cmi_e indicadores para gestion de personas.doc

Cuadro de mandoe Indicadores para la gestin de personasCuadro de mandoe Indicadores para la gestin de personasFUNDIPEFundacin para el desarrollo de la funcin de Recursos HumanosDISEO Y MAQUETACION:FACTOR 4, SL.Tel: 918 461 276IMPRIME: INDUSTRIAS GRFICAS CARO, SL. Tel: 917 773 074DEPOSITO LEGAL:M-XXXXXXXXXXXXXXXX

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASINDICECuadro de mando e indicadores para la gestin de personasCarta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cuadro de Mando para la gestin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Los procesos y capacidades de gestin de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Bibliografa utilizada de inters para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Carta al lector

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS

Querido lector:Quizs nos conozcamos como colegas de la profesin de Recursos Humanos o debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compaa, o bien de una divisin o departamento de una empresa.De lo que estamos seguros es de que, en la mayora de los casos, usted, adems de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de cuyos xitos o fracasos el principal afectado ser usted.Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o departamento de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie de indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, as como a seguir su desarrollo y proyectos de futuro.Como primera providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantita- tivos que no le causar mayores problemas. Lo importante es que sea usted selectivo con los que elija, que adopte una definicin de los criterios de medicin, que pueden ser los que aqu indicamos o los que usted y sus colaboradores con- sideren ms relevantes. Por ltimo, que sean consecuentes y consistentes, tanto en su elaboracin como en los perodos de tiempo que ustedes comparen. Todos los indicadores que elijan podrn conformar su Cuadro de Mando personal como gestor de personas.Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de este documento, pronto constatar que muchos de los criterios e indicadores que adornan la gestin humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio- nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en da, conforme nos vamos habituando a la remuneracin variable segn objetivos, estamos aprendiendo tambin que todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o por pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aqu se recogen, que elija los que considere ms tiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y los descarte cuando pierdan su relevancia.Es importante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente para la autogestin de sus colaboradores.Alberto Fuster de CarullaFUNDIPE

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASIntroduccionesPara PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfaccin haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble- mente, adems, por tratarse de una colaboracin con FUNDIPE, institucin que ha demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de informacin y reflexin sobre tan apasionante mbito profesional.Nuestra preocupacin prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este documento, es generar el mximo de valor aadido en cualquier trabajo o proyecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de colaboracin con FUNDIPE, encontramos una excelente sintona al entender que no nos limitbamos a la tradicional relacin de Indicadores de gestin de recursos humanos sino a la gestin de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble propsito: Por una parte, bajo la ptica de un autntico Cuadro de Mando. Es decir, una herramienta de reflexin, anlisis y ayuda a la toma de decisiones y al seguimiento efectivo de los parmetros que se desea tener bajo control. Por otra, que resultase til para cualquier responsable de dirigir personas y equipos, trascendiendo el marco especfico de los especialistas funcionales de recursos humanos.Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi- ca lo inusual de muchos de los parmetros e indicadores que se sugieren, y la parte dedicada a nomenclatura y aplicacin prctica del Cuadro de Mando.Como es lgico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por nuestra parte, ya que la misma dinmica de la gestin de recursos humanos nos impondr su progresiva actualizacin, ni por la de sus destinatarios, seguramente muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parmetros -mejor adap- tados a la casustica de la propia organizacin- para modificar o aadir a los que aqu se proponen.PricewaterhouseCoopers

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASSi una compaa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresarial. podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al equipo directivo difcilmente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante la evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los conocimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.Hoy la mitad de nuestra poblacin trabajadora, est empleada en pequeas y medianas empresas, que no disponen de un departamento especfico de Perso- nal/Recursos Humanos. El primer garante de la funcin de Personal/Recursos Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu- ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.Ms que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores comparativos o de tendencia, que le informen sobre el xito de su gestin, y la aportacin de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita comparar su gestin consigo mismo, con el mercado y con sus competidores. Quizs ello le resulte una fuente ms de inspiracin e innovacin.Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestin de riesgos, asesora- miento financiero, estratgico, fiscal y legal, y, especialmente en consultora de recursos humanos, estn en una inmejorable posicin para definir parmetros y elaborar indicadores fcilmente comprensibles y utilizables por los profesionales de cualquier organizacin, sean o no especialistas en la gestin de personal.Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto bajo la direccin de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, Mara Segura, Leticia Mussons, Esperanza Rodrguez y Armando Rendn- quienes, junto a nuestra colaboradora Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici- tud de Fundipe trabajando a la carta para esta publicacin.Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores que se recogen son slo una muestra. Usted seleccionar y elaborar los que requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicacin acad- mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos, con el nimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.FundipeCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASImportancia de las medicionesUn denominador comn que hemos podido extraer de las numerosas organizaciones que hemos tenido la oportunidad de conocer a lo largo de nuestra trayectoria profesional, es el reconocimiento que existe hacia el valor del capital humano por parte de los directivos, as como la importancia que stos le otorgan como factor clave para el xito empresarial de sus respectivas organizaciones.

Sin embargo, mientras existen numerosos mtodos aceptados universalmente para cuantificar y evaluar la rentabilidad de las inversiones realizadas, tanto en mejoras productivas tangibles (tcnicas o tecnolgicas), como en inversiones de carcter financiero, en el mbito de la gestin de personal no se conocen o se utilizan con poca frecuencia.

beneficio, podemos observar que podran existir diferentes grupos (grfico 1): una gran mayora en la que, quizs por falta de recursos, no se mide; y otras, en las que se evala y se trabaja sistemticamente.En este sentido, se puede concluir que los costes de personal se consideran, en la mayora de los casos, un gasto necesario para la organizacin, al que no se le exige justificacin.Y como sabemos, lo que no se mide no se gestiona. Renunciar a priori a la utilizacin de los sistemas de medicin supone resignarse a no contrastar el progreso del desarrollo del capital humano y de los sistemas con los que cada organizacin se dota para gestio- narlos adecuadamente(1).

La responsabilidad de gestionar losrecursos humanos es de todos los directivos y mandos quetienen a su cargola direccin deEfectivamente, cuando analizamos las

personas y noempresas en relacin a la atencin que prestan al anlisis de sus decisiones en cuanto a la relacin coste-GRFICO 1

(1) Carlos Snchez-Runde, profesor del IESE -Uni- versidad de Navarra. La medicin de las prcticas de Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000.

slo de losresponsables de Recursos Humanos.Posicionamiento de las empresas, en funcin del nivel de anlisis y medicin de sus decisionessegn el coste-beneficio.Nivel 3: Organizaciones menos conocidasNivel 2: Organizacionesque piensan sistemticamente en el coste asociado a las inversionesNivel 1: Organizaciones ms corrientes

Estimacin de Beneficios: Bien hechaEstimacin de Costes: Bien hechaClculos: A valor actual - Frecuencia: RegularEstimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Bien hecha Clculos: Retorno a la inversin - Umbral de la rentabilidad Frecuencia: IrregularEstimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: IntuitivaClculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna

The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave UlrichEl modelo en el que se basa la presente gua de indicadores parte de un enfoque genrico respecto a la funcin de gestin de los recursos humanos, cuya responsabilidad corresponde a todos los directivos y mandos que tienen a su cargo un equipo de personas y no slo a los responsables de Perso- nal o de Recursos Humanos.Esta gua de indicadores pretende ir ms all de la construccin de una herramienta especfica para los espe-

cialistas de Recursos Humanos. Este planteamiento de partida ha supuesto como resultado la omisin de algunos indicadores tradicionales utilizados por los profesionales del rea (absentis- mo, relaciones laborales,). La gua pretende servir a cualquier directivo que sienta la necesidad o la inquietud de evaluar su gestin de personal y el impacto de sta en los resultados del negocio, conformando lo que podramos denominar Cuadro de Mando para la Gestin de las Personas.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASCuadro de Mando parala Gestin de PersonasEl Cuadro de Mando para la Gestin de Personas es algo ms que una mera yuxtaposicin de indicadores que informan de la evolucin de los aspectos ms relevantes en materia de personal de una empresa.

El concepto de Cuadro de Mando como instrumento de informacin y control de la gestin existe desde principios de los aos setenta. Sin embargo, los cuadros de mando que se han utilizado tradicionalmente carecen de integracin, ya que los diferentes indicadores no suelen estar relacionados entre s. Ello redu- ce enormemente el valor de anlisis de la informacin, en la medida en que no se reflejan de forma clara las relaciones causa-efecto que existen entre los indicadores.

La estructura de nuestro Cuadro de Mando para la Gestin de Personas se inspira en el concepto del Balan- ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica- dores expuestos cmo balance)(2), propuesto por R. Kaplan y D. Norton, que en la actualidad constituye uno de los instrumentos ms utilizados en la identificacin de indicadores para el control de la gestin.

Los autores plantean un completo sistema en el que las relaciones con el cliente son, a largo plazo, el eje sobre el que se sustenta el futuro xi-(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard:translating strategy into action. 1996.

to empresarial. Este planteamiento difiere de los modelos tradicionales inspirados en la contabilidad financiera, basados en la elaboracin de informes anuales y trimestrales, que normalmente slo reflejan informacin sobre aspectos ya pasados de la gestin.

El sistema contempla tanto indicadores financieros, que reflejan resultados de la gestin pasada, como medidas de inductores de la gestin, que permiten obtener una proyec- cin a futuro, mediante la evaluacin de tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del desarrollo de las personas.Dicho de otro modo, los directivos de una empresa deberan plantearse que los resultados financieros son el fruto de crear valor para sus clientes, presentes y futuros. Esto, a su vez, puede lograrse potenciando adecuadamente las capacidades internas de la organizacin, invirtiendo en nuestro personal y en la mejora de los sistemas y procedimientos.

La traslacin de este modelo general a nuestro caso, en el que pretendemos evaluar nuestra gestin de las personas y su contribucin al negocio, supone por parte del directivo responder a cinco cuestiones clave (grfico 2).

La respuesta a cada una de estas cinco perspectivas permitir ir desarro-

Los resultados financieros son la consecuencia de crear valor potenciando las capacidades internas de la organizacin y las inversiones en el personalGRFICO 2

Accionistas"Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de valorpara el accionista?"Resultados de negocio"Cmo deberamos evaluar enla gestin del negocio el resultado econmico de la gestin delas personas?"

El Directivo

Clientes externos"Cmo deberamos evaluar nuestra gestin de personal atendindoa los intereses de la compaa ante los clientes?"Empleados o clientes internos"De qu nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollarcon xito nuestro proyecto empresarial?"

Procesos y capacidades de gestin de personas"Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de gestin en las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"llando una estructura de informacin, que ir configurando el tronco de un rbol, en cuyas ramas y hojas se encontrarn los indicadores que den respuesta a cada pregunta.

Esta estructura de informacin deber servir al directivo para evaluar la gestin de las personas de forma integra- da con el resto de las responsabilidades asociadas a la gestin del negocio.

GRFICO 3Algunos ejemplos de indicadores:

OBJETIVOS ESTRATGICOSINDICADORSEGUIMIENTO

OBJETIVOACTUAL

Perspectiva del accionista Satisfacer las expectativas del accionista. Beneficio por accin.0,600,50

Resultados de negocio Mejorar los resultados operativos. Reducir gastos del personal de Administracin Beneficios operativos. Gastos de personal.1,2060 %1,0045 %

Perspectiva del cliente externo Aumentar cuota de mercado, Segmento A. Satisfacer al cliente Segmento A. ventas de mercado A venta de mercado Indicador de Satisfaccin delCliente.1,2060 %1,0055 %

Perspectiva del cliente interno Elevar las competenciasde gestin del personal deAdministracin. Aumentar la productividad de los empleados de fbrica. ndice de Mejora deCompetencias. Indicador de Productividad.0,74000 (Tm/empleado)0,53800 (Tm/empleado)

Procesos y capacidades Mejorar el acceso a la informacin estratgica. Elevar capacidades directivas. Indicador de DesarrolloEstratgico. Indicador de CapacidadesDirectivas.70 %50 %68 %45 %

Los accionistas

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASAccionistas"Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de valorpara el accionista?"Resultados de negocio"Cmo deberamos evaluar enla gestin del negocio el resultado econmico de la gestin delas personas?"

El Directivo

Clientes externos"Cmo deberamos evaluar nuestra gestin de personal atendindoa los intereses de la compaa ante los clientes?"Empleados o clientes internos"De qu nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollarcon xito nuestro proyecto empresarial?"

Procesos y capacidades de gestin de personas"Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de gestin en las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"La creacin de valor y la gestin de los recursos humanosParece cierto que cada vez ms los directivos sienten la necesidad, e incluso podramos decir que la presin, de orientar su gestin para tratar de maximizar el valor de la inversin de sus accionistas.Los motivos que han provocado este fenmeno son de muy diversa naturaleza y origen, pudindose todos ellos enmarcar en lo que los expertos(3) han venido a denominar el despertar de los accionistas.Este fenmeno ha venido a producir, entre otros efectos y al margen de otras consideraciones, que en los ltimos aos se haya desarrollado un

inters especial por la llamada Gestin Basada en el Valor (Value Based Management), hasta el extremo de poderse decir que existe en estos momentos una especie de fiebre o moda en las empresas por implantar algn sistema de gestin basado en el valor.Si analizamos la tabla siguiente (grfico4), en la que se compara el Valor de Mercado -VM- (tomado como el valor de la cotizacin burstil de la accin por el nmero de acciones) y el Valor Con- table -VC- de las principales compaas lderes en el mundo, podemos ver la magnitud que representa la diferencia entre el VM y el VC. La totalidad de este diferencial representa lo que usualmente hemos denominado fondo de(3) Notas tcnicas de IESE. Prof. Jos Luis Surez.

comercio y que, en la actualidad, en elGRFICO 4EMPRESAS Moneda Valor

Valor

incluye "fondo

% de valorPensar en el accionista supone establecer indicadores de

Fuente: Anlisis de PricewaterhouseCoopers (1997).Capital Humano y tambin deCapital Estructural y Relacional

entorno de la gestin del conocimien- to, numerosos autores denominan el capital intelectual o el conocimiento de la empresa.Por tanto, si queremos conocer cmo la gestin de los recursos humanos puede generar valor a la empresa, necesitaremos conocer como stos inciden en la generacin de este fondo de comercio y/o Capital Intelectual en una compaa.Para entender mejor este efecto, en el grfico 5 presentamos el modelo INTELECT(4), que recoge de forma comprensible todos los elementos, tangibles e intangibles, que pueden generar valor para la empresa.(4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto Universitario Euroforum El Escorial liderada por el Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colaboracin de KPMG.

El modelo incluye otro tipo de activos de la empresa que van ms all de los valores de la contabilidad tradicional-activos financieros y fsicos- y que acercan el valor contable de la empresa a su valor de mercado: Capital Humano: se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que poseen sus personas y equipos, as como su capacidad para regenerarlo. Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistemati- zado e internalizado por la organizacin, se puede hablar de capital estructural. Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASdesarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones claves para su xito.

A la vista del grfico 5, veremos qu tipo de indicadores pueden utilizarse en la generacin de valor para el accionista: Indicadores de medicin del valor de la empresa: de carcter pura- mente financiero, servirn al directivo para evaluar cmo la globalidad de su gestin, incluida la de personal, incide en el valor de la empresa y en la generacin de valor para el accionista. Se podra decir que estos indicadores son una medida directa de la generacin de valor para el accionista. Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles. En nuestro caso, estarn constitui- dos por las variables o indicadores relacionados con la cuenta de resultados financiera, que reflejan con mayor claridad la contribucin de nuestra gestin de personal a los resultados econmicos. Indicadores de evaluacin de los activos intangibles. Nos permitirn obtener informacin sobre la potencialidad de la organizacin en generar resultados en un plazo futuro.

En este caso, se podra decir que estos indicadores constituyen una medida indirecta o paso de la generacin de valor para el accionista.

Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos con- centramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo.Fuente: Leif Edvinsson. Director de CapitalIntelectual de Skandia.En el grfico 6 de la pgina siguiente se expone la forma en que el Capital Humano puede generar valor en la empresa, teniendo en consideracin el Modelo Intelect:Desde la perspectiva de la gestin de las personas, el mejor modo de garantizar el valor financiero a largo plazo para los accionistas consiste en orientar la estrategia hacia una bs- queda coordinada de valor para los empleados, clientes y procesos.GRFICO 5Valor de la empresa.VALOR de la EMPRESA

Para un mejor y completo entendi- miento, puede resultar til incluir en nuestro Cuadro de Mando indicadores de Capital Relacional o Estructural. stos constituyen un paso intermedio o medida indirecta que relaciona los

Activos tangibles

Activos intangibles

indicadores propios de la gestin del personal y los indicadores de medicinCapital

Capital

C. Humano

C. Relacional

del valor para el accionista, objeto deFsico

Financiero

C. Estructural

esta seccin.Con esta finalidad, en las perspectivas correspondientes a los clientes externos y los procesos y las capacidades para la gestin de personas,

se proponen respectivamente diversos indicadores relacionados con la medicin del Capital Relacional y Estructural.GRFICO 6La creacin de valor y la gestin de los Recursos Humanos.VALOR de la EMPRESACapital Relacional Capital Financiero

Capital EstructuralRentabilidad, desarrollo sostenido y crecimiento son las tres variables que la direccin

Lealtad de clientes. Satisfaccin de clientes. Cercana al mercado. Relaciones con proveedores.

Maximizacin de Valor Aadido de los empleados. Maximizacin de las inversiones en personal. Satisfaccin de los empleados. Nivel de desempeo. Nivel de capacitacin del personal. Configuracin de la plantilla.Capital Humano

Tecnologa de procesos deNegocio. Propiedad intelectual. Tecnologas de productos. Innovacin de productos y procesos.considerar en relacin a la satisfaccin del

Indicadores para la medicin de valor de la empresa y de generacin de valor para el accionistaaccionista

El valor de mercado de una empresa se fija calculando el valor actual de sus acciones en bolsa. Para ello, se utilizan tres tipos de datos: El valor nominal, que es la cifra asignada a los ttulos de la empresa. El valor contable, que resulta de dividir los fondos propios entre el nmero de acciones emitidas. El valor de mercado, que expresa la cotizacin en bolsa.A partir de estas cifras podemos calcular los diversos ndices(5) que nos mos-

trarn el valor global de la empresa en el mercado y que sern tenidas en cuenta por nuestros accionistas: El dividendo por accin, que es el cociente entre el total de dividendos repartidos en el ejercicio y el nmero de acciones. El ratio de poltica de dividendo o pay-out, representa el cociente entre el dividendo y el beneficio despus(5) Notas preparadas a partir de: Key Management Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997. Notas tcnicas: Prof. J.Luis Surez. IESE.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASde impuestos (BDI). Nos indica cual es el reparto que realiza la empresa entre autofinanciacin mediante reservas, y el reparto de dividendo.Las organizaciones en rpido crecimiento, como pueden ser las empresas de la nueva economa, necesitan fondos y ofrecen poco dividendo (pay-out). Este tipo de empresas son de inters para los inversores que apuestan por la plusvala de la accin ms que por el reparto de dividendos. En el polo opuesto podran encontrarse empresas pertenecientes a sectores maduros, por ejemplo las del Sector elctrico, que garanti- zan a sus accionistas un beneficio ms centrado en el dividendo que en las plusvalas de las acciones. El ratio entre el valor de la empresa y el beneficio de la accin o PER (Price Earning Ratio) es uno de los ms conocidos y utilizados en bolsa. Relaciona el valor de la empresa, medido por su cotizacin en bolsa, con su beneficio total neto.Dividendo = Dividendos totales por accion N de acciones Dividendos totales

podrn optar en relacin a su poltica de dividendos durante el ciclo de vida de sus negocios.La rentabilidad, el desarrollo sostenido y el crecimiento son las tres variables por las que stos debern optar, frente al accionista, y que determinarn cules debern ser los indicadores de ms utilidad a la hora de alinear la gestin de personal y los intereses de sus accionistas.El valor de mercado aadidoDesde el momento en que se habla de maximizacin, se puede pensar que cuanto ms valor mejor. Pero no parece lgico evaluar los resultados obtenidos, sin considerar los recursos invertidos para ello (por ejemplo, se podra aumentar el valor de mercado de una empresa realizando sucesivas ampliaciones de capital). Por ello, el anlisis del valor presenta muchas ventajas con respecto a las medidas tradicionales de resultados de las empresas; la principal consiste en la comparacin de los resultados obtenidos con los recursos utilizados, entre stos, los recursos humanos (con frecuencia, se hace alusin a los primeros como medida de calidad de la gestin, sin tener en cuenta los segun-

El anlisis delvalor compara los resultados obtenidos con los recursos utilizadosPay-out =PER =

Beneficio neto despus de impuestos (BDI)Valor total de las acciones en bolsa Beneficios netos despus de

dos).sta es la razn para la utilizacin del indicador de Valor de Mercado Aadi- do, VMA, que es la diferencia entre el Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con- table -VC-:impuestos (BDI) Valor de Mercado Aadido:VMA = VM - VCLa teora estratgica en los negocios nos sugiere que existen diferentes opciones por las que los directivos

El VM recoge los resultados esperados en todos los ejercicios futuros de laCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASValor de mercado aadido de los principales bancos espaoles:(Millones de ptas.)

Analizar el valor de mercado aadido permite a las empresas gestionar y aumentar la riqueza que generan.Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999)empresa y, por tanto, es una medida de la rentabilidad esperada en el resto de vida de la empresa. Por ello, constituye una medida a largo plazo.Recomendaciones para el anlisis de valorEl objetivo de esta seccin es sensibili- zar y orientar al lector respecto al significado de la utilizacin de indicadores de medicin del valor para el accionista. ste representa uno de los principales grupos de inters o stakeholders, al que no deberamos olvidar y hacia el cual tambin tenemos que orientar nuestra gestin, incluida la de los empleados de la compaa.Hasta el momento, hemos analizado la generacin de valor para el accionista, simplificando la cuestin y refirin- dola a las acciones de una sociedad en el caso de que sta cotice en bolsa.Cuando esto no ocurra, se necesita- rn otro tipo de mtricas basadas en los elementos de la contabilidad financiera.

A continuacin, citamos algunas de ellas, con la finalidad de orientar al lector no especializado en este tipo de indicadores.

Fuente: Libro EVA- Valor Aadido Econmico.Oriol Amat (1999)No obstante, y teniendo en cuenta la dificultad tcnica que puede represen- tar la eleccin de la mtrica o forma de medida ms adecuada en cada caso (podramos encontrar gran nmero de ejemplos de la inadecuada eleccin de indicadores de la generacin de valor), recomendamos que este trabajo se realice de forma conjunta con los especialistas del rea, o bien que utilice los indicadores ya existentes.Una de las mtricas ms conocidas es el EVA, porque probablemente ha sido la que tiene mayor difusin. La frmula que nos permitira su clculo se resume de la siguiente manera:EVA = BAI(1t) (D+FP)*KBeneficio Coste de la neto antes financiacin de losde impuestos fondos propios +

coste de la deuda a largo plazoDonde:BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses t = Tasa efectiva de impuestosD = Deuda con interesesK = Coste de capital de financiacin de mercadoFP = Fondos propios a valor contableCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASGRFICO 7BALANCE DE SITUACIN

PRDIDAS Y GANANCIASActivo Pasivo Ingresos GastosActivo fijo(AF) ExistenciasRealizableDisponible

Fondos propios(FP)Exigible a largo plazoExigible a corto plazo

Gastos explotacinGastos financierosVentas ImpuestoSociedadesAmortizacinBeneficio (B)Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de cajaA la vista de la frmula, se puede definir el EVA como una forma de calcular el beneficio residual, despus de haber satisfecho el coste de todos los recursos utilizados, incluyendo los de capital.Compaas de la importancia de Eli Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido su crecimiento y xito en los ltimos tiempos, al menos en una parte importante dentro de su negocio, al uso de herramientas como el Econo- mic Value Added, EVA, extendiendo el anlisis a nivel divisional, operativo y de proyectos individuales. Estas compaas creen que el EVA ha cambiado sus culturas corporativas y la direccin de los equipos, gracias a la automtica evaluacin de sus compaas que les reporta esta herramienta de gestin.

Otras de las medidas contables es el beneficio econmico:BE = Benef. Neto (D+FP)*KBeneficio neto Coste de los despusfondos propiosde impuestos e interesesDonde:K= Coste de capital (de mercado) FP = Fondos propios a valor contableDado que la presentacin de resultados se realiza normalmente con carcter anual, el BE es una medida a corto plazo, pudindose definir como el beneficio esperado por encima del coste de los fondos invertidos.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASLos resultados de negocioAccionistas"Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de valorpara el accionista?"Resultados de negocio"Cmo deberamos evaluar enla gestin del negocio el resultado econmico de la gestin delas personas?"Empleados o clientes internos

El Directivo

Clientes externos"Cmo deberamos evaluar nuestra gestin de personal atendindoa los intereses de la compaa ante los clientes?"Procesos y capacidades de gestin de personas

Evaluar el impacto del personal en la cuenta de"Qu nivel de capacidadprofesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollarcon xito nuestro proyecto empresarial?"

"Cmo tengo que evaluar la utiliza-cin de los sistemas y prcticas de gestin en las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"

resultados supone hacer entrar en juego lasLa cuenta de resultados y la gestinde los empleados

diferentes perspectivas delLas preguntas que cualquier directivopuede y debe formularse en relacin a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son:1. Cmo deberamos evaluar el impacto de la gestin de las personas en la cuenta de resultados?2. Qu tipo de indicadores financieros deberamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?Antes de responder a la primera pregunta, podramos pensar en algunos ejemplos en los que una adecuada gestin de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados: Reducir el nmero de niveles jerrquicos existentes entre la alta direc-

cin y los empleados de base. En lamedida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por s mismos, esto permitira un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones. Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organizacin, que produzca un aumento de productividad, elimi- nando esfuerzos innecesarios de competencia interna: no reinven- tar la rueda. Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personasadecuadas en cada momento, conscientes de sus reas de mejora individual.

cuadro de mando y las relaciones causa-efecto existentesentre ellasCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASGRFICO 8+ Maximizar el -valor aadidoIncremento del rendimiento del empleado

Disminucin de coste dela funcinLos resultados generados por losson el fruto de crear Capital Humano Esto puede lograrsepotenciando adecuadamente las capacidades y las prcticas que inciden en lagestin de las

Excelencia en el desempeoMejora de las competenciasy conocimientosAplicacin de los sistemas de gestin de RR.HH.

Flexibilidad y retencin

Mayor productividadSatisfaccin del empleadoCalidad de los procesos de gestin de personasEsto redundara en una mayor velo- cidad de adaptacin a los cambios y, por consiguiente, en una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades que presente el mercado.Entre estos ejemplos se encuentran muy distintos tipos de actuaciones. Del anlisis de cada una de ellas podemos deducir de forma inmediata que: El impacto no es necesariamente directo sobre la propia cuenta de resultados, existiendo elementos

que deberemos considerar a la hora de establecer las relaciones existentes entre dichas actuaciones y su repercusin econmica. Cada una de las actuaciones toma- da como ejemplo, pueden ubicarse en diferentes perspectivas (segn la representacin del grfico 2).Por tanto, la respuesta a esta primera pregunta, como el lector ha podido deducir, no se puede responder slo desde dentro de la perspectiva financiera.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASLa respuesta la encontraremos cuando hacemos entrar en juego las diferentes perspectivas planteadas y las relaciones causa-efecto existentes entre las variables que las conforman.Este hecho nos sugiere la necesidad

asociados a la funcin. Ello nos permiti- r evaluar el impacto econmico que pretendemos conseguir con la estrategia de recursos humanos elegida:Beneficio por empleado =B Neto antes de impuestos e intereses (BAII)de reflexionar sobre cules son dichas =relaciones causa-efecto e identificar los

N de empleadosinductores de la actuacin de los recursos humanos que pueden esta- blecerse dentro de cada perspectiva (grfico 8).Indicadores para la medicinPara la segunda pregunta formulada, s es posible encontrar la respuesta dentro de la perspectiva financiera.Un somero anlisis de la diversidad de sectores existentes pone de manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en recursos humanos representan en relacin al volumen de negocio total de las empresas:El porcentaje que el coste de personal representa, es distinto segn los sectores de actividad de las empresas:Sector Consumo Entre el 7% y el 12% Sector Consultora Entre el 40% y el 60% Sector Transporte Entre el 40% y el 50% Sector Alimentacin Entre el 15% y el 25%Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores que podremos utilizar como referencia depender, en gran medida, del sector en que nos encon- tremos y la actividad de nuestra compaa. La propuesta que hacemos al lector es la utilizacin, tanto de indicadores de medicin del valor aadido de los recursos humanos, como la consideracin de las inversiones y gastos

% Distribucin de Gasto de personal =Gasto de personal= (Coste salarial+Coste de S.S.) x100% Gasto de personal + Otros gastosasociados a la funcin de personal(formacin, desarrollo, etc.)Eficiencia del Gasto asociado a la funcin de personal == B Neto antes de impuestos e intereses (BAII) Gasto de personal + Otros gastosasociados a la funcin de personal(formacin, desarrollo, etc.)Para la construccin de los indicadores anteriores debern tenerse en cuenta los criterios establecidos para el computo de los diferentes colectivos que componen la plantilla, as como los diferentes tipos de relacin laboral del personal que desempea sus funciones en la empresa (contratacin fija, contratacin a tiempo par- cial, etc).

Por ejemplo, en caso de existir personal subcontratado, estos indicadores debern utilizarse computndose siempre en el mismo concepto de gasto, con objeto de facilitar el seguimiento de la evolucin del indicador, de forma homognea ao a ao.Asimismo, el lector tambin podr utilizar el concepto de personas equivalen- tes al objeto de facilitar el seguimiento de la evolucin de los indicadores glo- bales de plantilla definidos.Los clientes externos

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASAccionistas"Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de valorpara el accionista?"Resultados de negocio"Cmo deberamos evaluar enla gestin del negocio el resultado econmico de la gestin delas personas?"Empleados o clientes internos

El Directivo


La calidad y el desarrollo sostenido de la"De qu nivel de capacidadprofesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollarcon xito nuestro proyecto empresarial?"Las relaciones de cualquier empresa o unidad de negocio con sus clientes, canales de distribucin, proveedores, competidores, etc. son un activo intan- gible, ya que estos significan el valor que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su entorno exterior. En este sentido, la introduccin del concepto de Capital Relacional trata de definir y establecer pautas que nos permitan medirlo y evaluarlo de una forma adecuada.

"Cmo tengo que evaluar la utiliza-cin de los sistemas y prcticas de gestin en las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"mos, entre los cuales pueda seleccionar aquellos ms apropiados en su caso, en funcin de sus objetivos de posicionamiento en el mercado y de su estrategia comercial, de marca, producto, clientes, etc (grfico 9).GRFICO 9 (6)Cuota de mercado

base de los clientes, junto con la potencialidad para generar nuevos clientesen el futuro, son cuestiones clave para el xito de cualquier empresaEntre todos los agentes externos con los que se relaciona nuestra empresa, deseamos fijarnos en los clientes, pues podemos afirmar que la calidad y el desarrollo sostenido de la base de los clientes y la potencialidad para generar nuevos clien-

Adquisicin de clientes

Rentabilidad de clientesSatisfaccin de los clientes

Retencin de clientestes en el futuro, son cuestiones claves para el xito de cualquier empresa.Es por ello que, en este captulo, proponemos al lector diversos indicadores (as como el significado) de los mis-

Cuota de Mercado: indicadoresque reflejan la proporcin de ventas(6) Grfico y desarrollo elaborado a partir de concepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan- ced Scorecard: Translating Strategy into Action.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASque realiza una unidad de negocio, en relacin al total de ventas del mercado considerado. Volumen de ventas por producto Volumen de ventas de la unidad de negocio / Volumen de negocio en el mercado. Incremento de Clientes: indicadores que evalan la tasa de ganancia de nuevos clientes o negocio de la propia unidad.

Satisfaccin del cliente: para evaluar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes, en primer lugar es necesario un conocimiento de sus necesidades y de los aspectos que valoran en nuestros productos o servicios. El establecimiento de indicadores que evalen estos aspectos nos permitir conocer el nivel de satisfaccin de nuestros clientes. No obstante, tambin es posible utilizar indicadores genricos que nos permitan conocer el nivel de satisfaccin de nuestros clientes, a travs de su incidencia en la cuota de mercado: Volumen de ventas a nuevos clientes / Volumen de ventas en el mercado. Volumen de ventas de la empresa/Unidad de negocio / Volumen de ventas en el mercado.

Proporcin de facturas rectificadas en relacin al total de emitidas. N de reclamaciones recibidas / Volumen de negocio que representan. Retencin de clientes: indicadores que miden, el grado de retencin o mantenimiento de las relaciones con los clientes actuales. Los estudios desarrollados en relacin a la cadena de beneficios que una empresa obtiene mediante la retencin de sus clientes, han puesto de manifiesto el efecto positivo que sta tiene sobre los dos grupos anteriores -cuota de mercado e incremento de clientes-: la mejor forma de mantener e incrementar la cuota de mercado es empezar por retener a los clientes que nuestra empresa ya tiene.

Rentabilidad de los clientes: el xi- to de las cinco primeras medidas centrales no nos asegura tener clientes rentables. Es decir, no slo es necesario que las empresas midan el alcance del negocio que hacen con sus clientes, sino tambin la rentabilidad de dicho negocio. Por tanto, el siguiente indicador financiero nos ayudar a evaluar la conveniencia de satisfacer todas las demandas de nuestros clientes y determinar qu clientes no son relevantes desde el punto de vista de su rentabilidad.Los indicadores seleccionados en este grupo de medicin son: Antigedad media de la base de clientes. Tasa de rotacin de clientes.

Rentabilidad media de clientes. Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASLos empleados o clientes internosAccionistas"Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de valorpara el accionista?"Resultados de negocio"Cmo deberamos evaluar enla gestin del negocio el resultado econmico de la gestin delas personas?"

El Directivo

Clientes externos"Cmo deberamos evaluar nuestra gestin de personal atendindoa los intereses de la compaa ante los clientes?"Empleados o clientes internos"De qu nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollarcon xito nuestro proyecto empresarial?"La tendencia actual en la mayora de las empresas que nos rodean es hacia la eliminacin de aquellas tareas de carcter repetitivo, donde es posible automatizar los procesos de trabajo e incluso, donde la realizacin de esfuerzos inversores permite sustituir las tareas desempeadas por personas, por sistemas automticos.Esta transformacin puede observarse tanto en empresas productivas, donde las operaciones pueden ser controla- das por ordenadores, como en empresas de servicios, donde los sistemas de autoservicio permiten a los consumi- dores servirse por s mismos.Esta evolucin est provocando un cam- bio en relacin al significado del valor aadido de las aportaciones de los tra- bajadores a las empresas. En un entorno cada vez ms competitivo, el valor diferencial de los recursos humanos debe radicar, no tanto el desarrollo de

Procesos y capacidades de gestin de personas"Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de gestin en las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"un trabajo fsico, sino en las ideas que se aportan para la mejora de los procesos de trabajo o en la calidad de las actuaciones ante los clientes.El principal medio de produccin es pequeo, gris y pesa alrededor de1.300 gramos. Se trata del cerebro humano.Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrm, Doctores de la Escuela de Economade EstocolmoLos negocios estn dirigidos por cerebros y nada ms, y si los cerebros no estn all, la compaa mue- re.Fuente: Tony Buzn, creador de los mapas mentales (mindmaping).La importancia de medir el Capital Humano, se centra con esta reflexin en la necesidad de identificar y evaluar las distintas causas que pueden incidir

En un entorno cada vez ms competitivo el valor diferencial de los recursos humanos reside en su aportacin de valorCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASde una forma ms directa en la maximizacin de las aportaciones de los individuos a sus organizaciones.En el grfico 10 se establecen los elementos ms significativos que pueden ser considerados a la hora de analizar las aportaciones de los empleados y que, por tanto, conformarn una parte esencial de nuestro Cuadro de Mando Integral:

Nivel de compromiso con el proyecto empresarial. Nivel de satisfaccin en relacin a los jefes que les dirigen. Nivel de acceso a formacin para poder desempear adecuadamente su trabajo. Nivel de reconocimiento por la realizacin de su trabajo.Los empleados

GRFICO 10Excelencia en el desempeoMejora de

Flexibilidad y retencin

Mayor productividadSatisfaccin

Nivel de satisfaccin general con la empresa. Nivel de satisfaccin con el equipo de trabajo. Nivel de motivacin con la retribu-satisfechos son elpunto de partida para obtener altos

las competencias

del empleado

cin percibida.Si en su empresa existe una herramienta de esta naturaleza y se utilizaniveles de calidady excelencia en el desempeo

La satisfaccin del empleadoMuchas empresas disponen de encuestas que miden en nivel de satisfaccin general de sus empleados, otorgndoles una gran importancia.Parece lgico pensar que en la mayora de los casos, un alto nivel de satisfaccin de los empleados constituye una exigencia importante si se quieren obtener elevados niveles de productividad y calidad o excelencia en el desempeo.Resulta usual que algunas empresas midan la satisfaccin de sus empleados realizando encuestas de carcter anual. Normalmente, los principales conceptos que stas consideran, suelen incluir los aspectos que se detallan en la columna siguiente.

de forma sistemtica, sus resultados podrn incluirse como indicadores en su Cuadro de Mando Integral.En caso contrario, (en pag. sig.) se facili- tan una serie de cuestiones que, bien planteadas, valoradas y ponderadas, podran constituir un indicador para la valoracin y seguimiento de la motivacin de las personas de su organizacin.La filosofa de la entidad es proporcionar a sus empleados una mejora continua en el nivel de satisfaccin, al tiempo que ello repercute en los resultados empresariales.Se busca una mayor empleabilidad, lo que redunda directamente en lograr que la empresa sea mucho ms competitiva.Fuente: BBVA

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASAlgunas preguntas para una consulta.Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.Satisfaccin con las responsabilidades desempeadas: Conozco los objetivos de la compaa y cmo las responsabilidades que desempeo contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . . Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de lastareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dispongo de la informacin, colaboracin y formacin necesarias parasu desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Satisfaccin con el equipo de trabajo: Existe una buena planificacin y organizacin del trabajo en el equipo? . . . Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Responsable Inmediato: Estoy satisfecho en relacin a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . . Posee mi responsable inmediato la informacin y las competencias necesarias para el desempeo de su cargo (tcnicas, de gestin,direccin de equipos, de reconocimiento y valoracin,...)? . . . . . . . . . . . . . . . . Considero que la direccin es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .Retribuciones: Est relacionada la retribucin que percibo con el nivel deresponsabilidad que desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conozco la poltica salarial de mi compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de losobjetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASPunte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.Evaluacin de la actuacin: Se realiza de forma eficiente y regular una evaluacin de midesempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . . Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . . Es adecuada la relacin entre la evaluacin y la retribucin variable? . . . . . .Compromiso con el proyecto empresarial:

Mejorar las competencias debe ir ms all de la formacin tradicional, debiendo abarcar otros mbitos del aprendizaje organizacional

Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Direccin? . . . Existe un adecuado nivel de participacin de los empleados en losrganos de decisin de la compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Desarrollo Profesional: Tengo posibilidades de promocin en la organizacin a la quepertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Existe igualdad de oportunidades en relacin al desarrollo de micarrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Existen una reglas del juego para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . . Existen oportunidades de aprendizaje y planificacin del desarrollo profesional en mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Nivel de satisfaccin general: Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeando enmi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero tiles ynecesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encuentro a mis compaeros de equipo motivados y satisfechoscon el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estoy satisfecho con la retribucin que recibo, las responsabilidades que asumo y los conocimientos y competencias que desarrolloen mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASMediante una valoracin de las preguntas anteriores, utilizando una escala de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insa- tisfaccin y 5 mxima satisfaccin), construyase el siguiente indicador:ndice de satisfaccin del empleado =Puntuaciones cuestiones= de satisfaccin x100%5 x N de cuestiones xN de empleados

Motivo: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impul- sa, orienta y relaciona la conducta de una persona. Por ejemplo, la necesidad de logros. Rasgos de carcter: una predispo- sicin general a conducirse o reac- cionar de un modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o resisten- cia.

En algunas ocasiones, las empresas efectan encuestas en el momento de la salida voluntaria de sus empleados, para analizar las causas. En ese caso, se propone al lector la construccin de un indicador alternativo, que evale de forma indirecta el nivel de satisfaccin de sus empleados, a travs del anlisis de dichas causas.Mejora de las competenciasLa inteligencia no es un elemento que nos asegure el xito profesional. El conocimiento de las tareas tampoco lo es. Entonces, qu es lo que tienen las personas con xito?.Una competencia es una caracterstica subyacente que est relacionada con una actuacin de xito en el trabajo.Las competencias pueden ser motivos, rasgos de carcter, concepto de uno mismo, conocimientos, comportamientos, etc; cualquier caracterstica del individuo que se pueda medir de un modo fiable y que marque la diferencia entre los empleados excelentes de los buenos o normales.Como ya se sabe, modificar las competencias relacionadas con actitudes y valores resulta una tarea difcil, pues stas empiezan a desarrollarse en los

Concepto de uno mismo: actitudes o valores. Lo que se piensa de las cosas. Conocimientos: necesarios para una buena actuacin, aunque no diferencian a los buenos de los extraordinarios. Conductas y comportamientos: ya sean ocultas (por ejemplo razo- namiento deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa).primeros aos de nuestra vida, aunque se puede conseguir, tras un proceso largo, difcil y costoso. Los conocimientos y comportamientos son ms fciles de cambiar en la persona, ya que se pueden formar y adiestrar con ms facilidad.El lector podr entender que el significado de mejorar las competencias debe ir ms all de la formacin tradicional (asistencia a cursos), debiendo abarcar otros mbitos del aprendizaje organizacional (aprendizaje en el propio puesto de trabajo, trabajo en proyectos o equipos especficos, programas de rotacin, sistemas de evaluacin, etc.).Se trata, en este caso, de evaluar los esfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de las personas, a travs

Profesionales competentes son aquellos que renen y desarrollan las capacidades, habilidades y actitudesnecesarias para el xito empresarial de nuestra organizacinCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASSi desea que los animales suban a los rboles,trabaje con ardillas y con gatos, no concaballos o bueyes. Ahora bien, si lo que desea es queacarreen peso, no

de la aportacin de conocimientos, habilidades y actitudes.En muchas empresas existen sistemas de evaluacin de competencias, los cuales utilizan diferentes criterios de agrupacin y ordenacin, segn la gestin que se pretenda realizar de dichas competencias.En el grfico 9 se presenta un ejemplo en el que se establecen algunas competencias usualmente denominadas de gestin y en el que no se evalan los conocimientos especficos de cada persona. En este sentido, estas competencias de gestin son identificadas como aquellas caractersticas de los individuos que mejor contribuyen al xito de su actuacin dentro de la organizacin.Los sistemas de evaluacin por competencias permiten analizar el perfil profesional de las personas que inte- gran la empresa y su evolucin a lo largo de su carrera profesional.GRFICO 11. Ejemplo

En este caso, proponemos algunos indicadores que permitan conocer la evolucin de la mejora conseguida: ndice de competencia segn criterio de segmentacin(*) / Gastos asociados a la funcin de personal (variacin anual). (*) Este ndice podr obtenerse por diferentes criterios de agrupacin: organizativos (niveles jerrquicos, reas,...), tipologa de competencias (actitudes, conocimientos, destrezas,...), etc Desviacin media entre competencias disponibles e ideales Porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al desea- do en competencias claveCuando no existan tales sistemas para la gestin de competencias, proponemos algunos indicadores indirectos que tambin nos permiten conocer la evolucin de las capacidades de la organizacin:cargue al gato con cincuenta kilos

"Cmo son tus competencias de gestin?"Inicial Medio Alto SuperiorCOMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:

Orientacin a resultados10 %65 %12.5 %12.5 %

Capacidad de adaptacin10 %40 %10 %40 %

Capacidad de respuesta30 %10 %30 %30 %

Comunicacin25 %30 %15 %30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:Gestin de personas10 %40 %10 %25 %

Planificacin y coordinacin25 %25 %20 %30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:Capacidad de relacin30 %10 %30 %30 %

Trabajo en equipo10 %65 %12,5 %12,5 %

InicialMedioAltoSuperior

CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Indicador del nivel de polivalencia de la plantilla (medida en base al nmero de posiciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera profesional). Promedio de nmero de aos de experiencia en la profesin

Indicadores de resultados de los cuestionarios de evaluacin de conocimientos concretos (idiomas, conocimientos tcnicos,...).Excelencia en el desempeoLos inductores anteriormente citados, de satisfaccin del empleado y de mejora de las competencias, no generan beneficios directos por s mismos. Sin embargo, el aumento de sus indicadores conllevar un efecto positivo sobre el nivel de desempeo de las funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo.

alcanzado por los empleados que tiene a su cargo.Al objeto de establecer indicadores que evalen el nivel de desempeo global obtenido por el conjunto de empleados, proponemos al lector la utilizacin de un esquema de indicadores que agregue los resultados individuales obtenidos, discriminando segn los siguientes casos: Nmero de empleados con nivel de desempeo ptimo, en relacin al nmero de personas evaluadas Nmero de empleados con nivel de desempeo satisfactorio, en relacin al nmero de personas evaluadas Nmero de empleados con nivel de desempeo insatisfactorio, en relacin al nmero de personas evaluadasAgotado el retorno de la inversin procedente de las mejoras en la ope- rativa interna y externa, la empresa comienza a descubrir que su verda- dero valor aadido est en las personas. Muchas empresas, como Virgin, Mercks, Hewlett-Packard, General Electric o Microsoft, son slo algunos ejemplos que demuestran que una gestin adecuada y diferencial del desempeo de las personas marca la diferencia entre unos resultados posi- tivos o negativos.Cada vez ms organizaciones disponen de procesos formales para evaluar el desempeo de sus empleados. A travs de estos procesos, cada directivo o mando analiza de forma peridica el nivel de desempeo

Se recomienda al lector la utilizacin de este esquema, de forma que realmente se discrimine entre los niveles de desempeo definidos (Campana de Gauss). Es decir, que contemple la fijacin de un porcentaje mnimo y mximo de personas, cuyo desempe- o deba ser evaluado en los niveles inferior y superior respectivamente o, dicho de otro modo, debera existir una correspondencia entre los resultados de negocio y los niveles de desempeo obtenidos.Mejora de la productividadExisten numerosas formas de medir la productividad. Una forma consistira en relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producirCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASese resultado. Por tanto, el indicador ms inmediato consistir en dividir los ingresos totales por el nmero de empleados de nuestra empresa.ndice de = Volumen de Negocioproductividad N de empleados

Al mismo tiempo, una de las razones ms habituales para que un empleado quiera abandonar una organizacin es la falta de retos y oportunidades de desarrollo profesional, o bien la falta de aceptacin o reconocimiento de las competencias y cualidades de los jefes por parte de los propios subordinados.

Productividad es la relacin entre el resultadoobtenido y el nmero de empleados utilizados para producir dicho resultado.Kaplan y Norton

La consecuencia inmediata que puede obtenerse de este indicador es que tenemos dos formas de alcanzar un determinado objetivo de productividad. La primera, consistira en aumentar el numerador, sin aumentar el denominador. La segunda, sera reducir el denominador, lo que parece que podra producir beneficios a corto plazo. El lector podr observar los riesgos de este tipo de medidas y de la posibilidad de estar comprometiendo el futuro de la compaa a medio y largo plazo.Productividad, refleja qu o cmo son utilizados los recursos. La productividad laboral ser medida incluyendo contribuciones de trabajo, capital, materiales y energa.El empower se entiende como la creacin de un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.Fuentes: Administracin de las organizaciones (Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las Fronteras de la Administracin (Peter F.Drucker)FidelizacinSe entiende el objetivo de muchas empresas de retener a los empleados que son de inters para la organizacin.

Conviene especificar que al hablar de rotacin, debemos tener en cuenta y considerar, tanto sus facetas negativas para la empresa (con el objetivo de mejorarlas), como las positivas, que se pretendan por parte de la direccin.A nivel organizacional, el indicador que se acostumbra a utilizar es el ndice de Rotacin: Antigedad media de los empleados. Nmero de bajas no deseadas durante los doce primeros meses en la compaa.Los aspectos que determinan el entu- siasmo y fidelidad hacia una empresa son, segn los profesionales de alta cualificacin, la posibilidad de desarrollo y la calidad de relacin. La direccin de Otto Walter Espaa considera que la fidelidad no se puede exigir, slo se puede dar y merecer.Ejemplos de excesiva rotacin dentro del mbito empresarial se encuentran en los procesos de start-up de las empresas de la Nueva Economa. Algunas pueden ver cmo en un ao se renueva hasta el 70% de la plantilla, aunque la media suele ser de un30%. Estas cifras indican la prdida de conocimiento, el capital ms pre- ciado en las empresas de hoy da.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASEn el siglo XXI, la empresa espaola se enfrenta, entre otros, a un importante problema de alta rotacin de profesionales cualificados. La Nueva Economa, cimentada en las nuevas tecnologas, ha arrastrado a un gran nmero de profesionales a aventuras propias de nuestros tiempos. Algunas, sin duda muy interesantes, y muchas, verdaderos fiascos empresariales. Las empresas con problemas de alta rotacin de profesionales clave no debie- ran mirar al mercado ni culpar al exce- so de oferta. Mejor y ms prctico sera que se miren al espejo y pongan seriamente en tela de juicio la calidad del estilo de dirigir personas de sus mandos.Fuente: Estudio realizado por el departamento de Investigacin sobre Management y Liderazgo de Otto Walter Espaa S. A. (2000)Para medir la flexibilidad, deberemos considerar dos aspectos: disponibili-

dad y capacidad de movilidad de capacidades.Con tal fin, podr facilitar la labor de evaluar la flexibilidad en las organizaciones disponer de inventarios de los per- files profesionales de los empleados (que facilitarn la tarea de construir los ndices de competencias ya menciona- dos), as como analizar las posibilidades reales de movilizar a los individuos que poseen esas competencias.Una vez realizado el anlisis de movilidad propuesto, a travs de los siguientes indicadores, se puede evaluar el nivel de flexibilidad existente. Nmero de personas que pueden ocupar otros puestos en la organizacin. Nmero de personas que slo pueden ocupar la posicin actual.

La salida no deseada de empleados significa la prdida del Capital Humano, Relacional y EstructuralCUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASLos procesos y capacidades de gestin de personasAccionistas"Cmo deberamos medir la contribucin de los empleados a la generacin de valorpara el accionista?"Resultados de negocio"Cmo deberamos evaluar enla gestin del negocio el resultado econmico de la gestin delas personas?"Empleados o clientes internos

El Directivo


Un factor clave para el xito de"De qu nivel de capacidadprofesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollarcon xito nuestro proyecto empresarial?"El planteamiento de esta perspectiva considera la empresa como un conjunto de procesos.Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o ms entradas, genera valor aadido y suministra un producto o servicio a un cliente, externo o interno. En definitiva, es un conjunto de actividades que producen un resultado con valor para el cliente. Por ejemplo, un pedido (entrada) sigue un proceso, cuyo resultado es la entrega del producto solicitado.Conviene distinguir entre los procesos industriales (productivos) y los procesos de negocio. Los procesos de negocio pueden dividirse, a su vez, en:

"Cmo tengo que evaluar la utiliza-cin de los sistemas y prcticas de gestin en las personas y cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"relacionados con productos y servicios. De soporte: aquellos que tienen como cliente interno el propio personal, por ejemplo, los procesos de personal, de gestin y control, etc.Con frecuencia, los procesos industriales son consecuencia de un detallado diseo; normalmente, los procesos y los sistemas que sirven para gestionar al personal se han desarrollado a lo largo del tiempo de una manera infor- mal, acompaando el crecimiento de la actividad o rea de responsabilidad, sin considerar el impacto que stos tienen en el cliente externo, que es en definitiva, el garante del negocio(7).

cualquier proyecto es conocer cules son los procesos que estn incidiendo en el rendimiento de su personal Operacionales: aquellos que enla-

zan directamente con el cliente externo, por ejemplo, los procesos

(7) Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. J. Prez Maya 1997. Ed. Daz de Santos.Por tanto, la cuestin que deberemos plantearnos, si es verdad que recono- cemos la importancia del personal como factor clave de xito, es conocer cules son los procesos que estn incidiendo en el rendimiento de su personal y analizar el impacto de las actuaciones y decisiones que tomamos, en relacin a stos.GRFICO 12La cadena de valor. Modelo de Michael Porter.S. de Informacin Gestin de RR.HH. AprovisionamientoProcesosde negocioIndicadores para la medicin

Reconocimiento: reconocimiento psicolgico por el esfuerzo realizado, por el trabajo bien hecho, por los resultados alcanzados. Compensacin adecuada: equita- tiva y competitiva. Seguridad/Estabilidad del em- pleo: un puesto en una compaa estable.Aunque los contenidos de cada uno de estos cinco conceptos son hetero- gneos, s podemos establecer una conclusin evidente: los empleados desean ser tratados como personas valiosas y las empresas estn obliga- das a tratar a sus empleados como recursos de alto valor.Fuente: Ganz & Willey (1989)

Una encuesta realizada entre ms de13.000 profesionales de los grupos industriales ms importantes de los EE.UU. (Ganz & Willey 1989) pone de manifiesto los siguientes resultados:Pregunta realizada: Qu es lo ms importante que quieres que te d tu empresa?Los cinco aspectos que menciona- dos de forma mayoritaria fueron los siguientes: Trabajo interesante: un trabajo que utilice las habilidades y capacidades y que proporcione satisfaccin intrnseca. Desarrollo de carrera: la oportunidad de desarrollar las habilidades y de avanzar en la carrera profesional.

Los procesos y prcticas de gestin de las personas que afectan de forma ms directa a su rendimiento y que, por tanto, pueden tener mayor incidencia en los resultados de las unidades de negocio pueden ser:Planificacin de RR.HH. Planificacin de plantilla. Reclutamiento y seleccin. Desarrollo de carreras. Planificacin de la sucesin.Formacin y desarrollo Anlisis de competencias requeridas en el futuro. Anlisis de competencias actuales de la plantilla. Identificacin de diferencias (gaps de competencias). Programas de formacin y desarrollo. Evaluacin para el desarrollo profesional. Evaluacin de resultados evaluacin de potencial.Compensaciones y Beneficios Poltica salarial. Retribucin fija y variable. Beneficios empresariales. Programas de reconocimiento. Programas de atraccin, retencin y desvinculacin.Comunicacin Programas y acciones de comunicacin. Sistemas de informacin.La medicin, la actuacin y la decisiones relativas a estos procesos no deben ser cuestiones privativas de la reas funcionales de Recursos Huma- nos, sino que deben ser compartidas con los directivos y mandos, responsables de sus respectivas unidades de negocio.La falta de garanta del cumplimiento de estos procesos por parte de los directivos no nos exime de la necesidad de evaluar su nivel de aplicacin, si no queremos tener incompleto nuestro Cuadro de Mando.A continuacin, proponemos un conjunto de indicadores para los procesos, sistemas y prcticas menciona- dos, que debern permitirnos evaluar el nivel de implantacin y la eficacia de cada uno de ellos en nuestras organizaciones:

Indicadores de Planificacin deRecursos Humanos:

Plantilla actual en relacin a la nece- saria para el nuevo ejercicio. Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro de la organizacin. Porcentaje de empleados que tienen identificadas nuevas responsabilidades en la organizacin. Nmero de promociones realizadas por empleados. Tiempo medio de permanencia en el puesto. Posiciones ofertadas. Nuevas contrataciones externas entre posiciones ofertadas. Tiempo medio de duracin de los procesos de seleccin. Nmero medio de candidatos eva- luados por posicin oferta da. Gasto medio de seleccin externa(por proceso). Nmero de empleados que perma- necen en la empresa transcurridos tres aos.Basndonos en el Estudio Cranfield- E.S.A.D.E. de Gestin Estratgica de Recursos Humanos, podemos afirmar que ms del 50% de las organizaciones estudiadas poseen polticas concretas en el mbito de la gestin y planificacin de las polticas de Recur- sos Humanos. Sin embargo, en la planificacin no se recogen aspectos tan importantes como son el trabajo flexi- ble, el desarrollo directivo y la comunicacin con los empleados.En el contexto actual, dinmico y competitivo, la gestin planificada de los recursos humanos adquiere una dimensin diferente de la que tena hasta hoy, respondiendo a las necesidades de generar formas de gestin y

La responsabilidad de gestionar los procesos derecursos humanos debe ser compartida con Directivos y Mandoscapacidad de respuesta a los cambios y a las necesidades gerenciales futuras. Hablar de las capacidades gerenciales a medio y largo plazo, implica un ries- go, pero no existe gestin planificada de los recursos humanos, si no se tiene conocimiento de lo que existe y de las posibilidades de existencia futura. En este contexto, la evaluacin del potencial es, sin duda, una de las pie- zas claves de la gestin de los recursos humanos en las organizaciones.

El lector podr notar que la inclusin de los indicadores de anlisis de competencias en la perspectiva del cliente interno o empleado (no incluyndose, por tanto, en este captulo) es una consecuencia inmediata del planteamiento de Cuadro de Mando Integral utilizado. En este sentido, podramos decir que la mejora de las competencias obteni- das son el resultados de la adecuada gestin de los procesos que las desarrollan.Los conocimientos nuevos e innovadores son los que establecen la diferencia entre las empresas

Indicadores de Formacin yDesarrollo:

Gasto medio de formacin por empleado. Tiempo de formacin por empleado Porcentaje de empleados que parti- cipan en programas de formacin y desarrollo profesional. Gasto en programas de formacin y desarrollo profesional en relacin al nmero de empleados. Porcentaje de empleados que parti- cipan en Programas de evaluacin para el desarrollo profesional. Porcentaje de empleados que parti- cipan en programas de evaluacin de resultados.Nota:Cuando hablamos de medias es conveniente que tambin consideremos la extensin del indicador en la organizacin. En otras palabras, si afecta o no por igual a todos los colectivos de personas

Indicadores de Compensaciones y Beneficios:

Gasto medio de formacin por empleado Importe de la retribucin fija, en relacin a la retribucin total. Importe de la retribucin variable , en relacin a la retribucin total. Retribucin diferida, en relacin a la retribucin total. Coste de la masa salarial del personal, en relacin a la plantilla. Coste salarial real del personal ads- crito a convenios colectivos, en relacin al coste salarial segn los lmites establecidos en el mismo. Importe de los programas de reconocimiento, en relacin a la plantilla.

GRFICO 13Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).0,01 - 0,5 %0,51 - 1 %1,01 - 2 %2,01 - 4 %> 4 %

1999 10 %1995 11 %1992 18 %34 %31 %32 %27 %34 %27 %16 %16 %11 %13 %8 %12 %

Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector pblico como privado, con ms de 200 empleados.GRFICO 14Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).DirectivosProfesionalesAdministrativosOperarios

1999 18 %1995 13 %1992 9 %18 %11 %5 %11 %4 %2 %8 %3 %3 %

Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).El diseo de la poltica retributiva constituye hoy en da un claro exponente de la importancia de la estrategia general de la empresa. Esta poltica debe ser diseada de forma coheren- te con los objetivos de la compaa.Dicha poltica se ha ido individualizan- do cada vez ms, pasando de la estandarizacin de todos los conceptos retributivos a una mayor diversifi- cacin e individualizacin de los mismos.Ejemplo de lo anterior es el aumento que se ha producido en la implantacin de los sistemas de retribucin variable.Algunos indicadores deCapital EstructuralEn el captulo relativo a los accionistas se plante la conveniencia de utilizar indicadores de Capital Relacional y Capital Estructural en aquellos casos en los que el lector considerara necesario establecer una medicin interme- dia entre los indicadores relacionados con la gestin de personal y la generacin de valor para el accionista.En este apartado, nos referiremos al Capital Estructural, en el que se incluye conceptualmente el conocimiento sis- tematizado o internalizado por la organizacin.

En este sentido, podramos decir que Capital Estructural, es aquel que per- manecera en la empresa de forma independiente a la rotacin de personas. Dicho de otro modo, los gestores deberan visualizar el Capital Estructu- ral como una forma de rentabilizar el conocimiento implcito en las personas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.La eleccin de los indicadores ms tiles para nuestra empresa depender de aquellos aspectos de la gestin que realmente estn aportando valor en funcin de la estrategia de la compaa.A continuacin, establecemos los principales elementos que pueden signifi- car generacin de Capital Estructural en una compaa. La eleccin la deberemos realizar teniendo en cuenta aquellos que sean aplicables en cada caso: Mejora de procesos de negocio: es necesario identificar y clarificar los procesos clave de la compaa que la distinguen de la competencia.Con la medicin de estos procesos podremos determinar el beneficio que cada empresa puede obtener de estos activos. Reduccin del coste de los procesos productivos/inversin en mejora de procesos.Los elementos capacitadores proporcionan la correcta implantacin de los sistemas de gestin de los Recursos Humanos

Propiedad Intelectual: con la aplicacin de estos indicadores, el lector podr medir y encuadrar los beneficios derivados de poseer determinados conocimientos empresariales que se encuentran pro- tegidos legalmente. Dentro de estos conocimientos, podemos incluir tanto los relativos a cuestiones internas como los relativos a cuestiones de imagen externa.

Porcentaje de volumen de negocio generado por las patentes registra- das en los ltimos tres aos. Tecnologa de productos: resulta necesario evaluar las metodologas o frmulas concretas que desarrollan las empresas, en la medida en que stas sern elementos dife- renciadores de sus productos y servicios, frente a los de la competencia. Porcentaje de volumen de negocio generado por nuevos productos durante los tres ltimos aos. Innovacin de procesos: se establecer en qu medida la empresa sis- tematiza la innovacin y la creatividad que se genera. Con la innovacin se contribuye a la mejora del conocimiento empresarial, lo cual permitir una mayor supervivencia de la empresa.

Las capacidades parala gestin del personalEl concepto de Cuadro de Mando Integral propuesto por los autores, nos revela la importancia que tiene para cualquier empresa invertir para el futuro. Adems, el modelo nos plantea la necesidad de hacerlo, no slo en las reas tradicionales de inversin, como podran ser las inversiones en nuevos equipos o para el desarrollo de nuevos productos. La inversiones en equipos o en I+D son, ciertamente, importantes, pero es poco probable que por s mismas sean suficientes.De acuerdo al modelo planteado, la ltima perspectiva debe desarrollar objetivos e indicadores que proporcio- nen los cimientos sobre los que se sustenten las restantes perspectivas.Una vez que hemos definido cada una de estas perspectivas en los diferentes captulos recorridos, la pregunta que nos formulamos es: qu conceptos debemos considerar como infraestructura en nuestro Cuadro de Man- do de Personas?Pues bien, la respuesta la encontramos cuando profundizamos en nuestro caso, y pensamos en qu elementos de la gestin nos proporcionan la base para una mejor, ms adecuada y correcta implantacin de los procesos y prcticas que sirven para gestionar a las personas.Las variables que componen esta infraestructura, sern los elementos realmente capacitadores(8) que, en Nmero de proyectos innovadores lanzados / total de proyectos. Gastos en I+D / gastos de produccin.

(8) Expresin y desarrollo utilizado por A. Mayo para identificar los elementos que sirven como infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organi- zacional. The Power of Learning. 1994.cada organizacin, proporcionan los efectos citados: La estrategia de personal, que nos orienta tanto sobre el camino a seguir, como sobre la correcta eleccin y priorizacin de los sistemas y prcticas de Recursos Humanos, asegurando, de esta manera, que las polticas elegidas son coherentes y apoyan la consecucin de los objetivos de negocio.

tes y empleados, deberamos analizar el proceso de planificacin estratgica de estos recursos.Una organizacin no puede planificar el futuro eficazmente, sin tener muy en cuenta las capacidades que necesitar para satisfacer sus objetivos y estrategias. Cada estrategia de clientes, de productos o de mercado tiene sus implicaciones en las capacidades orga- nizativas y de las personas.La empresa Oracle, a travs de su presidente financiero, Jeff Henley, recono- ce que ha reducido sus costes al con- solidar su infraestructura de Internet y ha aumentando la productividad de sus empleados, lo cual ha hecho dis- minuir la necesidad de contratar ms empleados.El resultado de esta poltica fue que los mrgenes ao tras ao, expresados como porcentaje del ingreso, han mostrado un crecimiento de dos dgi- tos en los ltimos cuatro trimestres fis- cales, seal Jeff Henley.Fuente: Reuters (2000) Los lderes, como responsables de la gestin de las personas, deberan ser capaces de implantar los sistemas y prcticas de personal. La cultura de la organizacin que, sin duda, es el elemento cuyo cam- bio resulta el ms difcil de gestionar, es una condicin de partida que deberemos saber interpretar correc- tamente a la hora de gestionar a las personas.La Estrategia de Recursos HumanosTeniendo en cuenta la importancia de las personas para los accionistas, clien-

Establecer indicadores en nuestra organizacin, que evalen la bondad de las actuaciones en materia de planificacin estratgica de personal no resulta una tarea sencilla, porque estamos hablando de procesos que requieren grandes dosis de inteligencia, experiencia y creatividad al mismo tiempo.Al desarrollar un proceso de planificacin estratgica, empezamos por analizar el sector de mercado y decidimos dnde desearamos estar posiciona- dos, en el contexto de la organizacin global, su misin y objetivos.Una vez tenemos una idea de los lmites y de las estrategias principales a desarrollar, empezamos a analizar qu necesitamos para conseguir estos objetivos estratgicos.Es decir, tenemos que analizar qu cambios se necesitan realizar en trminos de: La estructura, geografa, matriz, l- neas de negocio, centros de recursos, etc. Valores, normas, recompensas. Capacidades: conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Procesos y sistemas.

La lnea de actuacin de una organizacin y la direccin de los recursos humanos deben estarligados y avanzar conjuntamenteUna organizacin no puedeplanificar el futuro eficazmente, sin tener en cuenta las capacidades humanas que necesitar

Considerando que el propsito de nuestro Cuadro de Mando es aportar orientaciones para la construccin de sencillos indicadores de medicin, s plantearemos al lector un conjunto de preguntas abiertas que sirvan de medida indirecta del grado de alineamiento de la estrategia de personal con los objetivos de negocio.Ello, a su vez, nos permitir evaluar la utilidad y funcionalidad del proceso, en cuanto al nivel de formalizacin, clarifi- cacin de la estrategia, conocimiento de la misma por parte de los agentes de la organizacin que la implantan, etc.GRFICO 15Organizaciones con definicin de misin. (Datos en forma de porcentaje de organizaciones).706050403020100Escritas No escritas1992 1995 1999Fuente: I.E.S.E. (2000).Mediante una valoracin de las preguntas que aparecen en la pgina siguiente y utilizando una escala de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insatisfac- cin y 5 mxima satisfaccin), el lector podr construir un indicador de Desarrollo Estratgico de la Funcin de Personal.LiderazgoEl lder es necesario en todos los puestos de mando, cualquiera que sea su

da ms inquietudes, hacen ms preguntas, quieren saber por qu hacen las cosas y quieren participar en la mejora de la organizacin.A esta responsabilidad del lder, se le unen otras presiones que le afectan, derivadas del negocio: Necesidad de invertir en la actualizacin de conocimientos y habilidades Recortes de costes que afectan a los empleados. Delegacin de responsabilidades desde la sede central a las distintas unidades, etc.Sin embargo, lo que se ha enseado a los directores durante dcadas est pensado para un mundo diferente, probablemente ms ordenado y ms predecible.Las herramientas y las tcnicas de direccin tradicionales estn destina- das a organizar recursos para conseguir resultados en un mundo relativa- mente estable. Planificar, organizar, controlar y revisar: ste es el lenguaje de un director centrado en las tareas(9)El director de la Orquesta Sinfnica de Boston y experto en liderazgo, Benja- min Zander, habla en su libro The Art of Possibility" de la orquesta como un equipo de alto rendimiento donde la funcin del lder no es mandar, sino dirigir y coordinar.Estas habilidades son esenciales para que las cosas funcionen bien. Pero,nivel de responsabilidad. Ya no basta

con el conocimiento tcnico o de negocio. Los empleados tienen cada

(9) El Directivo como gestor de Recursos Huma- nos. Presidente de Lilly, S.A.CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONASNivel de implantacin, formalizacin y difusin del proceso estratgico: Dispone su organizacin de un marco o plan prctico para conseguir la plantilla deseable? Evala sistemticamente su organizacin, sus competencias a nivel de empresa y se utilizan stas en la planificacin estratgica de negocio? Evala y adapta sus planes estratgicos segn las necesidades y capacidades de su persona? Su empresa evala todos los planes estratgicos en trminos de capacidades humanas requeridas? Existen en su organizacin informes de polticas formalmente establecidos, que sirvan de base para el desarrollo de la planificacin de la plantilla? Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecer dicha planificacin?Alcance y eficacia del proceso: Su organizacin cuenta con una plantilla cuyas caracterstica obedecen al tipo de organizacin deseada para conseguir los objetivos estratgicos de negocio? Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas como referencia positiva en otras empresas? Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y deseadas por otras organizaciones de su competencia? Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicacin o superposi- cin innecesaria de funciones? Existe una definicin formal y clara de las capacidades que deben reunir los lderes?

Liderazgo significa sustituir el hbito de mandar porla responsabilidad de dirigir o la habilidad de gestionaradems, hoy en da se requiere una capacidad mucho ms amplia por parte de las personas que ocupan un cargo de direccin.Se han realizado muchos estudios a partir de este enfoque de liderazgo.

sustituir el hbito de mandar por la resp

cmi_e indicadores para gestion de personas.doc

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