Clusters y Competitividady pJuan Manuel EstebanCoordinador de la Política de ClustersCoordinador de la Política de Clusters.Departamento de Industria, Comercio y Turismo.Gobierno Vasco

The Competitiveness Institute (TCI)E P id t i b d C ité Ej ti J t Di tiEx-Presidente y miembro de Comité Ejecutivo y Junta Directiva

Miembro del European Cluster Policy Group

Miembro del Consejo Asesor del European Cluster Observatory

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Santa Cruz de Tenerife, 4 de febrero de 2010

Poniendo los clusters en contexto• Los enfoques de desarrollo basados en clusters han pasado en muy pocos años de ser casi

desconocidos a convertirse en « mainstream »

• Las iniciativas cluster en el mundo se han multiplicado por 5 en 5 años:

2003: 500 aprox.

2008: + 2 500 aprox2008: + 2.500 aprox.

• Los enfoques basados en clusters han demostrado ser una eficaz herramienta para mejorar lacompetitividad

Para las empresas, permitiéndoles mejorar su posición competitiva mediante la visión estratégicaprofunda combinada con la estrategia de cooperación

Para el sector público, puesto que los clusters vertebran y articulan el tejido económico, y se facilita lacapacidad de diseñar políticas eficaces: innovación, tecnoloogía, internacionalización, etc.capacidad de diseñar políticas eficaces: innovación, tecnoloogía, internacionalización, etc.

• Muchos nombres, un universo muy variopinto, pero detrás un factor común muy potente:Atacar retos estratégicos en cooperación

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Porter y la microeconomía de la competitividad (I)

Muy diferentes factores determinan la competitividad:

El contexto macroeconómico, político, legal y social

El entorno microeconómico y las estrategias operativas del sector privadoprivado

Es muy importante comprender que un adecuado contexto y p p qmacroeconómico sólo es condición necesaria, pero no suficiente, de la competitividad: Crea las bases y el potencial para la competitividad, pero no la consigue ni determina por sí mismo

La consecución de la competitividad requiere de la mejora de la capacidad microeconómica de la economía

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Porter y la microeconomía de la competitividad (II)

• Y no sólo eso: en la microeconomía de la competitividad, todo tienerelevancia, todo es importante.

• Comprensión profunda de la naturaleza de la competencia y del origen delas ventajas competitivas.

C ió d l l j i t l i t l t• Comprensión de las complejas interrelaciones entre los agentes.

• Remodelación de las funciones del sector privado, gobierno, universidady asociaciones e instituciones.y

• Y para los responsables de implementar políticas: ¡una herramienta muyútil para la política industrial !

• Pero… la política de clusters es sólo una política, que debe integrarse eimbricarse dentro del sistema global de innovación y competitividad.Tiene un enorme potencial y capacidad de efecto multiplicador, debido a

i ió i ól d á li

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su posición « pivote », pero es sólo una parte de un marco más amplio.

Clusters : dos definiciones

Los clusters son grupos de organizaciones que trabajan en un sector económico definido y en un entorno geográficamente y g glimitado, esto permite la generación de una serie de sinergias operativas que constituyen fuentes de las que extraer ventajas competitivas.competitivas.

L l t d l i dLos clusters son grupos de empresas relacionadas en un marco geográfico común, y que operan en un entorno caracterizado por un alto grado de especialización, intensa competencia y una

í ómasa crítica de empleados con alto nivel de formación (World Economic Forum).

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Iniciativas Cluster e Instituciones para la colaboraciónL Cl t tid d t l d d t d i t• Los Clusters son entidades « naturales », pero desde un punto de vistapragmático, es necesario poner sobre la mesa un plan de acción práctico: las Iniciativas Cluster.

• Las Iniciativas Cluster son esfuerzos organizados para incrementar elcrecimiento y la competitividad de los clusters dentro de una región,involucrando a empresas, gobierno y/o la comunidad investigadora y launiversidad.

L I i i ti Cl t d h bit l t d b• Las Iniciativas Clusters maduras habitualmente desembocan enestructuras estables

• Por ejemplo en el País Vasco nuestras Asociaciones Cluster son agentes• Por ejemplo, en el País Vasco nuestras Asociaciones Cluster son agentesclave de la política de competitividad en el País Vasco: Innovación yTecnología, Excelencia en la Gestión, Internacionalización, … con una

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alta capacidad movilizadora, creación de un importante capital social yrelacional y generación de « expertise ».

Clusters iguales y diferentes

• Los clusters y las iniciativas cluster en el mundo difieren enormementeen un buen número de dimensiones: grandes, pequeños, muyformalizados prácticamente informales orientados a productos o aformalizados, prácticamente informales, orientados a productos o aservicios, más o menos orientados a lo tecnológico, más basados en la« hard » que en lo « soft » o viceversa, liderados por los Gobiernos, o porel sector privado, la Universidad, …

• Sin embargo, todos ellos comparten algunos rasgos decisivos: Todosll ti l t té i l ió lellos tienen que ver con lo estratégico, con la cooperación, con la

confianza, el talento, el largo plazo, la rentabilidad, …

• Es muy importante el foco estratégico y tener muy claro para qué• Es muy importante el foco estratégico y tener muy claro para quéentramos en un enfoque de esta naturaleza: definición de la misión

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Gestionar los Clusters: Un enfoque pragmático

• El enfoque de la política de clusters vasca se basó desde el principio enla idea de « Clusters prioritarios », es decir, sólo algunos de los clustersnaturales se consideraron para lanzar Iniciativas Clusternaturales se consideraron para lanzar Iniciativas Cluster.

• Despues del mapeado inicial de principios de los años 90, se decidió elgrupo de Cluster prioritarios del País Vasco y en los años siguientes segrupo de Cluster prioritarios del País Vasco, y en los años siguientes secrearon las diferentes asociaciones cluster.

• Actualmente tenemos 11 Clusters prioritarios, que cubrenp , qaproximadamente casi la mitad de la industria vasca y son los siguientes(entre paréntesis se indica el año de creación de la asociación cluster):

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La misión de los clusters vascos (simple, y sin embargo muy difícil de lograr)embargo muy difícil de lograr)

• Mejorar la competitividad de las empresas mediante laMejorar la competitividad de las empresas mediante lacooperación.

• Focalización en los retos estratégicos competitivos que no pueden• Focalización en los retos estratégicos competitivos que no puedenabordarse mediante acciones individuales de las empresas.

• Los clusters como servidores de red: Función catalizadora que• Los clusters como servidores de red: Función catalizadora quetrata de intensificar la cantidad y la velocidad de la comunicacióny de la interacción entre los miembros.y

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Los 11 clusters prioritarios del País Vasco

Automoción (1993)

Electrodomésticos (1992)

Papel (1998)

Construcción naval (1997)Electrodomésticos (1992)

Industria medio ambiental (1995)

Tecnologías de la información y

Construcción naval (1997)

Puerto de Bilbao (1994)

Energía (1996)

Telecomunicaciones (1994)

Maquina herramienta (1992)

Aeronáutica (1997)

Audiovisual (2004, el más

reciente)

Aeronáutica (1997)

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Áreas de actuaciónEn relación con los retos estratégicos que requieren acciones de cooperación:En relación con los retos estratégicos que requieren acciones de cooperación:

l óInternacionalización

Tecnología/Innovación

C lid d/E l i l G ióCalidad/Excelencia en la Gestión

Logística

F ió Di i @ 21Formación: Directiv@ 21

Inteligencia Competitiva: Observatorios Estratégicos

Efi i i E étiEficiencia Energética

Genérica

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Objetivos operativos : La pirámide de la cooperación

De menor a mayor nivel de logro desde el punto de vista de nivel decooperación:

• Captar y difundir información estratégica

• Identificar retos estratégicos y potenciales sinergias

• Evaluar las sinergias potenciales identificadas

• Identificar y promover grupos de cooperación con intereses comunes paragenerar proyectos de cooperación.

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Gestión y Gobernanza (I)B d b f ti t i d úbli i d• Basada sobre un efectivo partenariado público-privado.

• El gobierno no ahoga los esfuerzos privados pero a la vez es estricto en lo que concierne a la misión yobjetivos a alcanzar.

• Con una clara comprensión de los factores claves del éxito en las iniciativas cluster.

Involucración de las empresas

Un buen facilitadorUn buen facilitador

Visión compartida

Apertura a todas las organizaciones que forman el cluster natural

Alt i l d b l i d llAlto nivel de consenso sobre las acciones a desarrollar

• Convenios anuales

• 2,5 millones de euros por año para todo el programa(más ideas que dinero)

• Interacción diaria entre los funcionarios y los responsables de las asociaciones cluster

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Gestión y Gobernanza (II)í• Los funcionarios del Departamento de Industria y el personal de la SPRI involucrados en esta política

cuentan con una gran experiencia.

• Asisten a todas las reuniones de Junta Directiva y otras reuniones de Comités, pero no votan.

• Su misión es acompañar, apoyar, asesorar, no ser agentes intervencionistas.

• El esquema matricial:

Responsables verticales: 11 uno por cluster (reforzados por 11 miembros de la SPRI)Responsables verticales: 11, uno por cluster (reforzados por 11 miembros de la SPRI)

Responsables horizontales : 1 por área estratégica

Coordinación general

• Dado de que los responsables horizontales son al mismo tiempo responsables de las políticas horizontalesde cada área, se consigue así imbricar la política de clusters y la política industrial horizontal.

• La ruptura de los límites formales entre las diferentes Direcciones ha sido fundamental para el éxito de lapolítica.

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Beneficios de la clusterización (I)SINÉRGICOSSINÉRGICOS

• Posibilidad de alcanzar en cooperación objetivos imposibles de alcanzar individualmente

• Acceder más eficazmente a la información: Mayor capacidad de percibir las oportunidades y las posibles sinergias, tanto intracluster como interclusterintercluster

• Comprender el mapa completo de la cadena de valor para aprovechar las potencialidades implícitas

• Conocer, compartir y beneficiarse de las mejores prácticas

• Tener orientaciones estratégicas colectivas

• Disponer de la ayuda del “Cluster manager”, dedicado a la permanente búsqueda de sinergias y posibilidades para beneficio del conjunto del cluster

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Beneficios de la clusterización (II)

OPERATIVOS• Facilitar la internacionalización, el acceso a nuevos mercados, las exportaciones y la comercialización en

generalgeneral

• Facilitar la coordinación en general y el conjunto de las transacciones interempresariales

• Posibilitar comparaciones de rendimiento y logro continuadas y visibles

• Diseñar planes de formación específicos a todos los nivelesDiseñar planes de formación específicos a todos los niveles

• Aprovechar al máximo las capacidades tecnológicas y de innovación presentes en el sistema

• Facilitar el intercambio de información y tecnología

• Definir estándares comunes

• Acelerar los procesos de innovación

• Mejorar la eficiencia operativa

• Favorecer la innovación

• Impulsar la emergencia de “spin-offs”

• Compartir recursos, y aprovecharse así de las economías de escala generadas

• Reducir o eliminar ciertos costes

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• Incrementar la productividad y la rentabilidad

• Pervivir en el largo plazo con mayores garantías que individualmente

Beneficios de la clusterización (III)INTANGIBLESINTANGIBLES

• Incrementar la confianza con el resto de miembros del cluster y generar un importante capital social y relacionalun importante capital social y relacional

• Incrementar y difundir conocimiento tácito y explícito

C d j l l jid d d l t i il i• Comprender mejor la complejidad del entorno y su vigilancia

• Incrementar la autoconfianza, y posibilitar la consecución de mayores logroslogros

• Tener mayor capacidad de resistencia ante las crisis

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Beneficios de la clusterización (y IV)

INFLUENCIA E INTERLOCUCIÓN

• Ser interlocutores privilegiados de la Administración/Gobierno

• Ejercer una mayor influencia institucional en todos los ámbitos

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El l d l Cl t MEl papel del Cluster Manager

• El papel principal: “Buscador/Cazador de sinergias”• El papel principal: Buscador/Cazador de sinergias• Profundo conocimiento del cluster natural. Se es el cluster manager de quienes están dentro y de quienes están fuera• Necesita ser competente en una panoplia muy amplia de habilidades y capacidades: ¡Un buen

tl t d d thl !atleta de decathlon!• Visión estratégica y comprensión profunda de la microeconomía de la competitividad• Profunda y sincera interacción con las otras partes de la “triple hélice” (especialmente con el Gobierno))• Un “constructor de consensos”• Hábil para ser apoyado por “clusterpreneurs” comprometidos dentro del cluster• Capacidad para demostrar los beneficios de la clusterización a través de una táctica de “low h i f it ”hanging fruits”• Profundo conocimiento de los marcos de ayuda a los clusters en cada región del mundo• Elegido por las Juntas Directivas de cada Asociación Cluster, no impuestos desde fuera

Es una joya muy especial por lo que debe ser bien pagado pero ¡si no funciona debe irse!• Es una joya muy especial, por lo que debe ser bien pagado, pero … ¡si no funciona, debe irse!. La correlación entre resultados de un cluster y capacidad del cluster manager es muy alta. Se trata de una figura de la máxima importancia dentro del cluster, para bien y para mal, así que hay que actuar en consecuencia.

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Al l t l lítiAlgunos elementos comunes en las políticas cluster exitosas en el mundo: Manifiesto de San S b tiá M 2007Sebastián Mayo 2007

• Sentido de la realidad• Sentido de la realidad

• Factor humano

Cooperación focalizada en retos estratégicos• Cooperación focalizada en retos estratégicos

• Gobernanza eficaz

i ió l• Comunicación clara

• Compromiso a largo plazo

• Confianza

• La estrategia es la clave

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Algunas notas finalesS t t d t b j d l l d it i i d• Se trata de un trabajo de largo plazo, duro, que necesita paciencia y no puederealizarse con apresuramiento ni a través de atajos.

• La confianza es muy importante, pero construir la confianza no se logra de lanoche a la mañana.

• No hay magia, no hay recetas.

El i t l l i l l t l l• El acierto al elegir las « personas-cluster » en las que apoyar el proceso esdeterminante para el éxito.

• Cada región tiene que seguir su propio camino, que dependerá de suscircunstancias.

• La cooperación ha sido, es y será algo muy difícil de conseguir para todo el mundo, por lo tanto, no debe haber lugar para el desánimo., p , g p

• Y… ¡¡nunca debemos subestimar la importancia del « factor humano »!!

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International Cluster CooperationChallenges, Objectives, and Actions

Nikos PANTALOS“Support for Innovation” UnitSupport for Innovation Unit

European CommissionEnterprise and Industry

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How to support international cooperation at EU level?

E Cl t

Appropriate skillsStatistics & Services

Cluster ExcellenceEuropean ClusterObservatory

Policyrecommendations

Policy incentives & practical tools

Cluster ExcellenceEU initiative

European Cluster European Cluster INTERREG Networks

recommendationsVisibility

Policy Group Alliance Cluster InnovationPlatforms (CIP)

Regions of Knowledge networks (FP7) Other initiatives are welcome.

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Roadmap of EU actions to support international cluster cooperation

European Cluster Alliance(current phase) European Cluster Observatory (2009‐12)

European Cluster Alliance(next phase 2009‐12)

Development of specificIdentification of Provision of information and policy incentivescurrent practices in EU facilitation of cooperation

Cluster excellence initiative (2009‐12)

European Cluster Policy Group(2009‐2010)

Support InternationalCluster Cooperation

Policy recommendations Training on appropriate skills

(2009 2010)

CIP 2010 ?

Pilot ActionSupporting international partnerships

Europe INNOVA Cluster IPs (CIP)Regions of Knowledge (FP7)

INTERREG Networks (Cohesion Policy)

Specific Programme

CIP 2013‐20 ?

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¡Muchas gracias por su atención y su tiempo!

¡Muchas gracias por su atención y su tiempo!su tiempo!su tiempo!

juan-esteban@ej-gv.es

jesteban@tci-network.org

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