club de innovación - the first mile of innovation
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U N A C O M U N I DA D D E E M P R E S A S Q U E C O M PA RT E N L A S M E J O R E S
P R Á C T I C A S PA R A I N N OVA R
THE FIRST MILE OFINNOVATION
Se conoce como "primera milla de la innovación” al momento crítico cuando una idea pasa de un concepto al mundo real, en donde puede vivir o morir. Aquí aprenderá nuevas técnicas para mejorar las probabilidades de éxito de su proyecto de innovación.
JUNIO VIERNES 12 | MAÑANA
© Copyright 2014 Innosight LLC
.
¿QUÉ ES LA PRIMERA MILLA
DE LA INNOVACIÓN?
Source: “Why Low Risk Innovation is Costly,” Accenture 2013 Innovation Survey
¿Cuál es el mayor reto de innovación en su organización?
18% de los ejecutivos consideran que su estrategia de innovación les da una ventaja competitiva
1. Desarrollar ideas 2. Garantizar el financiamiento y apoyo de los líderes 3. Obtener el talento y los recursos adecuados 4. Comercializar y escalar las ideas
Se conoce como “primera milla de la innovación” al momento crítico cuando una idea pasa de un concepto al mundo real, en donde puede vivir o morir.
“Para cada fracaso teníamos hojas de excel
que se veían extraordinarias.”
• ¿Quién es el cliente meta?
• ¿Podemos presentar una solución convincente de forma confiable?
• ¿Cuál es la “receta secreta”?
• ¿Cómo va a responder la competencia?
• ¿Cuáles actividades debemos hacer nosotros mismos y cuáles podemos subcontratar?
• ¿Cómo generaremos dinero?
2 FASES en la vida de una idea
Estrategia Débil
2 FASES en la vida de una idea
• ¿Quién es el cliente meta?
• ¿Podemos presentar una solución convincente de forma confiable?
• ¿Cuál es la “receta secreta”?
• ¿Cómo va a responder la competencia?
• ¿Cuáles actividades debemos hacer nosotros mismos y cuáles podemos subcontratar?
• ¿Cómo generaremos dinero?
Buscar
Estrategia Débil
2 FASES en la vida de una idea
• ¿Quién es el cliente meta?
• ¿Podemos presentar una solución convincente de forma confiable?
• ¿Cuál es la “receta secreta”?
• ¿Cómo va a responder la competencia?
• ¿Cuáles actividades debemos hacer nosotros mismos y cuáles podemos subcontratar?
• ¿Cómo generaremos dinero?
Buscar
Estrategia Exitosa
Escalar
Estrategia Débil
2 FASES en la vida de una idea
• ¿Quién es el cliente meta?
• ¿Podemos presentar una solución convincente de forma confiable?
• ¿Cuál es la “receta secreta”?
• ¿Cómo va a responder la competencia?
• ¿Cuáles actividades debemos hacer nosotros mismos y cuáles podemos subcontratar?
• ¿Cómo generaremos dinero?
REALIDADES DE LA PRIMERA
MILLA DE LA INNOVACIÓN
Toda idea es parcialmente correcta y parcialmente incorrecta 1
Los clientes mienten 2
Una hoja de Excel no produce dinero 3
La indiferencia no ayuda a escalar 4
Entre más tiempo, más alto es el costo 5
EJEMPLOS DE IDEAS QUE HAN
MUERTO EN LA PRIMERA MILLA
GAP
TRABAJO DE CAMPO
RETO Diseñar una solución de alta calidad, con un
modelo de negocios innovador que les permitiría entregar
el servicio a un precio bajo y
atractivo.
EXPERIMENTOS
HALLAZGOS
A las personas les
interesó el concepto
Debían mantener el “overhead” bajo: lugar pequeño, una silla, un barbero
Cumplía con que
era portable, bajo
costos e
increíblemente
eficiente Con 12 clientes
cubrían los costos
Podemos colocar
miles de estos en
India
“Hay mucho pelo en India y un gap evidente en el mercado.
Hay una empresa en EEUU que
franquicia salones/barberías valorada en $1mm.
El año pasado Gillette compró
“The Art of Shaving”, demostrando un interés en el
área de servicios”
- Scott D.Anthony, Jan 27, 2010
EVIDENCIA
April 2010
RESULTADOS
APRENDIZAJES
Los proyectos pueden fallar en la primera milla, lo importante es aprender de ellos…
La “primera milla de la innovación” es cuando la buenas ideas mueren
¿POR QUÉ OCURRE?
Por dejarse deslumbrar por falsas ilusiones, tratando de
alcanzar un mercado aparentemente atractivo, pero
que en realidad no lo es.
PREGUNTAS PARA DISCUTIR
• ¿Por qué no hay alguien
más haciendo esto?
• ¿Existen personas que realmente se preocupan lo suficiente por este problema como para invertir dinero o tiempo en él?
VIRAR EN DIRECCIÓN EQUIVOCADA
¿POR QUÉ OCURRE?
Por bajo presupuesto, falta de tiempo o dinero debido a
errores en la planificación o a la planificación para corregir solo un aspecto (cuando se
requiere corregir tres o cuatro)
PREGUNTAS PARA DISCUTIR
• ¿Cómo se comparan
nuestras estimaciones de presupuesto y cronogramas con proyectos similares de expertos externos?
• ¿Cuáles son los planes C y D en caso de que el plan B no funcione bien?
• ¿Cómo podemos manejar la inversión para asegurarnos que haya posibilidad para una futura inversión?
QUEDARSE SIN COMBUSTIBLE
¿POR QUÉ OCURRE?
Por tener un líder de negocios cuya falta de empatía por el
mercado meta y/o experiencias relevantes
afectan el progreso
PREGUNTAS PARA DISCUTIR
• ¿Tiene alguien en el equipo
gran empatía por los clientes meta y su problema?
• ¿Contamos con experiencia que sea pertinente a nuestro problema o a los retos generales de crear nuevos negocios?
ELEGIR AL CONDUCTOR EQUIVOCADO
¿POR QUÉ OCURRE?
Por buscar escalar prematuramente un negocio
que aún no ha conectado con los clientes o que aún no ha desarrollado un modelo de
negocios viable
PREGUNTAS PARA DISCUTIR
• ¿Con qué frecuencia recomiendan los clientes el negocio a otros clientes?
• ¿Cómo crearemos valor económico?
• Si perdemos dinero en cada transacción, cómo compensaremos el volumen
• ¿Existen verdaderas economías de escala?
DERRAPAR
“La genialidad es 1% inspiración y 99% perspiración”
– Thomas Alba Edison
“Todos tienen un plan hasta que son golpeados en la cara”
– Mike Tyson
¿CÓMO SOBREVIVIR EN LA PRIMERA
MILLA DE LA INNOVACIÓN?
Lo que ignoramos y no asumimos
Primera Milla = Manejar incertidumbres estratégicas
Conocimiento
Supuestos
Lo que creemos que sabemos
Lo que creemos que sabemos
y es falso
Negocio core
Negocio fuera del core Lo que sabemos
que asumimos
Lo que reamente sabemos
Lo que asumimos
Metodología: be DEFT B
E D
DOCUMENT YOUR PLAN
E EVALUATE IT
EXHAUSTIVELY
F FOCUS ON
KEY UNKNOWNS
T TEST, LEARN AND ADJUST
documentar el plan
evaluar exhaustivamente
foco en incertidumbres clave
testear, aprender, ajustar
Deft = Hábil
Metodología: be DEFT lleva el método científico a la estrategia
DOCUMENTAR lo que planea hacer
EVALUAR para desenterrar asunciones
FOCO en las incertidumbres más críticas
TESTEAR rigurosamente y adaptar rápido
D DOCUMENTAR
1. ¿Existe una necesidad? ¿Existe un trabajo importante,
pendiente por hacer?
2. ¿Podemos abordarla? ¿Podemos presentar de forma
confiable una solución competitivamente superior?
3. ¿Vale la pena? ¿Podemos crear y capturar valor
de forma sostenible?
E EVALUAR
D DOCUMENTAR
Pregunta Bajo Grado de certeza Alto
¿Existe una necesidad? Expresada Demostrada Usada Comprada Repetida Recomienda
¿Puede ejecutarla? Soñada Dibujada Prototipo Piloto Entregada Escalada
¿Vale la pena?
Modelo de cálculo
somero
Modelo transaccional
Modelo de negocios
Validación de economía de producto
Línea de visión de la rentabilidad
Negocio rentable
sostenible
F FOCO
E EVALUAR
D DOCUMENTAR
F FOCO
E EVALUAR
D DOCUMENTAR
T TESTEAR
• Documentación clara e integral
• Material visual e historias para dar vida a las ideas
• Criterios de éxito definidos
• Idea evaluada contra patrones cualitativos
• Incertidumbres financieras generadas por ingeniería inversa en las finanzas
• Lista de incertidumbres
• Factores que arruinan negocios y trayectorias dependientes seleccionados
• Utilizar túneles de viento eficientes en el uso de recursos para el aprendizaje
• Equipo de aprendizaje pequeño, enfocado y experto
• Planificar con hipótesis, objetivos, predicciones y plan de ejecución
• Sesgo en la acción para el aprendizaje
• Restricciones conscientes para conservar la flexibilidad
• Reuniones determinantes predeterminadas
• Abierto a dar un giro y al cierre
D DOCUMENTAR
E EVALUAR
F FOCO
T TESTEAR
Herramienta Resumen de la idea
Herramienta Evaluación
Herramienta Incertidumbres
Herramienta Experimentos
EJERCICIO DOCUMENTAR
• Documentación clara e integral
• Material visual e historias para dar vida a las ideas
• Criterios de éxito definidos
• Idea evaluada contra patrones cualitativos
• Incertidumbres financieras generadas por ingeniería inversa en las finanzas
• Lista de incertidumbres
• Factores que arruinan negocios y trayectorias dependientes seleccionados
• Utilizar túneles de viento eficientes en el uso de recursos para el aprendizaje
• Equipo de aprendizaje pequeño, enfocado y experto
• Planificar con hipótesis, objetivos, predicciones y plan de ejecución
• Sesgo en la acción para el aprendizaje
• Restricciones conscientes para conservar la flexibilidad
• Reuniones determinantes predeterminadas
• Abierto a dar un giro y al cierre
D DOCUMENTAR
E EVALUAR
F FOCO
T TESTEAR
Herramienta Resumen de la idea
Herramienta Evaluación
Herramienta Incertidumbres
Herramienta Experimentos
D DOCUMENTAR
DOCUMENTE LA IDEA
Al menos deben pensar en… • ¿Cuál es el problema que le están resolviendo al cliente? • ¿Cuál es la idea?
• ¿Cómo producirá en valor? • ¿De qué no está seguro? • ¿Cómo aprenderá más?
DOCUMENTE LA IDEA
Resumir la idea fuerza a los innovadores a capturar los elementos claves del modelo de negocios de una manera exacta y concisa.
También ayuda a tomadores de decisiones a entender rápidamente
la idea y cómo trabajará.
D DOCUMENTAR
RESUMEN DE LA IDEA
SKETCH DE LA IDEA
Descripción visual de la idea (bosquejo, representación
gráfica, vídeo, etc.)
JOB-TO-BE-DONE
El trabajo y la circunstancia que intenta resolver
BARRERA DE CONSUMO / USO
¿Qué evita el uso? Dinero? ¿Destrezas? ¿Acceso?
CLIENTE / USUARIO META
Detalle de las características de su cliente meta
MODELO DE NEGOCIOS BÁSICO
¿Cómo estará alineado el negocio para producir valor?(elementos como canales,
relaciones, punto de acceso, etc.)
IMPACTO POTENCIAL
Estime el ingreso deseado y determine y la factibilidad de
obtenerlo
RESUMEN DE LA IDEA SERVICIO DE TRANSPORTE UBER
SKETCH DE LA IDEA
JOB-TO-BE-DONE
Cliente: Pasajero - Necesito un transporte ya que me lleve a mi destino - Quiero compartir taxi y ahorrar costos - Quiero programar un taxi - Quiero un servicios, bueno, seguro y consistente Aliado: Conductor - Necesito un trabajo adicional con flexibilidad de horario y seguro
BARRERA DE CONSUMO / USO
- Desconfianza en el servicio - Temas de inseguridad - Temas legales – accidentes y seguro - Temas legales – regulaciones - Barreras de tecnología
CLIENTE / USUARIO META
Cliente: Pasajero Individuos solicitando un servicio de transporte “on-demand”. (profesionales, estudiantes, personas apuradas, personas que se quieren lucir, usuarios de taxis normales) Aliado: Conductor Individuo o entidades que pueden proveer el servicio solicitado (carro, taxi, etc.)
MODELO DE NEGOCIOS BÁSICO
Cliente: Pasajero - Solicitar con un click - Información de tiempo de espera - Rango de tarifa - Cero efectivo - Información del conductor Aliado: Conductor - Ingreso adicional - Flexibilidad de horarios
IMPACTO POTENCIAL
¢5,000
PRECIO
4
X COMPRA MENSUAL
10,000
X NÚMERO DE PERSONAS
¢200,000,000
= INGRESO POTENCIAL
1. Limpiar zapatos en las oficinas 2. Camión de pizzas en San José 3. Centros de impresión en 3D 4. Supermercado a domicilio 5. Veterinario express 6. Servicio de choferes 7. Sex shop online entrega a domicilio 8. Servicio control de gastos personales 9. Servicio de mandados 10. Servicio de recomendación de
empleadas 11. Servicio de recomendación de doctores 12. Servicio de hacer tesis 13. OTRO
TEMAS PARA EJERCICIO Seleccionen un tema por grupo, pueden repetirse
RESUMEN DE LA IDEA
SKETCH DE LA IDEA
JOB-TO-BE-DONE BARRERA DE CONSUMO / USO CLIENTE / USUARIO META
MODELO DE NEGOCIOS BÁSICO IMPACTO POTENCIAL
PRECIO
X COMPRA MENSUAL
X NÚMERO DE PERSONAS
= INGRESO POTENCIAL
EJERCICIO EVALUAR
1. ¿Existe una necesidad? ¿Existe un trabajo importante,
pendiente por hacer?
2. ¿Podemos abordarla? ¿Podemos presentar de forma
confiable una solución competitivamente superior?
3. ¿Vale la pena? ¿Podemos crear y capturar valor
de forma sostenible?
E EVALUAR
EVALUAR OBJETIVAMENTE Para encontrar supuestos subyacentes
ÁREA ADAPTACIÓN INADECUADA ADAPTACIÓN PROMEDIO ADAPTACIÓN ADECUADA
1 Identifica un trabajo que es importante para el cliente
Al cliente no le importa el trabajo; no invierte tiempo ni dinero tratando de resolverlo.
El trabajo es una molestia continua.
El trabajo es una necesidad vital, (aunque el cliente no pueda articularlo)
2
El cliente enfrenta una barrera que inhibe la habilidad para realizar el trabajo
No hay barreras obvias para realizar el trabajo con las ofertas de la actualidad
Aquellos ya sea con recursos económicos o destrezas pueden realizar el trabajo
Aquellos que no tienen ni recursos económicos ni destrezas pueden realizar el trabajo
3 La idea altera el status quo mediante la simplicidad, confiabilidad o asequibilidad
La idea es una “mejor ratonera”; con más características que las alternativas existentes
La idea es una versión más económica de las alternativas existentes, lograda con un modelo de negocios superior
La idea es lo suficientemente simple, conveniente y económica como para permitir la creación de nuevas ocasiones de uso /mercados
4 El cliente meta puede describirse con precisión
No se ha identificado un cliente meta
El cliente meta puede ser “nombrado” y descrito en detalle
Se dan las primeras ventas
5
La estrategia de expansión conlleva muchos “saltos” potenciales desde la zona segura
La estrategia de expansión trata sobre penetrar por completo el segmento del cliente meta
La estrategia de expansión implica expandirse a nuevos clientes o contextos
La estrategia de expansión implica expandirse a nuevos “trabajos por hacer”
6 Una atractiva historia de los beneficios es plausible
Todo debe marchar perfectamente para que la oportunidad sea grande
Muchas cosas deben marchar bien para que la oportunidad sea grande
La historia de los beneficios es obvia, con múltiples caminos hacia el éxito
7 El contexto competitivo tiene la oportunidad de desarrollar una ventaja competitiva
El mercado (y trabajo) meta está poblado por competidores importantes y hambrientos
A los competidores no les atraería económicamente responder
Las actividades tempranas estarán bien ante el radar de los competidores
8 El modelo de negocios es bien pensado y viable
No puede articular el modelo de negocios
Una hipótesis clara alrededor del modelo de negocios
Demostración temprana de la evidencia de modelo de negocios viable (al menos a nivel unitario)
EVALUACIÓN DE LA IDEA
EVALUACIÓN DE LA IDEA ÁREA ADAPTACIÓN INADECUADA ADAPTACIÓN PROMEDIO ADAPTACIÓN ADECUADA
9
Las características de flujo de caja permiten que la rentabilidad temprana sea una elección
Requiere una gran cantidad de inversión y tiempo para escalar
Escalar tomaría tiempo, pero requiere de una inversión de capital manejable
La escalada puede ocurrir muy rápido, haciendo de la rentabilidad temprana una opción
10 Incertidumbre tecnológica relativamente baja El éxito requiere “milagros” Muchas preguntas
tecnológicas manejables No hay riesgo tecnológico
11
Se cuenta con un plan para evaluar los supuestos clave en condiciones similares al mercado
Los supuestos importantes no se documentan
Se identifican los supuestos pero son difíciles de evaluar a corto plazo
Se cuenta con un plan claro para aprender sobre supuestos importantes en lo siguientes noventa días
12 Compromiso y resistencia para soportar todo el emprendimiento
No está claro si son material de inicio de la compañía
El equipo aprecia en lo que están incursionando y expresan compromiso
Obviamente saben lo que les espera y tienen lo que se necesita para lograrlo
13 Experiencia relevante Falta de experiencia en el campo del emprendimiento
Contar con experiencia en el sector industrial o experiencia en otra incursión
La experiencia de los fundadores es una ventaja estratégica
14 Múltiples posibles canales para llegar a los clientes seguros
La habilidad de pasar un canal existente o vender directamente no es clara al principio
Se puede ver al inicio al menos un canal receptor o la posibilidad de usar ventas directas para llegar al menos a una porción del mercado meta
Ventas directas posibles y/o múltiples canales que se beneficiarían de vender el producto/servicio
15
Será posible obtener retroalimentación de los clientes sobre la calidad
El único camino para llegar al mercado es por un canal directo; el contacto con el cliente no es posible
El contacto directo con el cliente es posible
Fácil tener relaciones directas con los clientes
16
No depende de la cooperación técnica o de los canales por parte de los actores de la industria
Una parte de una solución que consta de múltiples partes; depende de la cooperación de otros actores de la industria
Algunas dependencias, pero la empresa tiene múltiples opciones
Se venderá una solución que no puede ser bloqueada por problemas de operatividad o conflictos de los canales.
EJERCICIO ENFOQUE EN
INCERTIDUMBRES MÁS CRITICAS
FOCO EN LO QUE NO CONOCE ¿Cuál es el grado de certeza de su idea? F
FOCO
Pregunta Bajo Grado de certeza Alto
¿Existe una necesidad? Expresada Demostrada Usada Comprada Repetida Recomienda
¿Puede ejecutarla? Soñada Dibujada Prototipo Piloto Entregada Escalada
¿Vale la pena?
Modelo de cálculo
somero
Modelo transaccional
Modelo de negocios
Validación de economía de producto
Línea de visión de la rentabilidad
Negocio rentable
sostenible
FOCO EN LO QUE NO CONOCE Financiamiento por etapas
¿Deberíamos hacer
pruebas (bajo costo)?
¿Deberíamos hacer un plan
piloto (un costo más
alto)?
¿Deberíamos hacer un
lanzamiento?
¿Deberíamos escalar?
¿Deberíamos crear un plan de negocios?
F FOCO
Pregunta Bajo Grado de certeza Alto
¿Existe una necesidad? Expresada Demostrada Usada Comprada Repetida Recomienda
¿Puede ejecutarla? Soñada Dibujada Prototipo Piloto Entregada Escalada
¿Vale la pena?
Modelo de cálculo
somero
Modelo transaccional
Modelo de negocios
Validación de economía de producto
Línea de visión de la rentabilidad
Negocio rentable
sostenible
Supuestos principales
Priorice Supuestos clave para validar
INCERTIDUMBRES ¿Qué debe ser cierto para que el proyecto sea exitoso?
F FOCO
EJERCICIO TESTEAR
PRUEBE RIGUROSAMENTE… … y adapte rápido
T TESTEAR
Evalúe los riesgos rápidamente y a un bajo costo
Construya túneles de viento para apresurar el aprendizaje
Construya túneles de viento para apresurar el aprendizaje
Es difícil de creer que alguien habría desarrollado un ala que pudiera volar sin antes desarrollar estos datos.
En ocasiones, el trabajo de laboratorio no glamuroso es absolutamente crucial
para que el proyecto tenga éxito.
Durante un período de dos meses, evaluamos más de
doscientos modelos de diferentes tipos de alas.
Los datos utilizados por inventores anteriores demostraron tener muchos errores. Algunas veces obtuvimos resultados que eran simplemente difíciles de creer.
Construya “túneles de viento” para apresurar el aprendizaje
Investigación de Escritorio Experimentos Pensados Minimum Viable Offering
¿Deberíamos hacer
pruebas (bajo costo)?
¿Deberíamos hacer un plan
piloto (un costo más
alto)?
¿Deberíamos hacer un
lanzamiento?
¿Deberíamos escalar?
¿Deberíamos crear un plan de negocios?
MAPEO DE EXPERIMENTOS Cuadro de certeza durante la primera milla
Pregunta Bajo Grado de certeza Alto
¿Existe una necesidad? Expresada Demostrada Usada Comprada Repetida Recomienda
¿Puede ejecutarla? Soñada Dibujada Prototipo Piloto Entregada Escalada
¿Vale la pena?
Modelo de cálculo
somero
Modelo transaccional
Modelo de negocios
Validación de economía de producto
Línea de visión de la rentabilidad
Negocio rentable
sostenible
Horas Días/Semanas Meses
¿Existe una necesidad?
¿Puede ejecutarla?
¿Vale la pena?
Expresada Demostrada Usada Comprada Repetida Respaldada
Soñada Dibujada Prototipo Piloto Presentada Escalada
Modelo de cálculo somero
Modelo transaccional
Modelo de negocios
Validación de economía de
producto
Línea de visión de la rentabilidad
Negocio rentable
Bajo Grado de certeza Alto
MAPEO DE EXPERIMENTOS Cuadro de certeza durante la primera milla
1. Realice una investigación documental
2. Realice un experimento fundamentado
3. Desarrolle un modelo 4P de cálculo somero
4. Haga una llamada telefónica 5. Repase los pasos de una
transacción 6. Cree un prototipo McGyver 7. Hable con posibles clientes 8. Cree un estado de resultados 9. Realice una prueba de factibilidad
enfocada 10. Construya un modelo financiero
detallado 11. Haga un prototipo de la
experiencia de compra 12. Haga un prototipo del modelo de
negocios 13. Realice una prueba sobre el uso
del cliente final 14. Realice un plan piloto operativo
Nombre del Experimento
Responsable
Inicio
Fin
TARJETAS DE EXPERIMENTO
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: EXPERIMENTO
Para comprobar eso vamos a…
PASO 3: MÉTRICA
Vamos a medir…
PASO 4: CRITERIO
Estaremos en lo correcto si…
Nombre del Experimento
Responsable
Inicio
Fin
TARJETAS DE EXPERIMENTO
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: EXPERIMENTO
Para comprobar eso vamos a…
PASO 3: MÉTRICA
Vamos a medir…
PASO 4: CRITERIO
Estaremos en lo correcto si…
Precio Muñeca Express
Diana
25 de marzo
1 día
Las personas están dispuestas a pagar un 10% más por el beneficio de la practicidad
X
Simular la venta del producto en una góndola del supermercado con una impulsadora
X X
Cuantas personas compran el producto a un precio superior
X
Más de un 60% de las personas que son abordados por la impulsadora ponen el producto en su carrito de compras
Nombre del Experimento
Responsable
Inicio
Fin
TARJETAS DE EXPERIMENTO
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: EXPERIMENTO
Para comprobar eso vamos a…
PASO 3: MÉTRICA
Vamos a medir…
PASO 4: CRITERIO
Estaremos en lo correcto si…
Capacitación a Panaderos
Juan Carlos
25 de marzo
1 día
Los panaderos valoran que les demos capacitación para hacer nuevos productos
X
Invitar a un grupo de 10 panaderos a un curso de cómo hacer brownies y pasta de hojaldre
X X
Número de panaderos que asisten a la capacitación
X
Más de un 70% de los panaderos invitados asisten al curso
Nombre del Insight
Responsable Fecha
TARJETAS DE APRENDIZAJE
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: OBSERVACIÓN
Observamos que…
PASO 3: APRENDIZAJES
De eso aprendimos que…
PASO 4: DECISIONES Y ACCIONES
Y por eso vamos a…
Nombre del Insight
Responsable Fecha
TARJETAS DE APRENDIZAJE
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: OBSERVACIÓN
Observamos que…
PASO 3: APRENDIZAJES
De eso aprendimos que…
PASO 4: DECISIONES Y ACCIONES
Y por eso vamos a…
Precio Muñeca Express
Diana 25 de marzo
Las personas están dispuestas a pagar un 10% más por el beneficio de la practicidad
X
Las personas no están dispuestas a pagar más de un 10% por el beneficio de la practicidad
X
Debemos encontrar otro beneficio que las personas valoren más
Vamos a explorar si el beneficio de un mejor sabor puede atraer más al consumidor.
Nombre del Insight
Responsable Fecha
TARJETAS DE APRENDIZAJE
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: OBSERVACIÓN
Observamos que…
PASO 3: APRENDIZAJES De eso aprendimos que…
PASO 4: DECISIONES Y ACCIONES
Y por eso vamos a…
Precio Muñeca Express
Diana 25 de marzo
Las personas están dispuestas a pagar un 10% más por el beneficio de la practicidad
X
Las personas no están dispuestas a pagar más de un 10% por el beneficio de la practicidad
X
Debemos encontrar otro beneficio que las personas valoren más
Vamos a explorar si el beneficio de un mejor sabor puede atraer más al consumidor.
Nombre del Experimento
Responsable
Inicio
Fin
TARJETAS DE EXPERIMENTO
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: EXPERIMENTO Para comprobar eso vamos a…
PASO 3: MÉTRICA Vamos a medir…
PASO 4: CRITERIO
Estaremos en lo correcto si…
Precio Muñeca Express
Diana
25 de marzo
1 día
Las personas están dispuestas a pagar un 10% más por el beneficio de la practicidad
X
Simular la venta del producto en una góndola del supermercado con una impulsadora
X X
Cuantas personas compran el producto a un precio superior
X
Más de un 60% de las personas que son abordados por la impulsadora ponen el producto en su carrito de compras
Nombre del Insight
Responsable Fecha
TARJETAS DE APRENDIZAJE
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: OBSERVACIÓN
Observamos que…
PASO 3: APRENDIZAJES De eso aprendimos que…
PASO 4: DECISIONES Y ACCIONES
Y por eso vamos a…
Nombre del Experimento
Responsable
Inicio
Fin
TARJETAS DE EXPERIMENTO
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: EXPERIMENTO Para comprobar eso vamos a…
PASO 3: MÉTRICA Vamos a medir…
PASO 4: CRITERIO
Estaremos en lo correcto si…
Nombre del Experimento
Responsable
Inicio
Fin
TARJETAS DE EXPERIMENTO
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: EXPERIMENTO
Para comprobar eso vamos a…
PASO 3: MÉTRICA
Vamos a medir…
PASO 4: CRITERIO
Estaremos en lo correcto si…
Nombre del Insight
Responsable Fecha
TARJETAS DE APRENDIZAJE
PASO 1: HIPÓTESIS
Creemos que…
PASO 2: OBSERVACIÓN
Observamos que…
PASO 3: APRENDIZAJES
De eso aprendimos que…
PASO 4: DECISIONES Y ACCIONES Y por eso vamos a…
CÓMO SOBREVIVIR LA PRIMERA MILLA
HOPE
Metodología: be DEFT B
E
H A
V E
D DOCUMENT YOUR PLAN
H HYPOTHESIS
E EVALUATE IT
EXHAUSTIVELY
O OBJECTIVES
F FOCUS ON
KEY UNKNOWNS
P PREDICTIONS
T TEST, LEARN AND ADJUST
E EXECUTION
documentar el plan
evaluar exhaustivamente
foco en incertidumbres clave
testear, aprender, ajustar
hipótesis objetivos predicciones ejecución
4 CONCLUCIONES CLAVE
Los negocios son los más frágiles durante la primera milla, cuando pasan del plan a la realidad.
Supere rápidamente la primera milla poniendo en
práctica los modelos DEFT y HOPE mientras lidia con la incertidumbre estratégica.
Incremente su curiosidad organizacional para hacer de la experimentación estratégica un “acto más natural”.
Busque el caos, amplíe sus destrezas y diversifique su red para liderar en la era de discontinuidad por venir.
4 CONCLUCIONES CLAVE
Los negocios son los más frágiles durante la primera milla, cuando pasan del plan a la realidad.
Supere rápidamente la primera milla poniendo en
práctica los modelos DEFT y HOPE mientras lidia con la incertidumbre estratégica.
Incremente su curiosidad organizacional para hacer de la experimentación estratégica un “acto más natural”.
Busque el caos, amplíe sus destrezas y diversifique su red para liderar en la era de discontinuidad por venir.
DEBEMOS PROMOVER UNA CULTURA DE INNOVACIÓN. ¿ALGUIEN TIENE IDEA DE
CÓMO PODEMOS HACERLO?
PODRÍA ASIGNARNOS MENOS TRABAJO Y PODRÍA DEJAR DE CRITICAR CADA
IDEA QUE TENEMOS.
ALGUIEN TIENE UNA SUGERENCIA QUE NO SEA
RIDÍCULA?
NUESTRA MÁS RECIENTE INNOVACIÓN ES UNA
GANSA QUE PONE HUEVOS DE ORO SÓLIDO
ESO NOS ALEJA DE NUESTRO
CORE Y NO CONTAMOS CON PRESUPUESTO
PARA GASTOS RELACIONADOS CON GANSOS
EN ESE SENTIDO NECESITAREMOS LAS PLUMAS Y EL HÍGADO PARA OTRO PROJECTO
CULTURAS QUE APOYAN LA EXPERIMENTACIÓN
© Copyright 2014 Innosight LLC 31
Le encanta aprender
Vive en la intersecciones
LA COMPAÑÍA CURIOSA
Ve a los clientes como humanos
Crea una estrategia en el
mercado
En momentos de duda…
humble
thorough
innovative
flexible
active
bold
UK-92480
Pfizer investigaba un fármaco llamado “UK-92480″ que habían descubierto mediante diseño racional de medicamentos. Provocaba relajación del músculo liso a través de la inhibición de la fosfodiesterasa (específicamente PDE5), que es responsable de la hidrólisis del GMP cíclico. Se esperaba que la inhibición de la PDE5 causara relajación del músculo liso en la trayectoria antes indicada y presión arterial más baja en los pacientes. Desafortunadamente, los resultados fueron modestos.
Sin embargo, los pacientes masculinos notaron un efecto secundario interesante de este medicamento y el medicamento fue sorprendentemente popular entre los participantes del estudio a pesar del mal control de la presión arterial. Pfizer, nada tontos, se dieron cuenta que habían encontrado una mina de oro.
Usted aprende mucho más de sus fracasos que de sus éxitos, mucho más. Lo que intentamos hacer ahora es fracasar mucho más rápido, fracasar a un costo menor, para poder fracasar más y seguir con la siguiente idea o la siguiente innovación que puede convertirse en un éxito comercial.
Hablemos del aprendizaje del proyecto que acabamos de suspender
EJERCICIO
EJERCICIO:
• Construya la estructura más alta que se sostenga a sí misma.!
• El Marshmallow debe estar en la parte más alta.!
• Use todo lo que quiera o deje de usar lo que quiera de los materiales.!
• Puede cortar el Spaghetti, el hilo o el tape como quiera.!
• El reto dura solamente 18 minutos.!
• Gana el equipo que construya la estructura que se sostenga a sí misma más alta.!
• Se debe poner el Marshmallow en la parte más alta. Si se corta o se come una parte del Marshmallow el equipo queda descalificado.!
• El reto dura 18 minutos. El equipo no puede sostener la estructura cuando se acabe el tiempo. Los que toquen la estructura serán descalificados inmediatamente.!
Ejercicio: El reto del Marshmellow (18 min)
Ejercicio: El reto del Marshmellow (18 min)
EN SÍNTESIS
Se conoce como “primera milla de la innovación” al momento crítico cuando una idea pasa de un concepto al mundo real, en donde puede vivir o morir.
• Documentación clara e integral
• Material visual e historias para dar vida a las ideas
• Criterios de éxito definidos
• Idea evaluada contra patrones cualitativos
• Incertidumbres financieras generadas por ingeniería inversa en las finanzas
• Lista de incertidumbres
• Factores que arruinan negocios y trayectorias dependientes seleccionados
• Utilizar túneles de viento eficientes en el uso de recursos para el aprendizaje
• Equipo de aprendizaje pequeño, enfocado y experto
• Planificar con hipótesis, objetivos, predicciones y plan de ejecución
• Sesgo en la acción para el aprendizaje
• Restricciones conscientes para conservar la flexibilidad
• Reuniones determinantes predeterminadas
• Abierto a dar un giro y al cierre
D DOCUMENTAR
E EVALUAR
F FOCO
T TESTEAR
Herramienta Resumen de la idea
Herramienta Evaluación
Herramienta Incertidumbres
Herramienta Experimentos
Las innovaciones casi nunca ocurren por acción de una persona con súper poderes innatos como Superman. Normalmente los innovadores son más como Batman: gente común con herramientas y técnicas poderosas que llevan a la transformación. ¿Cuál es usted?
JULIO VIERNES 31 | TODO EL DÍA | OLLERÍA
¿ BATMANO
SUPERMAN?
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