claves para la exitosa inversión de capital en grandes...
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Claves para la Exitosa Inversión de Capital en Grandes Proyectos: El Caso Especial de
Megaproyectos
Taller ARPEL de Gestión de GrandesProyectos de Refino e Instalaciones de Superficie
Lima – Perú20 de Octubre 2015
Carlos Tapia1
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS 2
Inversión en América Latina (1)
• En la última década hemos atravesado por el llamadoboom de los commodities que trajo grandescantidades de inversión a nuestra región
– Particularmente evidente en las industrias extractivasde minerales e hidrocarburos
– Menor en la industria de procesos industriales comorefinación, petroquímica y química
– Globalmente, el boom creó una dinámica dañina contra la productividad del capital reduciéndolaaproximadamente a la mitad
• En el nuevo ciclo de depresión de precios y demandade commodities, la inversión se ha reducido pero losprecios para hacer proyectos se mantienen altos
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Inversión en América Latina (2)
• Para aquella inversión aun vigente el único caminoviable es mejorar nuestra efectividad de capital; estono puede ser comprometido en proyectos muygrandes
• La buena noticia es que mucho de lo que se puedemejorar está dentro de nuestro control!
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS 4
• El Tamano del Desafío
• Claves para el Éxito
• Conclusiones
Temática
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS 5
La Historia No Es Gratificante
• De acuerdo a la base de datos de IPA (~20,000 proyectos), los proyectos grandes y complejos entodos los sectores industriales han generado grandespérdidas de valor de capital
• 200 megaproyectos (en nuestra base de datos) construidos entre el 2005 y 2010 sobregastaron entre $160,000 a $200,000 millones de dólares
• En mi presentación discutiré por qué tantos proyectosgrandes fracasan y que no hay una razón fundamental para ello
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
¿Qué Es un Megaproyecto?
• Un proyecto puede ser considerado un megaproyecto si reúne uno o más de los siguientes criterios:
El costo del proyecto es mayor a $1.5 mil millones
Potencialmente el proyecto puede cambiar su ambiente:
– Regulador– De mercados laborales
locales– Político local
– Financiero– Físico
El proyecto representa para la compañía un paso considerable fuera de los estándares de complejidad o tamaño
– El más grande hecho por la compañía
– Proyecto grande con interfaces complejas
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
• Consideramos que un proyecto es un fracaso si ocurrió uno o más de lo siguiente:
El programa se desvió 25% +25% +Se gastó de más (medida
absoluta)
Los costos aumentaron 25% +
Problemas de operación continuos y severos (1 año o más)
Sí
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Megaproyectos
Índice de Fracaso
Definiendo el Éxito y Fracaso del Megaproyecto
Proyectos <$500MM
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS 8
Por Qué Tanto Fracaso?
• Obviamente, una de las razones de fracaso enmegaproyectos es que estos son emprendimientosmuy dificiles
• Sin embargo, es simplemente la complejidaddeterminante para este resultado?
• No debe ser así porque existe un gran número de megaproyectos que son exitosos
• Qué los diferencia?
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80%
ÍNDICE DE COSTO
PRODUCCIÓN
ÍNDICE DEL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
ATRASO EN EL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
CRECIMIENTO DEL COSTO
1.3
1.0
1.2
30%
20%
Fracasos
Éxitos
100%
60%
1.1
10%
75%
0%10%
40%
20%30%
Principio para Megaproyectos:O Son Bastante Buenos o Son Bastante Malos
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS 10
• El Tamano del Desafío
• Claves para el Éxito– Objetivos de Negocio Claros
– Un Fuerte Equipo de Proyecto
– Definición Completa
– Configuración (Shaping) Completa
• Conclusiones
Temática
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Los Reales Impulsores de Éxito Son Ordinarios
• Los objetivos de negocio y las prioridades entre losobjetivos eran sumamente claros
• A los equipos del dueño generalmente no les faltaban funciones críticas durante el desarrollo de la definición del proyecto
• El trabajo de front-end loading (definición o FEL) antes de la autorización fue adecuadamentecompletado
• Se prestó particular atención al proceso de Configuración de la oportunidad (o Project Shaping)
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La Esencia de los Megaproyectos EsCreación de Valor
• Si el emprendimiento comienza con un caso de negocio marginal, este casi siempre se hará másdébil antes de hacerse más fuerte
• Se requiere que haya un suficiente valor potencialpara satisfacer a todas las partes interesadas y dejaral dueño con una parte importante de ese valor
• No es responsabilidad del equipo de proyectoformular el caso de negocio!
• Es responsabilidad del equipo de proyecto proponerun alcance que refleje lo mejor posible los objetivosdel negocio
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Objetivos Claros Son Esenciales
• El éxito en megaproyectos requiere objetivos de negocio transparentes de parte de todos lospatrocinadores
• Objetivos de negocio claros son esenciales para lograr objetivos de proyecto claros
• Objetivos de proyecto claros son esenciales para crear un equipo de proyecto coherente
• Nuestros datos indican que la definición de objetivosen megaproyectos tiende a ser menos clara que enproyectos menores
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Objetivos No Claros Afectan Todos losImpulsores de Éxito
Proyectos con:
Todas las diferencias son estadísticamente significativas al Pr>|t|.02 o mejor
ObjetivosClaros
ObjetivosNo Claros
Alto Involucramiento del Dueño
47% 14%
Nivel de Definición Bueno/ Regular
Limitado
Equipos Integrados 68% 35%
Roles y ResponsabilidadesDefinidos 81% 50%
Equipos ConformadosAdecuadamente
65% 33%
Problemas de DatosBásicos
10% 46%
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• El Tamano del Desafío
• Claves para el Éxito– Objetivos de Negocio Claros
– Un Fuerte Equipo de Proyecto
– Definición Completa
– Configuración (Shaping) Completa
• Conclusiones
Temática
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Equipos del Dueño Fuertes son Esenciales
• En la industria se tiene la creencia de que sicontratamos al contratista correcto todo irá bien
• Sin embargo, el trabajo del contratista depende de la precisión y nivel de completación del trabajo del dueño para preparar el proyecto
• La calidad del trabajo del dueño es altamentedependiente de la adecuada conformación funcionaldel equipo de proyecto
• Cualquier función no representada generarácambios más adelante
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Equipos de Proyecto Integrados
Definición
Clave para Ventaja Comparativa
Requerimientos
Equipo con todas las funciones claves representadas a tiempo completo
• Participar activamente comenzando en FEL• Tener autoridad de toma de decisión para su
función• Responsabilidades específicas definidas y
entendidas por todos los miembros del equipo
• Mantenimiento• Operaciones/
Producción• Salud & Seguridad• Construcción• Control de Proyectos
• Negocio• Ingeniería/Procesos• Ambiental• Estimación de Costos• Programación/
Planificacion
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Integración de Equipo Es Importante para TodoProyecto
Pero Crucial en Grandes Proyectos
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
$10M
M - $25
MM
$25M
M - $10
0MM
$100
MM - $25
0MM
$250
MM - $50
0MM
Megap
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Equi
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o In
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en e
l Ind
ice
de C
osto
Tamaño de Proyecto
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40%
INDICE DE COSTO
PROBLEMAS OPERACIONALES
INDICE DE CRONOGRAMA DE
EJECUCIÓNDESVIACIÓN DE CRONOGRAMA
DESVIACIÓN DE COSTO
1.3
1.0
1.1
1.2
40%30% 20%
40%
30%
20%
10%
Equipo de Proyecto NO Integrado
Equipo de Proyecto Integrado
10%30%
50% 60%50%60%
50%
60%
20%10%
Integración de Equipos Es Crítica EnMegaproyectos
Menos de 60% de equiposde megaproyectos son integrados durante FEL
Mayor efecto de la no integración es en
producción
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
La Continuidad del Liderazgo es Clave
• Equipos de proyecto son organizaciones temporales con constante cambio de personal
– Cambio en posiciones de liderazgo esextremadamente dañino en cualquier momento a partir de la conceptualización del proyecto
• No se crea memoria institucional
• Largas duraciones de los megaproyectos hacen másdifícil mantener al personal
• El efecto de la falta de continuidad es magnificado enmegaproyectos
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0%
1.00
10%
INDICE DE COSTO
FALLAS OPERACIONALES
INDICE DE CRONOGRAMA DESVIACIÓN DE
CRONOGRAMA
No CambioCambio
CRECIMIENTO DE COSTO
1.40
0.90
1.20
1.00
10%
40%
20%30%
1.10
40%30%20%
60%
30%
20%
10%
0%
40%
1.20
1.10
0.90
1.40
Cambio del Director de Proyecto DegradaTodos los Resultados
1.30
1.30
50%
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• El Tamano del Desafío
• Claves para el Éxito– Objetivos de Negocio Claros
– Un Fuerte Equipo de Proyecto
– Definición Completa
– Configuración (Shaping) Completa
• Conclusiones
Temática
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Front-End Loading Genera Éxito
• El problema principal en megaproyectos que fracasan es que estos están pobremente preparadosal momento de la autorización
• Los pocos proyectos que alcanzan una buenapreparación son generalmente exitosos y generangran valor a los accionistas
• Sin embargo, un buen nivel de preparación en la autorización es la culminación de un procesobastante complejo
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• Mano de Obra– Disponibilidad– Costo– Productividad
• Disponibilidad de Materiales
• Planos de Planta y Distribucion
• Datos de Suelo• Requerimientos
Ambientales• Requirimientos de
Salud y Seguridad• Requirimientos de
Contenido Local
Factoresdel Lugar
Estado de Ingeniería
Plan deEjecución de
Proyecto
FEL en
Autorización
• Secuenciamiento de Diseño Basado en Plan de Construccion
• Plan de Contratacion• Plan de Compras• Entorno del Proyecto:
– Relaciones Comunitarias– Organos Regulatorios– Proveedores de Contenido Local
• Organizacion de Proyecto/Recursos• Equipo de Proyecto/Roles & Responsabilidades• Plan de Interfaces y Comunicacion• Items de Ruta Critica
– Identificacon de Paradas de Planta para Tie-Ins– Requerimientos de Sobretiempo
• Secuenciamiento de entrega de sistemas (casi definitiva)• Planes (preliminares)
– Comisionamiento & Partida– Personal de Operaciones y Mantenimiento– Aseguramiento de Calidad
• Cronograma cargado de recursos, integrado, y en red• Controles de Costo/Programa• Plan de Aprontamiento Operacional
• Tareas de Ingenieria– Alcance detallado– Propiedades de Materia
Prima y Productos– Balances de Materia y
Energia– Licencias Tecnologicas– Diagramas de Tuberia e
Instrumentacion– Diagramas Electricos
Unifilares– Especificaciones de
Equipos Mayores– Estimado basado en
cubicaciones• Participacion/Buy-In de:
– Operaciones– Mantenimiento– Negocio– Otras Partes Interesadas
Midiendo Front-End Loading
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FEL Impulsa la Predictibilidad de Costo de Capital
InadecuadoPobreRegularBuenoMejor
Des
viac
ión
de C
osto
Pr > |t| < 0.0001
Parte sombreada representa ±1 desviación estándar
Indice FEL
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Des
viac
ión
de C
rono
gram
ade
Eje
cuci
ón
Pr > |t| < 0.001
Indice FEL
FEL Impulsa la Predictibilidad de Cronograma
InadecuadoPobreRegularBuenoMejor
Un megaproyecto pobrementedefinido tiene alta probabilidad de atrasarse 14 meses!
Parte sombreada representa ±1 desviación estándar
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Integración de Equipos es una Condición Necesariapara un FEL Efectivo
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%Proyectos sin Equipo IntegradoProyectos con Equipo Integrado
Porc
enta
jede
Pro
yect
os
InadecuadoPobreRegularBuenoMejorIndice FEL
No tener todas las funciones criticas en el equipo de FEL afecta la calidad y completación del trabajo del front-end
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• El Tamano del Desafío
• Claves para el Éxito– Objetivos de Negocio Claros
– Un Fuerte Equipo de Proyecto
– Definición Completa
– Configuración (Shaping) Completa
• Conclusiones
Temática
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Proceso de Desarrollo de Megaproyecto
Caso de Negocio Desarrollado Cierre del alcance
Autorización
Evaluar Oportunidad FEL 1
FEL 0
Desarrollo de Datos Básicos
El Proceso de Configuración de Oportunidades
Proceso de Datos BásicosOrientado por la Ciencia
Proceso de Configuración Orientado por el Negocio
Contexto del Proyecto
Valor Potencial
Alineamiento con Stakeholders
Ventaja Comparativa
Gobernabilidad de Proyecto
CompletarAlcanceFEL 2B
SeleccionarAlcanceFEL 2A
Definir ProyectoFEL 3
Arranque & OperarEjecutar
Proceso del ProyectoOrientado por el Proyecto
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• El Tamano del Desafío
• Claves para el Éxito
• Conclusiones
Temática
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Ya No Estamos en los Buenos Tiempos…
• En pasado no muy distante la industria de procesosdependía fuertemente de los grandes contratistasEPC/EPCm para ejecutar los grandes proyectos
• Esos son tiempos idos: los grandes contratistas se encuentran en una situación muy difícil debido al cambio generacional
– Grandes dificultades para llevar adelante losmegaproyectos a su cargo
• Los equipos del dueño precisan ser más fuertes o el fracaso se volverá lugar común
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
La Necesidad es Urgente en NuestraRegión
• Desafíos en América Latina– Economias emergentes que demandan mayor
cantidad de combustibles– Acceso más restringido a capital que en años
recientes– Mano de obra insuficientemente calificada– Mercado de contratistas limitado– Conciencia comunitaria sensible y participative– Mayor influencia de gobiernos en las decisiones del
negocio
• Esto hace que la necesidad de mejorar la planificacion de proyecto y su ejecución sea particularmente importante y urgente
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Finalmente, Una Observación Importante
• IPA escucha frecuentemente que la pobre productividad de mano de obra de construcción es un problema inherente
• Sin embargo, problemas de productividad son usualmente síntomas y no causa raíz
• La causa raíz se compone de:– Objetivos poco claros o conflictivos– Equipo del dueño funcionalmente incompleto– Desarrollo de front-end incompleto– Trabajo de ingeniería de baja calidad y fuera de secuencia– Materiales y equipamientos que no están en sitio cuando se
requieren
• Si estos fundamentos se desarrollan correctamente, losmegaproyectos generalmente alcanzan éxito
• Dueños bien preparados producen proyectos efectivos!
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Muchas Gracias por suAtención!
Carlos Tapia+1 703.726.5345
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Megaproyectos