clima laboral
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UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESTRATEGIA DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
PARA EL PERSONAL DEL HOSPITAL UNIVALLE EN EL
DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL
TTULO DE LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
PAOLA YOLANDA COPANA PEARANDA
TUTOR: ING. FERNANDO J. AYALA FELIX
Cochabamba Bolivia
2009
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DEDICATORIA
Este proyecto de grado esta dedicado a mi familia en especial
a mis padres: Freddy y Amparo, por brindarme su
comprensin, apoyo incondicional y consejos que me han
orientado a tomar las mejores decisiones para seguir adelante
con mis objetivos.
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AGRADECIMIENTOS
A Dios y a mi familia quienes con cario y comprensin
siempre estn a mi lado, a mi tutor Ing. F. Ayala por compartir
sus conocimientos y por la capacidad de guiar mis ideas, a la
Lic. E. Kukuljan por el apoyo acadmico, al hospital UNIVALLE
que me brind la informacin necesaria para realizar este
proyecto.
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RESUMEN
En la actualidad el clima organizacional es importante medir y conocer, haciendo la
diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. El
HOSPITAL UNIVALLE est conducido por un destacado y eficiente equipo
profesional altamente capacitado, consolid como caracterstica institucional el lema:
Seguridad, Calidad y Calidez.
El presente proyecto estudia la posibilidad de mejorar el clima organizacional, del
hospital UNIVALLE del departamento de Cochabamba, para satisfacer las
necesidades del trabajador dentro de su ambiente laboral, aplicndose el instrumento
de la evaluacin del clima organizacional en la totalidad de los empleados. La
empresa actualmente no cuenta con una investigacin de dicho tema.
Con la investigacin que se realiz, al hospital UNIVALLE, se pudo observar que fue
de gran apoyo para la determinacin de la propuesta, todos los resultados obtenidos
y conclusiones realizadas fueron elaborados en funcin a un sustento terico para
que sus cimientos sean realistas y medibles. Este anlisis de los resultados
evidenci cules reas y caractersticas del tema, necesitan atencin inmediata.
Se elabor la propuesta de acuerdo al anlisis del clima organizacional demostrando
que el proyecto fue rentable, porque la propuesta da a solucionar las dificultades que
existe.
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NDICE DEL CONTENIDO
PGINA
INTRODUCCIN 1
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 9
1.2. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 10
1.3. SATISFACCIN EN EL TRABAJO 12
1.3.1. EFECTO DE LA SATISFACCIN LABORAL 14
1.3..1. SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD 15
1.3..2. SATISFACCIN Y AUSENTISMO 15
1.3..3. SATISFACCIN Y ROTACIN 16
1.4. COMPROMISO CON EL TRABAJO 16
1.5. COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN 16
1.6. LA ORGANIZACIN 17
1.7. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE 18
1.7.1. DINMICA AMBIENTAL 18
1.7.2. COMPLEJIDAD AMBIENTAL 19
1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL 19
1.8.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 22
1.9. BENEFICIOS DE UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 24
1.10. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 25
1.11. MOTIVACIN 28
1.11.1. PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN 28
1.11.1.1. TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES 29
1.11.1.2. TEORA DE LOS DOS FACTORES 30
1.12. INVESTIGACIN DE MERCADOS 33
1.12.1. PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS 33
1.12.1.1. DEFINICIN DEL PROBLEMA 33
1.12.1.2. ELABORACIN DE UN MTODO PARA
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RESOLVER EL PROBLEMA 34
1.12.1.3. ELABORACIN DEL DISEO DE LA
INVESTIGACIN 34
1.12.1.4. TRABAJO DE CAMPO O ACOPIO DE DATOS 34
1.12.1.5. PREPARACIN Y ANLISIS DE DATOS 35
1.12.1.6. PREPARACIN Y PRESENTACIN DEL INFORME 35
1.12.2. TIPO Y TCNICA DE INVESTIGACIN
35
1.12.2.1. INVESTIGACIN EXPLORATORIA 36
1.12.2.2. INVESTIGACIN CONCLUSIVA 37
1.13. MUESTREO 38
CAPTULO II
DIAGNSTICO DE LA SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACIONAL
2.1. OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO AL HOSPITAL UNIVALLE 39
2.2. DISEO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN 40
2.3. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA 41
2.3.1. ANTECEDENTES DEL HOSPITAL UNIVALLE 41
2.3.2. ORGANIGRAMA 44
2.3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 45
2.3.3.1. DEPARTAMENTO MDICO 45
2.3.3.2. CENTROS DE ATENCIN ESPECIALIZADA 45
2.3.3.3. DEPARTAMENTO DE ENFERMERA 45
2.3.3.4. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 46
2.3.3.5. COMITS DE ASESORAMIENTO 46
2.3.3.6. ESTRUCTURA FSICA 46
2.4.2. MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS DEL
HOSPITAL UNIVALLE 47
2.4.2.1. MISIN 47
2.4.2.2. VISIN 48
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2.4.2.3. VALORES 48
2.4.2.4. OBJETIVOS 48
2.5. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN 49
2.5.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LAS ENTREVISTAS 49
2.5.1.1. INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL
DE RECURSOS HUMANOS 49
2.5.1.2. INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA AL JEFE MDICO 52
2.5.1.3. INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA AL JEFE
ADMINISTRATIVO 55
2.5.1.4. INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA AL
JEFE DE ENFERMERA 58
2.5.2. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LAS ENCUESTAS 61
2.6. SNTESIS DE LA SITUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 92
CAPTULO III
PROPUESTA DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL RESPECTO AL
AMBIENTE LABORAL PARA EL HOSPITAL UNIVALLE.
3.1. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 95
3.1.1. OBJETIVO GENERAL 95
3.1.2. OBJETIVO ESPECFICO 95
3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL 96
3.2.1. MOTIVACIN 97
3.2.1.1. AMBIENTE FSICO 97
3.2.1.2. RECONOCIMIENTOS Y LOGRO DE OBJETIVOS 99
3.2.1.3. RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO 101
3.2.1.4. CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTO EN EL TRABAJO 102
3.2.1.5. REMUNERACIN 103
3.2.1.6. ALIMENTACIN 104
3.2.1.7. COMUNICACIN 106
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3.2.1.8. PLANES DE CARRERA Y DE DESARROLLO 107
3.2.1.9. TRABAJO EN EQUIPO 108
3.3. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA 110
3.3.1. COTIZACIONES DEL PRESUPUESTO 111
3.4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA PROPUESTA DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL 112
3.4.1. DETALLE DE LOS RESPONSABLES DE LAS ACTIVIDADES 113
3.5. MECANISMOS DE CONTROL 114
CONCLUSIONES 115
RECOMENDACIONES 117
BIBLIOGRAFA 118
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: PIRMIDE DE MASLOW 29
Figura 2.1: ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL UNIVALLE 44
Figura 2.1: REA FUNCIONAL 61
Figura 2.2: SATISFACCIN LABORAL 62
Figura 2.3: AMBIENTE FSICO UBICACIN 63
Figura 2.4: AMBIENTE FSICO TAMAO DEL HOSPITAL 64
Figura 2.5: AMBIENTE FSICO LIMPIEZA DEL HOSPITAL 65
Figura 2.6: AMBIENTE FSICO VENTILACIN EN LAS REAS
DE TRABAJO 66
Figura 2.7: AMBIENTE FSICO PARQUEO DEL HOSPITAL 67
Figura 2.8: APOYO Y COOPERACIN DE PARTE DE SUS COMPAEROS
DE TRABAJO 68
Figura 2.9: APOYO Y COOPERACIN DE PARTE DE SUS SUBORDINADOS 69
Figura 2.10: APOYO Y COOPERACIN DE PARTE DE SU JEFE INMEDIATO 69
Figura 2.11: LLAMADA DE ATENCIN VERBAL 70
Figura 2.12: LLAMADA DE ATENCIN ESCRITA 71
Figura 2.13: LLAMADA DE ATENCIN CON COPIA AL MINISTERIO DE
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TRABAJO 71
Figura 2.14: CARTAS DE FELICITACIN POR LOS LOGROS OBTENIDOS 72
Figura 2.15: FELICITACIONES VERBALES POR EL DESEMPEO EN EL
TRABAJO 73
Figura 2.16: FELICITACIONES POR SU CUMPLEAOS 74
Figura 2.17: CONFLICTO O INCONVENIENTE EN SU TRABAJO 74
Figura 2.18: SATISFACCIN EN RELACIN AL SALARIO QUE GANA 75
Figura 2.19: LOGROS EN EL TRABAJO QUE DESEMPEA 76
Figura 2.20: RECONOCIMIENTOS POR LOS LOGROS EN EL TRABAJO 76
Figura 2.21: ESTABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO 77
Figura 2.22: ASCENSO DE PUESTO 78
Figura 2.23: CAPACITACIN POR PARTE DEL HOSPITAL 79
Figura 2.24: TEMAS DE CAPACITACIN 79
Figura 2.25: TRABAJA EN EQUIPO 80
Figura 2.26: RELACIN QUE TIENE CON SUS SUPERIORES 81
Figura 2.27: RELACIN QUE TIENE CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO 82
Figura 2.28: RELACIN QUE TIENE CON SUS SUBORDINADOS 82
Figura 2.29: COMUNICACIN DENTRO EL AMBIENTE LABORAL 83
Figura 2.30: ASISTE A REUNIONES DEL HOSPITAL UNIVALLE 84
Figura 2.31: REUNIONES QUE ASISTIERON 85
Figura 2.32: CADA QUE TIEMPO ASISTE A REUNIONES 86
Figura 2.33: PLAN DE CARRERA Y DE DESARROLLO EN EL TRABAJO 87
Figura 2.34: RECIBE ALIMENTACIN GRATUITA DE PARTE DEL HOSPITAL
UNIVALLE 88
Figura 2.35: SATISFACCIN DE LA ALIMENTACIN QUE BRINDA EL
HOSPITAL UNIVALLE 89
Figura 2.36: COMENTARIO PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DEL HOSPITAL UNIVALLE 90
Figura 2.37: RESUMEN DEL ESTADO ACTUAL DEL HOSPITAL UNIVALLE 91
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NDICE DE TABLAS
PGINA
Tabla 1.1: FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS 32
Tabla 3.1: PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA 110
Tabla 3.2: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA PROPUESTA 112
Tabla 3.5: HOJA DE CONTROL PARA EL INGRESO AL BUS DEL HOSPITAL 114
Tabla 3.6: HOJA DE CONTROL PARA REUNIONES ACONTECIMIENTOS 114
Tabla 3.7: HOJA DE CONTROL PARA LA CAPACITACIN AL PERSONAL 114
Taba 1.A: REQUERIMIENTO DE INFORMACIN 120
Tabla 5.A: LISTA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO 133
Tabla 5.B: LISTA DEL PERSONAL DE ENFERMERA 135
Tabla 5.C: LISTA DE PERSONAL DEL PLANTEL MDICO 136
Tabla 6.1: REA FUNCIONAL 139
Tabla 6.2: SATISFACCIN LABORAL 139
Tabla 6.3: AMBIENTE FSICO UBICACIN 139
Tabla 6.4: AMBIENTE FSICO TAMAO DEL HOSPITAL 140
Tabla 6.5: AMBIENTE FSICO LIMPIEZA DEL HOSPITAL 140
Tabla 6.6: AMBIENTE FSICO VENTILACIN EN LAS REAS
DE TRABAJO 141
Tabla 6.7: AMBIENTE FSICO PARQUEO DEL HOSPITAL 141
Tabla 6.8: APOYO Y COOPERACIN DE PARTE DE SUS COMPAEROS
DE TRABAJO 141
Tabla 6.9: APOYO Y COOPERACIN DE PARTE DE SUS SUBORDINADOS 141
Tabla 6.10: APOYO Y COOPERACIN DE PARTE DE SU JEFE INMEDIATO 142
Tabla 6.11: LLAMADA DE ATENCIN VERBAL 143
Tabla 6.12: LLAMADA DE ATENCIN ESCRITA 144
Tabla 6.13: LLAMADA DE ATENCIN CON COPIA AL MINISTERIO DE
TRABAJO 144
Tabla 6.14: CARTAS DE FELICITACIN POR LOS LOGROS OBTENIDOS 145
Tabla 6.15: FELICITACIONES VERBALES POR EL DESEMPEO EN EL
TRABAJO 145
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Tabla 6.16: FELICITACIONES POR SU CUMPLEAOS 146
Tabla 6.17: CONFLICTO O INCONVENIENTE EN SU TRABAJO 146
Tabla 6.18: SATISFACCIN EN RELACIN AL SALARIO QUE GANA 147
Tabla 6.19: LOGROS EN EL TRABAJO QUE DESEMPEA 147
Tabla 6.20: RECONOCIMIENTOS POR LOS LOGROS EN EL TRABAJO 148
Tabla 6.21: ESTABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO 148
Tabla 6.22: ASCENSO DE PUESTO 149
Tabla 6.23: CAPACITACIN POR PARTE DEL HOSPITAL 149
Tabla 6.24: TEMAS DE CAPACITACIN 150
Tabla 6.25: TRABAJA EN EQUIPO 150
Tabla 6.26: RELACIN QUE TIENE CON SUS SUPERIORES 151
Tabla 6.27: RELACIN QUE TIENE CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO 151
Tabla 6.28: RELACIN QUE TIENE CON SUS SUBORDINADOS 151
Tabla 6.29: COMUNICACIN DENTRO EL AMBIENTE LABORAL 152
Tabla 6.30: ASISTE A REUNIONES DEL HOSPITAL UNIVALLE 152
Tabla 6.31: REUNIONES QUE ASISTIERON 153
Tabla 6.32: CADA QUE TIEMPO ASISTE A REUNIONES 153
Tabla 6.33: PLAN DE CARRERA Y DE DESARROLLO EN EL TRABAJO 153
Tabla 6.34: RECIBE ALIMENTACIN GRATUITA DE PARTE DEL HOSPITAL
UNIVALLE 154
Tabla 6.35: COMENTARIO PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL 154
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NDICE DE ANEXOS
PGINA
Anexo 1: REQUERIMIENTO DE INFORMACIN 120
Anexo 2: ENCUESTA 122
Anexo 3.1: ENTREVISTA EXHAUSTIVA AL PERSONAL DE RECURSOS
HUMANOS 124
Anexo 3.2: ENTREVISTA EXHAUSTIVA AL PERSONAL DE NIVEL
JERRQUICO 128
Anexo 4: COMUNICACIN INTERNA 132
Anexo 5: PERSONAL DEL HOSPITAL UNIVALLE 133
Anexo 6: TABLAS DEL DIAGNSTICO 139
Anexo 7.1: COTIZACIN DE TRANSPORTE 156
Anexo 7.2: COTIZACIN DE LOS VENTILADORES 157
Anexo 7.3: COTIZACIN DE LOS CALEFACTORES 158
Anexo 7.4: COTIZACIN DE ROPA DE TRABAJO 159
Anexo 7.5: COTIZACIN DE IMPRENTA 160
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INTRODUCCIN
El Hospital UNIVALLE responde a la necesidad de contribuir a la investigacin y a la
formacin de mdicos de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad
Privada del Valle y como respuesta a las necesidades en Salud de la poblacin. El
Hospital est conducido por un destacado y eficiente equipo profesional altamente
capacitado en las reas: Gerencial, Cientfica, Mdico Quirrgica y Tcnica
(HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
El Hospital Universitario UNIVALLE es una slida institucin de salud que realiza
funciones de prevencin, diagnstico y tratamiento de enfermedades apoyando la
educacin mdica continua y la investigacin cientfica. En 10 aos, ha forjado
prestigio y reconocimiento a nivel local y nacional.
A lo largo de su vida institucional, ha incorporado permanentemente moderna
tecnologa, ampli sus instalaciones y consolid como caracterstica institucional el
lema: Seguridad, Calidad y Calidez.
Se atienden 8000 pacientes promedio/mes en sus diferentes Departamentos y
Centros especializados. Se realizan 350 procedimientos quirrgicos promedio y
cientos de miles de anlisis de laboratorio y estudios especiales de imagenologa.
De acuerdo a la informacin brindada por el Hospital UNIVALLE, se supo que a dicha
empresa le falta una mejora en el clima organizacional respecto al personal, ante
esta inconsistencia, se pretende desarrollar estrategias con el objetivo de lograr una
satisfaccin laboral, dado que si el personal est satisfecho con sus tareas dar una
respuesta positiva al cliente. Para ello, se debe implementar constantemente
sistemas que mejoren el desempeo de su personal, para lograr ser productivas y
rentables (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
El Clima Organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un
ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad las empresas ponen mucho en prctica la motivacin para lograr
altos desempeos laborales, debido a que es de importancia para cualquier rea; si
se aplica en el mbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se
esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que
estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes; si eso no es
posible, al menos lo intentar. Hay que motivar a los empleados, para que quieran y
para que puedan desempear satisfactoriamente su trabajo, la Motivacin Laboral
es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial, debido a que se ha
descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que
los brinda.
Se hizo una investigacin exploratoria, debido a que se est examinando un
problema de investigacin que no ha sido abordado antes sobre el clima
organizacional del Hospital UNIVALLE, de esta manera se obtuvo informacin donde
el personal opina que recibe poca motivacin, que no se reconoce el trabajo que
hacen y creen que la motivacin que reciben es el compaerismo o los
agradecimientos por parte de los pacientes, algunos de manera econmica. Tambin
existe conflictos laborales en forma vertical y horizontal debido a que no existe
buenas relaciones entre el personal, la limpieza algunas veces no es adecuada para
un Hospital y en algunas ocasiones existe malos entendidos entre jefe y
subordinado.
En todas las actividades que se realizan, se establecen la existencia de un ambiente
determinado por distintas situaciones. En las organizaciones se busca lograr un
adecuado desempeo en un clima organizacional estable, que favorezca los
objetivos de la empresa.
El clima organizacional forma parte de la organizacin, es variable desde cada
departamento o hasta la empresa en su totalidad. Entre los factores que pueden
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afectar o modificar el ambiente laboral estn desde las alternaciones a la estructura
fsica de la empresa, higinicos, motivacionales, compensaciones y la relacin jefe
subordinado.
Para obtener informacin sobre la percepcin que tiene el personal en su ambiente
laboral, se tiene que identificar el comportamiento y el desempeo de los
trabajadores por medio de las opiniones que ellos tengan, respecto a diversos
factores que pudieran afectar su desempeo, los cuales no se conoce del todo, esta
informacin puede servir para proponer una mejora en la organizacin.
La realizacin del estudio del clima organizacional provee a las empresas
informacin necesaria para actuar en aquellos elementos que se evidencien en los
resultados.
De acuerdo a lo anterior, se genera la siguiente interrogante:
La falta de estrategias de mejora del clima organizacional es lo que ocasiona
dificultades de relacionamiento y descontento entre el personal Administrativo,
Plantel Mdico y Enfermeras del Hospital UNIVALLE en el departamento de
Cochabamba?
JUSTIFICACIN
La elaboracin de estrategias para mejorar el Clima Organizacional del Hospital
UNIVALLE se justifica desde el punto de vista de los beneficios que ayuda a obtener
una satisfaccin laboral y mejorar las relaciones personales tanto verticales como
horizontales, tambin de identificar cules son los factores que ms influyen en las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral, as como una estrategia para reforzar los factores positivos y sustituir
los factores negativos en propuestas que beneficien tanto al personal de las reas
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que conforma el Hospital, como logrando de esta manera un mayor compromiso con
la calidad y la excelencia.
Si el personal del Hospital UNIVALLE se encuentra satisfecho con sus actividades
que desempea en su ambiente laboral y relaciones interpersonales dentro de la
empresa, demostrar tambin una buena conducta y un buen trato a los pacientes,
dado que este comportamiento hace que la empresa sea competitiva y bien vista
para la sociedad.
Cada da es necesario que las empresas establezcan un Clima Organizacional
favorable para obtener una satisfaccin laboral. Si una organizacin no cuenta con
un clima favorable, se ver en desventaja con otras que s lo cuenten.
El anlisis de la situacin actual del Hospital es fundamental para conocer los
aspectos organizacionales, tambin los factores ms importantes que influyen en el
ambiente laboral, el lograr que el Hospital UNIVALLE presente un Clima
Organizacional sano con el cual se lograr una competitividad dentro del mercado
laboral en el que se desenvuelve, en este caso se dar buen resultado de servicios,
del empleado hacia el cliente.
OBJETIVOS
Mediante este proyecto de grado se pretende desarrollar estrategias de mejora del
Clima Organizacional que sirva de aporte al Hospital UNIVALLE, para ello se
determina los siguientes objetivos:
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar estrategias de mejora del Clima Organizacional para el Hospital
UNIVALLE del departamento de Cochabamba con la finalidad de superar las
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dificultades de relacionamiento y descontento entre el personal Administrativo,
Plantel Mdico, y Enfermeras.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un diagnstico de la satisfaccin laboral y motivacional de los
trabajadores en el Hospital UNIVALLE en funcin a los factores que influyen en
el nivel de percepcin de stos.
Elaborar estrategias dirigidas a favorecer las relaciones entre jefes,
subordinados y el personal de trabajo del Hospital UNIVALLE.
METODOLOGA
Un Proceso de investigacin debe seguir todo un sistema que le permita establecer
los puntos de partida para de esta manera llegar a un objetivo propuesto, por esto
que la investigacin pretende seguir en los mtodos deductivo, inductivo y analtico.
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN
El trabajo contempla tcnicas de investigacin cualitativa y cuantitativa. Se aplica
entrevistas y encuestas al personal Administrativo, Plantel Mdico y Enfermeras.
MTODOS
Mtodo Deductivo, la investigacin tiene como punto de partida aspectos generales
para luego seguir con la elaboracin de estrategias de mejora del Clima
Organizacional que ayude a desarrollar satisfaccin laboral, para el personal del
Hospital UNIVALLE en el departamento de Cochabamba.
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Mtodo Inductivo, la investigacin se realiza a partir de un anlisis individual del
personal UNIVALLE, mediante entrevistas y encuestas para la identificacin del
problema, luego se investiga las reas del Hospital, y luego pasa al diagnstico
global de la empresa.
Mtodo Analtico, en el cual se separa todas las partes del objeto de investigacin
en este caso el Clima Organizacional del Hostipal UNIVALLE, que facilita identificar
los elementos esenciales que lo conforma y determina cules son las estrategias
apropiadas a desarrollar sobre cada una.
TIPO DE INVESTIGACIN
Exploratorio, debido a que se ha examinado de manera previa una serie de
problemas que afectan al clima organizacional dentro el Hospital UNIVALLE.
Descriptivo, porque se busca especificar y describir los factores que inciden en la
percepcin de los trabajadores respecto al clima organizacional, adems de su
satisfaccin laboral y motivacional.
Explicativo, porque se explica en el mbito del clima organizacional, cmo inciden
diversos factores organizacionales en los trabajadores dentro del Hospital UNIVALLE
en lo que se refiere a su percepcin, satisfaccin laboral y motivacional.
TCNICAS DE INVESTIGACIN
Las tcnicas de Investigacin que se utiliza son las entrevistas profundas para
obtener informacin acerca del tema de inters. Tambin se utiliza las encuestas a
travs de entrevistas personales dirigidas a todo el personal del Hospital UNIVALLE.
Por otra parte, se recurre a la observacin directa, as tambin a la revisin
bibliogrfica y documental.
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FUENTES DE INFORMACIN
Primarias, las fuentes para este trabajo se realiza de carcter primario tales como el
personal del Hospital UNIVALLE a travs de las encuestas personales y entrevistas
profundas.
Secundarias, las fuentes de secundarias estn referidas a informacin procesada
como documentos de la empresa, Internet, libros y otras investigaciones.
POBLACIN DE ESTUDIO
En el presente trabajo se distinguen dos poblaciones de estudio. Uno de ellos
corresponde al personal administrativo, plantel mdico y enfermeras; el segundo
comprende al personal del nivel jerrquico estratgico.
En el caso de la aplicacin de las encuestas, se realiza un censo considerando que
la poblacin objeto de estudio es pequea y adems, se tiene conocimiento de sta.
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ESTRUCTURA DEL TRABAJO
En el presente trabajo de investigacin de utiliza como captulo I a las bases tericas
que avalan el tema del Clima Organizacional y que contempla enfoques de carcter
terico - conceptual, donde se utiliza conceptos sobre el clima organizacional,
dimensiones y funciones del clima organizacional, el comportamiento organizacional,
las percepciones del trabajador, conceptos de motivacin y otros, debido a que
estas bases son fundamentales para el avance del tema.
En el capitulo II, se conocen los factores que ms influyen en el clima Organizacional
del Hospital UNIVALLE, presentan los objetivos del diagnstico a la empresa, la
metodologa de la investigacin, antecedentes, organigrama, estructura
organizacional, objetivos, misin, visin y valores del Hospital, se evala la situacin
actual del clima organizacional y los factores que ms influyen en la percepcin de
los trabajadores, se aplica el instrumento de la evaluacin en la totalidad de los
empleados existentes en el Hospital UNIVALLE, despus de obtener estos
resultados, los mismos son analizados en los factores que ms necesiten atencin
inmediata.
Despus de lo obtenido anteriormente, se prosigue al captulo III, donde se desarrolla
estrategias de mejora en el clima organizacional donde se necesite mayor atencin,
respecto al ambiente laboral para el Hospital UNIVALLE.
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CAPTULO I
MARCO TERICO
Para una adecuada comprensin ser conveniente en este punto considerar las
bases tericas que avalan el tema del Clima Organizacional, que contempla
enfoques de carcter terico conceptual.
1.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es una especialidad delimitada y con un conjunto
comn de conocimientos, debido a que aplica el conocimiento obtenido acerca de los
individuos, grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que la
empresa funcione de mejor manera.
Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, indica:
El comportamiento Organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. Como el Comportamiento Organizacional se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin (2004:8).
Abarca temas como la motivacin, comportamiento y autoridad del personal de
niveles superiores dentro la organizacin, comunicacin entre el personal, estructura
y procesos de los grupos, aprendizaje, percepcin de las actitudes, procesos de
cambio, estrs en el trabajo y conflictos laborales.
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1.2. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Robbins establece cuatro variables a nivel individual, con las cuales considera el
efecto en el rendimiento y satisfaccin del empleado, estas variables llamadas
caractersticas biogrficas, comprenden factores fcilmente definibles e
inmediatamente disponibles en datos que pueden obtenerse simplemente de la
informacin disponible en el archivo del empleado. (ROBBINS, 2004:37)
EDAD: Las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo probablemente sea
un tema de importancia cada vez mayor durante la siguiente dcada. Existe la
creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la
edad, adicionalmente, la fuerza laboral est envejeciendo. Sin embargo,
revisando los hechos, la interrogante que surge es qu efecto tiene realmente la
edad en la rotacin, el ausentismo, la productividad y la satisfaccin? De acuerdo
a diversos estudios realizados en Estados Unidos y comentados por Robbins esta
interrogante obtiene respuesta en contraposicin directa, es decir, que la edad no
afecta en ninguna de las variables mencionadas (2004:38).
GNERO: En el debate que este tema genera, Robbins comenta que no hay por
ejemplo ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en las
habilidades para la solucin de problemas, habilidades analticas, direccin
competitiva, motivacin, sociabilidad o habilidad de aprendizaje. De igual
manera, no existe evidencia que indique que el gnero de un empleado afecta la
satisfaccin en el trabajo.
ESTADO CIVIL: No existen suficientes estudios que permitan hacer conclusiones
acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Sin embargo, Robbins
indica que en forma consistente los empleados casados tienen pocas ausencias,
menos rotacin y estn ms satisfechos con sus trabajos que sus compaeros de
trabajo solteros.
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ANTIGEDAD: Se define la antigedad como el tiempo que se haya trabajado en
un empleo, se puede decir que la mayor parte de la evidencia demuestra una
relacin positiva entre la antigedad y la productividad en el trabajo. La relacin
entre antigedad y ausentismo es muy directa. Robbins indica que en trminos
tanto de la frecuencia de faltas como del nmero total de das perdidos en el
trabajo, la antigedad es la variable explicativa ms importante.
Robbins indica que La antigedad y la satisfaccin estn relacionadas en forma
positiva, de hecho, cuando la edad y la antigedad son tratadas por separado, la
segunda parece ser un pronosticador ms consistente y estable de la satisfaccin
en el trabajo que la edad cronolgica (2004:39).
PERSONALIDAD: La personalidad es la organizacin dinmica dentro del
individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos a
su ambiente. De acuerdo a ello, Robbins identifica que la personalidad es como
la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con los
dems.
ACTITUDES: Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos estn
interrelacionados, son enunciados de evaluacin con respecto a los objetos, a la
gente o a los eventos Esto se puede observar al analizar los tres componentes de
una actitud: cognicin, afecto y comportamiento.
El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intencin de
comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las actitudes como
la conjuncin de tres componentes (cognicin, afecto y comportamiento) ayuda a
entender su complejidad y la relacin potencial entre las actitudes y el
comportamiento. Sin embargo, debe tenerse presente que el trmino actitud se
refiere, a la parte afectiva de los tres componentes (ROBBINS, 2004:40).
-
24
1.3. SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Robbins, indica que la satisfaccin en el trabajo es la actitud general de un individuo
hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes
positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes
contrarias (2004:25).
Este trmino tambin conocido como satisfaccin laboral, se refiere la actitud
general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfaccin con el
trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha
alberga actitudes negativas (ROBBINS, 2004:72).
Segn Davis, es importante examinar la naturaleza y efectos de la satisfaccin
laboral:
ELEMENTOS: Las actitudes se componen de sensaciones, ideas e intenciones
de actuar. La satisfaccin en el trabajo es la actitud eficiente, demostrado por
sentimientos y emociones con el cual los empleados consideran su trabajo, el
mismo empleado puede tener una respuesta intelectual a su trabajo, expresada
mediante una idea (mi trabajo es muy complejo), en otras ocasiones el
empleado puede externar a sus compaeros intenciones conductuales (dejare
este empleo) .
ATENCIN INDIVIDUAL: La moral es la satisfaccin grupal y la satisfaccin
laboral suele referirse a las actitudes de un solo empleado, se puede pensar que
al subir de cargo al individuo se siente complacido con su ascenso, aunque las
evaluaciones de la satisfaccin individual pueden promediarse entre todos los
miembros de una unidad de trabajo, el trmino genrico que se usa para describir
la satisfaccin grupal general que es moral, ya que es comn que el empleado
adapte sus actitudes a los del grupo de trabajo (DAVIS, 1999:276).
-
25
GENERAL O MULTIDIMENSIONAL: La satisfaccin laboral puede concebirse
como una actitud general o aplicarse a las diversas partes de la labor de un
individuo. Los aspectos ms relevantes de la satisfaccin laboral son: la
renumeracin, el supervisor propio, la naturaleza de las tareas ejecutadas, los
compaeros de trabajo o equipo de un empleado y las condiciones de trabajo
inmediatas. Los estudios de la satisfaccin laboral toman en cuenta las diversas
partes que se consideran importantes, ya que estas actitudes respecto al trabajo
predisponen a un empleado a comportarse de ciertas maneras, tanto que puede
ser en demostrar su satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo que desempea.
La atencin de los estudios al respecto pueden dividirse entre los elementos
relacionados con el contexto laboral que es la naturaleza del trabajo, y los que
forman parte del contexto laboral que son los supervisores, compaeros de
trabajo, y la organizacin (DAVIS, 1999:277).
ESTABILIDAD DE LA SATISFACCIN LABORAL: Las necesidades de los
empleados pueden fluctuar repentinamente, la satisfaccin o insatisfaccin
laboral surge a medida que un empleado obtiene cada vez ms informacin sobre
su centro de trabajo, y es por ello que los administradores deben prestar atencin
a las actitudes de los empleados continuamente, y estas actitudes se adquieren
por lo general tras un largo perodo y aun as, la satisfaccin laboral es dinmica.
IMPACTO DEL ENTORNO: El estudio es un efecto en cascada en ambas
direcciones entre la satisfaccin laboral y vital, por ejemplo en la vida influye el
trabajo, familia, poltica, religin, tiempo libre, etc. y la satisfaccin laboral es
apenas una parte de la satisfaccin en la vida, puesto que el trabajo es parte
importante de la vida de muchos empleados, la satisfaccin laboral influye en la
satisfaccin vital general. No se debe vigilar el entorno laboral, sino tambin las
actitudes de los empleados (DAVIS, 1999:277).
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La satisfaccin laboral esta relacionada con el desempeo laboral y con el clima
organizacional de la empresa, dado a que la satisfaccin individual, eleva la
eficiencia en sus tareas que desempea y puede expresarlo a travs de actitudes.
1.3.1. EFECTO DE LA SATISFACCIN LABORAL EN EL DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS
La satisfaccin laboral es la actitud general de un empleado hacia su trabajo, el
trabajo de una persona es mas que las actividades obvias de barajar documentos,
escribir cdigos de programacin u otras actividades que desempean, requiere
tambin tener trato con los compaeros y los jefes, obedecer las reglas y las
costumbres de la organizacin, cumplir los criterios de desempeo, vivir en
condiciones laborales que no son ideales, etc. (ROBBINS, 2044:78).
En el libro Comportamiento Organizacin de Robbins, indica que: La satisfaccin del
trabajo se centra en su efecto en el desempeo de los empleados. Los
investigadores saben de este inters y por eso se ven muchos estudios diseados
para evaluar el impacto de la satisfaccin en la productividad, ausentismo y rotacin
(2004:79).
La evaluacin que hace un empleado de cuan satisfecho o insatisfecho esta con su
trabajo es la suma compleja de varios elementos, existen dos mtodos que son los
ms conocidos:
CALIFICACIN NICA GENERAL: Consiste en pedir a las personas que
respondan a una pregunta y el entrevistador coloca un porcentaje del 1 al 5 que
corresponda a la contestacin.
CALIFICACIN SUMADA: Se pregunta la opinin del empleado puede ser sobre
el salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compaeros,
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estos factores responden a un estndar y se suman para dar una calificacin a la
satisfaccin del trabajo (ROBBINS, 2004:78).
1.3.1.1. Satisfaccin y productividad
Tratando de evidenciar una relacin entre estas dos variables hace la acotacin un
trabajador feliz es un trabajador productivo. Sin embargo, de acuerdo a las
investigaciones realizadas por Robbins, la relacin indica no ms de un 2% de la
variacin en la produccin relacionada con la satisfaccin del empleado.
El conflicto que se encuentra en la comparacin de estas dos variables es que con
frecuencia la medicin del desempeo laboral no puede considerarse del todo
objetiva. Probablemente la relacin entre satisfaccin y desempeo sera ms slida
y comprobable si se emplearan medidas de desempeo ms precisas (ROBBINS,
2004:80).
1.3.1.2. Satisfaccin y ausentismo
Es posible que se encuentre sentido al considerar que los empleados insatisfechos
falten ms al trabajo, sin embargo no est necesariamente comprobado. Robbins
indica que siendo el comportamiento en el trabajo algo ms complicado, existen ms
factores que influirn directamente en la variable ausentismo, sin necesariamente
influir en la satisfaccin.
Las personas a quienes les disgusta su trabajo tienen ms posibilidades de
ausentarse que aquellas que gustan de su trabajo. Una posible razn de la poca
significativa relacin entre satisfaccin y ausentismo es que la persona puede
ausentarse por muchos y variados motivos, aunque algunas de estas razones quiz
se asocien con la satisfaccin laboral, es probable que haya otras que no
(ROBBINS, 2004:80).
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28
1.3.1.3. Satisfaccin y rotacin
Robbins considera que factores como las condiciones del mercado laboral, las
expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, la antigedad en la
organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el trabajo
actual. Entre las investigaciones realizadas por Robbins, no se presenta un nivel de
correlacin estadsticamente significativo que indique la influencia de una variable
sobre otra.
Dichas correlaciones se han interpretado como indicadores de los efectos de la
satisfaccin sobre la conducta. Una de las razones por las que ha sido posible
demostrar la asociacin entre satisfaccin y rotacin radica en la estructura de los
estudios sobre rotacin. La mayora de estos estudios son de tipo predictivo, evala
la satisfaccin laboral en una muestra y un perodo de meses despus comprueba
quien renuncia (2004:81).
1.4. COMPROMISO CON EL TRABAJO
Este trmino mide el grado en el cual una persona se identifica psicolgicamente con
su trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para
valorarse a s mismo. Se ha encontrado que los altos niveles de compromiso se
relacionan con un menor ausentismo y tasas de renuncia ms bajas (ROBBINS,
2004:71).
1.5. COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN
Una participacin elevada en el trabajo se identifica con lo que el individuo hace y el
comportamiento organizacional elevado es identificarse con la empresa donde
desempea sus funciones. Cuando la insatisfaccin se extiende en la organizacin
es probable que los empleados se contagien de esta percepcin y piensen en
renunciar.
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El clima organizacional, se define como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin que le da empleo. Un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y considerarlo como una condicin temporal y sin embargo, no estar insatisfecho con la organizacin como un todo (ROBBINS, 2004:72).
Probablemente el compromiso con la organizacin es un mejor pronosticador porque
es una respuesta ms general y duradera a la empresa, que la satisfaccin laboral, y
hace que el individuo siga las metas propuestas de la empresa.
1.6. LA ORGANIZACIN
La organizacin es una unidad coordinada compuesta entre dos o ms personas,
que siguen metas en comn y se organiza determinando qu tareas hay que hacer,
quien las har, cmo se agruparn, quin y donde se tomarn las decisiones.
La vida de las personas est conformada por una infinidad de interacciones con otras personas y con organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado sino en convivencia y en relacin constante con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual, aislada, no podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinada de dos o ms personas. La cooperacin entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Que estn dispuestas a contribuir es una accin conjunta.
A fin de alcanzar un objetivo comn. (CHIAVENATO, 2007:6).
Toda organizacin acta en determinado ambiente, dado que su existencia depende
en el medio que se relacione, debido a que debe ser estructurada y dinamizada en
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funciones de las circunstancias y condiciones que caracterizan el ambiente en el cual
opera.
1.7. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE
El ambiente es todo lo que existe alrededor de la organizacin, es el contexto dentro
del cual existe la organizacin o el sistema. Las organizaciones no son absolutas, no
estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco y como sistemas abiertos
operan en un ambiente que las envuelve y cie. Desde un punto de vista ms amplio,
para que el concepto de ambiente sea operable, se define dos estratos ambientales:
Ambiente general y ambiente laboral.
El ambiente en general (macroambiente) que est formado por todos los factores
econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc.
Influye en todas las organizaciones con un efecto mayor creando condiciones
favorables.
El ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente) que es el ms cercano a
la organizacin, es el ambiente especfico de cada organizacin, donde crea su nicho
de operaciones y establece su dominio. El ambiente de trabajo ofrece recursos,
medios y oportunidades (CHIAVENATO, 2007:27)
1.7.1. DINMICA AMBIENTAL
El ambiente organizacional esta relacionado con el ambiente humano y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfaccin y en la
productividad de la empresa.
Chiavenato, en su libro Administracin de recursos humanos, indica:
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El ambiente de trabajo tambin puede abordarse respecto a su dinamismo, esto es, bajo el prisma de estabilidad versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza por pocos cambios o cambios leves y previsibles, se le denomina ambiente estable o esttico. Mientras que cuando se caracteriza por cambios rpidos e imprevistos se le denomina ambiente mutable/ variable o inestable. Si la mutabilidad/ variabilidad es mucha, se acerca a la turbulencia (2007:29).
Mientras que exista una buena relacin laboral se orienta hacia los objetivos
generales, y si existe una mala relacin laboral ocasiona situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento.
1.7.2. COMPLEJIDAD AMBIENTAL
El ambiente tambin se puede analizar en cuanto a su complejidad, desde el
continuum homogeneidad frente a heterogeneidad, cuando la organizacin produce
un solo producto o servicio, su ambiente de trabajo es simple y homogneo, ya que
esta orientado a un solo tipo de cliente y de proveedor, tambin a un solo tipo de
competidores y de entidades reguladoras, pero cuando la organizacin produce
diversos productos o servicios su ambiente de trabajo se vuelve complejo y
heterogneo, con una diversidad de proveedores, clientes, competidores, y entidades
reguladoras.
Si la organizacin modifica sus productos servicios, entonces su ambiente de trabajo
tambin se modifica, as el cambio trae como consecuencia distintos clientes,
proveedores, competidores o entidades reguladoras (CHIAVENATO, 2007).
1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional esta relacionado con el grado de motivacin de sus
integrantes, cuando sta es alta entre los miembros, se traduce en relaciones de
satisfaccin, animo, inters, colaboracin, etc.
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Chiavenato, en su libro Administracin de recursos humanos, indica:
El concepto de motivacin a nivel individual conduce al de Clima Organizacional a nivel de la organizacin. Los seres humanos estn continuamente implicados en la adaptacin a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede definir como un estado de adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la satisfaccin de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealizacin. La frustracin de esas necesidades causa problemas de adaptacin. Como la satisfaccin de esas necesidades superiores depende particularmente de aquellas personas que estn en posiciones de autoridad jerrquica, resulta importante para la administracin comprender la naturaleza de la adaptacin y desadaptacin de las personas (2007: 58).
Refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales, las
percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada individuo tenga con la empresa.
Cuando la motivacin entre los miembros es baja, ya sea debido a frustracin o a
barreras a la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizndose por estados de depresin, desinters, apata, insatisfaccin, etc.
(CHIAVENATO, 2007:58).
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (GONCLVES, 1997).
Para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar
los siguientes elementos:
Se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
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Las caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores (GONCLVES, 1997).
Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico (GONCLVES, 1997).
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin.
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin,
como ser: Los sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc. (GONCLVES, 1997).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo como ser: Los sistemas
de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.
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Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos.
1.8.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
(GONCLVES, 1997).
ESTRUCTURA: Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones.
RESPONSABILIDAD: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo,
tambin es la medida de la supervisin que reciben debido a que es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
RECOMPENSA: Se utiliza ms el premio que el castigo, corresponde a la
percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho (GONCLVES, 1997).
DESAFO: Es el sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo y la medida en que la organizacin
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promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
RELACIONES: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados (GONCLVES, 1997).
COOPERACIN: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
ESTNDARES: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
CONFLICTO: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan (GONCLVES,
1997).
IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin, es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo y es la sensacin de compartir
los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.
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1.9. BENEFICIOS DE UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Son muchos los beneficios que se pueden generar a raz de un estudio de este tipo.
Evidentemente, la medicin del clima laboral es una herramienta en la gestin del
talento humano que proveer de la informacin acerca de las debilidades y fortalezas
de la organizacin, con el objetivo principal de mejorar el clima actual.
Duran, en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima
organizacional en el xito de las empresas, publicado en la revista web De Gerencia;
menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa
es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las mejores empresas
donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a
que son casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, en conclusin a
su observacin seala que La alegra se contagia y es una buena inversin
(DURAN, M. 2005).
Siguiendo con la lnea anterior, la prueba de ello es que estas empresas son las ms
rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una
manera ms inteligente, Duran menciona que en la era de la economa de los
servicios, el nimo favorable de los empleados (algunas de esta empresas los llaman
colaboradores o socios) tambin es bueno para los accionistas. La buena calidad de
vida de los trabajadores es otra preocupacin comn en las empresas que cuentan
con un buen clima laboral.
Los beneficios adicionales que las empresas con un clima organizacional bueno
pueden ofrecer a sus empleados van desde seguros de vida, accidentes e invalidez,
seguros complementarios de salud, seguros dentales, canastas de productos de las
compaas, bonos de matrimonios, nacimientos, escolaridad, prstamos de
emergencias, bonos para el pago de gimnasios, bonos de desempeo, becas para
estudios superiores, hasta sesiones y actividades culturales. Duran indica que se
debe consignar que los beneficios deben ser dirigidos a la estabilidad, proteccin y
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bienestar familiar de las personas que conforman la organizacin, lo que est ligado
con crear empresas socialmente responsables (Duran, M. 2005).
1.10. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional est conformado como el conjunto de factores que influyen
directa o indirectamente en el ambiente laboral del trabajador, modificando de
manera positiva y/o negativa el desempeo laboral a nivel de la organizacin.
DESVINCULACIN: Lograr que un grupo que no esta vinculado con la tarea que
realiza, se comprometa y actu mecnicamente (GONCLVES, 1997).
OBSTACULIZACIN: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros que
estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles, debido a que no se est facilitando su trabajo y se vuelvan tiles.
ESPRITU: Es una dimensin de espritu de trabajo debido a que los miembros
sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo
estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida (GONCLVES, 1997).
INTIMIDAD: Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea y que los trabajadores gocen
de relaciones sociales amistosas.
ALEJAMIENTO: Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y
subordinados. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal.
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NFASIS EN LA PRODUCCIN: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin.
EMPUJE: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para hacer mover a la organizacin, y para motivar. (GONCLVES,
1997).
CONSIDERACIN: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
ESTRUCTURA: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay;
se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
RESPONSABILIDAD: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber qu es su trabajo.
RECOMPENSA: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo y el nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones, se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin. (GONCLVES, 1997)
RIESGO: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin. Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.
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CORDIALIDAD: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo, el nfasis en lo que quiere cada uno, la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
APOYO: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo, el
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
NORMAS: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo, el nfasis en hacer un buen trabajo, el estmulo que representan las
metas personales y de grupo (GONCLVES, 1997).
CONFLICTO: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones, el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
IDENTIDAD: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo (GONCLVES, 1997).
CONFLICTO E INCONSECUENCIA: El grado en que las polticas,
procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente.
FORMALIZACIN: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
ADECUACIN DE LA PLANEACIN: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
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SELECCIN BASADA EN CAPACIDAD Y DESEMPEO: El grado en que los
criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en
poltica, personalidad grados acadmicos.
TOLERANCIA A LOS ERRORES: Los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje (GONCLVES, 1997).
1.11. MOTIVACIN
Concepto de Motivacin son los procesos que se dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Mientras que la motivacin general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier
meta.
Los tres elementos fundamentales en la definicin son intensidad, direccin, y
persistencia. La intensidad consiste en cuanto se esfuerza una persona, no es
probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el
esfuerzo no se canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin y el
esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organizacin.
La motivacin tiene una vertiente de persistencia que es la medida, de cuanto tiempo
sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo
suficiente para alcanzar una meta (CHIAVENATO, 2007:155).
1.11.1. PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
La dcada de 1950 fue un periodo fructfero en el desempeo de los conceptos de la
motivacin, en esta poca se formularon teoras:
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41
1.11.1.1. Teora de la jerarqua de necesidades
La jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, se encuentra en un
ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:
Fisiolgicas, hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico.
De seguridad, defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
Sociales, afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad.
De estima, el respeto por uno mismo, autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin.
Autorrealizacin, el impulso por conveniente en lo que uno es capaz de ser, crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin. (ROBBINS, 2004:156).
Desde el punto de vista de la motivacin, la teora afirmara que aunque ninguna
necesidad queda satisfecha completamente, si est lo suficientemente satisfecha,
deja de motivar. Entonces para motivar a una persona hay que comprender en qu
parte de la jerarqua se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades
del nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores
(ROBBINS, 2004:156).
Figura 1.1
Pirmide de Maslow
Fuente: (ROBBINS, 2004:156).
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42
1.11.1.2. Teora de los dos factores
Herzberg denomin factores de higiene o extrnsecos a las condiciones del
trabajo, como calidad de la supervisin, salario, poltica de la compaa,
condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral.
Recomienda acentuar los factores relacionados, oportunidades de ascender,
oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros,
que son las caractersticas que ofrecen una remuneracin intrnseca para las
personas.
La teora de los dos factores tambin tiene sus crticos. Entre las objeciones en su
contra estn las siguientes:
El procedimiento que sigue Herzberg est limitado por su metodologa. Cuando las cosas salen bien, las personas se atribuyen los mritos. Cuando salen mal, culpan al entorno.
La confiabilidad de la metodologa de Herzberg es cuestionable.
Quienes califican deben hacer interpretaciones, de modo que contaminan los resultados porque entienden una respuesta de cierta manera que tratan una respuesta similar de manera distinta. (ROBBINS, 2004:161).
No se emple ninguna general de la satisfaccin. Es posible que a una
persona no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable.
La teora no concuerda con las investigaciones anteriores la teora de
los dos factores pasa por alto las variables situacionales (ROBBINS, 2004:161).
Herzberg presume una relacin entre satisfaccin y productividad, pero
su metodologa de investigacin se centra en la satisfaccin y no en la productividad, para que tal investigacin de Herzberg hubiera sido relevante se debe resumir una relacin slida entre satisfaccin y productividad.
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43
Las teoras de la motivacin presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar
un cuadro ms amplio sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de
Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades
fisiolgicas y seguridad, aunque incluyen algunas de tipo social), mientras que los
factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias
(necesidades de estima y de autorrealizacin).
Factores motivacionales o intrnsecos, como el progreso, reconocimiento,
responsabilidad, y logros estn vinculados con la satisfaccin (ROBBINS,
2004:160).
Tambin estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las
tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo (HERZBERG, 2009).
El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es
mucho ms profundo y estable, cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las
personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar
ligados a la satisfaccin de los individuos se los denomina factores de satisfaccin.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las
personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la
insatisfaccin profesional. La satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones
diferentes, y no los polos opuestos de una misma cosa (2009).
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras
y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores
motivacionales o de satisfaccin.
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La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de insatisfaccin (HERZBERG,2009)
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio
para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que
denomina "enriquecimiento de tareas, el cual consiste en la constante sustitucin de
las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que
ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta
manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. El
enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms simples
y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente (eliminacin de
tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero
en el mismo nivel de dificultad).
Tabla 1.1
Factores motivacionales y factores higinicos
FACTORES MOTIVACIONALES
(De satisfaccin)
FACTORES HIGIENICOS
(De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el
Individuo en relacin con su CARGO)
Contexto del cargo (Cmo se siente el
Individuo en relacin con su EMPRESA).
1. El trabajo en s.
2. Realizacin.
3. Reconocimiento.
4. Progreso profesional.
5. Responsabilidad.
1. Las condiciones de trabajo.
2. Administracin de la empresa.
3. Salario.
4. Relaciones con el supervisor.
5. Beneficios y servicios sociales.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/teoria-de-los-factores-de-frederick-herzberg.html. Obtenido el 7
de Noviembre de 2009.
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El enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de
la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y atrasos en el
servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados).
No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos
indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con
tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras
experiencias; aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados
de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotacin cuando
la empresa no acompaa el enriquecimiento de tareas con el aumento de la
remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicacin
a las tareas enriquecidas (HERZBERG,2009).
1.12. INVESTIGACIN DE MERCADOS
Segn MALHOTRA, investigacin de mercados es la identificacin, acopio, anlisis,
difusin y aprovechamiento sistemtico y objetivo de la informacin, con el fin de
mejorar la toma de decisiones relacionada con la identificacin y la solucin de los
problemas (2004: 7).
1.12.1. PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS
Se considera el proceso de investigacin de mercados como una sucesin de seis
etapas:
1.12.1.1. Definicin del problema
La definicin del problema comprende el anlisis con los que se deciden, entrevistas
con expertos del ramo, anlisis de datos secundarios, y quizs alguna investigacin
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cualitativa, como la que se realiza mediante grupos de enfoque. Ya que el problema
est bien definido, es posible disear y ejecutar de manera correcta la investigacin.
La primera etapa de cualquier proyecto de investigacin de mercados es la definicin
del problema. Para ello, el investigador debe considerar la finalidad del estudio, la
informacin bsica pertinente, la informacin que hace falta y cmo utilizarn el
estudio quienes toman las decisiones (MALHOTRA, 2004: 9).
1.12.1.2. Elaboracin de un mtodo para resolver el problema
Segn MALHOTRA, este proceso est guiado por conversaciones con los directivos
de la empresa y con expertos del ramo, anlisis de datos secundarios, investigacin
cualitativa y consideraciones pragmticas. La elaboracin de un mtodo para el
problema incluye la formulacin de un marco terico u objetivo; modelos analticos,
preguntas de investigacin e hiptesis, y determinar qu informacin se necesita
(2004: 9).
1.12.1.3. Elaboracin del diseo de la investigacin
Un diseo de investigacin es un marco general o plan para realizar el proyecto de
investigacin de mercados. Ah se detallan los procedimientos para la obtencin de
la informacin necesaria y su propsito es el dise de un estudio en el que le
pongan a prueba las hiptesis que interesan, se determinen las respuestas posibles
a las preguntas de investigacin y se produzca la informacin que se necesita para
tomar decisiones (MALHOTRA, 2004: 10).
1.12.1.4. Trabajo de campo o acopio de datos
El acopio de datos comprende un equipo de campo o personal que opera ya en el
campo, como en el caso de entrevistas personales (domiciliarias, en centros
comerciales o asistidas por computadora), telefnicamente desde una oficina (libre y
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asistida por computadora), por correo (correo ordinario y encuestas en grupos de
correo en hogares preseleccionados) o electrnicamente (correo electrnico o
internet). La buena seleccin, capacitacin, supervisin y evaluacin del equipo de
campo reduce al mnimo los errores en el acopio de datos.
1.12.1.5. Preparacin y anlisis de datos
Cada cuestionario o forma de observacin se examina, revisa y, si es necesario, se
corrige. Se asignan cdigos numricos o literales para representar cada respuesta a
cada pregunta. Los datos del cuestionario se transcriben o capturan en cintas o
discos magnticos o se alimentan directamente en la computadora. Los datos se
analizan para deducir informacin relacionada con los componentes del problema de
investigacin de mercados, y as aportar al problema de decisin administrativa. La
preparacin de los datos consiste en su revisin, codificacin, transcripcin y
verificacin (MALHOTRA, 2004: 10).
1.12.1.6. Preparacin y presentacin del informe
Todo el proyecto se debe comprobar en un informe escrito en el que se aborden las
preguntas especficas de la investigacin y se describan el mtodo y el diseo, as
como los procedimientos de acopio y anlisis de datos que se hayan adoptado;
adems, se exponen los resultados y los principales descubrimientos.
Los resultados se deben presentar en un formato comprensible, para que la
administracin los aproveche de inmediato en el proceso de toma de decisiones
(MALHOTRA, 2004: 11).
1.12.2. TIPO Y TCNICA DE INVESTIGACIN
Los tipos y tcnicas de investigacin segn MALHOTRA, son los siguientes:
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1.12.2.1. Investigacin exploratoria
El objetivo de la investigacin exploratoria es explorar o examinar un problema para
proporcionar conocimiento y entendimiento (MALHOTRA, 2004: 76).
Es un tipo de investigacin cualitativo, cuando proporciona conocimientos y
entendimientos del problema y las tcnicas que presenta son:
ENTREVISTAS EN GRUPOS DE ENFOQUE: Es una entrevista realizada por un
moderador capacitado en forma no estructurada y natural con un pequeo grupo
de encuestados. El moderador gua la discusin.
El propsito principal de los grupos de enfoque es obtener puntos de vista al
escuchar a un grupo de personas del mercado objetivo apropiado hablar sobre
temas de inters para el investigador. El valor de la tcnica reside en los
resultados inesperados que con frecuencia se obtienen de una discusin de
grupo de flujo libre (MALHOTRA, 2004: 139).
ENTREVISTAS EXHAUSTIVAS: Son otro mtodo para obtener datos cualitativos,
son una forma no estructurada y directa de obtener informacin, pero a diferencia
de los grupos de enfoque las entrevistas exhaustiva se realizan de persona a
persona, en la que un solo encuestado es interrogado por un entrevistador
altamente capacitado para descubrir motivaciones, creencias, actitudes y
sentimientos implcitos de un tema (MALHOTRA, 2004: 147).
TCNICAS PROYECTIVAS: Las tcnicas proyectivas son diferentes a las
anteriores tcnicas, intentan disfrazar el propsito de la investigacin, es una
forma de preguntar indirecta y no estructurada que alienta a los encuestados a
proyectar sus motivaciones, creencias, actitudes o sentimientos implcitos en
cuanto temas de inters. En las tcnicas proyectivas se pide a los encuestados
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que interpreten la conducta de otros, ms que describir su propio
comportamiento. Al interpretar la conducta de otros, los encuestados proyectan
en forma indirecta sus propias motivaciones, creencias, actitudes o sentimientos
en la situacin (MALHOTRA, 2004: 151).
1.12.2.2. Investigacin conclusiva
La investigacin conclusiva, se basa en muestras amplias y representativas y los
datos que se obtienen estn sujetos a un anlisis cuantitativo. Los resultados de esta
investigacin se consideran de naturaleza conclusiva debido a que se utilizan como
entradas para la toma de decisiones gerenciales (sin embargo, se debe considerar
que desde la perspectiva de la filosofa de la ciencia, nada se puede comprobar y
nada es conclusivo). La investigacin conclusiva por lo general es ms formal y
estructurada que la investigacin exploratoria (MALHOTRA, 2004: 75).
Los diseos de investigacin conclusiva pueden ser descriptivos o causales:
Investigacin descriptiva
El principal objetivo de la investigacin descriptiva es describir algo, por lo general
caractersticas o funciones del mercado, entre sus tcnicas se tiene:
MTODO DE LA ENCUESTA: Incluye un cuestionario estructurado que se da a
los encuestados y que est diseado para obtener informacin especfica. Por lo
tanto, este mtodo para obtener informacin se basa en un interrogatorio a
encuestados, en el que se les hace una variedad de preguntas en cuanto a
conducta, intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones y caractersticas
demogrficas y de estilo de vida. Estas preguntas pueden hacerse de manera
verbal, por escrito o por computadora, y obtener respuestas en cualquiera de
estas formas (MALHOTRA, 2004:168).
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MTODO DE OBSERVACIN: El observador no pregunta ni se comunica con la
gente que es observada. Es el segundo tipo de metodologa utilizada en la
investigacin descriptiva. La observacin incluye registrar los patrones de
conducta de la gente, objetos y eventos en forma sistemtica para obtener
informacin acerca del fenmeno de inters.
Los mtodos de observacin pueden ser estructurados o no estructurados,
directos o indirectos. Es ms, la observacin se puede realizar en un entorno
natural o artificial. La informacin se puede obtener conforme ocurren los eventos,
o de registros de eventos pasados (MALHOTRA, 2004: 186).
1.13. MUESTREO
El muestreo es uno de los componentes de un diseo de investigacin. El objetivo de
la mayora de los proyectos de investigacin de mercados es obtener informacin
acerca de las caractersticas o parmetros de poblacin.
Una poblacin es el total de todos los elementos que comparten algn conjunto de
caractersticas comunes y que comprenden el universo del propsito del problema de
investigacin de mercados.
Un censo incluye una enumeracin completa de los elementos de una poblacin. Los
parmetros de una poblacin se pueden calcular de manera directa despus de que
se enumera el censo. Una muestra es un subgrupo de poblacin seleccionado para
participar en el estudio (MALHOTRA, 2004: 314).
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CAPTULO II
DIAGNSTICO DE LA SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACIONAL
La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo experimenta al lograr el
restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el
objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfaccin, es la sensacin del trmino
relativo de una motivacin que busca sus objetivos.
2.1. OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO AL HOSPITAL UNIVALLE
Para realizar el diagnstico y conocer la satisfaccin laboral y motivacional se debe
establecer los siguientes objetivos:
Identificar los antecedentes, el organigrama, la estructura organizacional, los
objetivos, misin, visin y valores del Hospital Univalle.
Obtener opiniones del personal de Recursos Humanos, acerca de las
satisfacciones que brinda el Hospital Univalle a todo su personal y la opinin del
personal de nivel jerrquico acerca de sus subordinados.
Identificar la satisfaccin laboral de los empleados y la percepcin de stos
acerca del ambiente fsico del Hospital UNIVALLE.
Determinar si el personal recibe apoyo y cooperacin, en el tiempo trabajado en
el Hospital UNIVALLE, y si ascendi de puesto en ese lapso de tiempo.
Analizar la percepcin que tiene el personal acerca de los castigos, premios e
incentivos que se imparten en el Hospital Univalle.
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Conocer si los empleados han tenido algn conflicto laboral y si esta satisfecho
con el salario que gana en el Hospital UNIVALLE.
Detectar si obtuvo logros en el trabajo que desempea, si tuvo reconocimientos
por los logros obtenidos, si recibe capacitacin y sobre que le gustara recibir
capacitacin.
Determinar si el personal del hospital UNIVALLE, trabaja en equipo y cmo son
las relaciones laborales con sus superiores, subordinados y compaeros de
trabajo. Tambin conocer si existe una buena comunicacin dentro del ambiente
de trabajo.
Analizar si las reuniones dan soluciones efectivas y si el personal del Hospital
Univalle, sigue un plan de carrera en su trabajo.
Identificar si el personal recibe alimentacin gratuita del Hospital UNIVALLE y si
le parece satisfactorio.
2.2. DISEO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN
El diseo metodolgico de la investigacin pretende seguir en los mtodos deductivo,
inductivo y analtico.
Se utiliz el tipo de investigacin:
Concluyente de tipo descriptivo, durante la realizacin de la entrevista profunda al
personal de nivel jerrquico, que lleva consigo una gua de conversacin (ANEXO 3)
que sirve para ser ms profunda la informacin que se recaba y fue un enfoque
cualitativo porque se califica diferentes variables de acuerdo a las percepciones y
necesidades del personal; y cuantitativa para conocer otras variables numricas que
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estn implicadas dentro del trabajo de investigacin ya que se aplican encuestas al
personal Administrativo, Plantel Mdico y Enfermeras.
Por otra parte, se recurre a la observacin directa, as tambin a la revisin
bibliogrfica y documental.
Descriptivo, porque se busca especificar y describir los factores que inciden en la
percepcin de los trabajadores respecto al clima organizacional, adems de su
satisfaccin laboral y motivacional.
Explicativo, porque se explica en el mbito del clima organizacional, cmo inciden
diversos factores organizacionales en los empleados del Hospital UNIVALLE en lo
que se refiere a su percepcin, satisfaccin laboral y motivacional.
La poblacin objeto de estudio a la cual va dirigida la investigacin es a todo el
personal del Hospital UNIVALLE.
En el caso de la aplicacin de las encuestas, se realiza un censo considerando que
la poblacin objeto de estudio es pequea y adems, se tiene conocimiento de sta.
(ANEXO 5) y es importante que se haga las entrevistas a los jefes y las encuestas a
todo el personal, para poder tener una mayor exactitud en las percepciones que tiene
el personal del Hospital UNIVALLE, de la ciudad de Cochabamba.
2.3. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
En el diagnstico del Hospital UNIVALLE, se conoce los siguientes aspectos:
2.3.1. ANTECEDENTES DEL HOSPITAL UNIVALLE
El HOSPITAL UNIVALLE se inaugur el 2 de julio de 1998, su creacin responde a la
necesidad de contribuir a la investigacin y a la formacin de mdicos de la Facultad
de Ciencias de la Salud de la Universidad Privada del Valle y como respuesta a las
necesidades en salud de la poblacin. Es una institucin de salud consolidada,
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certificada por el Ministerio de Salud, por la alta calidad de sus procesos mdicos y la
atencin humanizada a los pacientes, apoyados con personal de enfermera, mdico
y administrativo, que cumplen con las necesidades y expectativas de la poblacin
cochabambina.
En beneficio de la poblacin ha sido la de implementar equipos de avanzada
tecnologa, mejoras en sus instalaciones y la creacin de nuevos centros mdicos
especializados para el manejo integral de la medicina y su relacin con la salud,
tanto en sus aspectos curativos y de rehabilitacin, como en los de promocin y
prevencin.
El crecimiento sostenible en estos 10 aos de vida institucional, tanto por la
confianza de la poblacin, como en los xitos obtenidos en tratamientos mdico-
quirrgicos, lo que se ha traducido en procesos de investigacin, estudios y
publicaciones que aportan acadmicamente a nuestro medio.
En el ao 2004, fue el primer Hospital privado en solicitar la acreditacin de Primer
grado al Ministerio de Salud, habindola recibido ese mismo ao.
En el ao 2005, se Inaugur el Programa VIVIR CRECIENDO con el objetivo de
apoyar a la rehabilitacin fsica, motora y psicolgica de nios con capacidades
diferentes, asimismo, de atender a nios en relacin a estimulacin temprana y a
rehabilitacin motora en general (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
En el ao 2006, se organiz el Departamento de Chequeos Mdicos, que hasta la
fecha ha dado grandes satisfacciones al Hospital y en especial, a quienes han
solicitado este servicio. Siguiendo la poltica de mejoramiento continuo, se incorpor
un Contador Hematolgico y Equipos Procesadores de Electrolitos y Gases en
Sangre, ambos digitales automatizados.
En el ao 2007, con el cumplimiento de las normas del Ministerio de Salud, el
Hospital solicit la acreditacin a Grado II, reto difcil cumplido con xito luego de
haber satisfecho ms de 400 estndares exigidos para tal fin.
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En el ao 2008, Se ha coronado el Dcimo Aniversario con la inauguracin de varios
CENTROS especializados como respuesta al requerimiento de la poblacin: Centro
de Ciruga Esttica y Reconstructiva en el mes de mayo. Centro de Urologa en el
mes de junio. Centro de Gastroenterologa y Endoscopa en el mes de Julio.
A lo largo de su vida institucional, ha incorporado permanentemente moderna
tecnologa, ampli sus instalaciones y consolid como caracterstica institucional el
lema: Seguridad, Calidad y Calidez.
Se atienden 8000 pacientes promedio/mes en sus diferentes Departamentos y
Centros especializados. Se realizan 350 procedimientos quirrgicos promedio y
cientos de miles de anlisis de laboratorio y estudios especiales de imagenologa.
El Hospital est conducido por un destacado y eficiente equipo profesional altamente
capacitado en las reas: Gerencial, Cientfica, Mdico Quirrgica y Tcnica.
El hospital cumple los requerimientos que exige la medicina moderna:
Gestin oportuna eficiente.
Profesionales con reconocida experiencia.
Infraestructura especficamente diseada con normas internacionales para
construcciones de hospitales.
Equipos mdicos de avanzada tecnologa
Instalaciones de gases de uso mdico centralizado y automatizado.
Sistema gerencial eficiente para asegurar la dotacin oportuna de insumos
mdicos.
Departamento de Ingeniera Biomdica encargado de realizar el mantenimiento
preventivo y correctivo de los equipos mdicos.
Departamento de mantenimiento de infraestructura, instalaciones y equipos de
apoyo.
Plataforma de Atencin al cliente.
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2.3.2. ORGANIGRAMA
El siguiente organigrama est en modificaciones, debido a que no se muestra a nivel
de jefatura el rea de enfermera.
Figura 2.1
Organigrama del Hospital UNIVALLE
Fuente: (Hospital UNIVALLE, 2009).
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2.3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En la estructura organizacional, se han previsto Departamentos con las respectivas
Jefaturas que se han establecido a fin de regular y supervisar el trabajo del personal
para el cumplimiento de los objetivos trazados por el Directorio y por la Direccin
Gerencial (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
2.3.3.1. Departamento Mdico
El departamento mdico consta de las siguientes jefaturas:
Jefatura Materno Infantil
Jefatura Medicina Interna
Jefatura de Terapia Intensiva
Jefatura Ciruga
Jefatura Laboratorio
Jefatura de Imagenologa
Jefatura Anestesiologa
Jefatura Emergencia
Jefatura Acadmica y de Investigacin (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
2.3.3.2. Centros de atencin especializada
Los centros de atencin especializada son: de Ciruga Esttica y reconstructiva, de
gastroenterologa y endoscopa, de hemodilisis, de cardiologa y ciruga
cardiovascular y de urologa (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
2.3.3.3. Departamento de enfermera
El departamento de enfermera consta de los siguientes responsables:
Responsable de Quirfano
Responsable de Emergencia
Responsable de Terapia Intensiva
Responsable de Internacin (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
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2.4.3.4. Departamento administrativo
El departamento administrativo consta del los siguientes: Gerencia administrativa
financiera, Direccin de relaciones y Convenios internacionales, Responsable de
Recursos Humanos, Responsable de Adquisiciones, Responsable de Marketing,
Responsable de Mantenimiento, Responsable de Estadsticas y Responsable de
Nutricin (HOSPITAL UNIVALLE, 2009).
2.4.3.5. Comits de asesoramiento
Como Hospital acreditado, se han constituido los siguientes Comits: Auditoria
Mdica, Bioseguridad y Manejo de Residuos Slidos,