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PARTE 4

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en lateoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de laadministración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoríaclásica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en lasorganizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y elmétodo de trabajo, por la organización formal y los principios de administraciónaplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupaciónpor el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a losaspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en losEstados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fueposible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de lapsicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década delsiglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera-etapadomina el aspecto meramente productivo. El objet ivo de la psicología deltrabajo —o psicología industrial, para la mayoría— era la verificación de las ca-racterísticas humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y laselección científica de los empleados, basada en esas características. Estaselección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temaspredominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, laorientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologíadel trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por lacreciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos enteoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de lapersonalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de losincentivo s de trabajo, del lide razgo, de las comunicaciones, de lasrelaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en lademostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados porla teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en lospanoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevasvariables al estudio dela administración.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.5 Autor. Chiavenato, I.

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búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocóindirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación delos principios de administ ración hasta entonces aceptados con su carácterdogmático y prescriptivo.

El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muertede Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos apartir de los años treinta, principalmente por sus características eminentementedemocráticas.

Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la SegundaGuerra Mundial.

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.5 Autor. Chiavenato, I.

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CAPÍTULO 5

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

OBJETIVOS

Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de lasrelaciones humanas, que desplazó el énfasis que se hacía en laestructura y las tareas, hacia las personas.

Señalar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y susconclusiones.

Mostrar la preocup ación de la psicología y de la sociolo gía por lainf luen cia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano, yel papel que cum- ple la administración en ese aspecto.

Ident ificar la nueva concepción de administración a partir de una nuevaconcepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanísticade la administ ración), desarrol lada por Elton Mayo y sus colaboradores, sur-gió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados ob-tenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento dereacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar lafuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación demétodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debíansometerse forzosamente.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relacioneshumanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de losconceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a losnuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoríade las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamenteestadounidense dirigido a la democratización de los conceptosadministrativos.


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2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y lasociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentosde aplicac ión a la organización industr ial. Las ciencias humanas vinieron ademostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoríaclásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica deKurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. EltonMayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeronbastante a su concepción.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principalespostulados de la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inic ió un expe rimento enuna fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrioHawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de lailuminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento fuecoordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de losaccidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de lascondiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Losinvest igadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectadospor variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factorpsicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimentohasta 1932.

La literatura relac ionada con el experimento de Hawthorne es abundante. LaWestern Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos,desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de losobreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje derelés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) quereal izaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa noestaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a susempleados.

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras queejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo deobservación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo decontrol trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efectoproducía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores noencontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron consorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el


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factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sussuposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de produci r máscuándo la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuandodisminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la mismapotencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con locual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luzbajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factorpsicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y laeficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencianegativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento porconsiderarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación dela fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos dedescanso, aspectos básicamente fisiológicos.

En la segunda fase fueron seleccionadas seis jóvenes para que constituyeranel grupo de observación (grupo experimental): cinco jóvenes montaban los relés,mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajocontinuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (dondese hallaba el grupo de control).

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de con-trol, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala,ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de lasjóvenes. Las jóvenes fueron invitadas a participar en la investigación, y se lesaclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condicionesde trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo,etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a suaprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en quetrabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigaciónllevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos paraobservar cuáles eran las condiciones de rendimiento.

Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones detrabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido conanterioridad en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna rela ciónentre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en lasala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problemaestribaba en saber con cuáles factores correlacionar las variaciones eñ el ritmo deproducción de las jóvenes.

Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupoexperimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándosedel interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y sededicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, enel departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y


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coercit iva. La empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nadasabía de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a lasupervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.

En 1928 se inic ió el programa de entrevistas (Interviewing Program), quecomprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes ysentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado que el programa fue muy bienacogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores,en 1929 la empresa creó la División de Investigaciones Industriales para ampliarel programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresacon más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adoptó latécnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran conlibertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautasprevias.

El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informalde los obreros, conformada para protegerse de aquello que considerabanamenazas de la administración contra su bienestar. Esta organización informalse manifestó mediante1:

1. Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, yque no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

2. Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obrerosque excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.

3. Expresiones que dejaban ver la insatisfacción respecto de los resultados delsistema de pagos de incentivos por producción.

4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos yaseguraban el respeto a las reglas de conducta.

5. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de lossuperiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtadentre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambiénquería ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresapodría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de lasrelaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarselas siguientes:


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El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidadfísica o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por lasnormas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la queestablece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutarcorrectamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será ladisposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas yfisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptaciónsocial se reflejará en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento delindividuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores noactúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros degrupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer porsí mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera eimpusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, elindividuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que seajustara a los estándares del grupo.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del tra-bajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en laconcepción atomística del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros queproducían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmentedeterminada perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, lostrabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos y, enconsecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad consus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado pornormas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias yexpectat ivas con relación a la administ ración: esas creencias y expectativas—reales o imaginarias— influyen no sólo en las actitudes sino también en lasnormas y los estándares de comportamiento que el grupo define como acepta-bles. Las personas son evaluadas por el grupo, en relación con esas normas ypatrones de comportamiento.

Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico,


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según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales yeconómicos. Los precursores de la administración científica elaboraron planesde incentivos salariales para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria enla determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de lasrelaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad dereconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupossociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.

Los grupos informales

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formalesde la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios detiempos y movimientos , principios generales de administ ración,departamenta lización , etc. ), en Hawthorne los investigadores se concentraroncasi por completo en los aspectos informales de la organización (gruposinformales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización socialcompuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siemprecoincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y laestruc tura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, quemuchas veces está en contraposición a la organización formal establecida porla direcciónw2. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, susformas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valoressociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra ensus actitudes y su comportamiento.

Las relaciones humanas

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen enconstante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humanoen las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esainteracción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudesresultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el compor-tamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a lavez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda decomprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse conotros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses yaspiraciones. La comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanaspermite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una


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atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización deéste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparonmucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que laespecialización extrema —defendida por la teoría clásica— no garantizaba máseficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la salade montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar lamonotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esoscambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecerelevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral deltrabajador. Los trabajos simp les y repeti tivos tienden a volverse monóton osy mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador yreduce su eficiencia y satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes —incluso irracionales— delcomportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de lasrelaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de laorganización3.

LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de lacivilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en losúltimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo elmismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial estuvo acompañado de unprofundo desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. La solución aeste problema no puede encont rarse en el retorno a las formas tradic ionales deorganización, sino que debe buscarse en una nueva concepción de lasrelaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración enla sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por losaspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La coo-peración humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógicaorganizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:


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El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión derivadade la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciadopor las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales deproducción.

El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo so-cial. Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos infor-males de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero delespíritu social porque debe responder por su producción.

La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender yde comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados portodo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógicade la administración de la empresa, la nueva elite de administradores debecomprender las limitaciones de esa lógica, y ser capaz de entender la de lostrabajadores. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con los demásse está deteriorando: "Aunque vivimos en la época de mayor tecnología de lahistoria, mostramos una total incompetencia social" 4. Se hace necesaria laeducación de una elite social capaz de recuperar el sentido de cooperación.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar encompañía", de "ser reconocida", de acceder a una comunicación adecuada. Laorganización eficiente no garantiza por sí sola mayor producción porque esincapaz de elevar la productiv idad, si no se identifican, localizan y satisfacendebidamente las necesidades psicológicas del trabajador.

• La civil ización industria l origina la desin tegración de los grupos primarios dela sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión.La fábrica, encambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar,un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. Dentrode esta visión romántica, el obrero encontrará en la fábrica una administracióncomprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidadespsicológicas y sociales.

Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación huma-na, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en lasociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y losobjetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muycompatibles, en especial porque la preocupación exclusiva por lograr la eficienciaagobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costamediante una administración humanizada que implante un tratamiénto preventivoy profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar elconflicto social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solución positivay constructiva para el conflicto social. Según él, este conflicto es el gérmen de ladestrucción de la misma sociedad. "El conflicto es una Haga social, la cooperación


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representa el bienestar social"5.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevosconceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson', dos de losdivulgadores de los resultados de la investigación, conciben la fábrica como unsistema social. Según ellos, la organización industrial tiene dos funcionesprincipales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrioexterno) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue elequilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas deequilibrio. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólose preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada porcompleto de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir lacooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

Desde este punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevasdimensiones y nuevas variables a la TGA.


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RESUMEN

Los orígenes de la teoría de las relaciones humanas se remontan hasta variasdécadas antes de su aparición en los Estados Unidos, cuna de la democracia,el pragmatismo y la iniciativa individual. Esta teoría surgió del experimento deHawthorne.

Sin que así se pretendiese, el experimento de Hawthorne marcó —durante suscinco años de duración— el surgimiento de una nueva teoría administrati vabasada en valores humanísticos, que se desligó totalmente de la preocupaciónanterior —orientada hacia la tarea y la estructura— para orientarse hacia laspersonas.

Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevasvariables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la integraciónsocial y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidadespsicológicas y sociales y la atención a nuevas formas de recompensas ysanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamadaorganización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de lasorganizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes delcomportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos ytareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan,respectivamente.

Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de losinvestigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las empresas apreocuparse sólo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayoreficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos losmétodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni, muchomenos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al interior de la empresa(objetivos de la organización versus objetivos individuales de los participantes)requiera un tratamiento profiláctico y preventivo.

Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de laorganización industrial: la función económica (producir bienes o servicios paragarantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a losparticipantes para garantizar el equilibrio interno).


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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. ¿Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas?2. Comente la primera fase del experimento de Hawthorne.3. Comente la segunda fase del experimento de Hawthorne.4. ¿Cuáles son las conclusiones de este experimento?5. Explique el impacto de la civilización industrial sobre el ser humano.6. ¿Cuáles son las funciones básicas de la organización industrial?7. Compare la teoría clásica con la teoría de las relaciones humanas.8. Explique el comportamiento social de los empleados.


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EL . CA SO DE HE LN Y S. A. , IN DU ST RI A Y CO ME RC IODE EMPAQUES ESPECIALES

Helny S. A., Industria y comercio de empaques especiales, fabrica empaques yenvases especiales para las empresas farmacéuticas y de bebidas. Fue fundada porAlfredo Brunassi, y éste le propuso a su amigo Sergio de Castro, tornero mecánico,conformar una sociedad. Sergio se encargó de las funciones de jefe de producción,mecánico y proyectista de nuevas máquinas.

La pequeña fábrica experimentó una gran evolución. Sergio y Brunassi resolvieroncontratar un vendedor, Sebastián de Souza. Con el ingreso de Sebastián se incre-mentaron los pedidos y, por ende, aumentó la producción, de manera que lafábrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias más amplias. Helnyenfrentó un problema grave: falta de aluminio en el mercado para mantener suproducción. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alzaprovocaron inconvenientes financieros a la empresa debido a los retrasos en laproducción: acumulación de pedidos y retraso en las entregas; baja productividad,como consecuencia de la falta de materia prima; paralización de la producción porfalta de material de trabajo y precaria situación financiera, pues los atrasos depagos de los clientes —por el retardo en las entregas— provocaron igualmenteatrasos en el pago de los proveedores, y de las comisiones de las ventas. Helnyobtuvo préstamos para pagar sus deudas con los proveedores, pero no alcanzaronpara cubrir el monto de las comisiones acumuladas por Sebastián, y éste pasó aparticipar en la sociedad en la proporción de la deuda.

Helny volvió a trabajar con regularidad, pues el suministro de aluminio se estabilizó enel mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional. Sebastián,que tenía ciertas ideas innovadoras, propuso la contratación de algunosfuncionarios, con el fin de dejar más tiempo a Sergio para que pudiese crear yproyectar nuevas máquinas y diversificar los productos de acuerdo con lasexigencias de los clientes.

Con nuevas máquinas y técnicas operacionales más modernas, Helny experi-mentó una fase de enorme desarrollo. Sergio se retiró de la sociedad y vendió suparte a Sebastián, quien pasó a ser dueño de la mayor parte de las acciones de lasociedad. Ante el crecimiento de la empresa, que llegó a más de 200 empleados,la fábrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo.Brunassi se encargó directamente del área de producc ión y mantenía un óptimonivel de relaciones con el personal. Sebastián, que se dedicaba exclusivamente aresolver los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa, noestaba de acuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassimantenía con el personal, pues creía que esto traía ciertas consecuenciasnegativas, ya que los obreros se volvían perezosos y holgazanes y sedesinteresaban por sus tareas.

Con la evolución de la empresa, los socios resolvieron transformarla en una so-ciedad anónima. Como Sebastián era el mayor accionista, fue elegido director-


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presidente, y Brunassi director de producción. Para las demás funcionesadministrativas fueron nominados e incorporados a la sociedad Mauro RamosCardoso, director financiero; Luiz Carlos de Souza, director comercial, y Celso deSouza, director administrativo.

Los dos últimos eran hijos de Sebastián. Mauro Ramos Cardoso era administradory, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el área financiera. LuizCarlos de Souza era administrador y tenía bastante experiencia en el áreacomercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de tener también formación enadministración, tenía poca experiencia empresarial.

Después de estar algún tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarrolló algunasestrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscandodiversificar aún más la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de losempaques y envases especiales. Obtuvo la licencia y la exclusividad para lafabricación de ciertos envases especiales. Helny montó una nueva fábrica, lo cualle demandó grandes inversiones financieras.

De inmediato, el nuevo producto de plástico tuvo gran acogida en las industrias debebidas. Como no se esperaban resultados tan rápidos, la producción era insufi-ciente. Luiz Carlos pasó a ocuparse también de los problemas de producción ypropuso elevar el número de obreros a 600. Sin embargo, compartía las mismasideas de su padre en cuanto al trato con éstos. Comenzó a exigir una producciónmás elevada. La nueva fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ochohoras cada uno para aprovechar mejor las máquinas existentes. Los obreros veíanimposible aumentar la producción, pues las máquinas inyectoras trabajaban en unproceso semiautomatizado que requería tiempos predeterminados paracalentamiento, inyección y prensado del material plástico, y si los tiempos no setenían en cuenta, las piezas saldrían deformadas o defectuosas. Tal como losobreros lo previeron, las piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. Apesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la producción y por la cantidad,no por la calidad de las piezas. Para elevar la producción, exígió el ingreso depersonal con experiencia en el sector plástico —para supervisar y controlar a losobreros—; implantó sistemas rígidos de control, coordinados y ejecutados porcronometristas y cronoanalistas; y elaboró mapas de producción que mostraban lossectores más ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por labaja calidad de los productos que recibían, lo que iba justamente en contra de lasideas de su padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al máximo por lacalidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reducción de pedidos y, enconsecuencia, de la producción, lo cual desencadenó índices elevados de costos ybajísima rentabilidad. Los demás miembros de la dirección, preocupados por elproblema, convocaron una reunión con los jefes de sección, jefes demantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discusión, LuizCarlos afirmó que los culpables eran los propios obreros, que no habían cumplidosus disposiciones. Esto repercutió muy negativamente en la empresa, generó unclima de profundo descontento e insatisfacción e hizo que el personal detrabajadores estuviera en contra de la permanencia del joven director en la


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empresa. Los directores consiguieron controlar la situación, pero no lograroncalmar la inconformidad de los obreros. Luiz Carlos reconoció que su actitud nofue correcta y buscó solucionar el problema introduciendo premios de producción,aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho éxito.


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EL CAS O DE CONSTRUCT ORA DE INMUEBLES S. A.

La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una época de enorme prosperidad, yluego experimentó una fuerte recesión en sus negocios, provocada por lacoyuntura nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de laconstrucción de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construcción,ventas y financiación de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje SáoPaulo-Río de Janeiro. El personal de ventas —los llamados corredores de bienesraíces está conformado, en su mayoría, por personas de la clase media baja, conformación escolar media, cuya remuneración se basa exclusivamente encomisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminución de las ventas, ladificultad de reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y elcreciente costo financiero del dinero, la dirección de la Constructora de inmueblesdecidió imponer un rígido plan de control y de reducción de costos. El directorcomercial resolvió enviar una comunicación interna a su personal de ventas, en lostérminos siguientes:

Apreciados colaboradores:

Como es de conocimiento de todos, la compañía atraviesa un difícil periodo de suexistencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesión y lafacturación descendió a niveles muy bajos. Como se prevé que el próximo añocontinuará y se mantendrá esta crítica situación, necesitamos aunar todos losesfuerzos posibles para reducir drásticamente todos los gastos. Como medidainicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos yrecepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drásticamente todosaquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta.Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reducciónsensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en elpresupuesto. También es probable que nos veamos obligados a reducir lacantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa,el próximo año debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%.

Estoy a entera disposición de todos para cualesquier aclaraciones o sugerenciasal respecto.

Alberto ChagasDIRECTOR COMERCIAL

Esta comunicación interna impactó a todo el personal , y su contenido no fuebien recibido. Los lunes por la mañana, el personal de ventas se reunía en laoficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir losacontecimientos de la semana y trazar la estrategia que debería seguirse en lasemana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas einteractuaban informalmente entre sí. La reun ión en que se conoció dichacomunicación , éstos solicita ron a Joáo Mangabeira que expusiera a Federico laopinión del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la


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comunicación, sin ninguna explicación previa ni participación del grupo en ladecisión tomada. Además, en varias ocasiones el grupo ya se había quejado delsistema de remuneración por comisiones estimadas según las ventas realizadas.El grupo creía que la compañía debía conceder aumentos por méritos, en funcióndel logro de los objetivos específicos de ventas alcanzados durante el año. Talsolicitud fue rechazada por la dirección comercial, que simplemente argumentóque cuanto mayor fueran las ventas, mayores serían las comisiones recibidas: ellogro de los objetivos de ventas aseguraría, en consecuencia, un volumenproporcional de comisiones.

Joáo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de suscompañeros, se levantó en plena reunión para presentar formalmente al gerentede ventas la posición del personal de esa área. Afirmó que todos sus colegasestaban dando lo mejor de sí mismos y que los clientes necesitaban ser motivadospara comprar, lo cual requería dinero para las promociones y para gastoscomo la gasol ina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde seexhibían los apartamentos. Federico escuchó con atención la exposición de Joáoy explicó, pacientemente, que las medidas propuestas eran política de la empresay no una idea exclusiva de él. Después dijo que los términos de la comunicacióninterna serían llevados a la práctica de cualquier manera porque estaban en juegolos intereses de la empresa. Cualquier manifestación contraria sería castigada conrigor. La reunión terminó en un ambiente de frialdad.

A la mañana siguiente, Joáo fue llamado a la oficina de Federico, quien le informóque, a partir de ese día, la compañía prescindiría de sus servicios. Recibió un sobrecon el pago del mes y la notificación de su despido de la empresa.


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CITAS

1. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa: Urna Antología,pp. 29-30.2. William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry, Nueva York,hicCraw-Hill Book Co.. 1943.3. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 102.4. Elton Mayo, The Social Problems oían Industrial Civilization, p. 120.5. Elton Mayo, Democracy and Freedom. An Essay in Social Logic, Australia,1919, p. 48.6. Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, A Organizaçáo e o Trabalhador, citadoen Parte 5 de ese libro.


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ciavenato cap 5 - · pdf file... del liderazgo, de las ... de john deweyy de la...

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