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Cinco Estrategias LetalesCinco Estrategias Letales
JUEGO DURO:
CINCO ESTRATEGIAS LETALES
PARA ARRASAR CON LA COMPETENCIA
En los negocios, los ganadores juegan rudo y no piden perdón por ello.
Toyota ha atacado permanentemente a los tres grandes de la industria
automotriz aprovechando sus puntos más vulnerables, pasando del
segmento de autos compactos a los vehículos medianos y grandes y, de
allí, a la ultima fuente de utilidades de las automotrices de Detroit; las
camionetas y los vehículos todo terreno (SUV).Y, a lo largo del camino,
Toyota ha retado a sus rivales a copiar su sistema de producción que le
otorga una productividad y calidad sin parangón.
A mediados del 2003,un día, después de que Hewlett-Packard declara
débiles resultados debido a la guerra de precios en el sector
computadoras personales, Dell anunciaba un nuevo recorte de precios
en todos sus productos: un golpe seco contra el rival caído.
Wal-Mart es famoso por su férrea posición hacia los proveedores .En los
últimos años, mientras Kmart se debatía en un proceso de quiebra,
Wal-Mart lanzo una línea que imitaba la línea de productos marca
Martha Stewart de Kmart. De esta forma, aumentaba aun más la
presión sobre una de las escasas aéreas de éxito del tambaleante
minorista.
Muy pocos pondrían en duda que Toyota, Dell y Wal-Mart personifican el
éxito corporativo de la ultima década. Es por Toyota, Dell y Wal-Mart
juega duro. ¿Qué queremos decir con eso? Los que juegan duro van con
un enfoque decidido tras una ventaja competitiva y los beneficios que
esta ofrece:
el liderazgo en la participación de mercado, grandes márgenes,
crecimiento rápido y todos los intangibles derivados de tener el control.
Escogen sus jugadas, van tras un encuentro reñido, marcan el ritmo de
la innovación y ponen a prueba los límites de lo posible. Juegan a ganar.
Y lo logran.
Los jugadores blandos, en cambio, pueden dar una buena imagen
(declaran unos resultados correctos e incluso logran una cobertura
favorable de la prensa económica), pero no se toman realmente en
serio la idea de ganar. Aunque tal vez no sean unos perdedores
rotundos, claramente no ganan.
Esta situación es quizás un reflejo del reciente énfasis de la ciencia del
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Esta situación es quizás un reflejo del reciente énfasis de la ciencia del
management, que también se ha vuelto blanda. De hecho, el discurso
actuar sobre temas blandos como liderazgo, cultura corporativa,
cuidado del cliente, gestión del conocimiento y del talento, transferencia
de poder a los empleados y otros similares, no han hecho más que
estimular la aparición de jugadores blandos.
Pero el juego duro no es jugar mas allá de los límites de la legalidad.
Enron y WorldCom parecerían ejemplos de juego duro, pero en realidad
usaron una táctica clásica del juego blando: manipularon (ya sea legal o
ilegalmente) los resultados para salir mejor parados. Los que juegan
duro no hacen trampa. Pero pueden provocar incomodidad. Después
de todo, en deportes como el beisbol el juego duro significa batear un
lanzamiento a 160 kilómetros por hora.
El juego duro no es solo intenso, sino también eficiente. Depura el
mercado,
crea empresas fuertes y vibrantes. Se traduce en productos y servicios
más baratos y en clientes mas satisfechos. Los protagonistas del juego
duro son inmunes a este tipo de cosas. De hecho, tienen un nombre
para ellos. Lo llaman lloriqueo.
EL MANIFIESTO DEL JUEGO DURO
Los jugadores blandos que han sobrevivido hasta ahora-piense la
mayoría de las aerolíneas, la industria automotriz de EE.UU o el sector
discográfico, por dar algunos ejemplos-están en serios problemas. Los
duros les están arrebatando su lugar a un ritmo sin precedentes, Las
empresas entran y salen del ranking Fortune 100 con una rapidez nuca
vista. En este vertiginoso y difícil mundo de negocios, jugar duro ya no
es una opción, sino un requisito para ganar.
Juego duro
El manifiesto:
* Céntrese sin cesar en la ventaja competitiva.
* Busque una ventaja competitiva”extrema”.
* Evite los ataques directos.
* Aproveche el deseo de la gente por triunfar.
* Conozca la zona de precaución.
Las estrategias
* Devastar los santuarios de utilidades de sus rivales.
* Plagiar con orgullo.
* Engañar a la competencia.
* Liberar una fuerza masiva y arrolladora.
* Aumentar los costos de la competencia.
Céntrese sin cesar en la ventaja competitiva. La historia de los negocios
está plagada de restos de empresas cuyas ventajas competitivas, alguna
vez solidas, se desvanecieron. Los jugadores duros, en cambio, se
esfuerzan por aumentar la brecha de desempeño que los separa de la
competencia. No están
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competencia. No están
satisfechos con la ventaja competitiva de hoy, quieren la de mañana.
Las empresas que buscan sin cesar su ventaja competitiva son
maravillas dignas de admirar. Wal-Mart es ante todo una empresa de
logística. Estableció su ventaja competitiva en la venta a minoristas de
descuento en los años 70, con una red de bodegas de distribución
combinada (cross-docking).La mercancía de los proveedores solo se
aceptaba en cantidades equivalentes a la carga de un camión. Acto
seguido, se desplazaba a través de la bodega y se cargaba en otros
camiones más tarde, y con una carga completa con variedad de
productos, se dirigían a las tiendas.
Pero Wal-Mart no se quedo solo en esa drástica reducción de los costos
de transporte. También adopto una política de “todos los días precios
bajos” para estabilizar la demanda y así reducir aun mas los costos.
Instalo supercomputadoras para registrar y analiza las compras de los
clientes.los precios de la competencia y otras informaciones.
Wal-Mart también utilizaba los datos sobre ventas e inventarios para
informar a empresas como Rubbermaid los productos que le
compraría, sin importar lo que las empresas pensaban acerca de cuáles
eran los productos más apropiados de su catalogo.
Busque una ventaja competitiva “extrema”. Para los jugadores duros
existe algo mucho más importante que la ventaja competitiva. Es la
ventaja competitiva extrema, la que constituye el juego final .A menudo,
un competidor del juego duro tiene un sistema económico
inexpugnable. O posee
una relación con un cliente o proveedor que no está al alcance de otros.
El sistema de producción de Toyota, por ejemplo, es tan superior al de
cualquier otros fabricante que la empresa prácticamente hace alarde de
él. El método le permite producir, tanto a alto como a bajo volumen, una
gran variedad de vehículos de alta calidad y a bajo costo. Toyota tiene
tanta confianza en que su sistema no se puede copiar que incluso ha
invitado a la competencia a inspeccionar sus fábricas “estudien todo lo
que deseen”, afirma la empresa. Y la empresa continua explorando los
límites de su ventaja con una nueva línea de montaje flexible, bautizado
Global Body Line, cuya instalación cuesta 50% menos.
La recompensa de Toyota ha sido espectacular su participación de
mercado a nivel mundial ha crecido sostenidamente de 5% en 1980 a
10% hoy. Cada punto porcentual representa un valor en torno a los US$
10.000 millones en ingresos.
Eviten los ataques directos. Quizás resulte paradójico, pero los
jugadores duros evitan la confrontación directa. Esto se debe a que son
inteligentes. La historia demuestra que para que una fuerza militar
tenga éxito razonablemente garantizado en un ataque directo, su fuerza
debe ser varias veces mayor a la de su oponente. Es una perspectiva
que no agrada a los protagonistas del juego duro. Aun si tuvieran esa
fuerza, prefieren las económicas de fuerza inherentes a un ataque
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indirecto.
La típica pero muy exitosa estrategia de rutas de Southwest Airlines es
un ejemplo clásico
de ataque indirecto. Las líneas aéreas tradicionales crearon enormes
fortalezas competitivas en sus centros de distribución de vuelos. Por
ejemplo, United tiene casi 1.000 vuelos diarios desde y hacia el
aeropuerto O´Hare en chicago. Southwest decidió no atacar a grandes
aerolíneas en sus bastiones. En vez de eso, abrió operaciones en
pequeños aeropuertos un poco más alejados. Por ejemplo, pasó por
alto Boston y ofreció servicio de Manchester, New Hampshire y
Providence, en Rhode Island. No fue extraño entonces que no hubiera
batallas sangrientas con las grandes aerolíneas por el control de estos
emplazamientos.
Aproveche el deseo de la gente por triunfar. Además de astucia, el juego
duro requiere de agallas. La victoria a menudo es de quienes más la
anhelan. Pese a su carácter humilde y discreto, el fundador de
Southwest, Herb Kelleher, es un jugador duro y Southwest un equipo de
juego duro. No se deje engañar por la imagen sensible y emotiva de
Southwest en la prensa, o por el acrónimo con el que cotiza en la bolsa,
LUV (equivalente fonético de “love”). Es cierto que un video de
capacitación, bastante almibarado, un personaje animado les dice a los
empleados “el espíritu estimula nuestras mentes, nuestros corazones y
nuestras almas a hacer lo correcto. El espíritu de Southwest eres tú”
Se trata de una gran mantra para los jugadores duros. Para alcanzar
una ventaja competitiva y posteriormente convertirla en una ventaja
competitiva extrema, los jugadores duros deben estar orientados
hacia la acción, siempre impacientes con el statu quo.
Conozca la zona de precaución. El juego duro involucra jugar con los
limites, escudriñando esa estrecha franja de territorio, tan rica en
posibilidades, entre las aéreas en que la sociedad claramente dice que
uno puede jugar a los negocios y aquellas donde la sociedad claramente
dice que no. El jugador duro se atreve y se acerca al límite, fijado por la
ley o las convenciones sociales, de lo que jamás lo haría la competencia.
Algunas directrices lo pueden ayudar a navegar por la zona de
precaución.
* ¿Infringe las leyes existentes?
* ¿Es una acción favorable para el cliente?
* ¿Sus competidores serán directamente dañados por la acción?
* ¿La acción tocara la fibra de algunos grupos de interés?
Estrategias de juego duro.
Devastar los santuarios de utilidades de sus rivales. Esos santuarios son
las partes de un negocio donde la empresa genera mayor cantidad de
dinero, donde se acumula riqueza tranquilamente, asi como un oso
engorda para el invierno. Si un rival comienza a presionar sobre uno de
sus territorios, usted responde atacándole en el punto más vulnerable.
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sus territorios, usted responde atacándole en el punto más vulnerable.
El conocimiento es la clave para devastar el santuario de utilidades de
un rival. También debe de estar alerta de los límites legales de las
estrategias de los precios. Existe una línea muy fina peor real entre
precios agresivos y precios depredadores. Por sobre todo tenga
presente que un ataque al santuario de utilidades de su rival
probablemente provocara
fuerte reacción.
Plagia con orgullo. A los competidores blandos les gusta pensar que sus
ideas brillantes son sagradas. Pero lo que siguen el juego duro saben
que no es así. Están dispuestos a robar cualquier buena idea que vean
siempre que no esté protegida por una buena patente y usarla en su
beneficio. Ray Kroc no invento McDonald; tomo la idea de los hermanos
Dick y Maurice McDonald cuando les compro su pequeña red de locales
hamburguesas. Pero el juego duro de plagio es mucho más que
apropiarse de una buena idea. También hay que mejorarla.
Engañar a la competencia. Los jugadores duros engañan a los rivales
para ganar tiempo o para obtener cualquier otro tipo de ventaja
competitiva. Piense en la finta una táctica fundamental en muchos
deportes. El objetivo de la finta es siempre el mismo; hacer que el rival
se mueva, pierda equilibrio y disminuya su capacidad para responder a
su ataque.
Existen movimientos similares en los negocios, aunque habla mucho de
ello el sector de alta tecnología ha usado fintas durante muchos años,
por ejemplo, para atraer clientes potenciales y distraer a competidores
de una empresa de software podrá anunciar un “vaporware” que aun no
está en condiciones de salir formalmente al mercado. En la industria
automotriz a veces se crean prototipos solo para descolocar a la
competencia.
Liberar una fuerza masiva y arrolladora. Si bien los jugadores duros
prefieren el ataque indirecto, a veces vencen a sus contrincantes
recurriendo exactamente a lo contrario.
Una fuerza masiva y arrolladora debe ser equivalente al golpe de un
martillo, enfocado, directo y seco. Por ello, una empresa debe estar muy
segura de que está preparada para hacerlo. Es posible que en el papel
exista una ventaja competitiva considerable. La suma de las divisiones
de una empresa es mayor que la suma de la del rival, pero ¿pueden
actuar como una sola en una batalla?
Por lo tanto una empresa que decide usar una fuerza masiva debe estar
preparada para reorganizar completamente su negocio. Como la
empresa no sentirá necesariamente la presión competitiva que suele
forzar este tipo de reestructuración general, el proceso puede dar la
sensación de ser una reorganización de una compañía exitosa.
Aumentar los costos de la competencia. Si tiene una comprensión cabal
de sus costos, puede usar los precios para hacer creer a sus
competidores que toman medidas rentables, cuando en realidad
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aumentan sus costos. Por inverosímil que parezca, lograr que un rival
aumente sus costos sin darse cuenta es la marca de un verdadero
jugador duro.
Aumentar el costo de sus competidores funciona bien en ciertas
situaciones, sobre todo cuando las complejidades de un negocio
introducen costos que pueden asignarse incorrectamente. Se trata de
una estrategia arriesgada en la que se pone en juego la empresa. Hay
un margen de error grande más vale el análisis de los cortos reales
versus los costos aparentes de un producto, servicio o cliente sea el
correcto, así como la estrategia que resulta
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