Liderazgo tradicionalEs el estilo de liderazgo que ubicaba a una persona como lder cuando tena laposibilidad de manipular a otros individuos, se manifestaba que tena seguidores y quepor simple autoridad llevaba a cabo las diversas acciones que les imponan)Carismtico: se refiere al conjunto de cualidades fsicas e intelectuales que le permitanana persona orientar los esfuerzos dentro de una organizacin al logro de losobjetivos, basados en caractersticas como: ser alto rubio, bien parecido, etc. Y poseerciertas habilidades de socializacin)Grid gerencial: Es un enfoque que evala las caractersticas del lder bajo cincoposiciones cuadrantes: En el eje de las X, se mide el enfoque hacia el logro de las tareas y en el eje de las Y el inters porlas personas, siendo la posicin ideal (9,9 ) en donde el lder cumple con los objetivos y resultados pero siemprepreocupado porque los colaboradores cumplan sus propios intereses)Situacional / contingencia : Modelo de liderazgo en el cual la organizacin y las decisiones del lder dependen de lascircunstancias especficas que se tengan que cubrir. La capacidad de los grupos, equipos de trabajo y cualidades del lderprovocarn que los buenos resultados se logren)Ruta meta: Es importante definir el objetivo por el lder, de acuerdo a ello, se tendr que evaluar la mejor manera paralograrlo, cada ruta o alternativa tendr que medir los impactos positivos y negativos para obtener el objetivo.

Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lderlegtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el podermediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lderilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimoni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgoes precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por mediode la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona queadquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el queadquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puestoque una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgopor medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una c ontradiccin, por si lo nico que puededistinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

El liderazgo carismticoEl lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmoen los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a lasotras personas, destaca por su capacidad de seduccin y admiracin.Estelder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios yresultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadoresden lo mximo de s.

Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no verbal y estimular a los trabajadores. Elgrupo se rene en torno al lder por su gran capacidad de comunicacin y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un gran problemaes que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados queofrece o a sus capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con personas con la motivacin para el logro elevada.

Liderazgo autcrataAntes de definir el concepto de liderazgo autocrtico, sepamos qu significa autocracia. Autocracia proviene del griegoautos (por uno mismo) y kratos (fuerza, poder, gobierno), lo que equivale a la designacin del poder, la fuerza o elgobierno a una sola persona o a la designacin por uno mismo del poder, la fuerza o el gobierno.Definicin de liderazgo autocrticoEstilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a l. Elpoder, la fuerza y el gobierno residen en una nica figura, la del lder.Caractersticas del liderazgo autocrtico

El lder toma todas las decisiones No permite la participacin o discusin del grupo El lder es el dueo de la informacin No delega responsabilidades Fija los objetivos a cumplir Administra premios y castigos Tiene control sobre todo y sobre todos

Liderazgo emprendedorLos emprendedores suelen ser normalmente lderes, entre otras cosas porque soncapaces de ver oportunidades de negocio dnde la mayor parte de la gente no ve nada.Bien es cierto que el tipo de liderazgo que tiene un emprendedor es diferente de otrostipos de liderazgo que son necesarios en otros mbitos laborales.

Mente audazUna de las funciones de los lderes emprendedores es persuadir a la gente de que lasideas que tienen pueden llegar a buen puerto. Se sea emprendedor o no una de las ms importantes cualidades de unlder es que sea capaz de convencer a un buen nmero de personas de que lo que propugna es lo vlido.

Entre los lderes emprendedores existen una serie de caractersticas que se presentan en todos ellos. La primerade esas caractersticas es la capacidad de acompaamiento. Un lder tiene que ser capaz de comprometerse conlas personas a las que gua sin por ello abandonar sus objetivos.

LIDERAZGO LIBERALEs el estilo donde el lider delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando asi de asumir las responsabilidadesmientras que los seguidores obtienen su propia motivacion, guia y control alcanzando asi una mayor independenciaoperativa y es entonces cuando el lider depende de los seguidores para establecer los objetivos.

Caractersticas:Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de reglas.Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para que este

enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Es eficaz si prevalecen los factores situacionales.No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien.

Liderazgo ProactivoSer proactivo es caminar en plenitud, manejando sus emociones, sin culpas ni disculpas esdueo de cada una de sus decisiones. Consiente que el rencor, el odio y la venganza son lujosque no se puede dar, se ha negado a ser esclavo de la opinin de los dems, bloqueando lacorriente txica que diariamente envenena el alma con la informacin que los medios nossumergen en un marasmo txico con su negativismo de protesta y rencor.Visin de futuro. Un buen directivo es aquel que no solamente dirige su equipo y trabaja muybien el da a da, sino aquel que siempre tiene puesta la visin a medio y largo plazo, parasaber enfocar las acciones futuras de manera que vayan siempre encaminadas a aquel objetivoprevisto a largo plazo. De esta forma ser una persona muy til para la empresa, evitandodespistes de gestin y consiguiendo ahorros importantes, pero al mismo tiempo intangible.

LIDERAZGO AUDAZEsta es una persona con muchas virtudes en lo que concierne a las habilidades comunicativas e intelectuales. El lderaudaz es esa persona capaz de trazarse metas y desarrollar metas para desarrollarlas.En lo que corresponde a la relacin del lder con las personas a las que influye, tienecapacidad de consultar a los dems para luego tomar decisiones.Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tienepara influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje conentusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomarla iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo oequipo.

Liderazgo formalEl liderazgo formal es donde una persona es oficialmente designada como lderde un grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el CEO de unacompaa, un maestro en una escuela, el capitn de un equipo deportivo y el jefeelecto de un pas. Es trabajo del lder formal organizar los recursos disponibles,trabajar la logstica y motivar a los miembros del equipo para llevar a cabo sustareas a la medida de sus posibilidades.

Un grupo que tiene lderes formales e informales probablemen te presente conflictosentre los dos, si no comparten la misma visin. El grupo tiene diferentes lealtades a losdos lderes se espera que el grupo de miembros sean leales al lder formal porquetiene autoridad y poder y es probable que sean leales al lder informal porque es uno de ellos. El lder informal tiene unmayor compromiso con el grupo, mientras que el compromiso del lder formal se encuentra con la organizacin. Encualquier situacin, es importante para los lderes formales e informales trabajar juntos para asegurarse de que el grupologra resultados ptimos.

Los lderes formales tienen autoridad y ciertos derechos y privilegios de los que carecen los lderes informales.Consideremos el caso de una empresa donde el CEO es el lder formal de la empresa, y un empleado es el lder informal.El lder formal ejerce un cierto poder sobre el grupo y tiene la autoridad para vigilar y castigar a los miembrosdescarriados. Su autoridad le da un poder mayor: dar recompensas al grupo. Por otro lado, el lder informal, no tiene lacapacidad de actuar contra cualquier miembro del grupo, ni es capaz de recompensar a sus compaeros de equipo.Tiene que confiar en una comunicacin abierta, una visin compartida, orientacin y carisma. El lder informal tiene queconducir a travs del ejemplo, a travs de su comportamiento individual y prcticas personales.

Liderazgo informalEn muchas ocasiones dentro de las organizaciones existen colaboradoresclave que ejercen una gran influencia sobre el resto de la gente, a pesar deno tener un rango de autoridad o un nivel jerrquico formal, se les reconocecomo lderes informales.

El lder informal se define como aquel que ejerce influencia sobre otrosmiembros de un grupo o equipo de trabajo; en la mayora de los casos, noson reconocidos por la estructura formal de poder, tampoco reciben unacompensacin o beneficio extra, ni poseen una injerencia formal paradespedir o contratar personal. Son individuos que, sin el ttulo formal o autoridad, fungen como defensores de laorganizacin y elevan su contribucin y la de los dems a travs de la influencia, el conocimiento, el expertise y lageneracin de relaciones, actuando generalmente por debajo del agua? como facilitadores y motivadores.

Dentro del grupo juegan un papel determinante en su eficacia, debido a su influencia en las creencias y expectativas desus miembros, mediante el establecimiento de metas y retroalimentacin. Adems, el lder informal mantiene unareputacin confiable como fuente de informacin fidedigna, ya que son los mismos integrantes del grupo quienes lesconfieren autoridad. Utilizan su influencia para moldear estrategias, establecer normas y valores bsicos, asignarrecursos, coordinar esfuerzos inter-grupales y negociar con individuos externos al grupo. Aprenden a unir gruposdiferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo que fomentan y cultivan relaciones dentro yfuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en catalizadores para que otros formen nuevascomunidades a travs de la organizacin.

Dictador:Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demsintegrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Esinflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Es inflexibley le gusta ordenar. Es un verdadero destructor de la creatividad de los demscomponentes del equipo.

El dictador es tremendamente peligroso para una organizacin puesto que esun factor que la va minando poco a poco hasta que ha creado tanto malestar ytanta desmotivacin que aquel que no se ha ido slo se queda porque no tiene ms remedio o por el miedo al cambio.Con ello, la gente pasa ms tiempo cuchicheando, y pensando en otras opciones que concentrada en trabajar paracumplir los objetivos.

Liderazgo autocrticoEl lder autocrtico es el que asume la responsabilidad en la toma de decisiones, esel que inicia y dirige las acciones adems de controlar al trabajador.Todo se centraen el lder, tanto las decisiones como las responsabilidades.El lder autocrtico segobierna a s mismo, de manera que el poder ilimitado se concentra en manos deuna sola persona, el lder competente ante los trabajadores que deben obedecer sinexpresar opinin ya que no tienen capacidad para tomar decisiones.

El lder autocrtico considera que es l el nico competente y capaz de tomar lasprincipales decisiones en la empresa, la nica persona con derecho y poder paracontrolar las decisiones y responsabilidades.

Considera que los trabajadores son capaces de guiarse por s mismos, por lo que hayque saber gobernarlos y controlarlos, debiendo ellos obediencia a sus rdenes y decisiones.

Liderazgo democrticoEstilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lderpromueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejorconclusin. De ah que se denomine liderazgo democrtico o participativo.

Adems, el concepto de liderazgo democrtico ha interesado mucho a laPsicologa, ya que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades ycapacidades psicolgicas para que se lleve a cabo.

Caractersticas del liderazgo democrtico el lder fomenta la participacin activa del grupo el lder agradece la opinin del grupo y no margina a nadie el objetivo es el bien grupal el lder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones el lder delega tareas en otros y confia en la capacidad de su grupo el lder ofrece ayuda y orientacin.

El liderazgo paternalistaEl lder paternalista tiene confianza en sus empleados. Su labor es que lostrabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y ms, por lo quelos motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.En este caso,el lder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados einsinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombrepaternalista indica.Su papel de lder hace que ofrezca recompensas a los quecumplan satisfactoriamente con su deber.Al igual que los lderes autocrticos estos piensan que tienen la razn y que los trabajadores no tienen criteriopropio, simplemente tienen que obedecer.Caractersticas del liderazgo paternalista

Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos No delega responsabilidades Puede ser amable, atento y servicial Cree que solo l tiene la razn y es muy desconfiado Considera a las dems personas limitadas

Liderazgo Liberal Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos

la autoridad para tomar decisiones. En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar

el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello queaportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertadpara su accionar.

Este tipo de Liderazgo es conocido tambien como Rienda Suelta, aqu el lider delega las funciones a lacomunidad y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivacin y control de las diferentes situaciones a lascuales se esten enfrentando. Un ejemplo se representa cuando en una oficina se necesita entregar urgente uninforme, el jefe les solicita a sus empleados que tienen que realizar este trabajo y para eso tienen 2 das deplazo, no le interesa como lo hagan la idea esque lo hagan bien y lo terminen a tiempo.

Estilo Liberal: La forma de dirigir es no dirigir en absoluto, dejar que la gente tenga una completa Libertad sinninguna gua, ni control, ni ayuda. Alto grado de independencia operativa. Estos lderes dependen de sussubordinados para establecer sus propias metas. Efectos del estilo de liderazgo liberal: Derechos individuales.Libertad acadmica. En lo poltico anarqua. No posibilita que se desarrolle habilidades para actuar en grupo.Crisis de autoridad.

Abraham Maslow y su teora de la motivacin humana

Maslow propone la Teora de la Motivacin Humana, la cual trata de unajerarqua de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquaidentifica cinco categoras de necesidades y considera un orden jerrquicoascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad demotivacin. (Quintero; J; 2007:1). Es as como a medida que el hombre vasatisfaciendo sus necesidades surgen otras que cambian o modifican elcomportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad estrazonablemente satisfecha, se disparar una nueva necesidad (Quintero; J;2007:1).

Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de amor ypertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades fisiolgicaslas de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades endeficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y dedesarrollo del ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las deficitarias serefieren a una carencia, mientras que las de desarrollo del ser hacen referencia al quehacer delindividuo (Quintero; J; 2007:1)

Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y refieren a la supervivencia del hombre; considerandonecesidades bsicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo,de refugio (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su gran parte satisfechas, surge unsegundo escaln de necesidades que se orienta a la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin.Aqu se encuentran cosas como: seguridad fsica, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contrael crimen de la propiedad personal (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores estn medianamente satisfechas,la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un cierto grupo socialy buscan superar los sentimientos de soledad y alienacin. Estas necesidades se presentan continuamente en lavida diaria,cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad,ser miembro de una iglesia o asistir a un club social (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades estn medianamente satisfechas, surgen lasnecesidades de estima que refieren a la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y elrespeto hacia los dems; al satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de s misma yvaliosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferioresy sin valor (Quintero; J; 2007:2).

Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los dems, la necesidad deestatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidadde respeto de s mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestra, independenciay libertad (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de auto-realizacin: son las ms elevadas encontrndose en la cima de la jerarqua; responde a lanecesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona naci para hacer, es decir, es el cumplimiento delpotencial personal a travs de una actividad especifica; de esta forma una persona que est inspirada para la msicadebe hacer msica, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir (Quintero; J; 2007:3).

Clasificacin de las empresas

POR SECTORES ECONOMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturalesEjemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc.

Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a lacomunidad.Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes.

Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.

Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.Ejemplo: Hacienda, agroindustria.

Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.

POR SU TAMAO

Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, ungran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmerode trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa,Postobn, Gino Pascalli, etc.).Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresosson limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20personas e inferior a 100.Pequeas: Se dividen a su vez en.

Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero detrabajadores no excede de 20 personas.

Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales,el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).

Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocioconvirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda dePereira, Gobernacin de Risaralda.

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo:Sociedades comerciales.

Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, LaPrevisora S.A.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan laactividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: NicoleGrupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores peropertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: AlejandroEchavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel CarvajalSinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo,Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos SarmientoAngulo.

Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursalesen otras.Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la mismalocalidad.

POR EL PAGO DE IMPUESTOS

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuoque profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, laPersona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debehacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial.

Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionalesindependientes y algunos que ejercen el comercio.

Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Librode Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso deliquidacin.Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que

Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad.Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado,deben llevar organizadamente su contabilidad.Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantassuperiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

POR EL NMERO DE PROPIETARIOSIndividuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quientiene el peso del negocio.Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola PersonaNatural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin deuna o varias actividades mercantiles.

Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de laexpresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyenteresponde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa.Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo queindica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn.

Turismo en GuatemalaLa industria del turismo en Guatemala crece da a da, la razn es porque elpas es un destino ideal para disfrutar de gratas experiencias. Recordemosque Guatemala cuenta con una amplia gama de posibilidades tursticas conservicios de nivel mundial y personas que se caracterizan por su amabilidad.En SourceTour sabemos lo anterior y por ello nuestro objetivo es dar aconocer la belleza de Guatemala a travs de paquetes accesibles paracualquier persona.

Es un poco complicado resumir una experiencia turstica en Guatemala, pero algunas de las cosas comunes y queresaltan son: a) no se requiere de grandes inversiones: Fcilmente se puede viajar con bajo presupuesto, en cualquierdestino turstico siempre hay opciones para quienes deben cuidar los gastos. Por ejemplo un viaje al Volcn de Pacayarequiere una inversin promedio de US $20 (Saliendo desde la ciudad capital). b) El pas cuenta con varios segmentostursticos, ya sea que alguien quiera viajar por negocios, por deporte y aventura, para conocer la cosmovisin maya, paraaprender el idioma espaol, para la observacin de aves o para mejorar la salud, Guatemala ofrece toda la anteriorgama de posibilidades en turismo especializado. c) Riqueza cultural: a pesar de su pequea extensin territorial,Guatemala cuenta con gran riqueza cultural. La cultura guatemalteca tiene su origen en los mayas con el agregado de lapoca colonial, lo que ha generado una fusin de dos culturas generando una sola, mgica y contrastante.

Hay muchas otras razones para conocer Guatemala, para descubrir sus secretos y disfrutar de la maravillosa naturalezaque posee el pas. No importa finalmente el motivo que uno busque para viajar, lo importante es disfrutar de Guatemalay valorar su belleza natural.

El turismo se convirti en uno de los motores principales de la economa, una industria que report ms de$1800 millones en el ao 2008. Guatemala recibe alrededor de dos millones de turistas anualmente.

En los ltimos aos se ha originado la visita de muchoscruceros que tocan puertos martimos importantes deGuatemala, lo que conlleva la visita de ms turistas al pas.

En su territorio se encuentran fascinantes enclavesarqueolgicos mayas (Tikal en el Petn, Quirigu en Izabal,Iximch en Tecpn Chimaltenango, y en la Ciudad deGuatemala). Como destinos de belleza natural se encuentra ellago de Atitln y Semuc Champey. Como turismo histrico seencuentra la ciudad colonial de Antigua Guatemala, que esPatrimonio Cultural reconocido por la UNESCO.

Guatemala recibi en 2013 un 2.5 por ciento ms de turistas que en 2012 y en los primeros cuatro meses de2014 el crecimiento ha sido de un 11.4 por ciento con respecto al mismo perodo del ao pasado, de acuerdo acifras del Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat).

Los dos millones de extranjeros que visitaron Guatemala en 2013 (cifra rcord en su historia) gastaron US$1mil 480 millones (unos Q11 mil 840 millones), un 4.3 por ciento ms que los US$1 mil 418 millones (Q 11 mil344 millones) de un ao atrs.

1. Parque Arqueolgico Tikal

2. La Antigua Guatemala

3. Chichicastenango

4. Lago de Amatitln

5. Volcn de Agua

6. Sierra de los Cuchumatanes

7. Castillo de San Felipe de Lara

8. Semuc Champey

9. Playa Blanca en Izabal

10. Volcn de Pacaya

11. Laguna de Lacha

12.Muelle de Santiago

13. Semuc Champey

14. Grutas de Lanquin

15. Arco del Antiguo Convento

16. Saltos de Chilasc

17. Templo IV de la SerpienteBicefala

18. Catedral de Antigua

19. Alcalda Indgena deChichicastenango

20. Los Cenotes de Candelaria

21. Paseo La Sexta

22. Lago Petn Itz

23. Reloj Floral y Acueducto

24. Vista Parcial deQuetzaltenango

25. Parque Central de Antigua

26. Isla Flores

27. Zoolgico la Aurora

28. Telefrico y Lago de Amatitln

29. Volcn Atitln

30. Plaza de la Constitucin

31. Aguacatn

32. Iglesia la Merced en Antigua

33. Panormica de Antigua

34. Lago de Izabal

35. Avenida Las Amricas

36. Centro Cvico

37.Monumento a Juan Pablo II

38. Palacio Nacional de la Cultura

39.Museo de Trapiche

40. Catedral

41.Museo de Historia enQuetzaltenango

42. Aguas Calientes

43. Centro Nebaj

44. Aguateca

45. Risgos de Momostenango

46. Panajachel

47. Esquipulas

48. Biotopo del Quetzal

49. Ro Dulce 50. San Pedro La Laguna