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“RELACIÓN DEL LIDERAZGO DE LA
DIRECTORA Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE
LAS DOCENTES DE LA I.E.I. Nº 87 CALLAO
2009”
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación
en la Mención
Gestión de la Educación
VERÓNICA DALILA CASTILLO VÁSQUEZ
Lima – Perú
2010
Asesor
MAGISTER HERNÁN FLORES VALDIVIEZO
Índice de contenidos
Resumen…………………………………………………………………………………..……7
Introducción………………………………………………..……………………………..…….9
Antecedentes…………………………………………………...……… ….………………...10
Problema de investigación…………………………….…………………..…………….…..14
Objetivos é hipótesis…………………………………………….………………..………….15
Marco teórico
Orígenes del liderazgo en la administración…...……………………..…………..17
Concepto de liderazgo………………………………………………..………..…...18
Características que debe poseer un líder…………………………….…………...19
Teorías de liderazgo
Teoría de liderazgo de Rensis Likert………………………………………...…….22
Teoría “X” y “Y" de McGregor ………………………………………………31
Teoría de Kurt Lewin…………………………………………..……………...…….33
Teorías aplicadas al campo educativo
Liderazgo transformacional…………………………….……………….…….…….36
El liderazgo facilitador……………………………………………………………….37
Liderazgo persuasivo……………………………………………….…..………...…37
Liderazgo sostenible………………………………………………..……………….38
Liderazgo concertador………………………………………………...…………….39
Liderazgo del director y calidad educativa………………………………….…..…40
Desempeño laboral docente……………………………………………...……...…43
Responsabilidad……………………………………………………………...………45
Participación…………………………………………………………………………..46
Motivación………………………………………………………………...…………..46
Método
Tipo y diseño de investigación…………………………………………….……….48
Variables…….…………………………………………………………………….…..48
Población y muestra de estudio…….………………………………………………49
Instrumentos de investigación
Ficha técnica: Encuesta a padres de familia………………………......……….…51
Ficha técnica: Auto evaluación de las docentes……………………..………..…52
Ficha técnica: Encuesta a docentes……………….…………………...………….53
Validación y confiabilidad de los instrumentos…………………..………………..54
Procedimientos………………………….………..……………………..……...……63
Resultados………………………………………………………………………….…………64
Discusión……………………………………………………………………...……….….…..88
Conclusiones………………………………………………………………...……….….…....91
Recomendaciones……………………………………………………………....….…..…….92
Referencias………………………………………………………………………....…….…..93
Anexos…………………………………………………………………………...……………97
Índice de tablas
Información demográfica
Tabla 1: Características demográficas de los participantes…..………………..52
Tabla 2: Promedio de las edades de los niños…………………..………………53
Liderazgo desde la perspectiva de los padres de familia
Tabla 1: Media y desviación estándar de las variables de estudio……………..73
Tabla 2: Niveles del estilo de liderazgo autoritario coercitivo……...……………74
Tabla 3: Niveles del estilo de liderazgo autoritario benévolo……………………75
Tabla 4:Niveles del estilo de liderazgo consultivo………………………...….…..76
Tabla 5:Niveles del estilo de liderazgo participativo…………………...………...77
Liderazgo desde la perspectiva de las docentes
Tabla 6: Media y desviación estándar de las variables de estudio……………..89
Tabla 7: Niveles del estilo de liderazgo autoritario coercitivo……………...……80
Tabla 8: Niveles del estilo de liderazgo autoritario benévolo…………..……….81
Tabla 9:Niveles del estilo de liderazgo consultivo………………………………..82
Tabla 10: Niveles del estilo de liderazgo participativo……………………...……83
Desempeño de las docentes desde la perspectiva de los padres de familia
Tabla 11: Niveles de responsabilidad de las docentes……..…………………...84
Tabla 12: Nivel de participación de las docentes……………………..………….85
Tabla 13: Nivel de motivación de las docentes………………………..….………86
Tabla 14: Niveles de desempeño laboral de las docentes………………………87
Auto evaluación del desempeño laboral de las docentes
Tabla 15: Niveles de responsabilidad de las docentes……………..…………...88
Tabla 16: Nivel de participación de las docentes……………………..………….89
Tabla 17: Nivel de motivación de las docentes………………………...…………90
Tabla 18: Niveles de desempeño laboral de las docentes……………..……….91
Correlaciones entre variables
Tabla 19: Medida de correlación…………………………...………………………92
Índice de figuras
Marco teórico
Figura 1: Variables sistema 1 de Likert: autoritario coercitivo…………………..29
Figura 2: Variables sistema 2 de Likert: autoritario benévolo…………….……..30
Figura 3: Variables sistema 3 de Likert: consultivo…………..…………………..31
Figura 4: Variables sistema 4 de Likert: participativo………..…………………..31
Figura 5: Síntesis del liderazgo transformacional………………………………...38
Figura 6: Dimensiones del liderazgo persuasivo…………………………………40
Datos desde la perspectiva de los padres de familia
Figura 1. Niveles de estilo de liderazgo autoritario coercitivo……………..……65
Figura 2. Niveles de estilo de liderazgo autoritario benévolo………………...…66
Figura 3. Niveles de estilo de liderazgo consultivo………………………..……..67
Figura 4. Niveles de estilo de liderazgo participativo……………………..….…..68
Figura 5. Estilo de liderazgo en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa…………………......69
Desde la perspectiva de las docentes
Figura 6. Niveles de estilo de liderazgo autoritario coercitivo…………………..71
Figura 7. Niveles de estilo de liderazgo autoritario benévolo………….………..72
Figura 8. Niveles de estilo de liderazgo autoritario consultivo…………...……..73
Figura 9 . Niveles de estilo de liderazgo participativo……………………...…….74
Figura 10. Niveles de de liderazgo desde la percepción de las docentes…….75
Datos desde la perspectiva de los padres de familia
Figura 11. Niveles de responsabilidad de las docentes…………………...…….76
Figura 12. Niveles de participación de las docentes………………………...…..77
Figura 13. Niveles de motivación de las docentes……………………………….78
Figura 14 . Niveles de desempeño laboral de las docentes…………………….79
Figura 15. Consolidado de la variable desempeño laboral………………….…..80
Auto evaluación de las docentes
Figura 16 . Niveles de responsabilidad en el desempeño laboral ………..……81
Figura 17. Niveles de participación en el desempeño laboral …………….……82
Figura 18. Niveles de motivación en el desempeño laboral ……………………83
Figura 19. Niveles de desempeño laboral de las docentes……………..………84
Figura 20. Consolidado de la auto evaliación de las docentes…………...……85
Resumen
Esta investigación presenta un estudio descriptivo correlacional que buscaba determinar la relación existente entre el estilo de liderazgo de la directora y el desempeño laboral de las docentes de la Institución Educativa Inicial Nº 87 Santa Rosa. La muestra incluyó un total de 110 padres de familia elegidos al azar entre las aulas de los niños de 3, 4 y 5 años de edad y las 11 docentes que laboran en la institución. Se aplicó una primera encuesta a los padres para conocer su percepción respecto al estilo de liderazgo de la directora y al desempeño laboral de las docentes. Luego se aplicó una segunda encuesta a las docentes para conocer el estilo de liderazgo que ellas percibían de la directora, finalmente una tercera encuesta de auto evaluación de su desempeño. Los resultados obtenidos revelaron que no existe relación alguna entre el estilo de liderazgo de la directora y el desempeño laboral de las docentes. Dichos resultados son analizados en el contexto de la investigación.
Abstract
This research presents a descriptive correlational study to determine the relationship between the leadership style of the director and job performance of teachers in the Educational Institution Home Santa Rosa No. 87. The sample included a total of 110 parents randomly chosen from the classrooms of children ages 3, 4 and 5 years of age and 11 teachers who work in the institution. A first survey was administered to parents to know their perception about the leadership style of the director and the job performance of teachers. After a second survey was applied to the teachers to know the style of lesdership they perceived of the director. Finally third self-assessment survey their performance. The results revealed that there is not relationship between the leadership style of the director and job performance of teachers. These results are discussed in the context of the investigation.
Introducción
La Región Callao ha implementado el Proyecto Educativo Regional (2007-2021) con
la finalidad de elevar el nivel de calidad que se brinda en las instituciones educativas.
Esto debe ir acompañado de una gestión de calidad del director como líder de
óptima preparación, acorde con las innovaciones que en el campo gerencial se están
produciendo y adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles
educativos, buscando lograr el óptimo desempeño laboral del personal de la institución
a su cargo y el mejoramiento de las relaciones humanas.
Por estos motivos es que se quiere investigar acerca de que tan negativa o
positiva puede ser la influencia que ejerce el directivo y la relación que existe en la
labor que realizan las docentes, a través de un estudio descriptivo correlacional en la
I.E. Nº 87 “Santa Rosa” del nivel inicial de la Ciudad Satélite Santa Rosa de la Región
Callao.
Este estudio es relevante en sí mismo ya que los resultados obtenidos
ayudarán a encontrar algunas respuestas y posibles soluciones que contribuirán a una
mejora continua de la calidad de la gestión del director y ésta repercutirá a su vez en
el desempeño laboral de los docentes de la Región Callao y como reflejo a nivel
nacional.
En términos de la utilidad de sus resultados, la información que obtenga este
estudio sentará un precedente para los trabajadores de la propia institución y también
para otro personal análogo.
Asimismo, esta información puede contribuir a desarrollar y orientar la toma de
decisiones por parte del director, a partir de entonces se puede producir una reflexión
y mejoramiento del desempeño laboral de las docentes con la finalidad de fortalecer y
apoyar el logro de objetivos y mejoramiento de la gestión institucional que beneficiará
principalmente a los alumnos.
Antecedentes
En el campo educativo se han realizado pocos estudios referidos al desempeño
laboral de los docentes, citamos algunos de ellos y otros referidos solo al campo
laboral a nivel nacional:
El autor Núñez (2008), realizó un estudio comparativo entre dos instituciones
educativas bolivarianas de las regiones de Puno y Cuzco; el propósito principal fue
conocer el nivel del clima institucional en el que laboral las docentes.
La metodología para la obtención de resultados fue la aplicación de los test de
clima institucional y satisfacción laboral creados por el autor.
Las conclusiones muestran tres segmentos de comportamientos de sus
trabajadores en grupos de 40% en promedio identificados y comprometidos con la
mejora continua de su institución; otro 27 % en promedio de indiferentes y 23% que no
se identifican con la institución.
Las conclusiones a las que llegó fueron que sus indicadores deben llamar la
atención de los directivos y trabajadores de base para realizar reajustes y contar con
un plan de mejora del clima institucional que favorezca el desempeño laboral de los
trabajadores.
A su vez, Morales (2007), presentó una investigación de tipo descriptiva porque
implicó la observación de un hecho en su condición natural, sin intervención del
investigador.
Dicha investigación permitiría describir el desempeño docente de la I.E.
Neptalí Valderrama Ampuero de Arequipa, identificando 3 dimensiones: Capacidades
pedagógicas, Procesos de enseñanza aprendizaje y Sistema de Evaluación, que
fueron observadas durante el trabajo rutinario dentro y fuera del aula.
El objetivo general de la investigación fue determinar las características del
desempeño docente en dicha institución.
El investigador llegó a las conclusiones siguientes: El desempeño docente es
medianamente satisfactorio en cuanto a los procesos de Enseñanza-Aprendizaje,
destacándose la seguridad mostrada por los docentes; en lo referido a la variable
sistema de evaluación correspondiente a un nivel de desempeño medianamente
satisfactorio.
Los docentes mostraron dificultades en propiciar la auto evaluación,
coevaluación y meta cognición, se rescata también que un 30% de los docentes
vienen realizando estudios de post grado y maestría en diferentes universidades
notándose que se encuentran muy motivados por su superación profesional.
Así también Cárdenas (2007), señala que el objetivo de dicha investigación fue
mejorar el desempeño de un 50% de docentes mediante un Taller de actualización en
las I.E. del nivel secundario de Yanacancha- Chupaca Junín.
La investigación fue experimental, utilizó el pre test y post test, con un solo
grupo llegando a las siguientes conclusiones: El taller mejoró el desempeño docente
en un 39% en promedio en las IE del nivel secundario del distrito de Yanacancha –
Chupaca Junín
El taller favoreció en un 63% en lo referido a la programación curricular, esto
quiere decir que en la actualidad los docentes programan sus actividades en función a
las necesidades e intereses de sus alumnos.
El logro más relevante que tuvo el taller fue que ahora los docentes desarrollan
sus temas con secuencia lógica, demostrando dominio de los contenidos que
desarrolla y conduciendo a su grupo con personalidad en un clima de confianza y
respeto.
Además de ellos, Laureano (2007), investigó el siguiente problema: ¿Cuál es la
relación del desempeño laboral y la satisfacción laboral de los trabajadores
administrativos de la IEP “Nuestra Señora de Cocharcas de Huancayo?. Esta se
realizó en el año 2007.
El objetivo de la investigación fue determinar la relación del desempeño laboral
y la satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la institución en
mención.
Su hipótesis fue: El desempeño laboral tiene relación positiva con la
satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la IEP “Nuestra Señora de
Cocharcas” de Huancayo.
La metodología se ajustó a un estudio básico descriptivo correlacional en tanto
la muestra intencionada comprendió 22 trabajadores a quienes se les aplicó la escala
de Warr, Cook y Wall que considera factores intrínsecos y extrínsecos, así mismo se
usó una encuesta para medir el desempeño laboral tomando en cuenta los factores de
identificación institucional, cumplimiento de funciones y las relaciones humanas.
Después del análisis de los datos obtenidos, los resultados indicaron que no
existe relación lineal entre el desempeño laboral y la satisfacción laboral de los
trabajadores administrativos en la I.E.P. Nuestra Señora de Cocharcas de Huancayo.
La investigación realizada por Coaquira (2007), fue el siguiente: ¿Cuál es la
influencia de los directores en el desarrollo de los procesos de gestión educativa en las
Instituciones Educativas Secundarias Públicas de la Ciudad de Puno en el año
académico 2005 y 2006?
A través de la observación, análisis de documentos y encuestas se da
respuesta al objetivo de identificar y determinar la influencia del liderazgo de los
directores en los procesos de gestión educativa.
El tipo de diseño utilizado es descriptivo-no experimental lo que les permitió
recolectar pruebas, testimonios de una muestra representativa, expresiones
cuantitativas para llegar a conclusiones y explicar las posibles razones de la influencia
del liderazgo de los directores en los procesos de Gestión Educativa en las
Instituciones Educativas Secundarias Públicas de la ciudad de Puno en el año
académico 2005 y 2006?
Al final de su investigación afirmó que los directores son líderes y que utilizan el
poder de una manera eficiente, responsable, inspirando confianza y manteniendo un
clima institucional optimo que favorecerá el cumplimiento de sus funciones en la
gestión pedagógica administrativa e institucional con participación de la comunidad
educativa.
Además de estas investigaciones, encontramos otras a nivel internacional las
cuales se detallan a continuación:
La investigadora Rosales (2000), publicó un artículo en la revista Digital de
Educación y Nuevas Tecnologías sobre una investigación que realizó para su tesis
titulada ¿Calidad sin liderazgo? en donde se propone averiguar si los directores con
conductas de líderes favorecen la eficacia en la escuela.
La muestra fue tomada en la provincia de San Juan (Argentina) entre siete
directores de escuelas de nivel medio con el fin de analizar sus conductas, y la
observación de la existencia o no de diez indicadores de escuelas eficaces que ella
tomó de varios autores citados en su bibliografía. En su muestra se incluyen escuelas
tanto de gestión estatal como privada. La investigación fue descriptiva, utilizando las
técnicas de la observación, entrevistas, encuestas y cuestionarios de auto evaluación.
Inicialmente la muestra fue recogida de 54 escuelas de las cuales solo 26
cumplían con los requisitos de 4 años de permanencia del director en el cargo,
finalmente se seleccionaron 9 escuelas en las que debían coincidir el número de
alumnos y gestión, pero dos de ellas se rehusaron y solo trabajó con siete escuelas.
Los resultados obtenidos fueron que los directores tienen actitudes de
administradores más que de líderes, con este resultado no pudo probarse la existencia
de directores con actitudes de líderes y la relación en la calidad educativa de sus
escuelas, ya que los docentes asisten a capacitaciones porque así se los exige la Ley
Federal de Educación, observándose en todas las escuelas la insatisfacción laboral,
como resultado del proceso de capacitación y preparación por parte del gobierno lo
que les ha demandado tiempo y compromiso y no han recibido estímulo alguno a
cambio.
A su vez, Salazar (2005), realizó un estudio sobre el desempeño laboral y el
climaterio ya que aproximadamente un tercio (35%) de la población económicamente
activa del país, se encuentra constituido por mujeres. Del total de mujeres
trabajadoras, la participación laboral entre los 45-49 y entre 50-54 años, constituye
45,6% y 25,6%, respectivamente, lo que se traduce en un importante número de
mujeres que a esta edad desempeñan actividades remuneradas.
El objetivo general de este estudio fue relacionar el desempeño laboral y
factores asociados al período de climaterio, en mujeres entre 42 y 55 años que
trabajan como secretarias en dos instituciones públicas de la Octava Región de Chile.
En relación a la evaluación del desempeño laboral en mujeres en etapa de
climaterio, la evidencia anecdótica sugiere que en las organizaciones, la percepción
del desempeño de una mujer en esta etapa está influida por el impacto que
supuestamente tiene el climaterio y sus manifestaciones. Uno de los resultados de
esta investigación es que las jefaturas asignaron puntajes más cercanos al mejor
desempeño laboral a casi la totalidad de las participantes, secretarias en edad de
climaterio.
El desempeño laboral se torna entonces en una herramienta de gran utilidad y
ayuda para evaluar periódicamente a una persona o equipo de trabajo, con el objeto
de lograr metas organizacionales.
Problema de investigación
Los cambios que se han dado en nuestro país en los últimos años en materia de
educación como son los Lineamientos de Política Educativa 2001 - 2006, La Consulta
Nacional por la Educación (2001), el Acuerdo Nacional (2002), la Ley Nacional de
Educación (2003), los Lineamientos de Política Educativa 2004 - 2006 entre otros,
ponen en marcha un Sistema Nacional de Medición de la Calidad que incluya tanto
pruebas de rendimiento escolar en el ámbito nacional, las relaciones entre maestros,
padres de familia y demás miembros de la comunidad educativa, así como el
desempeño de los docentes tanto académico como laboral, el mejoramiento de la
calidad del servicio educativo y del nivel de formación de los docentes (WDE 2006/07).
Otro cambio está orientado a dotar a los centros educativos estatales de
mayores niveles de autonomía y democratización en su gestión y al liderazgo de los
directores a través de los órganos consultivos de apoyo, consolidándose con la
participación de los padres, docentes, alumnos y demás agentes de la comunidad en
la gestión de la institución educativa
Siguiendo esta línea, el liderazgo pone de manifiesto la ascendencia de los
responsables de la dirección en los resultados de calidad del desempeño laboral
docente en las instituciones educativas las cuales muchas veces no alcanzan a
responder a las crecientes demandas debido a factores negativos como actitudes
autoritarias, demérito a su labor, ausencia de un líder en la toma de decisiones,
mostrando parcialidad y estas a su vez creando conflictos dentro de la institución.
Quizás debido a que estos cargos vienen siendo conducidos de manera
ocasional o empírica, ya que los directores muchas veces no reciben una capacitación
pertinente para cumplir dicha función; evidencia en los directores desconocimiento
acerca de como dirigir adecuadamente la institución y dificultando el desempeño
laboral del docente, no permitiendo que este se realice de manera eficiente y eficaz.
Las tendencias en los nuevos roles que debe asumir la escuela para
responder de manera asertiva a los cambios, los cuales surgen del agotamiento de
los estilos tradicionales de gestionar organizaciones; ponen de manifiesto la
necesidad de adoptar nuevas concepciones organizacionales para un desempeño
laboral eficiente que por ende se constituya en un espacio de democratización de las
relaciones institucionales orientadas hacia la mejora continua de la calidad de los
procesos y de los resultados mediante una política de cooperación y negociación al
interior de cada sistema para el logro de debates y consensos, de trabajo en equipo,
de práctica cotidiana de valores democráticos, de negociación de los conflictos de
poder y de fortalecimiento de relaciones humanas.
La situación descrita es observada en la Institución Educativa Inicial Nº 87
Santa Rosa de la Ciudad Satélite – Callao probablemente porque el cargo de directora
viene siendo cambiado anualmente sin que se establezca una continuidad o política de
gestión que pueda favorecer el desempeño de las docentes de dicha institución.
Por esta consideración tan importante es que creo pertinente formular la
siguiente pregunta:
¿Cuál es la relación existente entre el estilo de liderazgo de la directora y el
desempeño laboral de las docentes del nivel de inicial en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa -
Callao?
Objetivos é hipótesis
Objetivo general
Establecer la relación existente entre el estilo de Liderazgo de la directora
con el desempeño laboral de las docentes del nivel de inicial en la I.E.I. Nº
87 Santa Rosa - Callao
Objetivos específicos
Identificar el estilo de liderazgo de la directora desde la perspectiva de los
padres de familia y docentes de la institución.
Determinar el nivel de desempeño laboral que reflejan las docentes del
nivel inicial de la I.E.I. Nº 87 “Santa Rosa”- Callao, desde la perspectiva de
los padres de familia y la auto evaluación de las docentes.
Hipótesis general
El estilo de liderazgo de la directora se relaciona con el desempeño laboral
de las docentes del nivel inicial en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa – Callao.
Hipótesis específicas
El estilo de liderazgo autoritario coercitivo de la directora se relaciona con el
desempeño laboral de los docentes del nivel inicial.
El estilo de liderazgo autoritario benévolo de la directora se relaciona con el
desempeño laboral de los docentes del nivel inicial.
El estilo de liderazgo consultivo de la directora se relaciona con el
desempeño laboral de los docentes del nivel inicial.
El estilo de liderazgo participativo de la directora se relaciona con el
desempeño laboral de los docentes del nivel inicial.
Marco teórico
Orígenes del liderazgo en la administración
Durante la última parte del siglo XIX, el control por parte de los trabajadores,
característico de gran parte de la industria norteamericana planteaba un grave
problema a empresarios y directivos. Los defectuosos sistemas administrativos
aplicados a la época obligaban a los trabajadores a desempeñarse más lentamente
por temor a que una gran cantidad de sus compañeros se quedasen sin empleo.
Para Frederick W. Taylor, quien había trabajado como obrero en una industria
y conocía la realidad de esta, el principal problema no era la capacitación, sino la falta
de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte
de los trabajadores, del control que se había puesto en sus manos. Ocupados en sus
propios intereses, los trabajadores limitaban la producción, ocultaban los tiempos de
realización de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor
buscaba destruir la holgazanería y la indisciplina de los trabajadores, es por esta razón
que revolucionó los sistemas de trabajo en distintas empresas estadounidenses a
través de la aplicación de métodos científicos basadas en sus propias investigaciones.
Culpó a la administración del fracaso en la producción denominándola
ociosidad sistemática, ya que su función era planificar correctamente las actividades y
ofrecer estímulos adecuados a los obreros para mejorar su producción. Además
existía un desconocimiento por parte de la gerencia de las rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para su realización, así mismo la inexistencia de métodos de trabajo
ya que los trabajadores realizaban su tarea cada quien a su manera.
La dirección científica de Taylor se basaba en la sustitución del control de los
trabajadores, por el de un director que diera las órdenes, dirigiera el trabajo y
supervisara los resultados.
Como resultado de esto el trabajo intelectual del trabajador, desapareció de los
talleres y fue reemplazado por la planificación, reflexión y solución de problemas en
manos de la dirección. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de
decidir cómo había que hacerlo.
El segundo elemento fue introducir un sistema de compensación de trabajo a
destajo, con el objeto de combatir la holgazanería de los trabajadores y las presiones
sociales que los llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a
los trabajadores eficientes, lo que debía bastar, para lo que se suponía, era su natural
inclinación a actuar en base al principio del mínimo esfuerzos. Las ideas de Taylor,
cambiaron la fisonomía de la industria norteamericana., sus ideas sirvieron de base
para lograr la mayor eficiencia en el desempeño de las funciones de los trabajadores.
Concepto de liderazgo
El término liderazgo ha sido comúnmente asociado al de productividad de la empresa
o a la de gestión; por ello se hace necesario establecer una diferencia entre ambos ha
manera de introducción.
De acuerdo a Alvarado (2006), “la gerencia puede entenderse como la
aplicación de un conjunto de instrumentos, técnicas y procedimientos en el manejo de
los recursos y desarrollo de las actividades institucionales.” (p. 17), todo esto con el
objetivo de materializar los proyectos y propósitos de instituciones educativas
enfocadas a lograr un cambio en bien de su entorno y de su comunidad.
De acuerdo a Kotter (1997), el liderazgo se define de la siguiente manera:
Proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que la
organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de
futuro y estrategias para realizar esa visión; y motivando a los demás en
este proceso superando dificultades y adaptándose a los cambios.
(p. 98).
Es decir, el liderazgo es la capacidad que posee el individuo para influenciar a
una determinada organización a su cargo, a desempeñar su labor de una manera
voluntaria hacia el logro de los objetivos propuestos en dicha organización.
En el año 2001, Sovero definió el liderazgo de la siguiente manera:
Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que interactúen
con buena disposición y entusiasmo para lograr metas de grupo,
utilizando el máximo de sus capacidades. Liderazgo es el arte de
dirigir, coordinar y motivar personas y grupos para alcanzar objetivos.
(p. 214).
A medida que se ha investigado, el liderazgo ha ido evolucionando de manera
que se le ha introducido el concepto de emporwerment, término utilizado en la
administración como aquel en donde se delega a los empleados determinadas
funciones confiriéndoles el poder y la idea de ser dueños de su propio trabajo.
Características que debe poseer un líder
Según apreciación de Sovero (2001), los líderes crean aspiraciones y logran cambiar
la manera de pensar de las personas de su entorno y las impulsan desde las
preocupaciones egoístas hacia el servicio del bien común. Esto se logra a partir de
una serie de cualidades que debe poseer todo líder:
- Honestidad
Sus principios y valores morales deben ser visibles a los ojos de todos, debe
vivir acorde a ellos y antes de decidir o actuar preguntarse si lo que va a hacer tiene la
aprobación de su propia conciencia. Cuando el líder cae en la corrupción pierde su
liderazgo y su imagen y a su vez corrompe a su entorno.
-Dedicación
Los líderes están comprometidos con la prosperidad de su institución. Este es
el objetivo primordial. Los líderes reconocen la diferencia entre los medios y el fin.
Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están
comprometidos en su labor, su fidelidad y compromiso es observable por todos los
integrantes de la institución.
-Pasión y entusiasmo
El líder entusiasta transmite ese positivismo a las personas que tiene en su
entorno, es capaz de lograr cualquier meta y rápidamente motiva a los demás a lograr
sus propósitos. A su vez los líderes deben sentir amor por la institución, su misión y
objetivos, deben anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren
pasión.
De acuerdo al tipo de líder, este muestra distintas clases de pasión. El impulso
y pasión de los líderes audaces se concentra en la creación de algo único para ellos.
El líder que es más cauteloso es más agudo está dedicado a mantener la
competitividad de la institución o empresa. Cree en el progreso como resultado
escalonado y no en los cambios bruscos o repentinos. Su compromiso es hacer
realidad sus metas e intenciones institucionales.
-Credibilidad
Vivir y hacer de acuerdo a lo que dice y los principios que se ha establecido,
debe recordar que el que expresa algo debe primero hacerlo para que sea ejemplo de
sus seguidores. Un director incoherente no es motivación para nadie. Así mismo el
líder debe ser capaz de reconocer errores o defectos sino se obtiene lo que se había
planteado en el equipo.
- Lealtad
La lealtad es un valor que debe poseer todo líder, es fundamental en el trabajo
en las organizaciones y los equipos, la deslealtad puede traer abajo la organización y
a su vez el liderazgo, la lealtad debe estar presente hacia sus seguidores tanto en los
buenos momentos como en los malos.
- Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
El líder debe poseer una visión clara de lo que quiere lograr y saber
comunicárselo al equipo para que todos se involucren y comprometan al logro de
dicha visión en bien de la organización o de la institución. El entusiasmo no es
suficiente si no se tiene un norte hacia donde dirigir y definir cada una de las funciones
y equipos de trabajo de la institución. El plan es importante ya que indica lo que cada
uno debe realizar para el logro de las metas institucionales.
Los líderes asumen la responsabilidad del fracaso o éxito de su gestión, ya que
ellos son los que ponen en marcha dicho plan, son parte de la acción y comparten los
riesgos.
- Flexibilidad y disposición para dejar el cargo
El líder comprende que dado que ninguna solución es duradera, la institución
debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el
plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso
del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles, el desafío más grande
para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese
cargo.
- Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se
pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder
no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de
identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan
estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas
que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor
estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo
deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas.
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo
adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas
inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen
pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las
correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero
posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la
formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal
clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación
de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico.
Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya
sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante
demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo
sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y
omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los
aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como
mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede
usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud es una invitación al fracaso.
Teorías de liderazgo
Los esfuerzos por demostrar cual es el mejor estilo de liderazgo se ve reflejado en las
diversas investigaciones y teorías que han surgido a través del tiempo. El presente
estudio ha tomado la Teoría de Liderazgo de Rensis Likert como elemento central de
la investigación. Más adelante mencionaremos algunas que han surgido en los últimos
tiempos, aplicados al campo de la educación.
Teoría de liderazgo de Rensis Likert
Educador americano y psicólogo, nació en Cheyenne, Wyoming USA, en el año 1903,
fue conocido por las investigaciones que realizó sobre los estilos de gestión en las
organizaciones. Fue unos de los fundadores del Instituto de Investigaciones Sociales
de la Universidad de Michigan y fue director desde su creación en 1946 hasta 1970,
cuando se retiró y fundó su propia consultora denominada Rensis Likert Associates, la
cuál fue consultora de numerosas empresas. Durante su dirección se dedicó con
especial atención a la investigación de organizaciones. Durante los años 1960 y 1970,
su libro La Teoría de la Gestión fue muy popular en Japón y su impacto puede ser
visto a través de las organizaciones japonesas modernas. Realizó investigaciones
sobre las principales empresas de todo el mundo, y sus estudios han de predecir con
precisión el desempeño de las empresas.
Rensis Likert estaba convencido acerca de que el tipo de supervisión que se
basaba en poner a los subordinados permanentemente bajo presión, quienes a su vez
estaban comprometidos cada vez más y más con sub-tareas especializadas, no era
más efectivo y eficiente.
Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión centrada en la
tarea, produjo resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y
sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así
también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy
rápidamente.
Likert propuso un nuevo sistema basado en mejorar el potencial de los
trabajadores y su grado de motivación. Para este sistema elaboró un cuestionario en
el que se podían medir aspectos relacionados a la conducta de un líder; la motivación,
la comunicación y el proceso de toma de decisiones. Con el realizó estudios junto a
sus colegas Katz, McCoby, Kahn y Seashore de la Universidad de Michigan en el año
1947 para determinar los métodos de liderazgo eficaz, vitales para alcanzar el
desempeño y la satisfacción deseada. Realizó unos estudios de campo durante un
año los cuales contribuyeron a fundamentar la novedosa visión del liderazgo
participativo. Se organizaron así cuatro departamentos de una gran empresa
implementándose en dos de ello un liderazgo legal y formalista, mientras que en los
otros dos restantes se instauró el denominado liderazgo participativo.
Likert pretendía al cabo de un año, verificar la influencia que ejercían ambos
liderazgos.
Likert midió durante un año los cuatro departamentos. En los departamentos de
liderazgo legal la producción se incrementó en un 25%, mientras que en los
departamentos con liderazgo participativo, el incremento fue de 25% y 15%
respectivamente. Se verificó un alto porcentaje de rotación del personal en los
departamentos de liderazgo legalista, dada la presión a la que fueron sometidos los
trabajadores para mantener el ritmo de la producción, contrariamente a lo que ocurrió
en los departamentos participativos en los cuales se comprobó una elevación de la
responsabilidad por parte de los operarios. Finalmente en los departamentos de
liderazgo participativo, las comunicaciones entre jefes y subordinados mejoraron, a
diferencia de los departamentos de liderazgo tradicional, en donde la comunicación
disminuyó quedando reemplazada por la decepción y la apatía.
La investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría encontrarse
en una serie de dimensiones estructurales y procesos organizacionales:
Liderazgo:
Como ya se ha definido anteriormente, guiar, conducir el talento y la voluntad
de los subalternos. El líder influye en as personas utilizando la persuasión como ya
hemos visto, hacia el logro de las metas institucionales.
Motivación:
A través del conocimiento de las capacidades de los trabajadores y el
reconocimiento en razón de los servicios o tareas realizadas, mayores oportunidades
de participación y nuevas responsabilidades, líder que anime al personal hacia el logro
de las metas, así como condiciones de trabajo saludables y seguras brindando
confianza para lograr una organización sólida y confiable.
Comunicación:
Permanente y eficaz entre el líder y los trabajadores. El líder debe ser
comunicativo, debe propiciar el diálogo y la participación en los círculos de trabajo,
debe mantener abierta las vías de comunicación ya que sin este medio el trabajo
puede ser mal entendido o no informado de la manera debida repercutiendo en la
capacidad y calidad del trabajo
Interacción:
El líder debe perseguir la cooperación positiva de todos los entes integradores
de la organización, ya que estos se complementan entre sí, elevando el nivel de logro
de metas.
Toma de decisiones:
Actividad que caracteriza a todo líder. Las decisiones deben ser oportunas para
cada hecho, ya que todos los acontecimientos no tienen las mismas magnitudes ni
repercusiones. Las opiniones de personas que integren la organización y que conocen
la situación o están capacitadas deben ser convocadas por el líder para que sean
considerados sus opiniones o consejos en bien de la organización.
Establecimiento de metas:
Visto anteriormente en las cualidades del un líder en el aspecto de las actitudes
para establecer un plan estratégico exitoso.
Control:
Consiste básicamente en la comparación entre los planes y los resultados
obtenidos luego de su ejecución con la finalidad de detectar problemas o deficiencias
durante el proceso y poder corregirlos o encaminarlos nuevamente hacia el verdadero
logro de las metas. Así mismo para evitar que vuelvan a ocurrir. El control debe
asegurar la acción correctiva, adicional a eso, esta debe ser objetiva evitando juicios
valorativos y debe ser ejecutada en función de la estructura de la organización.
Rendimiento:
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente
o desempeño obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u
organización que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y
metas previamente designadas.
Dentro de su extenso trabajo Likert identificó que cuando los promedios de
cada característica, previamente mencionas, se trazan a lo largo de un todo continuos,
surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos gerenciales de
administración más comunes, que son los que se presentan a través de las
organizaciones, pero considera que antes de determinar cuales debemos de utilizar,
debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las
empresas y que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como:
1.- El proceso decisorio:
En los procesos decisorios de la organización, juega un papel fundamental el
dato y la información, son ellos los elementos básicos que permite que el proceso
decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura
investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de información y documentación como
también evaluar el impacto del alcance de la decisión. Es un elemento vital de
existencia y permanencia de la organización. El impacto de la decisión esta vinculado
al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello significa que se le ha otorgado la
autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus.
2.- La comunicación:
Mencionada su definición anteriormente.
3.- Las relaciones interpersonales:
Es la interacción que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al
cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta
definida, haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los
seres que nos rodean.
4.- Las recompensas y castigos:
El propósito de las recompensas y castigos, es básicamente que la gente actué
en búsqueda de los objetivos de la organización y reforzar conductas positivas. Deben
estar en función de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta
correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de producción, comisiones,
curvas de madurez, incremento salarial por méritos, compensación por experiencia y
conocimientos, o también incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden
ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el despido del empleador.
Sobre las investigaciones realizadas por Likert, Duncan en su libro “Great Ideas
in Management” sostiene que estas le permitieron identificar dos tipos de
comportamiento de los líderes: el comportamiento centrado en el trabajo y el
comportamiento centrado en el empleado.
Comportamiento centrado en el trabajo:
Es aquel líder cuya característica esta centrada en ejercer presión sobre los
empleados a fin de obtener mayores resultados, su objetivo principal es el resultado y
que el trabajo sea realizado; siendo los subordinados los instrumentos para alcanzar
las metas propuestas; olvidando que son seres con sentimientos y emociones igual a
la de él.
Comportamiento centrado en el empleado:
Líder enfocado hacia los aspectos humanos del trabajo; logrando altas metas
de desempeño a través de supervisiones de personas y no de las producciones; es
decir considerando las necesidades e intereses de los trabajadores así como su
crecimiento y desarrollo profesional.
Cabe señalar que sus investigaciones demostraron que en aquel grupo en
donde el comportamiento del líder estuvo centrado en el empleado; la motivación para
el trabajo era mayor y el ausentismo de los mismos se podía notar en un nivel muy
bajo contrariamente al otro grupo de investigación en la que la motivación y la
satisfacción del trabajo era baja y el nivel de ausentismo bastante elevado.
Sistema 4 de Administración planteado por Rensis Likert
Se han desarrollado diversos estilos de sistemas de medición de liderazgo pero el más
conocido y usado es el de Likert. Su aporte incluye una propuesta de cuatro tipos de
estilo: autoritario coercitivo, autoritario benevolente, consultivo y participativo; a los que
él llamó perfiles organizacionales. Estos se conocen con el nombre de Sistema 4 de
Likert.
- Organizaciones Sistema 1: Autoritario Coercitivo
Las decisiones son tomadas únicamente en la cúpula de la organización así
como los objetivos. Representa un ambiente de desconfianza hacia los subordinados
ya que la comunicación es vertical, poca y frecuentemente se emplean las sanciones.
Este sistema de liderazgo está basado en el temor y la intimidación.
En la figura 1 podemos encontrar la comparación de variables que estableció
Likert para este sistema.
- Organizaciones Sistema 2: Autoritario benévolo:
Este sistema se basa en la relación jefe – subordinado. El compromiso del
último es algo más que el sistema uno. El líder consigue que los subordinados realicen
su labor a base de coacciones y la comunicación continúa siendo vertical pero se
limita solo a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar.
La figura nos muestra la comparación de variables para este estilo de liderazgo.
Comparación de
Variables
Sistema 1
Autoritario coercitivo
Proceso Decisorio
Centralizado por completo en la cúpula de la organización, que monopoliza la
toma de decisiones.
Sistema de
Comunicación
Bastante precario, solo se presentan comunicaciones verticales
descendentes que llevan órdenes.
Relaciones
Interpersonales
Los contactos entre las personas provocan desconfianza. Se prohíbe la
organización informal, pues se considera perjudicial. Los cargos asilan a las
personas.
Sistema de
Recompensas
Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los
reglamentos internos, las recompensas materiales son escasas.
Figura 1. Comparación de variables Sistema 1
Fuente: Tomado de Alvarado (2006), p. 110
- Organizaciones Sistema 3: Consultivo:
Los líderes continúan ejerciendo el control en la toma de decisiones
importantes; los trabajadores son consultados previamente al proceso decisorio pero
solo para aquellas de menor importancia. La comunicación es de arriba hacia abajo y
viceversa. La información proporcionada es dada de manera limitada. Se consigue el
cumplimiento del trabajo a través de recompensas o a través de ciertos castigos o
sanciones ocasionales. Los subordinados pueden tener cierto grado de decisión sobre
su trabajo.
Comparación de
Variables
Sistema 2
Autoritario benévolo
Proceso Decisorio
Centralizado en la Cúpula de la organización, permite delegar un poco,
sencillas y rutinarias.
Sistema de
Comunicación
Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales
descendentes sobre las ascendentes.
Relaciones
Interpersonales
Se toleran un poco. La organización informal es incipiente y se considera una
amenaza para la empresa.
Sistema de
Recompensas
Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias, aunque con menos
arbitrariedad. Las recompensas salariales son frecuentes, y las sociales son
raras.
Figura 2. Comparación de variables Sistema 2
Fuente: Tomado de Alvarado (2006), p. 110
- Organizaciones Sistema 4: Participativo:
Las decisiones se toman con participación de todos. La comunicación es eficaz
y fluye tanto de manera vertical como horizontal; el líder promueve la participación de
todos confiando en los trabajadores para lograr los objetivos y metas institucionales.
Comparación de
Variables
Sistema 3
Consultivo
Proceso Decisorio
Consulta a los niveles inferiores, permitido la delegación y participación de
las personas.
Sistema de
Comunicación
Se facilita el flujo de las comunicaciones verticales (ascendentes y
descendentes) y horizontales.
Relaciones
Interpersonales
Se deposita relativa confianza en las personas. La empresa estimula la
organización informal. Trabajos en equipos espontáneos.
Sistema de
Recompensas
Énfasis en las recompensas materiales (especialmente salarios).
Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.
Figura 3. Comparación de variables Sistema 3
Fuente: Tomado de Alvarado (2006), p. 110
Comparación de
Variables
Sistema 4
Participativo
Proceso Decisorio
Delegado y descentralizado en su totalidad.
Sistema de
Comunicación
Las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa. Se comparte toda
la Información.
Relaciones
Interpersonales
Trabajo en equipo. Es importante la formación de grupos informales.
Confianza mutua. Participación e involucramiento grupal intensos.
Sistema de
Recompensas
Énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas materiales y
salariales. Las sanciones son raras, y cuando se presentan, las deciden en
grupo.
Figura 4. Comparación de variables Sistema 4
Fuente: Tomado de Alvarado (2006), p. 110
Likert deja en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con
otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de
sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas,
competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Además de esto; hace
una contribución que va mas allá del trabajo en relación con lo que él mismo denomina
una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos
objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un
empleado en particular, y hace mención a algunas de ellas:
- El nivel de motivación personal.
- El nivel de motivación grupal y organizacional.
- El grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización.
- La medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con
las organizaciones.
- El grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías.
- El grado de confianza existente entre los pares.
- La eficacia del sistema de comunicación.
- La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los
subordinados.
- La medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del
líder.
- La medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera
de los miembros organizacionales.
Los directivos cuyos sistemas de liderar se basan en sistema uno y dos, no
alcanzan un nivel de producción esperado, estos sistemas le generan mayores
conflictos y menos lealtad de los subordinados ya que estos trabajan sin una
motivación que les permita mejorar su desempeño.
La conclusión inicial de Likert y los colegas que lo acompañaron en sus
investigaciones fue que los comportamientos observados en las organizaciones
reflejan los estilos que practican sus líderes. Por lo tanto todos deberían evaluar su
clima interno, observar la forma en que las personas se comunican, toman sus
decisiones, establecen objetivos, ejercen el liderazgo y como lo controlan.
Likert fue el primer teórico que enumeró y estudió la multitud de funciones de
comunicación que se hallan en las actividades de una organización. Comunicación
para: establecer metas, indicar a trabajadores cuales son los objetivos, involucrar a los
trabajadores en discusiones y como fuerza que propicia la máxima utilización de los
recursos humanos con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional.
Teoría “X” y “Y" de McGregor
Douglas McGregor (estadounidense, Psicólogo industrial, 1906 - 1964) fue una
figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge
en la mitad del siglo XX. Por su parte, estaba interesado en establecer diferencias
entre los estilos de manejo de las organizaciones. Sus trabajos se realizaron en el
campo de los estilos de dirección y motivación de los trabajadores para demostrar la
importancia del potencial humano en lograr los objetivos de la empresa. Desde su
punto de vista, tanto las personas como las empresas se beneficiarían si se favorecían
con un clima de mayor libertad y flexibilidad, apoyada en una supervisión más abierta
y positiva.
McGregor observó que el comportamiento del líder frente a sus
subordinados depende de lo que el líder piense de ellos. Según esto se adaptará
un estilo u otro de liderazgo. Define los estilos de dirección en función de cuál sea la
concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y,
señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.
Teoría “X”
1. En general las personas trabajan lo menos posible.
2. Carecen de ambición profesional y su única motivación es el dinero.
3. Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
4. Prefieren que les manden.
5. Se resisten a los cambios.
6. Son crédulas y están mal informadas.
7. Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
Estilo de dirección aplicable a la Teoría X:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de
dirección autoritario, rígido y estricto en donde la dirección señala a cada uno lo que
debe hacer y cómo hacerlo, ya que se considera a las personas como recursos de
producción limitándose a hacer que estas trabajen teniendo en cuenta solo los
objetivos de la organización. Marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas
normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos
necesarios para evitar ser sancionados, no se motiva, no se delega responsabilidades,
no son participativos, las personas son totalmente pasivas, por eso sus actividades
deben ser coaccionadas y controladas en función de las necesidades de la empresa.
Teoría “Y”.
1. Consideran el trabajo como algo natural.
2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les asigna.
3. No es necesaria la coacción ni las amenazas para que los individuas se
esfuercen.
4. Buscan responsabilidades.
5. Tienen imaginación y creatividad,
6. Sienten motivación.
7. Desean perfeccionarse.
8. Asumen los objetivos de la empresa se reciben compensación por
lograrlos, sobretodo reconociéndole los méritos.
Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa y
democrática que proporcionara las condiciones para que las personas puedan
alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa.
Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la
participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación
de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teoría Y es difícil de
aplicar en trabajos de producción en masa si bien es fácil de aplicar trabajos de
dirección y profesionales.
McGregor concluye que a segunda postura, es decir la Teoría Y es la más
aceptable y por lo tanto es la que deberían aplicar todos los directivos. Cuanto más
alto sean los niveles de la satisfacción de las necesidades en el trabajo, mejor
motivados estarán los empleados, y dado que las necesidades que tienen mayor
importancia para las personas son las necesidades psicológicas y sociales, todas
aquellas organizaciones que se basen en lo contrario estarán condenadas al fracaso.
Teoría de Kurt Lewin
Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y
actividades que se conocen actualmente como de participación. Destacan en este
planteamiento los estudios hechos por Lewin y otros colegas de la Universidad de
Iowa en Estados Unidos para investigar distintos tipos de liderazgo, realizados bajo su
orientación. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 años de
edad, los que asistían en forma voluntaria después de clases. De esta forma,
participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera,
modelado, diseño de aviones de juguete, etc.)
Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular
su acción (liderazgo) conforme a determinados modelos de actuación: democráticos,
otros autocráticos y otros "laissez-faire" (ausencia de líder).
En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con
ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor,
quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión
final quedó siempre en manos de los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron
planes completos y dispusieron que miembros trabajarían juntos y el monitor actuó
como un miembro más del grupo.
Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los
acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo
trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto
de una decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos
últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que
correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin
considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al
margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o
culpado en contraste con los monitores democráticos.
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les
gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material
necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo
pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron
información y menos aún, ayuda.
Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los
distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente
con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de
agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por
equivocación", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una
vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la intervención de su
profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos
mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga. La agresión no sólo era
contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual despreciaba el
trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían
cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el
grupo con pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista).
En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el
anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes.
Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos,
torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el
monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como aliviando
la tensión.
Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran
agresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios.
Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y
prácticamente no trabajaban.
Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta,
hablaban muy bien del monitor, fueron más productivos que los otros grupos,
trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Si el monitor dejaba
la sala, el trabajo proseguía sin problemas. Desarrollaron espíritu de cuerpo y
hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"..., admiraban los trabajos de
los más hábiles sin mostrar envidia, las críticas que se hacían entre sí sobre sus
trabajos eran justas y objetivas y cuando se les dijo que podían guardar para sí
mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor. La productividad fue
mejor en cantidad y calidad que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos
entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las
características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo
fue decisivo en la conducta de los niños.
Kurt Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes
aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico sus
resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de
liderazgo realizado con niños.
En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria y
para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se prepararon a
especialistas que quedaban en condición de obtener, en reuniones con el personal,
acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Técnico con
anterioridad Por lo demás el adiestramiento dentro de la industria, desarrollado en
Estados Unidos e Inglaterra, basado en esta orientación, se enseñó a los
supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos de un
departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y en la forma
que él dice, porque ellos quieren hacerlo.
Existen otros estilos o tipos de liderazgo, algunos aplicados al campo de la
educación, veamos los siguientes
Liderazgo transformacional
Este concepto fue introducido por Bass en 1985, sin relacionarse en un principio con el
ámbito escolar. Sugiere que el líder transformacional es aquel que logra que las
personas bajo su mando no solo sientan que tienen un líder sino que ellos también
sean líderes y parte esencial del cambio en la organización; dando como
consecuencia el respeto y confianza hacia el él.
Las cualidades que caracterizan a este tipo de líder las podemos apreciar en el
siguiente cuadro:
DIMENSIONES
ACTITUDES
Propósitos
Desarrolla una visión que es ampliamente compartida por
la escuela
Establece el consenso en los objetivos y las prioridades
de la escuela
Tiene expectativas de una excelente actuación
Personas
Presta apoyo individual
Presta estímulo intelectual
Ofrece modelos de buen ejercicio profesional
Estructura
Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad
del liderazgo
Concede a los profesores (individuales y grupos)
autonomía en sus decisiones
Posibilita tiempo para la planificación colegiada
Cultura
Fortalece la cultura de la escuela
Favorece el trabajo en colaboración
Entabla comunicación directa y frecuente
Comparte la autoridad y la responsabilidad
Utiliza símbolos y rituales para expresar los
valores culturales
Figura 5: Síntesis del ejercicio del liderazgo transformacional.
Fuente: Elaborado por la investigadora.
El liderazgo facilitador
Sostiene que se ejerce el poder a través de los demás y no sobre ellos. De esta
manera, es posible definirlo como los comportamientos que favorecen la capacidad
colectiva de una escuela de adaptarse, resolver problemas y mejorar sus resultados
Las estrategias utilizadas para ello son:
Prever limitaciones de recursos.
Construir equipos.
Coordinar y gestionar conflictos.
Crear redes de comunicación,
Practicar políticas de colaboración.
Definir la visión de la escuela.
Liderazgo persuasivo
Por otra parte, los profesores Stoll y Fink, proponen el concepto de liderazgo
persuasivo a partir de su trabajo con más un centenar de líderes escolares en las
escuelas Halton (Canadá).
Este tipo de liderazgo se sustenta en cuatro premisas básicas:
1. Optimismo, el líder mantiene altas expectativas para los otros.
2. Respeto a la individualidad de cada ser humano, respeto que se manifiesta
en comportamientos como civismo, educación, cortesía y afecto.
3. Confianza, dado que los seres humanos son interdependiente, la confianza
se convierte en la más alta forma de motivación humana.
4. Intencionalidad; los líderes persuasivos actúan a partir de una postura
intencionalmente sugerente.
A partir de estas premisas, el liderazgo persuasivo se desarrolla en cuatro
dimensiones: la auto-invitación, tanto personal como profesional, y la invitación a lo
otros, también personal y profesional. En figura 6 se reflejan los componentes de cada
una de estas dimensiones.
Invitar a otros en lo personal:
- Espíritu de comunidad
- Relaciones personales
- Creatividad
- Celebración
Invitar a otros profesionalmente:
- Con altas expectativas de
aprendizaje
- Acompañando en el aprendizaje
- Supervisando el aprendizaje
Invitarte en lo personal:
- Exigiendo
- Reconociendo
- Regenerando
Auto invitarte profesionalmente:
- Arriesgando
- Investigando
- Reflexionando
- Relatando
- Experimentando
- Escribiendo
- Leyendo
Figura 6. Dimensiones del liderazgo persuasivo
Fuente: Elaborado por la investigadora.
Liderazgo sostenible
Otra reciente propuesta defendida por Andy Hargreaves y Dean Fink; es el concepto
de Liderazgo sostenible (Sustained leadership).
Este planteamiento se basa en siete principios:
Genera y mantiene un aprendizaje sostenible.
Asegura el éxito en el tiempo.
Apoya el liderazgo de otros.
Dirige su atención a la justicia social.
Desarrolla, más que utiliza, los recursos humanos y materiales.
Desarrolla la diversidad y la capacidad del entorno.
Tiene un compromiso activo con el entorno.
Liderazgo concertador
Es un nuevo marco conceptual para analizar y enfrentar el liderazgo escolar. Supone
mucho más que una simple remodelación de tareas, significa un cambio en la cultura.
Una cultura que implica el compromiso y la participación de todos los miembros
de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela. De
esta forma, el liderazgo concertador aprovecha las habilidades de los otros en una
causa común, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles.
Liderazgo del director y calidad educativa
Debido a los nuevos retos y desafíos de la globalización con cambios tan acelerados
en temas de ciencia y tecnología, se plantea el reto del mejoramiento de la calidad
educativa aspirando que las nuevas generaciones afronten de manera eficaz y
eficiente los nuevos programas educativos. Ante esta visión, Senge (1990) sostiene
que los líderes deben motivar y dirigir a los miembros de su organización para que
estos se adapten a los cambios. El director escolar es el administrador de la
organización llamada escuela. Entre las funciones que le competen se encuentra una
que es esencial: “ejercer liderazgo”; sostiene Rosales (2000) Los líderes impulsan a
las personas desde las preocupaciones subjetivas hacia el bien común.
Sovero (2001) expresa lo siguiente respecto a la dirección y liderazgo:
El éxito de una organización privada y pública depende de cómo se
gerencia y de cómo se lidera. La pericia, el poder de las relaciones y el
poder de la autoridad son pilares de un liderazgo, para que asegure que
los trabajadores sean personal o grupalmente competentes, al mismo
tiempo se sientan comprometidos responsablemente con la institución.
(p. 203)
En un artículo del Nuevo Diario de Nicaragua (2009), refiriéndose al tipo de
líder transformacional se señala lo siguiente:
La destreza de este tipo de líder pedagógico, reside en la capacidad de
convencer a las y los educandos a que realicen la experiencia por sí
mismos, convirtiéndose en ejemplo viviente de libertad y energía, de
compromiso y responsabilidad, de guía y modelo para elevarse por
encima de niveles rastreros hasta grandes alturas mentales y
espirituales.
Cabe resaltar que para lograr un desempeño orientado al logro de los objetivos
y metas institucionales; el director debe manifestar un perfil que podríamos señalarlo
de la siguiente forma:
Líder y dinamizador del proceso educativo, asesor y orientador.
Organizado y comprometido.
Experto en relaciones humanas.
Creativo, justo y veraz.
Respetuoso con la opinión de los miembros de su organización y con mayor
comunicación.
Cuando un líder o director no demuestra o acredita este perfil, sobretodo si la
comunicación no se da de manera efectiva; puede generar indignación y rabia ente
los docentes, generando un clima destructivo en la institución educativa.
Fischman (2000), refiriéndose al tipo de líder autoritario refiere lo siguiente:
El líder autoritario y dictador se engancha neuróticamente con el
subordinado “si señor”. Este tipo de líder tiene un problema de
autoestima, en el fondo no se siente competente, no siente que vale.
Por eso necesita mandar, sentirse poderoso, tener la última palabra
para demostrarse a sí mismo que es capaz. Si algún subordinado da
alguna idea diferente de la suya, este tipo de líder lo ve como una
amenaza ya que teme que descubran que no es competente. Por eso
con actitudes autoritarias y agresivas va formando subalternos
sometidos a decir “sí”. (p. 32)
Por otro lado; haciendo un símil con la administración; las funciones del director
serian las siguientes:
Planificar, programar y proveer los cargos a cada docente según su
especialidad.
Evaluar y capacitar al personal docente en las innovaciones referentes a la
acción educativa y el desempeño pedagógico.
En el aspecto remunerativo al personal, en el caso de docentes que laboran
en Instituciones Educativas Públicas, el director emite al órgano intermedio
un informe mensual de acuerdo a ley, Reglamento de asistencia y
permanencia de personal RM 574-94-ED.
Controlar y evaluar en los docentes su desempeño tanto docente como
laboral en el marco de los objetivos, procesos educacionales.
Estas funciones tienen como propósito desarrollar objetivos, estrategias y otras
acciones para administrar con eficacia y eficiencia al personal, a modo de asegurarse
la contratación, permanencia y participación del personal con un elevado nivel de
eficiencia, motivación y competencia para que faciliten y contribuyan al logro de los
objetivos de la organización social.
En un estudio realizado por Murillo, González de Alba y Rizo Moreno (2006), se
muestra que en América Latina y en muchos países del Este de Europa hay una fuerte
incidencia en establecer escalafones docentes y sistemas de evaluación externa que
animen a los educadores a desarrollar mejor su trabajo y a ser recompensados por
ello. En los países de Europa Occidental, por el contrario, la evaluación se entiende
más como un proceso de reflexión personal para el desarrollo profesional, y los
sistemas de promoción como una manera de mantener motivados a los docentes
hasta su jubilación
El punto de partida de estas funciones es planificar las necesidades de
personal, para colocar a la persona indicada en el cargo adecuado y en el momento
oportuno.
Calero (1996) menciona que el director gerente eficiente antes de iniciar su
trabajo planifica las actividades en forma cooperativa y democrática, la activa
participación del personal en el trabajo educativo recae en beneficio de una buena
labor educativa, hace una síntesis de las principales funciones del director de escuela
resaltando las siguientes:
Debe hacer uso de los conocimientos científicos en el desenvolvimiento de
sus actividades. en la orientación que da a sus maestros debe ser en un
lenguaje sencillo. No existe nada en educación que no se pueda expresar
en la forma más fácil de entender.
No debe hacer uso de la autoridad que le da su posición para decidir, esta
debe ser resultado de participaciones y discusiones del personal.
No debe creerse el único capacitado para dar solución a los problemas
educativos que surgen en la escuela. Las mejores soluciones resultan
siempre de la deliberación de todos los miembros del grupo.
Debe saber que todos los maestros, por preparados que sean y por mas
eficientes que se consideren en sus trabajos, siempre necesitan de
orientación, y uno de sus deberes es hacerles comprender esto, para que
cuando haya necesidad de hacer alguna observación no presenten
oposición sistemática por parte de ellos.
Debe dedicar parte de su tiempo a la dirección pedagógica y no
preocuparse de los problemas administrativos únicamente.
Para considerarse líder de la organización necesita organizar su trabajo y
dedicar suficiente tiempo para cada una de las actividades, sin descuidar
unos aspectos para atender otros.
Su principal objetivo es buscar siempre el mejoramiento de la educación y
el mejoramiento profesional de los maestros y asegurarse que la acción
directa no debe hacerse por imposición, sino como el producto de
inteligentes acuerdos al personal.
Desempeño laboral docente
El desempeño laboral de los trabajadores es el punto más valioso para el logro del
éxito y efectividad de una compañía, por tanto es que las empresas se preocupan por
mejorar el desempeño de sus trabajadores a través de programas de capacitación y
desarrollo, En la actualidad teniendo en cuenta este punto la administración del
desempeño busca optimizar al máximo sus recursos humanos para lograr ventajas
competitivas.
Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados
en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de la competencia de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de
desempeño debe ser complementada con la descripción de lo que se espera de los
empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo y un
nivel de motivación y satisfacción al desarrollar su labor. Según Corona (2000) el
desempeño laboral “se asocia con el rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del
trabajo realizado por un individuo, grupo u organización” (p.22).
Podríamos entender al desempeño docente como un constructo que intenta
expresar de manera resumida las diversas tareas que caracterizan el trabajo de un
docente típico. En ese sentido, el desempeño docente sería el conjunto de actividades
que un docente lleva a cabo en el marco de su función como tal y que comprenden
desde la programación y preparación de las clases hasta las coordinaciones con otros
docentes y con los directivos para cuestiones relativas al currículo y la gestión
institucional de la escuela, pasando por supuesto por el dictado de clases, la
evaluación de los aprendizajes, el seguimiento individualizado de los alumnos, la
información que se le debe brindar a los padres y la evaluación de la propia práctica.
Esta definición además de describir la particularidad del quehacer profesional
docente, se considera que para que la persona se sienta satisfecha en el trabajo, el
mismo deberá ser mentalmente interesante, la remuneración y las políticas de
promoción más justas. Las condiciones de trabajo deben brindar al individuo
comodidad personal y facilitar su desempeño y, finalmente, si el ambiente de sus
compañeros es bueno, el trabajador satisface sus necesidades de interacción social.
Así el director deberá identificar problemas y darlos a conocer a los maestros
señalando su importancia, solicitando soluciones oportunas. Lo importante es la
cooperación mutua y la tolerancia entre todos los miembros del personal, siempre
basada en el sentido de responsabilidad. Es decir “la función principal de las
Administraciones no es generar estímulos externos para el buen desempeño
profesional, sino crear las condiciones económicas, laborales y materiales para que
pueda darse ese desempeño de calidad.” (Murillo, González de Alba y Rizo Moreno,
(2006: 33).
Asimismo, las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,
habilidades y aptitudes verificables que se aplican en el desempeño de una función
docente.
Las competencias genéricas son aquellas que son necesarias y esenciales
para el desempeño de las funciones laborales de todos los trabajadores, sin importar
su profesión, formación o experiencia. Las competencias específicas son las
inherentes a su profesión o especialización que les permita a los profesores
desempeñarse con eficiencia y eficacia.
La ley de la Carrera Pública Magisterial señala una propuesta para evaluar el
desempeño laboral docente cada tres años de manera obligatoria para comprobar el
avance de los docentes tanto en su desempeño laboral como en su desarrollo
profesional.
Este estudio se basa en las competencias genéricas que todo trabajador
docente debe mostrar para llevar a cabo un desempeño laboral pertinente, a decir de
las siguientes:
- Responsabilidad, asistencia y puntualidad
- Grado de participación en las reuniones técnico pedagógicas y actividades
institucionales, así como de las capacitaciones realizadas en beneficio de su
desempeño profesional.
- Motivación para realizar su labor.
Responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales
La responsabilidad es la virtud o disposición continua de asumir las
consecuencias de las propias decisiones, respondiendo por ellas ante alguien.
Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. Una
persona responsable busca siempre realizar de forma comprometida las tareas que le
corresponden.
Los códigos deontológicos (“Teoría del deber”) nos hablan en primer lugar de la
responsabilidad en la competencia profesional. El que es competente tiene que ser
responsable, tiene la obligación de hacer bien aquello que le compete y cumplir cos
sus responsabilidades, no puede desentenderse de ello.
Entre los ítems considerados para la responsabilidad en el trabajo son las
siguientes:
- Elaboración de los documentos de gestión pedagógica, llámese Carpeta
pedagógica, Carpeta de Programación, registros y otros documentos
presentados según cronograma de la institución.
- Puntualidad en el inicio y término de su jornada laboral así como su asistencia
a las actividades institucionales.
- Asistencia a su jornada diaria y actividades de la institución.
- Ambientación de su aula según programación.
- Cumplimiento del Reglamento Interno y políticas institucionales.
Participación
Es la acción colectiva de las personas orientada a la satisfacción de objetivos
propuestos. La consecución de tales objetivos supone la existencia de una identidad
colectiva cimentada en la presencia de valores, intereses y motivaciones compartidos
que dan sustento a la vida de una organización. Ha de considerarse la actitud
mostrada por el docente y su disposición a trabajar en equipo, desarrollar y aportar
creativamente a los objetivos comunes en las actividades institucionales.
Podemos considerar los siguientes ítems:
- Trabajo en equipo.
- Participación en las actividades contenidas en la Calendarización Anual.
- Participación en las capacitaciones programadas en mejora de su desempeño
profesional.
Motivación para realizar su labor
Conjunto de fuerzas que mantiene a una persona trabajando con el objetivo de
lograr un incentivo que satisfaga necesidades importantes para él.
Para lograr esto, el docente debe laboral en un ambiente cuyas condiciones
organizacionales sean alentadoras, que permita que los empleados se sientan a gusto
dentro de la institución y trabajen de manera efectiva.
En una publicación, Aldape (2008) sostiene lo siguiente:”El desarrollo de la
motivación dependerá en gran parte de las autoridades ya que ellos deben prestar
atención a que el ambiente de trabajo sea equilibrado y atractivo par todos.” (p. 61). A
su vez sostiene que también es responsabilidad del propio docente ya un trabajador
bien motivado rinde mejor en todas sus actividades laborales.
La motivación del docente es un factor importante ya que en la medida que
este exista en él, crecerá su deseo y entusiasmo en lograr y alcanzar la misión
institucional. Todo esto es promovido por la atención que muestre el líder (autoridad)
en poner atención en los valores, necesidades e intereses personales de cada docente
dentro de la institución estableciendo reglas y políticas que consideren las
características de su personal. El director debe apoyar otorgar reconocimiento, elogio
y aliento por lo que el docente hace o implanta en cualquiera de sus ámbitos de acción
en la institución y ante los padres de la familia. Esto a su vez está contenida en la Ley
General de Educación vigente Ley Nº 24029.
Las actitudes que pueden obstaculizar una motivación favorable al desempeño
docente son la falta de afecto y reconocimiento a su labor y méritos obtenidos por
parte de su autoridad, imposición de normas o conductas autoritarias contrarias a los
intereses de los docentes, falta de consideración de sus motivaciones individuales al
establecer o distribuir la carga pedagógica o al establecer las comisiones
organizacionales. Todo esto conlleva a un desempeño laboral docente no favorable
para la institución.
Podemos considerar los siguientes ítems para esta dimensión del desempeño
laboral:
- Reconocimiento de méritos y logros ante sus compañeros de trabajo y padres
de familia de la institución.
- El clima laboral es favorable para el desempeño laboral de los docentes.
- La comunicación entre director y docentes es favorable.
En un estudio realizado por Alvarado (2006) acerca de la Gestión Educativa,
sostiene que los incentivos permitirán elevar la motivación de los trabajadores, estas
son expresadas en la satisfacción, optimismo, cooperación, lealtad, buena voluntad y
disposición para el trabajo entre otras. Finaliza expresando que todo directivo debe
prestar preferente atención a los factores motivacionales de los trabajadores.
Método
Tipo y diseño de investigación
El tipo de investigación es la ex post facto, ya que se quiere definir la relación entre las
variables de estudio sobre hechos que ya se han dado y sobre los cuales no podemos
ejercer control, mediante el uno de coeficientes de correlación.
El diseño de investigación utilizado es descriptivo correlacional.
La muestra es No probabilística.
Formalización:
E-----EL DL
Donde:
E = Encuestas
EL = Estilo de liderazgo
DL = Desempeño laboral
Variables
Identificación de variables
Las variables sustanciales en la investigación son las siguientes:
Estilos de liderazgo
Desempeño laboral
Población y muestra de estudio
La aplicación de instrumentos de esta investigación se hará efectiva en la Institución
Educativa Inicial Nº 87 Santa Rosa. Esta institución está ubicada en la Ciudad Satélite
Santa Rosa en el Cercado del Callao, zona urbana que cuenta con hospitales,
mercado, iglesia, parques y jardines y diversas instituciones educativas que atienden
los tres niveles de la Educación Básica Regular tanto públicas como privadas. Esta
institución cuenta con 11 aulas atendidas en ambos turnos, 4 aulas para niños de 3
años, 3 aulas para niños de 4 años y 4 aulas para niños de 5 años.
La población comprende un total de 250 padres de familia, una directora, 11
docentes, 4 auxiliares y 3 miembros del personal administrativo.
La muestra para esta investigación la constituirán 10 padres de familia de cada
aula comprendida entre los 3, 4 y 5 años de edad, haciendo un total de 110 padres de
familia elegidos por conveniencia al azar con el sistema de cuotas y la plana docente
en pleno.
Información demográfica
La siguiente tabla nos muestra la información obtenida respecto a la cantidad de
padres de familia encuestados al azar de las respectivas secciones de la institución
educativa elegida para la investigación. Los niños son de la edad de 3, 4 y 5 años.
Tabla 1
Características demográficas de los participantes (N=110)
Edad de los niños N %
3 33 30.0
4 32 29.1
5 45 40.9
Se observa en la tabla que de los 110 padres encuestados, 33 tienen niños en
las aulas de 3 años equivalente al 33%, 32 tienen niños en las aulas de 4 años
equivalente al 29.1 % y los últimos 45 son padres de familia de las aulas de 5 años
haciendo un total de 40.9% de la muestra encuestada.
Los padres de familia de las secciones de 5 años destacan en cantidad de
encuestados.
También podemos observar la siguiente tabla:
Tabla 2
Promedio de las edades de los niños (N=110) Característica M DE
Edad de los niños 4.11 0.839
El promedio de las edades de los niños es de 4.11.
Figura 1. Número de padres encuestados según las edades de los niños.
Destaca los padres de familia de las secciones de 5 años.
Instrumentos de investigación
FICHA TÉCNICA: ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
Nombre
Encuesta a padres de familia para determinar el estilo
de liderazgo de la directora y el desempeño de las
docentes.
Autoras
Castillo Vásquez, Verónica
Rodríguez Zamora, María Carmela
Procedencia
Programa Académico Maestría en Educación de
Universidad San Ignacio de Loyola 2008-2010
Mes y año de
elaboración Octubre, Noviembre 2009
Administración Administrado
Duración de la prueba
10 minutos aproximadamente
Áreas que evalúan los
reactivos
Liderazgo el director: Autoritario coercitivo, benévolo,
consultivo y participativo.
Desempeño laboral: Responsabilidad, puntualidad,
motivación para el desempeño.
Grado de aplicación
Padres de familia de la I.E.I. Nº 87 “Santa Rosa”
Validez Por criterio de expertos, con medida de la validez por V de
Aiken
Confiabilidad Por prueba piloto probada con el coeficiente Alfa de
Cronbach.
Calificación Según valoración de frecuencias.
FICHA TÉCNICA: AUTO EVALUACION DE LAS DOCENTES
Nombre
Auto evaluación del desempeño laboral de las docentes
Autoras Castillo Vásquez, Verónica
Rodríguez Zamora, María Carmela
Procedencia Programa Académico Maestría en Educación de
Universidad San Ignacio de Loyola 2008-2010
Mes y año de
elaboración Octubre, Noviembre 2009
Administración Auto administrado
Duración de la prueba
25 minutos aproximadamente
Áreas que evalúan los
reactivos
Desempeño laboral: Responsabilidad, puntualidad,
motivación para el desempeño.
Grado de aplicación
Docentes de la I.E.I. Nº 87 “Santa Rosa”
Validez Por criterio de expertos, con medida de la validez por V
de Aiken
Confiabilidad Por prueba piloto probada con el coeficiente Alfa de
Cronbach.
Calificación
Según valoración de frecuencias.
FICHA TÉCNICA: ENCUESTA A DOCENTES
Nombre
Encuesta a docentes para determinar el estilo de Liderazgo de la directora
Autoras Castillo Vásquez, Verónica
Rodríguez Zamora, María Carmela
Procedencia Programa Académico Maestría en Educación de
Universidad San Ignacio de Loyola 2008-2010
Mes y año de
elaboración Octubre, Noviembre 2009
Administración Auto administrado
Duración de la prueba
25 minutos aproximadamente
Áreas que evalúan
los reactivos
Estilos de liderazgo, toma de decisiones, comunicación.
Grado de aplicación
Docentes de la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa.
Validez Por criterio de expertos, con medida de la validez por V de
Aiken
Confiabilidad Por prueba piloto probada con el coeficiente Alfa de
Cronbach.
Calificación Según valoración de frecuencias.
Validación y confiabilidad de los instrumentos
Validación
La validez del contenido de la encuesta se ha realizado a través del juicio de expertos.
Sobre la respuesta de los expertos se ha aplicado el coeficiente “V” de Aiken.
Se recurrió al criterio de ocho (8) jueces, expertos en currículo y se promedió
las V específicas obtenidas para los ítems y finalmente se obtuvo la V total. Para ello
se preguntó a los jueces sobre cada uno de los ítems, con la siguiente pregunta
general: “¿El ítem sirve para medir la dimensión indicada?
Las siguientes tablas muestran los resultados obtenidos en cada una de las
dimensiones a nivel general. El “1” representa el acuerdo del juez respecto a si el ítem
mide lo que pretende medir, mientras el “0” expresa desacuerdo.
RESULTADOS PARA LA VARIABLE ESTILOS DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR
(Docentes)
DIMENSION: LIDERAZGO AUTORITARIO COERCITIVO
ITEM JUECES
ACUERDOS V
1 2 3 4 5 6 7 8
14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
9 1 0 1 1 1 1 1 1 7 0.85
20 1 1 1 1 1 0 1 1 7 0.85
21 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
26 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
38 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
22 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
24 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
25 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 14 V TOTAL 0,97
12 ítems obtuvieron el valor 1 de aprobación, 2 ítems alcanzaron un coeficiente
V de 0,8, El valor V final fue de 0,97.
DIMENSION: LIDERAZGO AUTORITARIO BENEVOLO
ITEM JUECES
ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
46 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
47 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
37 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
39 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
4 1 1 1 0 1 1 1 1 7 0.87
11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
40 1 0 1 1 1 1 1 1 7 0.87
44 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
45 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 13 V TOTAL 0,98
11 ítems obtuvieron un valor 1 de aprobación, 2 ítems alcanzaron un
coeficiente V de 0,8. El valor V final fue de 0,98
DIMENSION: LIDERAZGO CONSULTIVO
ITEM JUECES
ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
6 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
32 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
39 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
41 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
43 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
12 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
33 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
42 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 10 V TOTAL 1.00
Se observa que, de los 10 ítems que conforman el factor “Liderazgo Consultivo”
los 10 alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00.
DIMENSION: LIDERAZGO PARTICIPATIVO
ITEM JUECES
ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
28 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
29 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
31 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
34 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
35 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
36 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
27 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
48 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
49 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 13 V TOTAL 1.00
Se observa que, de los 13 ítems que conforman el factor “Liderazgo
Participativo” los 13 alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00.
RESULTADOS PARA LA VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL (Auto evaluación de las docentes)
DIMENSION: RESPONSABILIDAD
ITEM JUECES
ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
4 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
12 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 12 V TOTAL 1.00
Se puede observar que los 12 ítems que conforman la dimensión
“Responsabilidad” alcanzaron una V de 1.00 siento una V total de 1.00.
DIMENSION: PARTICIPACION
ITEM JUECES
ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
20 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
21 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
22 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
24 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 8 V TOTAL 1.00
Se puede observar que los 8 ítems que conforman la dimensión “Participación”
alcanzaron una V de 1.00, para una V total de 1.00.
DIMENSION: MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO
ITEM JUECES
ACUERDOS V 1 2 3 4 5 6 7 8
13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
25 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
26 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
27 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
28 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
29 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 10 V TOTAL 1.00
Se observa que los 10 ítems que conforman el factor “Motivación para el
trabajo” alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00.
Fiabilidad del instrumento - ALPHA DE CRONBACH
Para comprobar la fiabilidad del instrumento a ser aplicado a la muestra de estudio; se
realizó un piloto a veinticinco (25) docentes del nivel inicial y a veinticinco (25) padres
de familia. La forma mas apropiada de determinar la confiabilidad (consistencia
interna) del instrumento es el Alpha de Cronbach.
Liderazgo del director (docentes)
Análisis de fiabilidad
[Conjunto_de_datos0]
Escala: TODAS LAS VARIABLES
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 25 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 25 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.970 49
ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO
Media de la escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si
se elimina el elemento
Correlación elemento-
total corregida
Alfa de Cronbach si se elimina el
elemento
item1 141.84 1419.640 .108 .971
item2 141.68 1341.893 .884 .969
item3 141.12 1398.193 .309 .971
item4 141.64 1370.907 .745 .970
item5 141.64 1334.240 .922 .969
item6 141.28 1376.460 .775 .970
item7 141.36 1347.740 .929 .969
item8 141.36 1346.740 .864 .969
item9 141.08 1402.077 .290 .971
item10 141.68 1380.727 .704 .970
item11 141.52 1360.010 .809 .969
item12 140.96 1447.707 -.220 .972
item13 141.64 1366.907 .655 .970
item14 141.56 1353.590 .912 .969
item15 141.40 1324.917 .888 .969
item16 140.60 1396.417 .369 .971
item17 141.28 1359.710 .700 .970
item18 141.24 1389.857 .454 .970
item19 140.72 1415.960 .348 .971
item20 141.20 1381.833 .445 .971
item21 140.96 1367.623 .851 .969
item22 141.48 1372.010 .609 .970
item23 141.08 1382.077 .412 .971
item24 141.44 1380.173 .618 .970
item25 140.76 1399.440 .372 .971
item26 141.56 1343.423 .920 .969
item27 141.20 1341.083 .854 .969
item28 141.08 1350.660 .829 .969
item29 141.08 1374.743 .785 .969
item30 141.36 1364.073 .787 .969
item31 140.64 1376.740 .600 .970
item32 141.12 1353.110 .834 .969
item33 140.84 1425.057 .039 .972
item34 141.48 1345.677 .816 .969
item35 141.24 1385.440 .448 .970
item36 141.52 1345.260 .817 .969
item37 141.04 1426.873 .009 .972
item38 140.72 1375.293 .579 .970
item39 141.64 1427.740 .010 .972
item40 141.64 1360.407 .747 .969
item41 141.08 1365.910 .747 .969
item42 141.76 1370.357 .724 .970
item43 141.20 1361.083 .845 .969
item44 141.20 1422.833 .107 .971
item45 141.16 1345.807 .816 .969
item46 140.92 1360.993 .731 .969
item47 140.96 1340.623 .873 .969
item48 141.40 1346.250 .911 .969
item49 141.24 1334.690 .930 .969
Según el estadístico de fiabilidad obtenido (.970) podemos afirmar que el
instrumento a ser aplicado a las docentes es altamente confiable.
Liderazgo del director (padres de familia)
Escala: TODAS LAS VARIABLES Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 25 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 25 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.833 11
ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO
Media de la escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
Litem1 38.84 37.723 .626 .810
Litem2 38.64 36.407 .654 .806
Litem3 38.52 37.010 .608 .810
Litem4 38.08 36.493 .738 .801
Litem5 38.32 38.310 .647 .811
Litem6 38.48 38.843 .382 .830
Litem7 38.64 34.573 .753 .795
Litem8 39.36 38.323 .282 .849
Litem9 38.52 37.760 .482 .821
Litem10 38.20 42.583 .191 .840
Litem11 39.60 38.000 .419 .828
Según el estadístico de fiabilidad obtenido (.833) podemos afirmar que el
instrumento a ser aplicado es fuertemente confiable según la escala.
Desempeño laboral de las docentes (padres de familia) Escala: TODAS LAS VARIABLES Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 25 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 25 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.848 11
ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO
Media de la escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
Ditem1 44.12 28.943 .596 .831
Ditem2 43.84 33.140 .217 .854
Ditem3 44.20 27.833 .699 .822
Ditem4 43.96 28.957 .702 .825
Ditem5 44.56 35.007 -.100 .891
Ditem6 44.00 27.750 .801 .816
Ditem7 44.20 26.417 .663 .824
Ditem8 43.96 28.790 .726 .823
Ditem9 43.92 26.660 .735 .817
Ditem10 44.36 28.073 .524 .837
Ditem11 44.08 29.993 .557 .835
Según el estadístico de fiabilidad obtenido (.848) podemos afirmar que el
instrumento a ser aplicado es fuertemente confiable según la escala.
Jueces expertos
Los jueces que validaron las encuestas fueron los siguientes:
Mg. Luis Facundo Antón - Catedrático del PAME USIL
Dr. José Muñoz Salazar - Catedrático del PAME USIL
Mg.. Miguel Rimari Arias - Coordinador del PAME USIL
Mg. Rolando Córdova Bravo - Director del Área Educativa del Hogar de
Cristo
Mg. Rosa María Benavente Ayquipa - Monitora PRONACAF MINEDU
Mg. Raúl Jaramillo Castillo - Especialista UGEL Ventanilla
Mg. Raúl A. Montoya Barandiarán - Coronel retirado FAP.
Ps. Walter Obregón Sánchez – Psicólogo Clínico EsSalud
Los valores hallados de acuerdo a las orientaciones e instructivo para la
validación por criterio de jueces del PAME – Callao –USIL están comprendidos
mediante la siguiente escala:
Para 5 jueces:
Solo 3 jueces están de acuerdo: 0.60
Solo 4 jueces están de acuerdo: 0.80
Los 5 jueces están de acuerdo: 1.00
Como quiera que para que los ítems sean validados se necesita un completo
acuerdo entre los jueces concluimos que los ítems propuestos sí corresponden con la
variable que pretendemos medir por lo tanto la encuesta es valida, según la opinión de
los jueces consultados.
Procedimientos
Para llevar a cabo la presente investigación se elaboró un plan de trabajo que
permitiera ejecutar cada uno de los pasos indicados por la universidad en un
determinado tiempo.
En primer lugar se debía precisar los instrumentos que se aplicarían para la
recogida de datos, luego validarlos a través de la evaluación de juicios de expertos
confiables, de preferencia catedráticos de la USIL. Para llevar a cabo esta parte del
plan se tuvo que visitar a los expertos en sus lugares de trabajo, esto implicó
ausentarse de la institución educativa en donde laboro ya que para el caso del director
del Hogar de Cristo el Licenciado Rolando Córdova Bravo hubo que visitarlo en el
hogar que él dirige, (esto en el Cercado de Lima), el caso de la especialista de la
UNMSM Mg. Rosa Benavente que hubo que visitarla en Ventanilla en donde se
encontraba monitoreando a un grupo de docentes, el caso del Psicólogo Clínico Walter
Obregón Sánchez que trabaja en el policlínico de EsSalud de Ventanilla, esto tomó
varios días el lograr validar los instrumentos.
Una vez conseguida la validación de los 8 expertos como solicitaba la
universidad, lo siguiente era aplicar un piloto con una muestra de 25 encuestados para
verificar la confiabilidad de dichos instrumentos. Esto fue un poco difícil de lograr a
pesar de que la muestra era pequeña ya que las docentes de las instituciones en
donde se aplicó el instrumento piloto se mostraron un poco adversas a desarrollar el
cuestionario, argumentaron la falta de tiempo. Tomó algunos días el lograr su
cooperación.
Superado este pequeño contratiempo, se comprobó la fiabilidad del
instrumento mediante el Alpha de Cronbach.
La aplicación de los instrumentos a la muestra real fue mucho más rápida, ya
que las docentes de la institución educativa elegida para la investigación colaboraron
activamente en el desarrollo del cuestionario y a su vez dialogaron con sus padres de
familia logrando persuadirlos para que accedan a responder la misma.
Finalmente se procedió a analizar los datos obtenidos para dar respuesta a los
objetivos é hipótesis motivo de esta investigación. Este análisis no se llevó acabo en la
fecha programa por motivos de salud de la investigadora, sufrió un retraso de 3 meses
luego de los cuales se prosiguió con el informe de los resultados obtenidos y la
discusión de los mismos.
Resultados
Estudio de correlación entre variables
Datos desde la perspectiva de los padres de familia
A continuación se presenta las tablas que sugiere el estudio del estilo de liderazgo y
su relación con el desempeño laboral de las docentes desde la perspectiva de los
padres de familia
La encuesta aplicada sobre la percepción de los estilos de liderazgo de la
directora y el desempeño laboral de las docentes nos proporcionó los siguientes
resultados.
a. Medidas descriptivas
Tabla 1
Medida de medias y desviación estándar de las variables de estudio.
Medida M DE
Liderazgo autoritario coercitivo 1.85 0.844
Liderazgo autoritario benévolo 1.81 0.710
Liderazgo consultivo 1.95 0.771
Liderazgo participativo 1.88 0.674
Desempeño laboral 2.25 0.638
En la tabla 1 se observan los valores promedios de las diferentes dimensiones
de los estilos de liderazgo autoritario coercitivo, autoritario benévolo, consultivo y
participativo; así como el desempeño laboral de las docentes de la institución
educativa materia de investigación
Destaca en la tabla el promedio del estilo del líder consultivo según opinión de
los padres de familia.
La mayor desviación de datos en los estilos de liderazgo se muestra en el
autoritario consultivo.
b. Medidas de frecuencia
A continuación se presenta las tablas para caracterizar los niveles de estilo de
liderazgo y desempeño laboral desde la perspectiva de los padres de familia.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA DIRECTORA
Desde la perspectiva de los padres de familia
A continuación se presenta los valores obtenidos luego del análisis de los resultados.
a. En el estilo de liderazgo autoritario coercitivo:
Tabla 2
Niveles del estilo de liderazgo autoritario coercitivo.
Niveles n %
Bajo 48 43.64
Medio 30 27.27
Alto 32 29.09
N=110
Se observa en la tabla 2 que de los ítems correspondientes a este estilo de
liderazgo, 48 padres consideran que se ejerce un liderazgo autoritario coercitivo en un
nivel bajo correspondiente al 43.6%, 30 consideran que se ejerce un nivel medio
correspondiente al 27.3% y 32 encuestados consideran un nivel alto correspondiente
al 29.1% de un total de 110 padres encuestados.
Destaca el nivel bajo según de opinión de los padres de familia.
Observemos en la figura los valores obtenidos:
Figura 1. Niveles de estilo de liderazgo autoritario coercitivo
Se aprecia una mayor puntuación en el nivel bajo del estilo de liderazgo
autoritario coercitivo.
b. En el estilo de liderazgo autoritario benévolo Tabla 3
Niveles del estilo de liderazgo autoritario benévolo.
Niveles n %
Bajo 40 36.36
Medio 51 46.36
Alto 19 17.27
N=110
Se observa en la tabla 3 que 40 padres consideran que se ejerce un liderazgo
autoritario benévolo en un nivel bajo correspondiente al 36.4 %, 51 consideran un
nivel medio correspondiente al 46.4 % y 19 encuestados consideran un nivel bajo
correspondiente al 17.3 % de un total de 110 padres de la institución encuestados.
En la tabla destaca el nivel medio de liderazgo autoritario benévolo.
Observemos la distribución de frecuencias con los valores señalados:
Figura 2. Niveles de estilo de liderazgo autoritario benévolo.
Se aprecia una mayor puntuación en el nivel medio en el estilo de liderazgo
autoritario benévolo.
c. En el estilo de liderazgo consultivo Tabla 4
Niveles del estilo de liderazgo consultivo.
Niveles n %
Bajo 35 31.82
Medio 45 40.91
Alto 30 27.27
N=110
Se observa en la tabla 4 que de los padres encuestados, 35 consideran que se
ejerce este estilo de liderazgo en un nivel bajo correspondiente al 31.8%, 45 padres
consideran que se ejerce un nivel medio correspondiente al 40.9% y 30 encuestados
consideran un nivel bajo correspondiente al 27.3% de un total de 110 padres de familia
encuestados.
En la tabla destaca el nivel medio de liderazgo consultivo según opinión de los padres
de familia.
Observemos la figura que presenta los valores indicados:
Figura 3. Niveles de estilo de liderazgo consultivo.
En la figura se aprecia una mayor puntuación en el nivel medio del estilo de
liderazgo consultivo.
d. En el estilo de liderazgo participativo Tabla 5
Niveles del estilo de liderazgo participativo.
Niveles n %
Bajo 32 29.09
Medio 59 53.64
Alto 19 17.27
N=110
Se observa en la tabla 5 que 32 padres consideran que se ejerce un liderazgo
participativo en un nivel bajo correspondiente al 29.1%, 59 consideran un nivel medio
correspondiente al 53.6 % y 19 encuestados consideran un nivel bajo correspondiente
al 17.3 % de un total de 110 padres de la institución encuestados.
Destaca en la tabla el nivel medio de liderazgo participativo
Los valores obtenidos los podemos observar en la figura de la distribución de
frecuencias a continuación.
Figura 4. Niveles de estilo de liderazgo participativo.
Destaca el nivel medio según la apreciación de los padres de familia en el estilo
de liderazgo participativo
Estilo de liderazgo que destaca en la institución educativa según opinión de los
padres de familia
Figura 5. Estilo de liderazgo en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa.
Observamos en la tabla los estilos de liderazgo de la directora, considerando
los niveles bajo, medio y alto.
El estilo de liderazgo autoritario benévolo muestra un nivel bajo a opinión de
48 padres de familia de los 110 encuestados., 40 en el estilo de liderazgo autoritario
coercitivo, 35 padres para el nivel de liderazgo consultivo y el liderazgo participativo
presenta un nivel bajo a opinión de 32 padres.
Los resultados obtenidos en el nivel alto para los estilos de liderazgo arrojaron
que 32 padres consideran un nivel alto en el estilo de liderazgo autoritario benévolo,
19 para el liderazgo autoritario coercitivo, 30 para el liderazgo consultivo y 19 para el
liderazgo participativo.
Se aprecia en la figura 5 que los valores representativos de la muestra se
encuentran en el nivel medio de liderazgo. Destaca el liderazgo participativo a opinión
de 59 padres de familia.
Desde la perspectiva de las docentes A continuación se presenta las tablas que sugiere el estudio del estilo de liderazgo y
su relación con el desempeño laboral de las docentes desde la perspectiva de las
docentes de la institución educativa materia de la investigación.
La encuesta aplicada a las docentes sobre la percepción de los estilos de
liderazgo de la directora y la auto evaluación respecto a su propio desempeño laboral
las nos proporcionó los siguientes resultados.
a. Medidas descriptivas Tabla 6
Medida de medias y desviación estándar de las variables de estudio.
Medida M DE
Liderazgo autoritario coercitivo 3.00 0.775
Liderazgo autoritario benévolo 3.27 0.786
Liderazgo consultivo 2.73 0.785
Liderazgo participativo 2.94 0.894
Desempeño laboral 4.09 0.302
En la tabla 6 se observan los valores promedios de las diferentes dimensiones
de los estilos de liderazgo autoritario coercitivo, autoritario benévolo, consultivo y
participativo; según opinión de las docentes, así como la auto evaluación de su
desempeño laboral.
Destaca en la tabla el promedio del estilo del líder autoritario coercitivo según opinión
de las docentes.
b. Medidas de frecuencia A continuación se presenta las tablas para caracterizar los niveles de estilo de
liderazgo y desempeño laboral desde la perspectiva de las docentes.
a. En el estilo de liderazgo autoritario coercitivo:
Tabla 7
Niveles del estilo de liderazgo autoritario coercitivo.
Niveles n %
Bajo 3 27.27
Medio 5 45.45
Alto 3 27.27
N =11
Se observa en la tabla 7 que de los ítems correspondientes a este estilo de
liderazgo, 3 docentes consideran que se ejerce un liderazgo autoritario coercitivo en
un nivel bajo correspondiente al 27.3%, 5 consideran que se ejerce un nivel medio
correspondiente al 45.5% y 3 encuestadas consideran un nivel alto correspondiente al
27.3% de un total de 11 docentes encuestadas.
Destaca el nivel bajo medio según opinión de las docentes.
Figura 6. Niveles de estilo de liderazgo autoritario coercitivo
Destaca en la tabla el nivel medio de liderazgo autoritario coercitivo según la
opinión de las docentes.
b. En el estilo de liderazgo autoritario benévolo:
Tabla 8
Niveles del estilo de liderazgo autoritario benévolo
Niveles n %
Bajo 1 9.09
Medio 7 63.64
Alto 3 18.18
N=11
Se observa en la tabla 8 que de las 11 docentes, 1 considera que se ejerce un
liderazgo autoritario benévolo en un nivel bajo correspondiente al 9.1%, 7 consideran
un nivel medio correspondiente al 63.6% y 3 encuestadas consideran un nivel bajo
correspondiente al 27.3 % de la muestra.
En la tabla destaca el nivel medio de liderazgo autoritario benévolo.
Observemos la distribución de frecuencias con los valores señalados:
Figura 7. Niveles de estilo de liderazgo autoritario benévolo
Destaca en la tabla el nivel medio de liderazgo autoritario benévolo según la
opinión de las docentes.
c. En el estilo de liderazgo consultivo
Tabla 9
Niveles del estilo de liderazgo consultivo
Niveles n %
Bajo 5 45.45
Medio 4 36.36
Alto 3 18.18
N =11
Se observa en la tabla 9 que de los ítems correspondientes a este estilo de
liderazgo, 5 docentes consideran que se ejerce un liderazgo consultivo en un nivel
bajo correspondiente al 45.5%, 4 consideran que se ejerce un nivel medio
correspondiente al 36.4% y 3 encuestados consideran un nivel alto correspondiente al
18.2% de un total de 11 docentes.
Destaca el nivel bajo según de opinión de las docentes.
Observemos en la figura los valores obtenidos:
Figura 8.. Niveles de estilo de liderazgo consultivo
Se aprecia una mayor puntuación en el nivel bajo en el estilo de liderazgo
consultivo.
d. En el estilo de liderazgo participativo
Tabla 10
Niveles del estilo de liderazgo participativo
Niveles n %
Bajo 4 36.36
Medio 3 27.27
Alto 4 36.36
N =11
Se observa en la tabla 10 que los niveles bajo y alto tiene la mayor puntuación
según la opinión de las docentes de la institución, 3 docentes opinaron que se ejerce
un nivel medio de liderazgo participativo.
Observemos la figura que presenta los valores indicados:
Figura 9 . Niveles de estilo de liderazgo participativo.
Destaca los niveles bajo y alto según la perspectiva de las docentes
encuestadas.
Estilo de liderazgo que destaca en la institución educativa según opinión de las
docentes
Figura 10. Niveles del estilo de liderazgo desde la percepción de las docentes.
La figura nos muestra que no existe una diferencia significativa entre el nivel
medio de estilos de liderazgo de la directora a opinión de las docentes.
Como se aprecia, entre el estilo de liderazgo autoritario coercitivo y benévolo
la diferencia es de una docente. Se observa lo mismo entre el estilo de liderazgo
consultivo y participativo respecto al nivel nedio de liderazgo.
En el nivel bajo si se observan diferencia de opinión entre un estilo de liderazgo
y otro.
Desempeño laboral de las docentes desde la perspectiva de los padres de
familia
- En la dimensión de responsabilidad en el desempeño laboral
Tabla 11
Niveles de responsabilidad de las docentes.
Niveles n %
Bajo 18 16.36
Medio 62 56.36
Alto 30 27.27
N=110
En la tabla 11 se observa que de los padres encuestados, 18 consideran un
bajo nivel en la responsabilidad de las docentes correspondiente al 16.4%, 62 padres
tienen la percepción de la responsabilidad docente en un nivel medio correspondiente
al 56.4% y 30 encuestados consideran un nivel alto de responsabilidad
correspondiente al 27.3% de un total de 110 padres de familia encuestados.
Se observa que destaca el nivel medio de responsabilidad según la opinión de
los padres de familia.
Observemos la figura que presenta los valores indicados:
Figura 11. Niveles de responsabilidad de las docentes. Destaca el la figura el nivel medio de responsabilidad en el desempeño laboral
de las docentes según opinión de los padres de familia
- En la dimensión de participación en el desempeño laboral
Tabla 12
Nivel de participación de las docentes.
Niveles n %
Bajo 23 20.91
Medio 28 25.45
Alto 59 53.64
N=110
Se observa en la tabla 12 que de los padres encuestados, 18 consideran un
bajo nivel en la responsabilidad de las docentes correspondiente al 16.4%, 62 padres
tienen la percepción de la responsabilidad docente en un nivel medio correspondiente
al 56.4% y 30 encuestados consideran un nivel alto de responsabilidad
correspondiente al 27.3% de un total de 110 padres de familia encuestados.
Destaca en la tabla un nivel alto de participación de las docentes seg´n opinión
de las padres de familia.
Observemos la figura que presenta los valores indicados:
Figura 12. Niveles de participación de las docentes. Se observa el la figura que destaca notablemente el nivel alto de participación
de las docentes en el desempeño laboral según apreciación de los padres de familia.
- En la dimensión de motivación en el desempeño laboral
Tabla 13
Nivel de motivación de las docentes.
Niveles n %
Bajo 19 17.27
Medio 53 48.18
Alto 38 34.55
N=110
Se observa en la tabla 13 que 19 padres consideran que se ejerce un liderazgo
participativo en un nivel bajo correspondiente al 17.3%, 53 consideran un nivel medio
correspondiente al 48.2 % y 38 encuestados consideran un nivel bajo correspondiente
al 34.5% de un total de 110 padres de la institución encuestados.
Destaca en la tabla el nivel medio de desempeño laboral.
Los valores obtenidos los podemos observar en la figura de la distribución de
frecuencias a continuación.
Figura 13. Niveles de motivación de las docentes.
Destaca en la tabla el nivel medio de motivación de las docentes en su
desempeño laboral según la opinión de los padres de familia.
Niveles de la variable desempeño laboral según opinión de los padres de familia
Figura 14. Niveles de las dimensiones de desempeño laboral de las docentes.
Los resultados nos evidencian una diferencia significativa respecto al nivel
medio de responsabilidad en el desempeño laboral de las docentes y la motivación
para el desempeño de sus funciones.
Asimismo en el nivel alto de desempeño, destaca la dimensión de
participación de las docentes a opinión de 59 padres de familia.
Consolidado de la variable desempeño laboral. Tabla 14
Niveles de desempeño laboral de las docentes
Niveles n %
Bajo 12 10.91
Medio 59 53.64
Alto 39 35.45
N=110
La tabla 14 muestra los niveles de desempeño laboral de las docentes según
opinión de los padres de familia que participaron en la encuesta.
Se observa un elevado puntaje en el nivel medio, de los 110 padres encuestados, 59
lo consideran así correspondiente a un 53.6 %.
Figura 15 . Consolidado de niveles de desempeño laboral de las docentes
Se observa en la figura que a opinión de los padres de familia, las docentes
presentan un desempeño laboral en un nivel medio equivalente al 53.6% de la
muestra.
Auto evaluación del desempeño laboral de las docentes
- En la dimensión de responsabilidad en el desempeño laboral
Tabla 15
Niveles de responsabilidad de las docentes.
Niveles n %
Bajo 1 9.09
Medio 10 90.91
Alto -- --
N=11
Se observa en la tabla 15 que de los ítems correspondientes a desempeño
laboral, 1 docente consideran que realiza su labor con responsabilidad en un nivel
bajo correspondiente al 9.1% y 10 consideran ejercerlo en un nivel medio
correspondiente al 90.9% de un total de 11 docentes.
Destaca el nivel medio según de opinión de las docentes.
La figura representa los valores indicados:
Figura 16 . Niveles de responsabilidad en el desempeño laboral
Se observa en la figura que a opinión de la auto evaluación de las docentes
presentan un desempeño responsable en un nivel medio equivalente al 90.9%.
- En la dimensión de participación en el desempeño laboral Tabla 16
Nivel de participación de las docentes.
Niveles n %
Bajo - --
Medio 7 63.64
Alto 4 36.36
N=11
Se observa en la tabla 16 que 7 docentes se autoevalúan con un participación
en su desempeño laboral en un nivel medio correspondiente al 63.6% y 4 consideran
que se desempeñan con participación en un nivel alto con el 36.4%.
Destaca el nivel medio según de opinión de las docentes.
La figura representa los valores indicados:
Figura 17. Niveles de participación en el desempeño laboral de las docentes.
Se observa en la figura que a opinión de las docentes, su participación en el
desempeño de sus funciones se muestra en un nivel medio.
- En la dimensión de motivación en el desempeño laboral
Tabla 17
Nivel de motivación de las docentes.
Niveles n %
Bajo 1 9.09
Medio 9 81.82
Alto 1 9.09
N=11
Se observa en la tabla 17 que de los ítems correspondientes a la motivación en
el desempeño laboral, 1 docente consideran que realiza su labor con motivación en
un nivel bajo correspondiente al 9.1% y 9 consideran ejercerlo en un nivel medio
correspondiente al 81.8% de un total de 11 docentes.
Destaca el nivel medio según de opinión de las docentes.
La figura representa los valores indicados:
Figura 18. Niveles de desempeño laboral de las docentes
Se observa en la figura que las docentes se autoevaluan con una motivación
en un nivel medio.
Nivel de la variable desempeño laboral según auto evaluación de las
docentes
Figura 19. Niveles de desempeño laboral de las docentes.
Se observa en la figura que las docentes se autoevaluan con un nivel medio de
desempeño laboral respecto a las 3 dimensiones: responsabilidad, participación y
motivación para la realización del trabajo.
Consolidado de la auto evaluación de las docentes respecto a las dimensiones
de la variable desempeño laboral
Tabla 18
Niveles de desempeño laboral de las docentes
Niveles n %
Bajo 1 9.09
Medio 9 81.82
Alto 1 9.09
N = 11
La tabla 18 muestra los niveles de desempeño laboral de las docentes según
su autoevaluación.
Se observa un elevado nivel medio de desempeño laboral a opinión de las
propias docentes.
Observemos la figura:
Figura 20. Consolidado de los niveles de desempeño laboral de las docentes
Se observa en la figura que las docentes se autoevaluan con un nivel medio en
el desempeño de su labor.
c. Correlaciones Para observar si existe relación o no entre las variables de estudio se realizó la prueba
estadística de correlación de Spearman, observemos los resultados obtenidos desde
la perspectiva de los padres de familia según las edades de los niños:
Tabla 19
Medida de correlación
Medida Líder Líder Líder Líder Responsabil. Particip. Motivac.
Aut. Coerc. Aut. Benév. Consult. Participat.
1.- Líder Autoritario --
Coercitivo
2.- Líder Autoritario .209* --
Benévolo
3.- Líder .481** -.003 --
Consultivo
4.- Líder .356** .142 .559** --
Participativo
5.- Responsabilidad .120 -.063 .094 .201* --
6.- Participación .012 -.106 .117 .145 .232* --
7.- Motivación .348 .110 .228* .216* .424** .332** --
La prueba r de Spearman fue utilizada para las pruebas de hipótesis. No se
observó distribución normal de los datos, las variables consideradas según percepción
de los padres de familia fueron el estilo de liderazgo coercitivo y la motivación en el
desempeño laboral. La prueba arrojó un valor r igual a .348, p menor que .05, por lo
tanto no existe relación entre las variables.
En la tabla 19 observamos que no existe correlación entre los estilos de
liderazgo y el desempeño laboral docente.
El estilo de liderazgo autoritario coercitivo y la dimensión de motivación en el
desempeño laboral presentan una relación lineal positiva un poco más acentuada a
comparación de las demás pero no significativa.
El liderazgo consultivo presenta una tenue relación directa con la dimensión de
motivación en el desempeño laboral. Los resultados arrojaron un valor de .228 no
significativa.
El liderazgo participativo guarda una leve relación positiva con el nivel de
responsabilidad y el nivel de motivación pero también es no significativa.
No se consideran los demás coeficientes de correlación de Spearman debido a
que su p-valor es mayor que el nivel de significancia requerido, a saber p = ,05. por lo
se postula la no existencia de relación entre las dimensiones de las variables de esta
investigación.
Discusión
El trabajo cuyos resultados se pasa a discutir es de carácter correlacional y está
orientado a explorar algunas variables determinantes para una labor a la cual todas las
sociedades le conceden un inmenso significado: la labor eficaz docente.
La profesionalización del trabajo del profesor ha retirado de esa actividad el
halo de superioridad moral del que estuvo rodeado por muchos años, a pesar de que
el trabajo del profesor suele ser considerado como capital por todas las sociedades y
culturas, es un hecho confirmado por numerosas investigaciones que su prestigio
social es mínimo.
Un rasgo muy particular de la actividad del profesor es que este debe absolver
una parte considerable de su trabajo en casa, es decir fuera de las horas consideradas
como de actividad laboral, sin que esto sea reconocido en sus remuneraciones o en la
imagen social que la profesión tiene. Resulta evidente que en las sociedades como la
peruana la profesión del docente esté sometida a los avatares y dificultades que en
general caracterizan a la vida de sus habitantes. Por estas carencias y limitaciones
que afectan a los peruanos en general, también alcanzan a los docentes.
Históricamente aunque todos los regímenes han proclamado su preocupación
por la educación y por mejorar las condiciones del trabajo del docente, en la práctica la
educación, la remuneración de los docentes y la inversión educativa han sido mínimas
y tratadas como no prioritarias. Pero precisamente porque la labor del docente es una
labor de permanente dedicación y esfuerzo, con escaso prestigio social y con
remuneraciones poco apropiadas, es que la presión en su centro de trabajo se torna
mayor o en muchos casos estresantes.
Si bien es cierto que todo trabajo implica presiones, el trabajo docente, por sus
características particulares se distingue por las presiones laborales muchas veces que
emanan de su superior (líder). El examinar dicha presión fue lo que motivó el presente
trabajo. En la realización del mismo se formuló una hipótesis general y cuatro hipótesis
específicas.
La primera señalaba que el estilo de liderazgo de la directora se relacionaba
con el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa
en el Callao.
Las hipótesis específicas básicamente señalaban cuatro estilos de liderazgo
basados en la teoría de Rensis Likert, el cuál sustentado en sus investigaciones en la
Universidad de Michigan afirmó que cuanto más un líder ejerce un estilo de liderazgo
participativo, mayor producción consigue de los subordinados porque permite que
trabajen con plena libertad delegándole funciones en las áreas en las que pueden
sentirse competentes y parte del equipo, y a su vez logrando en ellos una motivación
para el trabajo que será reflejado en su desempeño laboral eficiente y eficaz.
Pero que tan adverso para las docentes puede ser el ejercicio de un liderazgo
que ejerza presión de manera negativa y como se relaciona con las exigencias de las
personas que se imponen con la calidad de la labor que se cumple.
Según la ley vigente del profesorado Ley Nº 24029, los docentes tenemos
derecho a trabajar en un ambiente de cordialidad que favorezca el normal desempeño
de nuestras funciones, así mismo que se nos reconozcan públicamente nuestros
logros, esto favorece y nos motiva a continuar desempeñándonos con entusiasmo.
En un artículo publicado en una revista digital mencionada en los antecedentes
de esta investigación, Rosales (2000), en su investigación para su tesis estudió las
conductas de los líderes de la escuela para comprobar la eficacia de estos mismos y
su relación con la calidad educativa, y lo que obtuvo como resultado fue que los
directores tienen actitudes de administradores más que de líderes, con este resultado
no pudo probarse la existencia de directores con actitudes de líderes y la relación en la
calidad educativa de sus escuelas, ya que los docentes no tienen la motivación
suficiente de su líder para comprometerse con su labor y capacitarse para mejorar la
calidad de la educación que se daba en esa escuela.
Contrariamente a la investigación de Rosales, Coaquira (2007) al final de su
investigación afirmó que los directores son líderes y que utilizan el poder de una
manera eficiente, responsable, inspirando confianza y manteniendo un clima
institucional optimo que favorecerá el cumplimiento de sus funciones en la gestión
pedagógica administrativa e institucional con participación de la comunidad educativa.
Como se menciona en la introducción de esta tesis, el Proyecto Educativo
Regional del Callao 2007-2021 (PER) se ha implementado como respuesta a una
realidad conocida a través de las investigaciones llevadas a cabo con la finalidad de
detectar las deficiencias en este sector. En su tercer objetivo estratégico se plantea
contar con docentes altamente comprometidos que responden a los desafíos
modernos con el objetivo de mejorar el rendimiento académico de los alumnos. Los
docentes deben desarrollar las siguientes capacidades: líder, dinámico y que enseñe
con mucha creatividad, innovador y emprendedor, con valores y respeto a los
estudiantes, a su escuela y a la comunidad, comunicativo y abierto, que no discrimine
y que sea alegre y capaz de inspirar confianza a los alumnos. Para lograr esta meta
espera contar en todas las instituciones educativas con directores que ejerzan un
liderazgo transformacional, mencionado en el marco teórico de esta investigación,
logrando así un desarrollo pleno de los docentes en su desempeño laboral.
Más allá de la discusión, lo importante es que el grupo de profesoras es un
grupo sometido a particulares fuerzas, con escasas posibilidades de reconocimiento
social, y lamentablemente, con una motivación laboral que la sociedad y el gobierno se
han encargado de hacer menos.
A pesar de todo esto, y sea con un líder autoritario o con uno participativo, los
docentes cumplimos una abnegada labor por el bien y desarrollo de nuestro país,
como ha sido demostrado en esta investigación.
Conclusiones
Concluida la presente investigación, presentamos las conclusiones a las que se ha
llegado:
Los datos nos evidencian que entre el estilo de liderazgo de la directora y
el desempeño laboral de las docentes de la Institución Educativa Inicial Nº
87 Santa Rosa no existe relación alguna.
Se ha hallado que a opinión de las docentes, la directora evidencia un estilo
de liderazgo autoritario benévolo contrario a la de los padres de familia
que desde su perspectiva el estilo de liderazgo que predomina es el
participativo.
Los datos relacionados al desempeño laboral de las docentes en la
Institución Educativa Inicial Nº 87 Santa Rosa nos permiten concluir que
existe un nivel medio de desempeño laboral a opinión de las docentes y
padres de familia encuestados.
Los resultados obtenidos muestran que en la institución educativa la
comunicación entre docentes y directora no es favorable, afectando esto el
desempeño de las docentes, así mismo las docentes no se sienten
reconocidas en la labor que realizan mostrando desánimo, lo que se ve
reflejado en su nivel de desempeño.
El estudio permite concluir que el estilo de liderazgo adecuado de la
directora que puede incrementar favorablemente el desempeño laboral de
las docentes es el estilo de liderazgo participativo.
Recomendaciones En base a los resultados obtenidos luego de esta investigación, nos permitimos hacer
las siguientes recomendaciones:
Se recomienda que para lograr la gestión eficaz de una institución educativa
en forma sostenida, el director debe ser líder, estratega con estilo
participativo que sea percibido tanto por las docentes como por los padres de
familia, que transforme las debilidades y amenazas de su personal en
fortalezas y oportunidades potencializando las capacidades y habilidades de
cada una.
El período de permanencia de una directora en la institución educativa debe
ser por lo menos 5 años para garantizar una gestión eficaz bajo el principio
de perdurabilidad, con el fin de obtener mayor desempeño de las docentes
ya que así se establecerá una política institucional que favorezca el
desempeño de ambos.
Identificar intereses y expectativas de las docentes con respecto a la gestión
de la directora para establecer un nexo de compromiso y cooperación en la
ejecución de planes y metas institucionales.
Se recomienda a las docentes realizarse un auto evaluación integral de su
desempeño laboral en la institución a fin de identificar aquellas debilidades
que perciben los padres de familia de la institución, ya que el ideal de
nuestra carrera docente es desempeñarnos en nuestro máximo nivel de
rendimiento para llegar a ser competentes.
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Anexos
PLAN DE APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RECOGIDA DE DATOS E INFORMACIÓN - ESQUEMA
1. DATOS INFORMATIVOS: 1.1 NOMBRE Y APELLIDOS DEL INVESTIGADOR: VERÓNICA DALILA CASTILLO VASQUEZ 1.2 MENCIÓN: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN 1.3 TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: “RELACIÓN DEL LIDERAZGO DE LA DIRECTORA Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES DE LA I.E.I. N° 87 SANTA ROSA CALLAO - 2009” 1.4 TIPO DE ESTUDIO INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA CORRELACIONAL.
1.5 VARIABLES DE ESTUDIO - ESTILOS DE LIDERAZGO.
- DESEMPEÑO LABORAL.
2. SOBRE EL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
2.1 NOMBRE Y PROPÓSITO DEL INSTRUMENTO:
o Encuesta a los docentes Liderazgo del Director. Autoras: Castillo Vásquez,
Verónica y Rodríguez Zamora, María.
o Observación a los Docentes Desempeño Laboral. Autoras: Castillo Vásquez,
Verónica y Rodríguez Zamora, María.
o Encuesta a los padres de familia. Autoras: Castillo Vásquez, Verónica y
Rodríguez Zamora, María.
2.2 TIPO O CLASE DE INSTRUMENTOS
La encuesta a las docentes liderazgo de la directora: tiene por objetivo recopilar información para determinar el estilo de liderazgo y desempeño del director en la institución educativa.
La encuesta observación a los docentes, desempeño laboral: Tiene
como objetivo recopilar información para determinar el desempeño laboral de las docentes de la institución educativa.
La encuesta a padres de familia liderazgo de la directora y
desempeño de las docentes: tiene como objetivo conocer la percepción de los padres hacia las variables de estudio.
2.3 DIMENSIONES QUE MIDE: a) Liderazgo del Director:
Líder autoritario coercitivo
Líder autoritario benévolo
Líder consultivo
Líder participativo
b) Desempeño Laboral.
Responsabilidad
Participación
Motivación para el trabajo
2.4 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD: a) Encuesta a los docentes Liderazgo del Director: Las autoras: Castillo y Rodríguez trabajaron en la validez y confiabilidad del instrumento b) La encuesta Observación a los docentes Desempeño laboral, Autoras: Castillo y Rodríguez
3. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO
3.1 TECNICA A UTILIZAR EN CADA CASO:
a) PARA LA APLICACIÓN DEL PILOTO:
La muestra piloto se aplicó en laS I.E.I. Nº 85, 86 y 71 del distrito del Callao a 30 docentes y 15 padres de familia. b) PARA LA MUESTRA:
3.2 RECOGO DE INFORMACIÓN: 3.3 FORMA DE APLICACIÓN (individual y colectiva) Individual 3.4 IDENTIFICACIÓN DE INFORMANTES: a) Docentes de la I.E.I. N° 87 Santa Rosa. b) Padre de familia de la I.E.I. N° 87 Santa Rosa.
4. APLICACIÓN CRONOGRAMA DE TAREAS A EJECUTAR EN ESTE PERIODO
TAREAS
FECHA
- Validación de instrumentos por juicio
de expertos.
- Del 17 al 28 de noviembre de 2009
- Coordinación con la I.E.I. para lograr
las facilidades de aplicación de piloto
- 30 de noviembre de 2009
- Aplicación de piloto y procesamiento
de datos.
- Del 1º al 8 de diciembre de 2009
- Aplicación de instrumentos a la
muestra de estudio
- Del 14 al 18 de diciembre de 2009
Procesamiento de la información y
análisis de resultados.
- Enero-Febrero 2010
“AÑO DE LA UNION NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA”
Callao, 15 de Noviembre 2009 Sr. (a) …………………………………………….. Presente.-
Me es grato dirigirme a usted para saludarla cordialmente y a la vez manifestarle lo siguiente. Actualmente me encuentro estudiando en el Programa Académico de Maestría en Educación de la Región Callao en convenio con la Universidad San Ignacio de Loyola en la mención Gestión de la Educación y elaborando la Tesis con el tema: “El Liderazgo del director y su relación con el desempeño laboral de las docentes del Nivel Inicia de la I.E.l Nº 87 Santa Rosa”. El motivo de la presente es para solicitarle su apoyo profesional validando los instrumentos que aplicaré en la investigación. Primer Instrumento: Encuesta a las docentes que tiene por objetivo recopilar información sobre el estilo de liderazgo del director en la Institución Educativa en mención. Segundo Instrumento: Ficha de observación cuyo objetivo es recopilar información acerca del desempeño laboral de las docentes. Se incluye encuestas para los padres de familia con respecto al liderazgo de la directora y el desempeño de las docentes desde su perspectiva, esta será recopilada por cuotas.
Para efectos de la validación se ha incluido en el extremo derecho de la encuesta una columna con lo siguiente indicación: V = Validación de los ítems. Si = El ítem mide el indicador a ser evaluado. No = El ítem no mide el indicador a ser evaluado. Finalmente le agradeceré alguna sugerencia y/o recomendación que crea pertinentes para obtener resultados lo más cercanos a la realidad. Agradecemos de antemano su gentil e invalorable apoyo a mi investigación, la cual espero aporte a la mejora del desempeño laboral en la institución educativa objeto de esta investigación. Atentamente
Lic. Verónica Castillo Vásquez DNI Nº 06777039 [email protected]
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
1. Nombres y apellidos: __________________________________________________________ 2. Número de DNI: __________________________________________________________ 3. Teléfono / celular: __________________________________________________________ 4. Correo electrónico: __________________________________________________________ 5. Título que posee a nivel de post grado: 5.1. Maestría: _____________________________________________________ 5.2. Doctorado: _____________________________________________________ 6. Institución donde trabaja: __________________________________________________________ Firma: ____________________________ Lugar y Fecha: _____________________
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LOS INSTRUMENTOS
VARIABLES
DEFINICION CONCEPTUAL
DEFINICION OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
ESTILOS DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR
El liderazgo es la capacidad que posee el individuo para influenciar a una determinada organización a su cargo, a desempeñar su labor de una manera “voluntaria” hacia el logro de los objetivos propuestos en dicha organización.
El liderazgo del director es la capacidad que posee para impulsar a los docentes desde las preocupaciones subjetivas hacia el bien de la institución educativa, dinamizador del proceso educativo asesor y orientador, es el administrador de la organización llamada escuela.
Autoritario coercitivo
Toma de decisiones.
16, 18, 19, 21
Comunicación vertical
11, 22, 23, 26, 28, 40,
Personal subordinado
17, 24, 25, 27
Autoritario benévolo
Toma decisiones importantes, delega sencillas y rutinarias.
12, 48, 49
Comunicaciones verticales, se limita a escuchar solo lo que desea.
9, 39, 20
Relaciones interpersonales insipientes.
6, 13, 46, 47
Cumplimiento a través de las recompensas
32
Consultivo
Delegación y participación de las personas.
3, 8, 34, 41
Relativa confianza en las personas.
4, 5
Sistema de comunicación 43, 45
Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.
14, 35,
Participativo
Decisiones descentralizadas en su totalidad. Evalúa los resultados
30, 31, 33
Comunicaciones vitales en su totalidad.
1, 38,
Recompensas verbales. Sanciones decididas en grupo. 15, 2, 36, 44
Trabajo en equipo. Confianza mutua. 7, 10, 29, 37
DESEMPEÑO LABORAL
Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
Conjunto de acciones que ejecutan los docentes en condiciones laborales favorables, logrando un desempeño de calidad en el cumplimiento de sus funciones.
Responsabilidad Planificación 1,2,3,4,5,6
Puntualidad en su trabajo
7,8,9,10,11, 12
Participación
Trabajo en equipo
17,18,19,22, 23,24
Actualización y capacitaciones
20,21
Motivación para el trabajo
Comunicación
13,14,15,16 28
Reconocimientos 29
Satisfacción 25,27,30
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN TÍTULO: “RELACIÓN DEL LIDERAZGO DE LA DIRECTORA Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES DE LA I.E.I. Nº 87 CALLAO 2009”
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES E INDICADORES POBLACIÓN Y
MUESTRA METODOLOGÍA
¿Cuál es la relación existente entre el estilo de liderazgo de la directora y el desempeño laboral de las docentes de la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa Callao?
General: Establecer la relación existente entre el estilo de Liderazgo de la directora con el desempeño laboral de las docentes del nivel de inicial en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa – Callao. Específicos: 1. Identificar el estilo de
liderazgo de la directora desde la perspectiva de los padres de familia y docentes de la institución.
2. Determinar el nivel de desempeño laboral que reflejan las docentes del nivel inicial de la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa desde la perspectiva de los padres de familia y auto evaluación de las docentes.
General: El estilo de liderazgo de la directora se relaciona con el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial en la I.E.I. Nº 87 Santa Rosa -Callao. Específicos: 1. El estilo de liderazgo
autoritario coercitivo se relaciona con el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial.
2. El estilo de liderazgo autoritario benévolo se relaciona con el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial.
3. El estilo de liderazgo
consultivo se relaciona con el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial.
4. El estilo de liderazgo
participativo se relaciona con el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial.
VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTILO DE LIDERAZGO DE LA DORECTORA:
Población: Directora de la I.E.I. del nivel inicial de la Ciudad Satélite Rosa – Callao. 11 docentes y 250 padres de familia. Muestra: - 11 docentes. - 110 padres de familia. .
Tipo: No experimental Nivel: Descriptivo correlacional
Muestra No probabilística
Dimensiones Indicadores Ítems
AUTORITARIO
COERCITIVO
1- Toma de decisiones. 2- Comunicación vertical 3-Personal subordinado
1- La decisión de centraliza en el líder. 2- Comunicación de arriba hacia abajo. 3- Obediencia absoluta el líder.
AUTORITARIO
BENÉVOLO
1- Toma decisiones importantes, delega sencillas y rutinarias. 2- Comunicación vertical, se limita a escuchar solo lo que desea. 3- Relaciones interpersonales incipientes. 4- Cumplimiento a través de las recompensas.
1- Las decisiones permanecen centralizadas en la cúpula. 2- El líder escucha a quienes desea escuchar. 3- Limitada organización del personal ya que se considera una amenaza. 4- Logra el cumplimiento de la labor a través de recompensas.
CONSULTIVO
1- Delegación y participación de las personas. 2- Relativa confianza en las personas. 3- Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.
1.- Permitida la participación del personal en la toma de decisiones. 2.- La comunicación hacia arriba se permita de manera cautelosa. 3.- Las sanciones y recompensas se dan ocasiones.
PARTICIPATIVO
1- Decisiones descentralizadas en su totalidad. Evalúa los resultados 2- Trabajo en equipo. Confianza mutua. 3- Recompensas verbales. Sanciones decididas en grupo.
1- Líder y subalternos involucrados en la toma de decisiones 2- Es el grupo el que decide 3- Reconoce la iniciativa y el desempeño laboral de las docentes.
VARIABLE DEPENDIENTE: DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES
Dimensiones Indicadores Ítems
RESPONSABILID
AD
1- Planificación 2- Puntualidad en el trabajo
1- Elabora sus Unidades de Aprendizaje 2- Cumple con su horario de trabajo
PARTICIPACIÓN
1- Trabajo en equipo 2- Actualización y capacitaciones
1- Trabaja adecuadamente en equipo. 2- Se capacita constantemente.
MOTIVACIÓN
PARA EL
TRABAJO
1- Reconocimientos 2- Satisfacción 3- Comunicación
1- Se reconoce públicamente los logros del personal de la I.E.I. 2- El clima laboral es favorable para el desempeño de las docentes. 3- La comunicación entre diretor y docente es favorable
ESCUESTA A LOS DOCENTES
LIDERAZGO DEL DIRECTOR
La presente encuesta tiene como objetivo recopilar información para determinar el estilo de liderazgo y desempeño de la directora en la institución educativa. A continuación se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos de la gestión del director; usted debe indicar el grado de acuerdo o desacuerdo con los ítems presentados. Debe responder marcando con un aspa sobre el número que le corresponda según la siguiente escala:
SITUACION LABORAL: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( )
TIEMPO DE SERVICIO:
…………………………………
TIEMPO DE SERVICIO EN LA INSTITUCIÓN
…………………………………
N° ITEMS ESCALA
1 Da instrucciones claras y oportunas al personal a su cargo. 1 2 3 4 5
2 Evalúa el cumplimiento de las comisiones de trabajo felicitando al personal por el desempeño.
1 2 3 4 5
3 Brinda confianza solo al personal afín a su gestión. 1 2 3 4 5
4 Las relaciones interpersonales entre el personal son de importancia para el director.
1 2 3 4 5
5 Motiva a las docentes para lograr un desempeño laboral favorable. 1 2 3 4 5
6 Consulta al personal sobre planes y metas institucionales. 1 2 3 4 5
7 Toma en cuenta las sugerencias de todo el personal docente. 1 2 3 4 5
8 Es innovador y visionario. 1 2 3 4 5
9 Prefiere la comunicación escrita a la verbal. 1 2 3 4 5
10 Se preocupa porque los planes y proyectos se cumplan en los plazos establecidos, asumiendo casi todo el control.
1 2 3 4 5
11 Sanciona a los docentes y otros miembros por los errores o incumplimiento de funciones.
1 2 3 4 5
12 Las sanciones por incumplimiento de funciones son raras. 1 2 3 4 5
13 Reconoce la iniciativa y el desempeño laboral de las docentes. 1 2 3 4 5
14 Involucra a todos los miembros en la toma de decisiones. 1 2 3 4 5
15 Distribuye la carga pedagógica considerando las opiniones de los docentes.
1 2 3 4 5
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre 5
16 Toma una actitud imponente para solucionar problemas 1 2 3 4 5
17 Toma en cuenta las sugerencias e ideas del personal. 1 2 3 4 5
18 Escucha solamente a quien desea escuchar. 1 2 3 4 5
19 Se dirige de manera cortés al dar indicaciones a su personal. 1 2 3 4 5
20 Ejerce su gestión de manera vertical. 1 2 3 4 5
21 Da órdenes en forma imperativa. 1 2 3 4 5
22 Reconoce logros de su personal. 1 2 3 4 5
23 Responsabiliza al personal docente de funciones que no le competen. 1 2 3 4 5
24 Reconoce errores propios y responsabilidades. 1 2 3 4 5
25 Al dar una indicación, espera que esta sea cumplida en el acto sin importar opiniones.
1 2 3 4 5
26 Promueve un clima institucional adecuado. 1 2 3 4 5
27 Posibilita tiempo al personal para la planificación pedagógica, trabajando en equipo.
1 2 3 4 5
28 Delega tareas a los docentes de acuerdo a sus fortalezas. 1 2 3 4 5
29 Comparte con el personal la responsabilidad de los sucesos de la institución.
1 2 3 4 5
30 Logra cumplimiento de las actividades y objetivos mediante intercambios y acuerdos tomados.
1 2 3 4 5
31 El director aprueba y apoya las visitas de estudio, excursiones y demás actividades de aprendizajes fuera de la institución,
1 2 3 4 5
32 Permite al personal decidir sobre aspectos relacionados a su desempeño.
1 2 3 4 5
33 Exige obediencia porque es la autoridad. 1 2 3 4 5
34 Da publicidad a los éxitos académicos o profesionales del personal de la institución
1 2 3 4 5
35 Desafía lo establecido argumentando ser el director. 1 2 3 4 5
36 Mantiene una comunicación permanente con su personal para el éxito de la institución.
1 2 3 4 5
37 La comunicación entre director y personal es limitada. 1 2 3 4 5
38 Ignora cuando su personal se dirige a ella. 1 2 3 4 5
39 Considera las sugerencias del personal docente de poca importancia. 1 2 3 4 5
40 Busca solucionar los conflictos existentes entre el personal de la institución.
1 2 3 4 5
41 Sus decisiones son incuestionables. 1 2 3 4 5
42 Las sanciones a aplicarse son decididas en grupo. 1 2 3 4 5
43 La comunicación entre director y las docentes es flexible y se adecua de acuerdo a las circunstancias.
1 2 3 4 5
44 Tolera muy poco las reuniones interpersonales. 1 2 3 4 5
45 Genera un clima laboral inseguro entre los miembros de la institución. 1 2 3 4 5
46 Toma las decisiones importantes sola; delegando a las docentes aquellas sencillas y rutinarias.
1 2 3 4 5
47 Desarrolla su gestión no tomando en cuenta la experiencia de su personal.
1 2 3 4 5
48 Busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones humanas.
1 2 3 4 5
49 Acepta los desafíos para la mejora institucional trabajando en equipo. 1 2 3 4 5
OBSERVACION A LOS DOCENTES DESEMPEÑO LABORAL
La presente ficha de observación tiene como objetivo recopilar información para determinar el desempeño laboral de las docentes de la institución educativa. A continuación se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos del desempeño en la institución; usted debe indicar la frecuencia con que se presentan. Debe responder marcando con un aspa sobre el número que le corresponda según la siguiente escala:
SITUACION LABORAL: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( )
TIEMPO DE SERVICIO: …………………………………
TIEMPO DE SERVICIO EN LA INSTITUCIÓN
…………………………………
N
º ITEMS ESCALA
1 Cuenta con su Carpeta Pedagógica actualizada. 1 2 3 4 5
2 Cuenta con su programación de la sesión de clase observada. 1 2 3 4 5
3 Tiene ambientadas las áreas y sectores de su aula de acuerdo a la Unidad
de Aprendizaje. 1 2 3 4 5
4 Maneja adecuadamente los recursos pedagógicos. 1 2 3 4 5
5 Cuenta con sus registros de evaluación del progreso de los niños. 1 2 3 4 5
6 Tiene los documentos de los niños actualizados. 1 2 3 4 5
7 Inicia y termina sus labores puntualmente. 1 2 3 4 5
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre 5
8 Asiste puntualmente a las actividades festivas que realiza la institución. 1 2 3 4 5
9 Presenta a la dirección los documentos pedagógicos en el plazo
establecido. 1 2 3 4 5
10 Falta a laboral a la institución sin informar oportunamente. 1 2 3 4 5
11 Solicita constantemente permisos durante la jornada laboral. 1 2 3 4 5
12 Llega tarde al trabajo. 1 2 3 4 5
13 Reacciona inadecuadamente ante las quejas de los padres. 1 2 3 4 5
14 Mantiene una adecuada relación con la directora. 1 2 3 4 5
15 Mantiene una adecuada relación con el personal de la institución. 1 2 3 4 5
16 Atiende inmediatamente a los alumnos que lo requieren. 1 2 3 4 5
17 Trabaja adecuadamente en equipo. 1 2 3 4 5
18 Trabaja en armonía con la docente con quien comparte el aula. 1 2 3 4 5
19 Asiste a las reuniones técnicos pedagógicos programados por la dirección. 1 2 3 4 5
20 Muestra interés por participar en cursos y capacitaciones organizados por
el Ministerio de Educación, DREC y Gobierno Regional. 1 2 3 4 5
21 Se preocupa por mejorar su nivel profesional. 1 2 3 4 5
22 Participa de las actividades contenidas en la calendarización anual. 1 2 3 4 5
23 Participa de la elaboración de documentos institucionales. 1 2 3 4 5
24 Aporta ideas de mejora institucional en las reuniones pedagógicas. 1 2 3 4 5
25 Participa de las reuniones sociales de la institución. 1 2 3 4 5
26 El ambiente físico de su institución educativa le favorece en su
desempeño. 1 2 3 4 5
27 Tiene libertad para elegir su método de trabajo. 1 2 3 4 5
28 Comparte las ideas y decisiones de la directora. 1 2 3 4 5
29 Es reconocida ante sus colegas por parte de la directora por la labor que
desempeña. 1 2 3 4 5
30 Está de acuerdo con las decisiones que toma el director en la gestión de la
I.E.I. 1 2 3 4 5
ESCUESTA A LOS PADRES DE FAMILIA
A continuación se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos del desempeño del personal en la institución durante el año 2009. Debe responder marcando con un aspa sobre su respuesta.
CON RESPECTO A LA DIRECTORA
SEXO: EDAD DEL PADRE O MADRE:
OCUPACIÓN
EDAD DE SU HIJO (A):
F ( ) M ( )
Nº ITEMS ESCALA
1
Toma en cuenta las sugerencias de los padres de familia
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
2
Brinda confianza a los padres de familia atendiéndolos cuando se le solicita.
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
3
Soluciona los conflictos que se presentan con los padres de la institución
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
4
Se dirige a los profesores del colegio con respeto. Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
5
Se preocupa porque las docentes cumplan su labor con los niños.
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
6
Reconoce ante los padres los logros y el trabajo que desempeñan las profesoras.
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
7
Toma una actitud decidida para solucionar problemas
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
8
Escucha solamente a quien desea escuchar. Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
9
Dialoga y coordina con los padres las actividades y sucesos de la institución.
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
10 Aprueba y apoya las visitas de estudio, paseos y demás actividades de la institución
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
11
Su comunicación con los padres de familia es muy poca.
Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3
Con frecuencia
4
Siempre5
CON RESPECTO A LAS DOCENTES
Nº ITEMS ESCALA
1
Atienden inmediatamente a los alumnos cuando
llegan al jardín.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
2
Tienen adornadas las aulas de acuerdo al trabajo
que realiza.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
3 Inician y terminan sus labores puntualmente.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
4
Asisten puntualmente a las actividades festivas
que realiza la institución.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
5 Faltan a trabajar frecuentemente.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
6 Llegan a tiempo al trabajo.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
7
Reaccionan adecuadamente ante las quejas de
los padres.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
8
Mantienen buenas relaciones entre personal de la
institución.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
9
Muestran interés por capacitarse en bien de los
niños.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
10
Son reconocidas ante sus colegas por parte de la
directora por la labor que desempeña.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
11 Realizan su labor siempre con buen ánimo.
Nunca
1
Casi
nunca
2
A
veces
3
Con
frecuencia
4
Siempre
5
