tiempo de pedido se calcula a

nivel de SKU (es decir, para un artículo en una ubicación específica).

Por esta razón, el hecho que una tienda pida una vez por semana no

significa que el tiempo de pedido sea una semana para los diferentes

productos que esta vende. Si suponemos que el punto de venta maneja

120 referencias, y que en promedio en cada pedido se ordenan 30

referencias de acuerdo a sus niveles normales de consumo, el tiempo de

pedido resultante sería de cuatro semanas para cada producto. En otras

palabras, el mismo SKU se pide una vez al mes, lo cual alarga de forma

innecesaria el tiempo de reposición con las consecuencias que esto

acarrea.


37

Solo basta con cambiar la composición del pedido, pidiendo más

productos, pero en menos cantidad, para reducir el tiempo de reposición

en casi un 75 % sin incrementar los costos de transporte. El beneficio es

doble: se reduce el nivel de inventario requerido y se mejora la

precisión del pronóstico por el horizonte más corto. ¿Pero por qué los

planeadores a veces caen en el error de pedir con poca frecuencia a

nivel de SKU? Lo hacen porque así lo sugieren los modelos

tradicionales de gestión de inventarios, basados en un EOQ (Economic

Order Quantity) que incentiva pedir mucha cantidad con poca

frecuencia. La fórmula del EOQ se basa en varios supuestos que no son

válidos en la mayoría de casos. La explicación de esta afirmación se

sale del alcance de este libro, pero por ahora es suficiente con

mencionar que el EOQ incrementa el tiempo de pedido sin necesidad

alguna.5

¿Y qué sucede con el costo de pedir? ¿Acaso este costo no se

aumenta aplicando este cambio? Es probable que no suceda porque es

común que los costos de pedir estén sobreestimados y porque muchas

veces no existe como tal un “costo de pedir”. Lo normal es que los

compradores devenguen un salario fijo, sin importar cuántos pedidos

realicen en el mes. Además, lo que cambia no necesariamente es la

cantidad de pedidos en el mes, sino su composición. Y llegado el caso

de que se generen algunos sobrecostos por pedir con más frecuencia, se

debe sopesar los beneficios obtenidos de manejar menos inventario y

reducir agotados contra estos sobrecostos. Este es el proceso para tomar

mejores decisiones que vimos en el Capítulo 2.

El otro beneficio de recortar el tiempo de reposición es que se abre

la puerta para reponer con base en consumo real. En vez de hacer la

planeación con base en pronósticos, podemos calcular un inventario

objetivo y reponer el consumo real. Una aclaración: esto no significa

que no haya que pronosticar. Siempre es necesario contar con

pronósticos para detectar eventos que incrementarán o reducirán la

demanda de forma abrupta como es el caso de temporadas,

promociones, lanzamientos o descontinuaciones de productos,

5 Para entender mejor la obsolescencia de los modelos tradicionales de

gestión de inventarios, lo invitamos a participar de nuestro curso online “Cómo INCREMENTAR sus ventas REDUCIENDO su inventario. Para más información visite www.simplesolutions.com.co/entrenamiento


38

adquisición o pérdida de clientes, etc. Esta información solo la podemos

obtener mediante algún tipo de pronóstico de venta.


39

Ambientes de producción

Aunque a primera vista este concepto parece ser relevante solo para

ambientes de abastecimiento y distribución, en ambientes de

manufactura también es válido. De hecho, una de las primeras acciones

que implementamos con nuestros clientes es reducir el tamaño de los

lotes mínimos de producción. Es habitual que en las referencias de baja

rotación el lote mínimo de producción equivalga a varios meses de

inventario. Aunque medida en unidades la cantidad parece no ser

representativa a nivel de SKU, debido a que los productos de lento

movimiento son la mayoría, la cantidad total de inventario sí termina

siendo bastante representativa. Solo a modo de ilustración, esta es la

distribución de las ventas de una comercializadora de empaques, en la

que el 21 % de los SKUs son responsables por el 80 % de la

facturación, siguiendo casi a la perfección la Ley de Pareto, también

conocida como la regla del 80/20. ¡Esto quiere decir que el 80 % de los

SKUs representa apenas el 20 % de las ventas!

Más aún, en ambientes de producción el exceso de inventario es

solo parte del problema porque el daño más grande está en el

desperdicio de la capacidad productiva. Los lotes mínimos de

producción ocupan los recursos en la elaboración de productos que no

se necesitan en el corto plazo, a costa de otros que se están requiriendo

con urgencia.


40

La forma de corregir esta situación es reduciendo los lotes mínimos

de producción. Sin embargo, como la reducción de los lotes implica

más cambios de referencia, es mandatorio hacer un análisis de

capacidad para ver qué tan viable es la reducción de los lotes. Son

cuatro cosas las que debemos revisar:

1. Analizar la carga actual de trabajo. En los recursos que

no tienen mucha capacidad disponible, se deben establecer

unos lotes mínimos que permitan estar más alineados con la

demanda, pero al mismo tiempo que no generen problemas

de capacidad por el aumento en el número de cambios de

referencia. En los centros de trabajo donde haya capacidad

ociosa, es deseable hacer lotes más pequeños y de paso dar

un mejor uso a la capacidad. No obstante, recuerde que todo

exceso es perjudicial, así que también se debe prestar algo

de atención (aunque no tanta) a no crear problemas de

capacidad para el recurso en el proceso.

2. Analizar la capacidad de mantenimiento. Un error

común es solo revisar la capacidad de las máquinas sin

tener en cuenta la capacidad de los mecánicos o de las

personas responsables de los cambios de referencia. Hace

varios años cometimos este error con uno de nuestros

clientes. Aunque era claro que las máquinas podían hacer

lotes más pequeños porque había mucha capacidad ociosa,

el área de mantenimiento no tenía suficiente personal para

el incremento repentino de cambios de referencia que se

presentó. Por eso es crucial que la persona de

mantenimiento y otras áreas de apoyo participen en este

análisis.

3. Analizar el impacto financiero. El paradigma más

predominante en los ambientes de producción en la

actualidad es que ¡un recurso ocioso es un desperdicio! De

dicho paradigma se desprende que un cambio de referencia

cuesta dinero. Sin embargo, al igual que en todos los

ejemplos que hemos visto en capítulos anteriores, esto es

falso en muchas ocasiones. El costo de la mano de obra será

la misma sin importar cuántos cambios de referencia se


41

hagan durante ese mes. En otras palabras, los mecánicos

ganan el mismo salario si hacen 10 cambios de referencia o

si no hacen ninguno. El único sobrecosto podría ser algo de

materiales e insumos, porque en muchas ocasiones los

cambios de referencia implican algo de desperdicio. Pero ha

sido nuestra experiencia que el beneficio de reducir el

tamaño de los lotes supera con creces el sobrecosto de estos

posibles desperdicios o materiales adicionales. Es

importante que el lector analice su propio caso, pues cada

situación es distinta y no es correcto hacer generalizaciones

absolutas.

4. Analizar el tamaño de lote mínimo por referencia. El

daño causado por los lotes mínimos grandes es mayor en

los productos de baja rotación. Por eso, en lo posible, se

debe tratar de reducir el tamaño del lote en este tipo de

productos. Pero en los artículos de alta rotación se puede

incluso aumentar el lote mínimo y con esto compensar un

poco el incremento en la cantidad de cambios de referencia.

Otro punto muy importante es que estos lotes mínimos

deben ser dinámicos. Debido a que muchas empresas tienen

estacionalidades durante las cuales la demanda supera la

capacidad de producción, se deben establecer dos conjuntos

de reglas distintas. Durante la temporada, se produce en

lotes grandes para no perder capacidad. Pero en épocas de

baja demanda, se debe producir usando lotes mínimos

pequeños para no incrementar el inventario. Estos lotes

mínimos se deben definir en conjunto entre el área de

planeación, manufactura y mantenimiento, de forma que

todos estén enterados y preparados.

En resumen, existen casos donde los lotes mínimos deben ser

grandes porque los cambios de referencia son muy demorados. Cuando

esta es la situación, la recomendación es aplicar SMED (Single Minute

Exchange Die), una excelente herramienta del modelo de producción

Toyota que logra reducciones enormes en los tiempos de referencia (hay

casos documentados de reducciones superiores al 94 %). Pero es

importante aclarar que la reducción del tiempo que toma hacer el


42

cambio de referencia no es con la intención de reducir el costo unitario,

sino para reducir el tamaño de los lotes, que era el objetivo original de

Shigeo Shingo cuando desarrolló esta metodología.


43

Casos de estudio

El uso de lotes grandes a lo largo de la cadena de suministro es una de

las prácticas que más reduce el flujo. En algunos casos el tamaño de los

lotes está justificado por consideraciones técnicas o de calidad, pero en

la mayoría de las situaciones este obedece a consideraciones de

eficiencias locales que poco contribuyen a la rentabilidad de la

organización. Veamos algunos ejemplos.

Madera Inmunizada S.A.

Una empresa de manufactura que produce madera inmunizada tenía

serios problemas por sus largos tiempos de entrega y sus altos niveles

de inventario. Tras un análisis de su flujo productivo fue claro que los

problemas provenían del horno de secado. El horno tenía una capacidad

mucho mayor a la demanda. Además, el proceso tomaba siete días

completos y solo podía comenzar a funcionar cuando el horno estuviera

lleno. De lo contrario la uniformidad del secado y la calidad del

producto final, se afectaba. Como la demanda era inferior a la capacidad

del horno, no había más alternativa que llenar el horno con madera

innecesaria. Además, como el proceso de secado demoraba una semana,

los tiempos de entrega de la empresa eran largos por las filas que se

generaban en las operaciones antes y después del secado. Esto

ocasionaba también que la planta tuviera muy poca flexibilidad para

atender urgencias.

¿Qué haría usted en esta situación? Lo invitamos a que suspenda la

lectura por unos minutos y piense en una solución aplicando los

conceptos y nuevos paradigmas que ha aprendido hasta aquí.

Hay varias opciones, pero estas fueron las ideas que consideramos

para este caso:

Llenar el horno con producto defectuoso. Esta idea es

válida en muchas industrias, pero no lo era en este caso,

pues la capacidad era muy superior a la demanda y no había

suficiente material de desperdicio para completar la

capacidad del horno.

Otra alternativa simple e intuitiva para un observador

externo, pero que las personas de la empresa nunca habían


44

considerado, es dividir el horno en dos. Al final, esta fue la

solución que implementamos y que permitió llenar los

nuevos hornos “pequeños” con la demanda real y reducir

los tiempos de entrega en casi un 40 %. El tiempo de

secado seguía siendo de siete días, pero los tiempos de cola

se redujeron por tener dos hornos funcionando de forma

paralela, que podían iniciar sus ciclos de producción en

momentos diferentes.

No obstante, cabe aclarar que, aunque la solución podía parecer

obvia para nosotros, en un principio la reacción del personal de la

empresa fue bastante negativa. Al dividir el horno, se perdía un poco de

capacidad, y hacer esta división requería invertir una suma de dinero

que no era despreciable. Pero cuando hicimos el análisis en conjunto

con el gerente, explicándole que los gastos de operación iban a ser los

mismos, que la capacidad seguía siendo mayor a la demanda aun con la

división del horno, y que la sola reducción proyectada de inventarios

pagaba la inversión, el gerente aceptó de inmediato. Es más, ¡al cabo de

unos meses él mismo propuso hacer una división adicional para quedar

con cuatro hornos más pequeños!

Pisos y Revestimientos S.A.

Una empresa que produce pisos y paredes tenía problemas de espacio

por sus altos inventarios. Al indagar la causa, encontramos que los lotes

mínimos de producción eran bastante grandes con respecto a la

demanda (el lote mínimo de algunos ítems equivalía a varios meses de

demanda). Después de hacer los análisis respectivos, se tomó la

decisión en consenso, aunque con algo de resistencia por parte del área

de manufactura, de recortar los lotes mínimos a la mitad, en una gran

cantidad de referencias. Aunque había cierto temor por el incremento en

el número de cambios de referencia, no hubo complicación alguna. De

hecho, unas semanas después la persona de planeación, sin consultarlo

ni decirle a nadie, tomó la decisión de recortar los lotes en otro 50 %.

Lo curioso del caso es que las personas de manufactura ni siquiera se

dieron cuenta. Fue tanta la capacidad productiva que se liberó al alinear

la producción con la demanda real por medio de la reducción de los

lotes mínimos, ¡que las personas de la planta ni siquiera notaron el

mayor número de cambios de referencia!


45


46

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47

Paso 5: Analizar y depurar el portafolio

“El hecho de que tener opciones sea

bueno, no necesariamente significa que

tener más opciones sea mejor”.

Barry Schwartz

l paradigma prevaleciente en muchas organizaciones, reforzado

más que todo por las áreas comerciales y de diseño, es que

mientras más opciones le ofrezcan al mercado, más probable será

que los clientes encuentren lo que necesiten. Sin embargo, hay estudios

que demuestran que cuando hay demasiada variedad, hay menos

probabilidad que los clientes compren y si lo hacen, quedan menos

satisfechos con su elección.6

Un estudio7, por ejemplo, consistió en poner una mesa en un

supermercado con diferentes tipos de mermelada. Un día pusieron 24

tipos mientras que otro día pusieron solo seis variedades. La mesa con

más variedad atrajo más personas, sin embargo, la mesa con menos

variedad vendió más mermeladas.

Muchos otros estudios reconfirman la conclusión de que ofrecer

más opciones no siempre es mejor. Piense en su propia experiencia.

¿Cuál es su reacción cuando la carta en un restaurante ofrece una

enorme y provocativa cantidad de postres? En vez de generar

satisfacción, genera “parálisis por análisis”, y a veces preferimos no

pedir nada. Y cuando sí escogemos un postre, la satisfacción con

6 “The Paradox of Choice: Why more is less” Barry Schwartz. HarperCollins.

2004. 7 “When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?”

de Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper.

E

https://www.amazon.es/Paradox-Choice-Why-More-Less/dp/0060005688/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1513700493&sr=1-1

https://faculty.washington.edu/jdb/345/345%20Articles/Iyengar%20%26%20Lepper%20(2000).pdf


48

nuestra elección es menor, pues quedamos dudando si pedimos el postre

que de verdad queríamos.

Por esta razón es importante mantener un portafolio de productos

adecuado pero limitado, lo cual no ocurre en la industria. En nuestra

experiencia, las compañías lanzan nuevos productos a una velocidad

mucho mayor que la velocidad a la que descontinúan otros productos.

Por ello, el tamaño del portafolio de las empresas tiende a crecer de

forma exponencial. A modo ilustrativo, en 1965 Colgate y Crest

producían un solo tipo de crema dental. ¡En 2012, Colgate producía 17

y Crest 42!

El problema es que ofrecer disponibilidad para tanta variedad de

productos es bastante costoso para la cadena de suministro porque se

ocupan recursos limitados como el capital de trabajo, la capacidad

productiva y el espacio de almacenamiento.

Descubrir cuál es la variedad adecuada es un desafío empírico, casi

un arte, basado en la intuición, por lo cual es difícil establecer unas

reglas claras. La única posibilidad es establecer cuál debería ser el

tamaño del surtido e irlo ajustando a partir de los resultados obtenidos.

En retail es bastante útil y fácil hacer experimentos, ensayando

diferentes surtidos y combinaciones en tiendas similares en ubicación y

tamaño, y ver cuál de ellas genera los mejores resultados para extrapolar

los aprendizajes al resto del negocio.

Una vez se defina el surtido adecuado, debería existir un

procedimiento de forma que cuando se active una nueva referencia, se

retire una de las referencias existentes. La selección de los nuevos

diseños es muy intuitiva, ya que es imposible saber con anticipación

cuáles de las nuevas referencias serán exitosas, pero sí existen varios

criterios más claros y concretos que pueden servir para identificar

cuáles referencias retirar del portafolio.


49

ROI por SKU

Un análisis muy interesante que sugerimos hacer es calcular el ROI

por SKU con la siguiente fórmula8:

ROISKU = Unidades Vendidas x Margen de Contribución Unitario Valor del Inventario Promedio

Con el ROI calculado a nivel de SKU es posible identificar cuáles

productos son los que generan un mejor retorno del capital invertido en

su inventario. Este análisis se puede complementar muy bien con la

siguiente gráfica en la que graficamos para cada SKU su volumen de

ventas en unidades en el eje X y su margen de contribución unitario en

el eje Y.

Es común que los artículos de alta rotación tengan un alto ROI

porque sus ventas son relativamente estables y, por ende, pueden ser

administrados con niveles menores de inventario. Con los productos de

baja rotación sucede lo contrario. Aunque estos productos suelen tener

mejor relación entre el margen de contribución y el precio, sus ventas

son muy esporádicas y muy volátiles, lo cual implica inventarios altos

con relación a las ventas, reduciendo su ROI.

Una premisa poco intuitiva, pero muy poderosa y liberadora es que

no es necesario, ni rentable, ofrecer 100 % de disponibilidad para todos

los SKUs del portafolio de la empresa. Los clientes no esperan

8 Recomendamos calcular el margen de contribución y el valor del inventario

promedio solo teniendo en cuenta los Costos Totalmente Variables, los cuales ya definimos en el Capítulo 2.


50

disponibilidad perfecta de todos los ítems y muchas veces existen

alternativas aceptables cuando un producto específico se agota. Lo que

sí esperan y aprecian es tener claro con cuáles productos hay un

compromiso de disponibilidad y con cuáles no (¿recuerda la advertencia

que dice que la oferta es válida hasta determinada fecha o hasta agotar

existencias?).


51

Qué hacer con los productos poco rentables

Algunas ideas de qué hacer con esos productos de bajo ROI son las

siguientes:

Ofrecer los productos sobre pedido: Ya hemos

mencionado que la necesidad de manejar inventario

depende del tiempo de tolerancia del mercado y que dicha

tolerancia tiende a ser mayor en los productos de menor

rotación. La reducción de los tiempos de entrega que se

logra a través del posicionamiento estratégico de los

inventarios, o la reposición frecuente con base en el

consumo, puede ser suficiente para lograr atender la

demanda sobre pedido en el tiempo esperado.

Ofrecer los productos sin compromiso de

disponibilidad: En ambientes de producción se recomienda

manejar un tipo de producto, de poca diferenciación y bajo

precio, que se manufactura para llenar la capacidad de

producción en momentos de baja demanda. El mensaje al

mercado es que a veces hay inventario y otras veces no, y

este mensaje debe ser fuerte y claro. En ambientes de

distribución y abastecimiento se sugiere aplicar esta idea

con productos donde la incertidumbre y el daño de un

exceso de inventario es muy alto. En estos casos es

preferible operar con pronósticos pesimistas, pero siempre

siendo muy claros con las promesas de servicio, para no

generar insatisfacción en el mercado.

Subir el precio de los productos poco rentables: Una

alternativa interesante para evaluar con los productos poco

rentables es subir el precio. Sí, leyó bien: subir el precio.

Los volúmenes comprados son tan bajos, que a veces los

clientes ni notan este incremento. Y en caso de que sí lo

noten y decidan no comprar, ¡bien por ellos! Después de

todo, lo que se busca con esta medida es no seguir

ofreciendo productos poco rentables, y al precio actual ese

producto no justifica venderlo. Ah, y no se sorprenda si al

incrementar el precio las ventas se incrementen. A veces los


52

precios bajos lo que hacen es reducir la percepción de valor

del producto, afectando sus ventas. Tal fue el caso de una

pastelería que siguió nuestra recomendación de incrementar

el precio del pastel de chocolate, el cual se vendía al mismo

precio de los otros productos, a pesar de tener una

percepción de valor mayor por su sabor y presentación. El

precio se incrementó cerca de un 25 % y el efecto fue que

las ventas del producto se dispararon hasta convertirse en el

producto estrella del lugar. No estamos afirmando que esta

sea la norma, pero puede suceder.

Descontinuar productos: A veces la mejor solución es

eliminar algunos SKUs del portafolio. Al comienzo del

capítulo afirmamos que muchas empresas hoy en día pecan

por tener demasiadas opciones. Cuando este es el caso, es

mejor reducir el portafolio. Hemos encontrado casos donde

hay productos tan similares, que ni los mismos vendedores

son capaces de explicar cuál es la diferencia de un producto

con otro. Al igual que en el punto anterior, sucede con

frecuencia que al reducir la variedad las ventas se

incrementan. Recuerde las conclusiones del estudio que

citamos al inicio. ¡Demasiadas opciones reducen la

probabilidad de compra!

Ahora, antes de emprender cualquiera de estas acciones, es

importante tener presente que la demanda de los productos no es

independiente. Esto significa que los cambios en la oferta de un

producto pueden afectar la demanda de otros. Como es normal que los

clientes compren varios productos, puede presentarse que, ante un

cambio en las condiciones de oferta de un producto, el cliente prefiera

dejar de comprar de los demás productos también, así no hubieran

sufrido ningún cambio. Por esta razón puede ocurrir que la contribución

individual de un producto sea muy pobre, pero que sea mejor

mantenerlo porque ese producto “arrastra” la venta de otros productos

que sí son muy rentables.

Por eso sugerimos que las decisiones relacionadas con el portafolio

de la empresa se tomen por un grupo multidisciplinario, en el que

participen personas de las diferentes áreas de la compañía, en particular


53

del área comercial. También sugerimos hacer experimentos de forma

controlada para evaluar el impacto de las diferentes ideas presentadas.

La forma más fácil de derrumbar paradigmas es con hechos.


54

Casos de estudio

Zapatos y Zapatos S.A.

En productos como el calzado y vestuario, el manejo de talla representa

un reto importante, pues es común que las tallas grandes y pequeñas

sean de muy baja rotación, pero hay que tenerlas (al menos esa es la

creencia popular). Una empresa de calzado ubicada en Antioquia con

seis puntos de venta sufría este problema a diario. Solo para entender la

magnitud del problema, ¡un solo par de zapatos masculino talla 44

podía representar más de cinco meses de inventario! Al igual que la

empresa de cosméticos, esta empresa pedía a sus proveedores que le

despacharan a cada punto de venta para ahorrarse el flete secundario.

Con esta empresa también se centralizó el inventario usando el

punto de venta más grande como bodega central, y desde allí se

comenzó a hacer la distribución a los otros cinco puntos de venta. El

otro cambio importante que se hizo fue manejar inventario de las tallas

extremas solo en la bodega central y ofrecerlas sobre pedido. Por el

efecto de la agregación, era suficiente con dos o tres pares de zapatos de

las tallas extremas, a diferencia de los seis que se distribuían en los

puntos de venta.

Al comienzo hubo preocupación que los clientes no esperaran por

los zapatos. Pero la experiencia nos reafirmó que el tiempo de tolerancia

no es el mismo para todos los productos. Una persona en Colombia con

talla 44 en zapatos no encuentra productos con facilidad. Por eso, su

tiempo de tolerancia es mayor y en efecto, muchos clientes aceptaron

que los productos llegaran algunas horas más tarde o incluso al día

siguiente. Esta estrategia la reforzamos educando al cliente,

explicándole que, en futuras compras, si quería llevarse el producto de

inmediato, podía visitar la tienda que hacía las veces de bodega central.

Esta estrategia permitió liberar espacio en los almacenes por no cargar

tallas extremas, sin sacrificar ventas.

Laboratorio Médico S.A.

Un laboratorio con el que trabajamos hace algún tiempo que estaba

teniendo problemas de capacidad, se llevó una gran sorpresa al

encontrar que el producto de mayor volumen de ventas, era uno de los


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menos rentables por su bajo margen de contribución unitario. Se

consideró subir el precio, pero el producto era de poca diferenciación y

con mucha elasticidad en su demanda. Además, era un producto

referente en el mercado y existía el temor de que un incremento en el

precio de este producto diera la impresión de que todos los productos de

la compañía eran costosos (algo parecido a lo que en psicología se

conoce como el efecto halo). Por eso la empresa después de darle

muchas vueltas al asunto, decidió sacar el producto del portafolio. La

capacidad que se liberó se pudo destinar a producir medicamentos con

mayor valor agregado, con mejor margen de contribución, lo cual

impactó de forma positiva su estado de resultados.


56

OFERTA

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decisiones, lo invitamos a participar en nuestro curso online

“Cómo tomar MEJORES decisiones evitando las TRAMPAS

de la contabilidad de costos”. Por haber comprado este

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Conclusiones

“El sentido común es el menos común

de los sentidos”.

Horace Greeley

s posible que su reacción inicial a la lectura de este libro sea que

todo es simple sentido común. Si fue así, hicimos bien nuestro

trabajo. Sin embargo, eso no significa que aplicar estos conceptos

sea fácil: hay muchos obstáculos que impiden que actuemos según

nuestra propia intuición y sentido común, entre ellos, el uso de los

indicadores con los cuales somos evaluados en las organizaciones.

También está la resistencia al cambio, pues cambiar nuestros hábitos,

creencias y costumbres resulta bastante difícil para la gran mayoría de

nosotros.

Una de las mejores formas de lograr consenso en aplicar los

cambios es compartiendo este libro y acordando entre todas las partes

involucradas implementar las ideas que apliquen a su negocio, siempre

advirtiendo sobre las consecuencias de corto plazo que dichas acciones

puedan tener en la contabilidad de la empresa.

Si todavía está leyendo es porque está comprometido con mejorar el

desempeño de su empresa haciendo las cosas de una forma distinta. Este

libro es un muy buen punto de partida, pero si desea profundizar más en

cómo lograr resultados significativos y sostenibles, lo invitamos a

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De parte de todo el equipo de Simple Solutions, le damos las

gracias por haber leído este libro, y no dude en escribirnos al correo

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No podemos terminar este libro sin esta frase de Einstein: “Locura

es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”.

cómo acelerar la generación de flujo de caja en 5 pasos

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