GRUPO

GRUPO

GRUPO : Dos o ms personas que se relacionan entre s y son interdependientes y se renen para conseguir un objetivos especficos.

GRUPO FORMAL: Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin.

GRUPO INFORMAL: Grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la organizacin : aparece en respuesta a la necesidad del contacto social

GRUPO

GRUPO DE MANDO: Determinado por el organigrama . Compuesto por individuos que reportan directamente a un jefe.

GRUPO DE TAREAS: Es un grupo de trabajo que se forma para una determinada tarea, los lmites no estn en el superior inmediato sino que pueden cruzarse lneas de mando. Un grupo de tareas es un grupo de mando pero no a la inversa.

GRUPO

Motivos para unirse voluntariamente a un grupo:

I. Seguridad

II. Estatus

III. Autoestima

IV. Afiliacin

V. Poder

VI. Consecucin de metas

GRUPO

Etapas de formacin:

I. Conflicto

II. Regulacin

III. Desempeo

IV. Desintegracin

GRUPO

MODELO DE ANALISIS DE COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS:

I. Condiciones externas

II. Recursos de los grupos

III. Estructura de los grupos

IV. Procesos de los grupos

V. Tareas de los grupos

VI. Desempeo y satisfaccin

GRUPO

I. Condiciones externas:

Estrategia: costos, calidad, participacin en mercado, liderazgo, innovacin, etc.

Estructura: autoridad-jerarqua, grado de formalizacin, cultura.

GRUPO

II Recursos de los grupos:

Trabajando con la premisa que el desempeo del grupo depende de la suma de los: Activos personalizados: conocimientos,

capacidades, habilidades: caractersticas de la personalidad (Positivas : flexibilidad, apertura, iniciativa, Negativas: autoritarismo, dominio, apata), habilidad para manejo del conflicto, solucin conjunta de problemas, asertividad, comunicacin.

GRUPO

III Estructura de los grupos:

Liderazgo Formal: lder de proyecto, supervisor, gerente Roles: conjunto de pautas esperadas y atribuidas a alguien

que ocupa una determinada posicin. Identidad de los roles: actitudes y conductas congruentes

con un rol. Rol y factores situacionales.(contingencia)

GRUPO

Percepcin de los roles: interpretacin personal de cmo se espera que actuemos un rol.( biografa, medios, libros, pelculas, aprendizaje en el puesto de trabajo)

Expectativas de los roles: Cmo esperan los dems (resto del grupo) que acte una determinada persona en una determinada situacin (rol situado). Contrato psicolgico. Experimento Zimbardo (Universidad de Stanford)

GRUPO

Normas: Estndares aceptables de comportamiento en un grupo compartidos por todos los miembros.

Normas de apariencia, normas sociales, de distribucin de recursos, etc.

Estatus: La sociedad define para el grupo o los miembros del grupo una posicin.

Relacin estatus-normas: libertad de los niveles superiores del grupo, es importante para los miembros del grupo creer que la jerarqua de estatus es equitativa, las desigualdades percibidas generan conflicto.

GRUPO

Tamao

Composicin

Cohortes

Cohesin : motivacin para permanecer en el grupo

GRUPO

IV Procesos en los grupos:

Sinergia: accin de una o ms sustancias que en combinacin producen un efecto distinto de la suma de tales sustancias. Capacidades complementarias ( mayor) ocio colectivo(menor).

Efecto de facilitacin colectiva : funciona en tareas simples y rutinarias, en tareas no complejas se complica. Conclusin: capacitacin en tareas simples y rutinarias en grupos y capacitacin individual para tareas complejas.

GRUPO

V Tareas de los grupos:

La tarea simple y rutinaria se puede normalizar , la tarea compleja , no

La tarea simple interdependiente requiere comunicacin eficaz en el grupo. Desempeo estandarizado.

La tarea compleja e interdependiente requiere ms procesamiento de la informacin , lo que significa mayor relevancia de los procesos del grupo .

GRUPO

IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES

Desempeo: Tomar en cuenta al elaborar pronsticos de desempeo los elementos del modelo de anlisis del comportamiento de grupo. Algunos ejemplos: La desconfianza empleado-empleador y viceversa como

caracterstica de la cultura debe ser tomada en cuenta por su efecto en el desempeo del grupo (autoridad-jerarqua)

Asignacin de recursos requeridos en tiempo y forma favorece la motivacin grupal.

GRUPO

IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES 1

Las Habilidades especficas para la tarea favorecen desempeo

Grado de congruencia entre un empleado y su jefe sobre la percepcin de roles. Alto grado favorece el desempeo.

Las normas deben sustentar conductas favorables al desempeo. Las normas que fomentan la conducta antisocial incrementan la posibilidad de actividades anmalas en el trabajo.

GRUPO

IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES.2 La percepcin de desigualdades (roles y normas) daan la

productividad y afectan la motivacin de los empleados sensibles a la igualdad, reducen innovacin, promueven la ineficiencia organizacional.

El impacto o no del tamao del grupo en el desempeo depende de la tarea. El ocio social dependen de las normas del grupo y de la evaluacin individual de desempeo

La composicin demogrfica etaria homognea favorece la baja rotacin.

La cohesin es fundamental y depende de las normas del grupo. (factor: el lder)

En los procesos la variable de contingencia es la TAREA ,compleja, simple, interdependiente .

GRUPO

IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES. 3

Grado de congruencia en la percepcin del rol entre empleador y empleado.

Conflictos de roles: favorecen la insatisfaccin. Facilitar la comunicacin ascendente y descendente

porque la mayora de las personas prefieren la comunicacin lateral (pares).

Los grupos ms grandes (tamao) traen menor satisfaccin, se diluye el desempeo. Favorece el ocio. Normas de desempeo individual.

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo: Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno.

Equipos de solucin de problemas: Grupos de 5 a 12 miembros que se renen algunas horas por semana para analizar formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo

Equipos autodirigidos: Grupos de 10 a 15 miembros que asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor. Planeamiento, ejecucin y control autnomo. Fuerte relacin entre los recursos que se le asignan, la recompensa salarial, y el desempeo. No funcionan bien en estrategias de recortes presupuestarios. Problemas para adaptarlos a la estructura salarial de la LCT.

Equipos multidisciplinarios: Grupos de empleados de ms o menos el mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas que se renen para cumplir una tarea (configuracin temporal de trabajo). Excelentes resultados en reingeniera estructural y de proceso, en diagnstico y recomendaciones comprobado entre 1980 y 2000. Difciles de formar., les toma mucho tiempo pasar la primera etapa y la segunda.

.

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos virtuales: Equipos que se valen de la tecnologa para elanzarse en diferentes del mundo. Caractersticas: 1) ausencia de expresiones para- verbales o no verbales 2) contexto social limitado 3) capacidad de superar limitaciones tiempo-espacio . Son menos satisfactorios a nivel personal porque tienen menos compenetracin social, enfrentan dificultades de significacin en la comunicacin, no hay posibilidad de contextualizacin social, se constituyen para una tarea o proyecto concreto. Funcionan para muchas empresas y consultoras.

EQUIPOS DE TRABAJO

IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES: Trabajar en equipo requiere de empleados con capacidades y

habilidades para hacerlo. EL desafo es la capacidad de los administradores para la construccin de perfiles. (asertividad, extroversin, flexibilidad, solucionar conflictos, estabilidad emocional, escrupulosidad, etc.)

Adquieren mucha importancia los factores estructurales del equipo: liderazgo, los roles, la identidad, la percepcin ,las expectativas.

Los miembros conocen el objetivo, y estn comprometidos con l. Factores determinantes La comunicacin de las estrategias y metas que les son pertinentes. Sistema de recompensas adecuado. El trabajo en equipo debe proveer libertad y autonoma. Las culturas fuertemente individualistas no favorecen la creacin de

equipos.

LIDERAZGO

LIDERAZGO : CAPACIDAD PARA MANEJAR EL CAMBIO

GERENCIA : CAPACIDAD PARA MANEJAR LA COMPLEJIDAD

LIDERAZGO

Liderazgo: capacidad para influir en un grupo para que alcance las metas propuestas.

Teoras sobre liderazgo: 1)Rasgos y conductuales Rasgos: cualidades , caractersticas. Teora de escaso aporte. Si esta teora fuera

vlida el lder sera innato. Lo que de esta teora puede rescatarse es que es posible predecir la aparicin del liderazgo.

Conductuales: las conductas distinguen a los lderes. No fue el enfoque adecuado , de haberlo sido se podran seleccionar las personas adecuadas para los cargos formales o se podra capacitar para ser lder. Lo que si se ha determinado es algunos patrones de conducta de los lderes.

2)Conductista: Analiza dos dimensiones de la conducta del lder: a) relacionada con la estructura

del grupo y b) con la creacin de confianza. Es posible que el lder defina la estructura, su papel y el de sus subordinados. Tiene que ver con capacidad para organizar el trabajo en tareas, relacionar metas y trabajo, identificar capacidades y habilidades de los miembros. Tambin es posible incluir en esta teora que el lder establezca relaciones de confianza.

LIDERAZGO

Otros estudios en marco de la teora conductista o de la conducta se enfocan en otras dos dimensiones de la conducta del lder: a) el lder orientado a los empleados y b) el lder orientado a la produccin.

a) resulta ms favorable ya que promueven la productividad y la satisfaccin. b) no resulta favorecedores de estos resultados.

LIDERAZGO

Teoras de la contingencia

Modelo de Fiedler: los grupos eficaces dependen del estilo de trato del lder con sus subordinados y el grado en que esta situacin le da el control y la influencia. Trabaja con las premisas de lder orientado a las relaciones y lder orientado a la produccin . Esta teora ha sido parcialmente validada.

LIDERAZGO

Teora de los recursos cognoscitivos: afirma que la tensin tiene efectos negativos en el lder y que la experiencia guarda una relacin negativa con el desempeo del lder y la inteligencia se correlacionaba negativamente en situaciones de tensin. El nivel de estrs de la situacin va a determinar si la inteligencia y experiencia de la persona van a contribuir al desempeo del liderazgo.

LIDERAZGO

Teora del intercambio lder-miembros del grupo. Esta teora ha demostrado que los lderes hacen distinciones entre sus seguidores ( generan camarillas y periferia) , que no es casual que algunos pertenezcan a esas camarillas y otros no, el lder hace una seleccin ( no hay evidencia suficiente sobre cmo hace esa seleccin , en algunos casos por actitudes afines a las suyas , en otros, por ser los miembros ms capacitados), que los seguidores tienen mayor satisfaccin que los miembros de la periferia, y que permanecen por ms tiempo en el grupo.

Cuando el lder form su camarilla con los ms capacitados, no es de extraar que los resultados se cumplan, es decir, el lder invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y como son los ms competentes se materializa lo esperado, pero es , en realidad , una profeca autocumplida.

LIDERAZGO

Teora de trayectoria a la meta. El lder directivo El lder directivo (el que asiste y apoya a sus

seguidores, programa el trabajo, seala lo que se espera de cada miembro, es amigable y escucha sugerencias)

Cuando la tarea no est claramente definida, este liderazgo aporta satisfaccin al grupo y aumenta el desempeo.

Cuando los empleados tienen experiencia y alta capacitacin lo perciben como no necesario.

Los empleados con fuerte autodeterminacin prefieren el lder participativo.

LIDERAZGO

Teora del liderazgo participativo Esta teora aporta un conjunto de reglas para determinar la forma y el

grado de participacin del lder en la toma de decisiones en diversas situaciones. A saber:

Importancia de la decisin Importancia de obtener compromiso de los miembros Si el lder tiene suficiente informacin Que tan estructurado es el problema Si una decisin autocrtica sera apoyada por los miembros Si hay posibilidades de conflicto entre los miembros ante la existencia de

soluciones alternativas Si los miembros tienen la informacin suficiente. Los plazos del lder pueden limitar la participacin de los miembros. Importancia de participacin para fortalecer las habilidades de los

miembros.

LIDERAZGO

Liderazgo carismtico: los seguidores le atribuyan al lder capacidades heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

Liderazgo transaccional: Lderes que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Guan o motivan a sus seguidores en la direccin aclarando roles y tareas.

Liderazgo visionario: Liderazgo con la capacidad de crear y articular una visin atractiva y creble del futuro de la organizacin o de la gerencia o del departamento que surge y mejora a partir del presente.

Las cualidades para este tipo de liderazgo son actualmente unas de las ms buscadas por las empresas para la nueva gerencia. Buscan gerentes con visiones y carisma para materializarlas. Y , aunque , la verdadera eficacia del liderazgo es manifestar el comportamiento adecuado en el momento correcto, hay evidencia de que las personas tienen la impresin relativamente uniforme de que los lideres deben ser personas inteligentes, atractivas y con facilidad de palabra y en la medida que , un gerente proyecte esas cualidades , los dems los tomarn como lderes.