cerebro y la inteligencia emocional

8/9/2019 Cerebro y La Inteligencia Emocional

http://slidepdf.com/reader/full/cerebro-y-la-inteligencia-emocional 1/165

http://pdicologiapdf.blogspot.mx/



EL CEREBRO Y LA

INTELIGENCIAEMOCIONAL

Daniel Goleman

Traducción de Carlos Mayor


www.facebook.com/psicologiaMG


http://www.facebook.com/psicologiaMG

http://www.facebook.com/psicologiaMG




Título original: The Brain and Emotional

Intelligence: New Insights

Traducción: Carlos Mayor

.ª edición: abril, 2013

© 2011 by Daniel Goleman© Ediciones B, S. A., 2013

Consell de Cent, 425-427 - 08009 Barcelona

España)

Depósito Legal: B-34720-2012

SBN DIGITAL: 978-84-9019-434-8

Todos los derechos reservados. Bajo las sancioneestablecidas en el ordenamiento jurídico, quedaigurosamente prohibida, sin autorización escrita

de los titulares del copyright , la reproducción

otal o parcial de esta obra por cualquier medio o

http://www.edicionesb.com/



procedimiento, comprendidos la reprografía y elratamiento informático, así como la distribución

de ejemplares mediante alquiler o préstamo

públicos.



Contenido

Portadilla Créditos

Introducción ¿La inteligencia emocional conformaun conjunto diferenciado decapacidades? La autoconciencia El mejor estado cerebral para unatarea

El cerebro creativo El autodominio La gestión del estrés



La motivación: lo que nos mueve El rendimiento óptimo El cerebro social El cerebro social en internet Las variedades de la empatía Las diferencias entre hombres ymujeres El lado oscuro El desarrollo de la inteligencia

emocional El aprendizaje socioemocional



Introducción

Recuerdo que en el año 1995, justo antes dque se publicara mi libro La inteligenci

emocional , se me ocurrió que habría logrado eéxito si un día oía por casualidad un

conversación entre dos desconocidos, uno de ellomencionaba las palabras «inteligencia emocional el otro entendía a qué se refería. Sería la prueb

de que el concepto de inteligencia emocional, o IE

había llegado a ser un meme, una nueva idea quhabía penetrado en nuestra cultura. En lactualidad la IE ha superado con creces esexpectativa, ha demostrado ser un excelent

modelo educativo en el campo del aprendizajocioemocional y se considera un component

fundamental de un buen liderazgo, así como uelemento necesario para sentirse realizado.



Cuando escribí La inteligencia emociona

euní los frutos de una década de investigacionepor entonces recientes, sobre el cerebro y la

emociones. Recurrí al concepto de inteligenciemocional como marco para poner de relieve unuevo campo: la neurociencia afectiva. Lanvestigaciones sobre el cerebro y sobre nuestra

vidas emocionales y sociales no se detuvierocuando terminé la obra, sino que más bien se haacelerado en los últimos años. Incluí novedades aespecto en mis libros La inteligencia social y E

iderazgo esencial , así como en una serie dartículos aparecidos en la revista Harvar

usiness Review.

En este volumen pretendo continuar con esa

novedades y detallar a mis lectores algunodescubrimientos decisivos que nos permitecomprender mejor la inteligencia emocional cómo aplicar ese conjunto de capacidades. No s



rata de un análisis técnico y exhaustivo de dato

científicos, sino de un trabajo en curso que scentra en descubrimientos con un valor práctico

en hallazgos que podemos aplicar en la vidcotidiana.

Voy a tratar los siguientes puntos:

• La gran pregunta que se plantea, en particulaen círculos académicos: «¿Existe una entidadenominada “inteligencia emocional” distintdel coeficiente intelectual?»• El radar ético del cerebro.• La dinámica cerebral de la creatividad.• Los circuitos mentales del impulso, l

perseverancia y la motivación.• Los estados cerebrales que fomentan erendimiento óptimo y cómo desarrollarlos.• El cerebro social: compenetración, resonanci

y química interpersonal.



• El cerebro 2.0: nuestro cerebro en internet.• Los tipos de empatía y las principalediferencias entre hombres y mujeres.

• El lado oscuro: la sociopatía laboral.• Lecciones cerebrales para el coaching y pardesarrollar las capacidades de la inteligenciemocional.

Existen tres modelos dominantes de IE, caduno de ellos asociado a una serie de ensayos mediciones. Uno es obra de Peter Salovey y JohMayer, que fueron quienes plantearon por primervez el concepto en un artículo de 1990 que abrirí

muchos caminos.1 Otro es el de Reuven Bar-Onque ha trabajado mucho en el fomento de l

nvestigación en este ámbito.2El tercero es el mío, que se desarrolla con l

máxima amplitud en El liderazgo esencial (eibro que escribí con mis colegas Annie McKee



Richard Boyatzis). En la actualidad hay variomodelos más de IE y se preparan otros, lo cual e

íntoma de la vitalidad de este campo.3

La inteligencia

emocional: modelo de

Goleman



La mayoría de los elementos de todos lo

modelos de inteligencia emocional encajan e

cuatro esferas genéricas: la autoconciencia, l

autogestión, la conciencia social y la gestión das relaciones.

1. Salovey, Peter y Mayer, John, «Emotionantelligence», Imagination, Cognition, an

ersonality, 9 (1990), pp. 185-211.

2. Bar-On, Reuven, «The Bar-On model o

emotional intelligence: A valid, robust anapplicable EI model», Organizations & People

4 (2007), pp. 27-34.

3. Véase una perspectiva general en

http://www.eiconsor ium.org/reports/what_is_emotional_intelligence.h



¿La inteligencia emocional conformaun conjunto diferenciado de

capacidades?

He aquí la gran cuestión: ¿es distinta lnteligencia emocional del coeficiente intelectual?

Cuando acababa de empezar los estudiouniversitarios tuve un primer presentimiento dque quizás el coeficiente intelectual no explicabpor sí solo todo el éxito laboral. Había u

compañero, cuya habitación estaba cerca de la míen la residencia, que había sacado unas notamagníficas en las pruebas de acceso, así como eos exámenes de las cinco asignatura

preuniversitarias que había cursado antes dacabar la secundaria. Desde el punto de vistacadémico era un portento, pero le fallaba algo: nenía la más mínima motivación. No aparecía po



clase, se levantaba a las doce y nunca acababa lorabajos. Tardó ocho años en sacarse la carrera

hoy es consultor autónomo. No es ninguna figura

no dirige ninguna gran empresa, no es un lídedestacado. Ahora me doy cuenta de que le faltabaecursos básicos de la inteligencia emocional, e

particular el autodominio.

Howard Gardner, amigo de la época en questudiábamos Medicina, abrió el debate sobre lodistintos tipos de inteligencia más allá decoeficiente intelectual en un libro escrito ya en lo

años ochenta.4 Su argumento era que para que unnteligencia se reconociera como un conjunt

diferenciado de capacidades tenía que existir uconjunto subyacente y exclusivo de zonacerebrales que la gobernara y regulara.

En la actualidad los investigadores cerebralehan identificado circuitos diferenciados para l

nteligencia emocional en un estudio de otro viej



amigo, Reuven Bar-On (casualmente, cuando iba cuarto de primaria su madre me daba clases deligión los domingos), que ha supuesto todo u

punto de referencia. Bar-On trabajó con uno de lomejores equipos de investigación cerebradirigido por Antonio Damasio en la Facultad d

Medicina de la Universidad de Iowa.5 Utilizaro

el método estrella de la neuropsicología pardentificar las zonas del cerebro relacionadas co

conductas y funciones mentales concretas: loestudios de lesiones; es decir, analizaron

pacientes con daños en zonas claramente definidadel cerebro y establecieron una correlación entra ubicación de la lesión y las capacidades que

por su causa, habían quedado mermadas o habíadesaparecido. A partir de esa metodologíaampliamente probada en neurología, Bar-On y sucolaboradores dieron con varias zonas cerebraledeterminantes paras las competencias de l



nteligencia emocional y social.

El estudio de Bar-On es una de las pruebas máconvincentes de que la inteligencia emociona

eside en áreas del cerebro distintas a las decoeficiente intelectual. Otros estudios realizadocon otros métodos respaldan la mism

conclusión.6 En su conjunto, esa informació

evela que existen centros cerebrales específicoque gobiernan la inteligencia emocional, lo qudiferencia ese conjunto de capacidades humanade la inteligencia académica (es decir, verba

matemática y espacial) o coeficiente intelectuaque es como se conocen esas competencia

puramente cognitivas), así como de los rasgos da personalidad.



La amígdala derecha (tenemos dos, una e

cada hemisferio cerebral) es un centro nerviosdedicado a las emociones y situado en el cerebr

medio. En La inteligencia emocional me referí a l

histórica investigación de Joseph LeDoux sobr

a función de la amígdala en las reaccioneemotivas y los recuerdos.



Según se descubrió en el estudio de Bar-On

os pacientes con lesiones u otro tipo de daños ea amígdala derecha presentan una pérdida d

autoconciencia emocional, es decir, de l

capacidad de ser conscientes de sus propio

entimientos y comprenderlos.



Otra zona determinante para la inteligenci

emocional se localiza también en el hemisferi

derecho del cerebro. Es el córtex somatosensoria

derecho; cuando presenta daños también exist

una deficiencia en la autoconciencia, así com

en la empatía, es decir, la conciencia de la

emociones de los demás. La capacidad d

comprender y sentir nuestras propias emocione

es decisiva para entender las de los demás

entir empatía. Por otro lado, la empatía depend

asimismo de otra estructura del hemisferi



derecho, la ínsula o córtex insular, un nodo d

os circuitos cerebrales que detecta el estad

corporal y nos dice cómo nos sentimos, por l

cual determina decisivamente cómo sentimos comprendemos las emociones de los demás.

Otra zona muy importante es l

circunvolución del cíngulo anterior, en la part

rontal de una banda de fibras cerebrales qu

rodean el cuerpo calloso, que conecta las do



mitades del cerebro. La circunvolución de

cíngulo anterior se encarga del control de lo

mpulsos, esto es, de la capacidad de manejar la

emociones, en especial las angustiosas y loentimientos intensos.

Por último tenemos la franja ventromedial de

córtex prefrontal, que está situado justo detrás d

a frente y es la última parte del cerebro qu

acaba de desarrollarse. Se trata del centr

ejecutivo de la mente, donde reside la capacida



de resolver problemas personales

nterpersonales, de controlar los impulsos, d

expresar los sentimientos de un modo eficaz y d

relacionarnos adecuadamente con los demás.

4. Gardner, Howard, Frames of Mind , BasiBooks, Nueva York, 1983.

5. Bar-On, Reuven et al., «Exploring thneurological substrate of emotional and sociantelligence», Brain, 126 (2003), pp. 1790-1800

Bechara, A. et al., «The anatomy of emotionantelligence and the implications for educatinpeople to be emotionally intelligent», en Bar-OnReuven et al. (ed.), Educating People to b

motionally Intelligent, Praeger, WestpoConnecticut), pp. 273-290.

6. Sobre la inteligencia emocional en el cerebrvéase, por ejemplo: Taki, T. H. et al., «Regiona

gray matter density associated with emotiona



ntelligence: Evidence from voxel-basemorphometry», Human Brain Mapping (25 dagosto de 2010), publicado en

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20140644.



La autoconciencia

Los nuevos descubrimientos parecen indicar emodo en que las regiones cerebrales relacionadacon la autoconciencia nos ayudan a aplicar la étic a tomar decisiones en general. La clave par

comprender esa dinámica es distinguir entre ecerebro pensante (el neocórtex) y las zonaubcorticales.

El neocórtex (la región ondulada oscura



contiene centros dedicados a la cognición y

otras operaciones mentales complejas. Por e

contrario, en las zonas subcorticales, qu

aparecen aquí en un tono claro, es donde sroducen los procesos mentales más básicos.

Justo por debajo del cerebro pensante,

adentrándose en el córtex, se encuentran lo

centros límbicos, las principales zonas decerebro dedicadas a las emociones. Las hallamo

ambién en el cerebro de otros mamíferos. La

artes más antiguas del subcórtex se prolonga

hasta el tronco del encéfalo, conocido com

«cerebro reptiliano» por tratarse de una suert

de arquitectura básica que tenemos en común co

os reptiles.

Antonio Damasio (el neurocientífico en cuyaboratorio se llevó a cabo el trabajo de Bar-Oobre los principios básicos de la IE en e

cerebro) ha escrito sobre un caso neurológico qu



esulta revelador. Se trata de un excelente abogadde empresa que, desgraciadamente, sufrió un tumocerebral, aunque por suerte se lo diagnosticaro

pronto y lo operaron con buenos resultados. Siembargo, durante la intervención el cirujano tuvque cortar circuitos que conectan zonas mumportantes del córtex prefrontal (el centr

ejecutivo del cerebro) y la amígdala, en la zondel cerebro medio dedicada a las emociones.

Tras la operación se produjo una circunstanciclínica sumamente desconcertante. Según todas la

pruebas de coeficiente intelectual, memoria atención a las que lo sometieron, el abogadeguía siendo igual de inteligente que antes, pera no podía hacer su trabajo. Lo despidieron. N

funcionó en ningún otro puesto. Se divorcióPerdió la casa. Acabó viviendo en la habitación dnvitados de su hermano y, desesperado, acudió

Damasio para averiguar qué le sucedía.



Al principio, el neurocientífico quedcompletamente perplejo, porque según todas lapruebas neurológicas el paciente estaba bien, per

uego encontró una pista, al preguntarle: «¿Cuándquiere que volvamos a darle hora?»

Descubrió entonces que el abogado podídecirle las ventajas y los inconveniente

acionales de todas las horas disponibles durantas dos semanas siguientes, pero se veía incapa

de decidir cuál resultaba mejor. Según Damasiopara tomar una buena decisión tenemos que aplica

entimientos a los pensamientos, pero la lesióprovocada al extirpar el tumor había tenido comconsecuencia que el paciente ya no lograrconectar lo que pensaba con las ventajas y lo

nconvenientes emocionales.Esos sentimientos proceden de los centro

emocionales del cerebro medio, que interactúa

con una zona concreta del córtex prefrontal.



Cuando pensamos algo, esos centros cerebrales levalúan de inmediato, de modo positivo negativo. Eso es lo que nos permite establece

prioridades; por ejemplo, cuál es la mejor horpara acudir al médico. Si no contamos con esfactor, no sabemos qué sentir sobre lo qupensamos y no podemos tomar buenas decisione

Los circuitos corticales-subcorticales aportaambién un timón ético. En una zona inferior, po

debajo de las zonas límbicas, se encuentra una renerviosa formada por los ganglios basales. Se trat

de una parte muy primitiva del cerebro pero qucumple una función extraordinariamente importantpara desenvolvernos en el mundo moderno.

A medida que avanzamos por las distinta

ituaciones de la vida, los ganglios basalededucen normas de las decisiones que tomamos«Cuando hice tal cosa me fue bien, cuando hice taotra fue un fracaso», etcétera. La sabiduría vita



acumulada se almacena en esos circuitoprimitivos. Sin embargo, al encontrarnos ante undecisión, es el córtex verbal el que genera lo qu

pensamos acerca de ella, aunque para acceder dforma más profunda a nuestra experiencia vitaobre el asunto en cuestión necesitamos un númer

mayor de aportaciones por parte de esos circuito

ubcorticales. Si bien los ganglios basales tienecierta conexión directa con las zonas verbale

esulta que también cuentan con muchavinculaciones con el tracto gastrointestinal; e

decir, las tripas. Así pues, cuando tomamos undecisión, el hecho de que sintamos «en las tripas

i es acertada o no también resulta importante.Eso no significa que haya que hacer caso omiso dotros factores, pero si la decisión no encaja con lque sentimos quizá nos convenga pensárnoslo doveces.

Al parecer esa regla general desempeñó u



papel fundamental en un estudio realizado coempresarios californianos de éxito a quienes spreguntó cómo tomaban las decisione

profesionales cruciales. Todos se refirieron más menos a la misma estrategia. En primer lugadevoraban con avidez cualquier dato nformación que pudiera estar relacionado con l

decisión que debían tomar, con amplitud de miraSin embargo, a continuación todos comparaban l

decisión racional con lo que les «decían laripas»: si un acuerdo les daba mala espina, er

posible que no lo cerraran, aunque sobre el papeas perspectivas fuesen buenas. La respuesta a l

pregunta «¿Lo que voy a hacer encaja en mi rumbvital, mi propósito o mi ética?» no nos llega co

palabras, sino mediante esa reacción visceral. Acontinuación lo verbalizamos.

7. Sobre la emoción y la cognición en la



decisiones acertadas y desacertadas véaseBechara, A. et al., «Emotion, decision-making, anhe orbitofrontal cortex», Cereb Cortex, 10 (3

2000), pp. 295-307.8. Véase, por ejemplo: Squire, Larry, «Memor

ystems of the brain: A brief history and currenperspective», Neurobiol Learn Mem, 82,

2004), pp. 171-177.



Sin embargo, entre los inconvenientes saprecia una tendencia a no utilizar tan bien eentido crítico al distinguir entre argumento

ólidos y endebles, o a tomar decisióprecipitadas, o a no prestar suficiente atención os detalles en una tarea que lo requiere.

Por otro lado, estar de mal humor, o com

mínimo de un humor más pesimista, tiene su ladpositivo: entre otras cosas, se demuestra unmayor capacidad de prestar atención al detallencluso al hacer algo aburrido, lo que nos dice qu

es mejor ponerse serio antes de leer un contratoDe mal humor nos mostramos más escépticos, dforma que, por ejemplo, es menos probable qunos limitemos a confiar en las opiniones d

expertos y seguramente haremos preguntaperspicaces y sacaremos conclusiones propiaUna teoría sobre la utilidad de la rabia dice qumoviliza energía y hace que se centre la atenció



en eliminar obstáculos que nos impiden alcanza

un objetivo, lo cual puede estimular, por ejemploel impulso de derrotar en la siguiente ronda a u

competidor ante el que acabamos de perder (dgual que se trate de un equipo escolar o de otr

empresa).

El principal inconveniente de estar de ma

humor es, por descontado, que resulta molestanto para nosotros como para quienes nos rodean

pero existen otros perjuicios más sutiles: en enivel cognitivo somos más pesimistas y, por ello

es más probable que tiremos la toalla cuando lacosas se tuerzan. El mal humor nos predispone econtra de lo que estemos planteándonos y poconsiguiente nuestros juicios se desvían hacia l

negatividad. Además, como nuestra compañía nesulta agradable, podemos afectar de form

negativa la armonía de un equipo: basta undividuo contrariado para reducir la eficiencia d



odo el grupo.

Existe además un factor tal vez sorprendentpara determinar cuál es el mejor estado cerebra

para realizar una tarea: la creatividad.

9. Caruso, David R. y Salovey, Peter, Th

motionally Intelligent Manager , Jossey-BasSan Francisco, 2004. [ El directiv

emocionalmente inteligente, Algaba, Madrid2005.]



El cerebro creativo

«El hemisferio derecho es bueno y el izquierdomalo.» Esa teoría sobre la relación entre lcreatividad y los hemisferios derecho e izquierddel cerebro se remonta a los años setenta y es u

ejemplo muy anticuado de neuromitología. Lnueva concepción de los dos hemisferios es máprecisa con respecto a la topografía cerebral: acomparar el izquierdo con el derecho, ¿no

eferimos al izquierdo anterior, medio o posteriorAhora sabemos que la creatividad no solo tien

que ver con lo que está a la derecha o a lzquierda, sino también con lo que está arriba

abajo, con todo el cerebro, en suma. Llegado estpunto resulta importante comprender undiferencia estructural entre el hemisferio derecho el izquierdo.



El primero presenta más conexiones nerviosaanto consigo mismo como con todo el resto de

cerebro. Asimismo, tiene fuertes vinculaciones co

centros emocionales como la amígdala y laegiones subcorticales de toda la parte inferior de

cerebro.

El lado izquierdo cuenta con muchas meno

conexiones, tanto consigo mismo como con el restdel cerebro. Está formado por columnaclaramente superpuestas que permiten una nítiddiferenciación de las distintas funciones mentale

que sin embargo no pueden integrarse demasiadoEn contraste, estructuralmente el derecho está mámezclado.

El cerebro creativo no es solo el hemisferi

derecho: cuando el estado cerebral creativaccede a una amplia red de conexiones, todparticipa, la parte izquierda y la derecha, luperior y la inferior.



El hemisferio derecho presenta ramas má

argas que establecen más conexiones con otra

artes del cerebro que las del izquierdo; en u

destello de inspiración creativa surge un nuev

circuito de conectividad.

Vamos a ver cómo se refleja eso en la idea quuele tenerse de la creatividad. Puede que hayoído usted hablar de un modelo clásico de lcreatividad con cuatro fases (que tiene más de u

iglo de antigüedad); es el siguiente.



En primer lugar uno define el marco deproblema. Mucha gente asegura que uno de loasgos de un genio en un campo concreto es qu

ogra ver problemas y obstáculos y hace preguntaque nadie más ve o plantea. Así pues, lo primeres encontrar y definir el problema creativo.

En segundo lugar, hay que sumergirse en e

asunto, escarbar a fondo. Reunir ideas, datonformación, todo lo que pueda ayudar a dar co

una solución creativa.

La tercera fase no resulta muy intuitiva par

algunos: consiste en dejarse ir. En relajarse simás. Las mejores ideas se tienen en la ducha, d

paseo o de vacaciones.10 En este caso, eautodominio consiste en saber cuándo relajarse cómo conseguirlo.

La cuarta y última etapa es la ejecución; podescontado, muchas grandes ideas fracasan en est

momento porque no se aplican adecuadamente.



Este modelo es acertado hasta cierto puntopero la vida no es tan sencilla. He comprobadque gente con una profesión que exige un fluj

constante de inspiración mantiene una relación coa creatividad más compleja de lo que puedndicar ese esquema de cuatro fases tan bie

estructurado. Por ejemplo, George Lucas asegur

que cuando tiene que redactar o repasar un guióe va a una cabaña que tiene en el jardín y se pon

a escribir sin más. ¿Alguna vez se quedensimismado y espera que le llegue la inspiración

«No —me respondió a esta pregunta—; tengo queguir trabajando constantemente.» Así opera es

genio en concreto (aunque sospecho que sucircuitos creativos poseen una fluidez singular).

El segundo genio creativo con el que hablé deema fue Philip Glass, uno de los compositore

contemporáneos más célebres del mundo. «¿Ddónde sacas las ideas», le pregunté, y s



contestación me sorprendió: «Sé exactamentcuándo van a presentarse: entre las once de lmañana y las tres de la tarde. Es cuando trabajo e

nuevas composiciones.»Más típico puede ser el caso de una tercer

experta en creatividad con la que converséAdrienne Weiss, que se dedica al desarrollo y l

edefinición de marcas. Le encargaron ayudar ediseñar la imagen de la cadena multinacional d

heladerías Baskin-Robbins, incluido un logotipnuevo. Weiss pensó: «Bueno, ¿qué tenemos aquí

BaskinRobbins es famosa por sus treinta y uabores. ¿Cómo vamos a conseguir que eso result

nuevo e inconfundible?»

Le dio vueltas al asunto, pero sin éxito, hast

que una noche se despertó en pleno sueño ecordó haber visto el nombre «Baskin-Robbins

con un 3 destacado en la parte derecha de la nicial y un 1 en la izquierda de la R. Junto



formaban un 31, la cantidad de sabores de lmarca. Si mira el nuevo logotipo de BaskinRobbins verá que esa cifra está resaltada en la B

a R. Y se le ocurrió soñando.Los estudios cerebrales sobre la creativida

nos dicen qué sucede cuando gritamos «¡Eureka!»cuando se nos ocurre algo de repente. Si se mide

as ondas cerebrales electroencefalográficas en umomento creativo resulta que hay una graactividad gamma que alcanza un pico trescientomilisegundos antes de que se nos ocurra l

espuesta. Esa actividad indica un enlace neuronacélulas cerebrales muy distantes se conectan euna nueva red nerviosa, por ejemplo cuando surguna nueva asociación. Justo después de ese pic

gamma la nueva idea entra en la conciencia.Esa función intensificada se concentra en l

zona temporal, localizada en el costado deneocórtex derecho. Se trata de la misma área qu



nterpreta las metáforas y entiende los chistePermite comprender el lenguaje del inconscienteo que Freud denominó «el proceso primario»: e

enguaje de los poemas, del arte, de los mitos. Ea lógica de los sueños, donde todo vale y lmposible es posible.

El pico gamma revela que el cerebro ha tenid

una idea. En ese momento, las células dehemisferio derecho utilizan esas conexiones amas más largas para comunicarse con otra

zonas. Han hecho mayor acopio de información

a reúnen de acuerdo con una organizaciónovedosa.

¿Cuál es la mejor forma de movilizar esactividad cerebral? Primero hay que concentrars

ntensamente en el objetivo o el problema y luegelajarse y llegar a la fase tercera: dejarse ir.

Lo contrario (tratar de forzar la idea) podríahogar involuntariamente la creatividad. Si l



damos vueltas y más vueltas quizá nos pongamomás tensos y no se nos ocurran otras formannovadoras de ver las cosas... y mucho menos un

dea verdaderamente creativa.Así pues, para pasar a la siguiente fase hay qu

dejarse ir sin más. A diferencia de la intensconcentración que se alcanza cuando se forceje

con un problema, esa tercera etapa se caracterizpor un elevado ritmo alfa, lo que indica relajaciómental, un estado de apertura, de ensoñación y dderiva, en el que estamos más receptivos a la

nuevas ideas. Así se prepara el terreno para laconexiones novedosas que se producen durante epico gamma.

Esos momentos de ideas creativas inesperada

parecen presentarse por generación espontáneapero podemos suponer que se ha producido emismo proceso: la persona se ha concentrado emayor o menor medida en determinado problema



uego, mientras «descansaba», los circuitoneuronales han establecido otras asociaciones conexiones. Incluso cuando las ideas parece

urgir solas puede que el cerebro esté pasando poas tres fases clásicas.

Por otro lado, tengo la impresión de que divideste proceso en tres o cuatro etapas es en el fond

una ilusión útil: el espíritu creativo es mucho márreflexivo. Considero que la principal activida

neuronal se divide entre concentrarse intensamenten el problema y relajarse.

Luego, cuando llega la idea brillante, casi coeguridad el cerebro ha pasado por ese elevad

pico de actividad gamma que se constató en eaboratorio.

¿Es posible aumentar las posibilidades de que produzca el pico gamma? Por lo general s

presenta de «forma caprichosa», no puedforzarse. Sin embargo, el estado mental sí pued



prepararse o inducirse. Tenemos que definir bieel problema y luego sumirnos en él. A continuaciónos dejamos ir, nos olvidamos de todo. Es durant

ese período cuando existen más posibilidades dque se produzca el pico gamma, junto con emomento en que exclamamos «¡Eureka!», cuande enciende la bombilla encima de la cabeza de u

personaje de historieta. Existe un marcador físicque sentimos en ocasiones durante un pico gammaplacer. Ese «¡Eureka!» nos llena de alegría.

A continuación llega la cuarta fase, la de l

puesta en práctica, donde una buena idea cuaja fracasa. Recuerdo una conversación con edirector de un gigantesco laboratorio dnvestigación en el que trabajaban cuatro m

científicos e ingenieros. «Tenemos una normobre la creatividad: si alguien presenta una ide

novedosa —me contó—, la persona que intervenga continuación, en lugar de echarla por tierra d



nmediato, algo que sucede con demasiadfrecuencia en el mundo laboral, debe ser unespecie de “abogado de un ángel” y decir: “E

buena idea por tal motivo.”» Las ideas creativaon como un capullo delicado: hay que mimarla

para que florezcan.

10. Dijksterhuis, Ap et al., «On making the righchoice: The deliberation-without-attention effect»Science.



El autodominio

Los dos cuartos de la izquierda del modelgenérico de la inteligencia emocional haceeferencia a la relación que tenemos con nosotro

mismos: son la autoconciencia y la autogestión.

Se trata de los principios básicos deautodominio: la conciencia y gestión de nuestroestados internos. Esas capacidades son las qupermiten que alguien tenga un excelent

endimiento individual en cualquier campo y en eempresarial en concreto aporte magníficacontribuciones personales (es decir, que sea lo qulamamos una estrella solitaria).

Competencias como la gestión de laemociones, el impulso concienciado para alcanzaobjetivos, la adaptabilidad y la iniciativa se basaen la autogestión emocional.



La autorregulación de las emociones y lo

mpulsos depende en gran medida de l

nteracción entre el córtex prefrontal (el centr

ejecutivo del cerebro) y los centros emocionale

del cerebro medio, en particular los circuitos qu

convergen en la amígdala.

La zona más importante para la autorregulacióes el córtex prefrontal, que en cierto sentidequivale al «jefe bueno» del cerebro, el que noguía en nuestro mejor momento. En la regió



dorsolateral de la zona prefrontal se localiza econtrol cognitivo, que regula la atención, la tomde decisiones, la acción voluntaria, e

azonamiento y la flexibilidad de respuesta.La amígdala es un punto desencadenante de l

angustia, la ira, el impulso, el miedo, etcéteraCuando ese circuito toma las riendas actúa com

el «jefe malo» y nos conduce a realizar accionede las que más tarde podemos arrepentirnos.

La interacción entre esas dos zonas del cerebrcrea una autopista nerviosa que, cuando est

equilibrada, es la base del autodominio. La mayoparte de las veces no podemos dictar quemociones vamos a sentir, cuándo vamos entirlas ni con qué fuerza. Nos llega

espontáneamente desde la amígdala y otras zonaubcorticales. Alcanzamos el punto de elecció

una vez que nos sentimos de una formdeterminada. ¿Qué hacemos entonces? ¿Cómo l



expresamos? Si el córtex prefrontal tiene locircuitos inhibidores a pleno rendimientoograremos alcanzar un punto de decisión que no

permita ser más astutos al guiar nuestra respuest, por consiguiente, al manejar las emociones dos demás, para bien o para mal, en esa situación

Desde una perspectiva nerviosa, esa es la esenci

de la autorregulación.La amígdala es el radar que detecta lo

peligros. El cerebro está concebido como unstrumento de supervivencia. En su esquema d

funcionamiento la amígdala ocupa una posicióprivilegiada. Si detecta una amenaza, en unstante puede tomar el mando del resto de

cerebro (en especial del córtex prefrontal)

ufrimos lo que se conoce como «secuestramigdalar».

El secuestro apresa nuestra atención y la dirighacia el peligro en cuestión. Si estamos en e



rabajo, al sufrirlo no podemos concentrarnos enuestro cometido, solo pensar en lo que noagobia. La memoria también deja de funcionar co

normalidad y recordamos con más facilidad lo quiene que ver con la amenaza y no tenemos ta

claro lo demás. Durante un secuestro amigdalaomos incapaces de aprender y nos apoyamos e

hábitos archisabidos, conductas que hemoaplicado una y otra vez. No podemos innovar ner flexibles.

Las neuroimágenes captadas cuando alguie

está muy alterado muestran que la amígdalderecha en particular se encuentrextraordinariamente activa, así como el córteprefrontal derecho. La amígdala ha apresado es

zona prefrontal y la gobierna para afrontar epeligro que se ha percibido. Cuando se activa esistema de alarma sufrimos la clásica respuesta ducha, huida o paralización, que desde un punto d



vista cerebral significa que la amígdala ha puesten funcionamiento el eje hipotalámico-hipofisariouprarrenal y el cuerpo sufre una descarga d

hormonas del estrés, sobre todo cortisol adrenalina.

Ese mecanismo presenta un grave problema: lamígdala se equivoca con frecuencia, ya que

aunque recibe información en una única neurondel ojo y el oído sobre lo que vemos y oímos (gran velocidad en términos cerebrales), solo llega una pequeña fracción de las señales qu

ecogen esos órganos. La inmensa mayoría sdirige a otras partes del cerebro que tardan más eanalizar la información... y hacen una lectura máprecisa. En cambio, la amígdala se queda con un

mpresión poco rigurosa y debe reaccionar dnmediato. Comete errores a menudo, en especia

en la vida moderna, donde los «peligros» soimbólicos y no amenazas físicas. Y por ell



eaccionamos de forma exagerada, aunque luegnos arrepintamos.

Estos son los cinco detonantes de la amígdal

más importantes en el entorno laboral:11

• Ser objeto de condescendencia y falta drespeto.

• Recibir un trato injusto.• No sentirnos valorados.• Tener la impresión de que no nos escuchan.• Vernos sometidos a calendarios poco realista

En un clima económico con gran incertidumbrel miedo campa a sus anchas. La gente temquedarse sin trabajo, que peligre la segurida

económica de su familia y los demás problemaque comporta una crisis. Y la ansiedad secuestra os trabajadores que deben hacer más con meno

Así, en ese tipo de circunstancias hay mucha

personas que funcionan a diario en un estado qu



equivale a un secuestro amigdalar leve percrónico.

¿Cómo podemos reducir al mínimo lo

ecuestros? En primer lugar, debemos prestaatención. Si no nos damos cuenta de que estamoufriendo un secuestro amigdalar y dejamos qu

nos arrastre, no tenemos posibilidades d

ecuperar el equilibrio emocional y el dominiprefrontal izquierdo hasta que se haya completadel ciclo. Es mejor ser consciente de lo que suced desconectar. Para concluir o cortocircuitar u

ecuestro tenemos que empezar por observar lque sucede en nuestra mente y decirnos: «Lverdad es que estoy exagerando», «He perdido lonervios» o «Estoy a punto de perder los nervios»

Es mucho mejor detectar sensaciones conocidaque nos indican el inicio de un secuestro, como ucosquilleo en el estómago o cualquier otro indicique pueda revelar que estamos a punto de sufrirlo



Cuanto menos haya avanzado el ciclo más fácerá cortocircuitarlo. Lo mejor es atajarlo cuand

está a punto de empezar.

¿Qué podemos hacer si nos vemos atrapadopor un «secuestro amigdalar»? Lo primero edarnos cuenta de lo que sucede. Los secuestropueden durar segundos, minutos, horas, días

emanas. A algunos, si se han acostumbrado vivir de mal humor o con miedo, puede parecerleu estado «normal». De ahí surgen problema

clínicos como trastornos de ansiedad o depresión

o el trastorno de estrés postraumático, una penosenfermedad de la amígdala provocada por unexperiencia traumática que supone que ese centrnervioso entre en un estado explosivo de secuestr

nstantáneo y profundo.Hay muchas formas de salir de un secuestr

amigdalar si logramos darnos cuenta de que lufrimos y tenemos intención de calmarnos. Una e



un planteamiento cognitivo: eautoconvencimiento. Tenemos que razonar conosotros mismos y poner en tela de juicio lo qu

nos decimos en pleno secuestro: «Ese individuo nes siempre un hijo de mala madre, recuerdo casoen los que en realidad fue muy considerado ncluso amable y quizá debería darle otr

oportunidad.»O podemos recurrir a la empatía y ponernos e

el lugar del otro, lo cual quizá funcione en locasos, muy habituales, en que el detonante de

ecuestro haya sido algo que nos ha hecho o dichalguien. Podemos tener un pensamiento empático«Quizá me ha tratado así porque sufre muchpresión.»

Aparte de esas intervenciones cognitivaexisten otras biológicas. Podemos recurrir a umétodo como la meditación o la relajación parcalmar el cuerpo. Sin embargo, las técnicas d



elajación o meditación funcionan mejor durantun secuestro si se han practicado con regularidadpreferiblemente a diario. Si no se ha creado u

fuerte hábito mental, no pueden invocarse así comasí. Lo importante es recordar que estar bieacostumbrados a calmar el cuerpo con un métodque hayamos practicado mucho puede ser decisiv

cuando suframos un secuestro y tengamonecesidad de aplicarlo.

11. Sobre los cinco detonantes emocionalehabituales véase: Schwartz, Tony, The Way We’r

Working Isn’t Working: The Four Forgotte

eeds that Energize Great Performance, Simo

and Schuster, Nueva York, 2010.



La gestión del estrés

«Mi peor experiencia laboral se produjo justdespués de una fusión empresarial, cuanddesaparecía gente a diario y nos llegabacirculares con mentiras sobre lo sucedido —m

contó una amiga en una ocasión—. Nadie ercapaz de concentrarse en el trabajo.» Hoy en dío que para ella fue un episodio puntual se h

convertido en una realidad crónica en mucho

rabajos. Dejando a un lado los altibajoeconómicos, la vida laboral está repleta dmomentos dramáticos, debido a órdenemposibles que llegan de la sede central, gent

rrazonable que ocupa cargos directivocompañeros de trabajo desagradables y un largetcétera. ¿Cómo gestionar ese estrés constante qupuede convertirse incluso en auténtica angustia



Una estrategia para manejar nuestras reaccione

ante complicaciones y reveses se sirve de otrdinámica entre la zona prefrontal y los circuitos d

a amígdala.

En el córtex prefrontal existen circuitos qu

ueden inhibir los impulsos de la amígdala

ayudarnos a mantener el equilibrio emociona

a zona prefrontal izquierda presenta asimism

circuitos activos en estados positivos como e



entusiasmo, la energía y la colaboración.

El director del Laboratorio de Neurocienci

Afectiva de la Universidad de Wisconsin, RicharDavidson, ha llevado a cabo investigaciones mumportantes sobre las zonas prefrontales izquierd derecha. Su equipo ha descubierto que cuand

nos hallamos en pleno secuestro amigdalar ometidos a emociones angustiosas se detectaniveles de actividad relativamente altos en ecórtex prefrontal derecho, pero cuando no

entimos muy bien (entusiasmados, llenos denergía, capaces de hacer cualquier cosa) smoviliza la zona prefrontal izquierda.

En el laboratorio de Davidson se ha visto qu

odos tenemos un índice de actividad prefrontazquierda-actividad prefrontal derecha (en parte eeposo, cuando no hacemos nada en concreto) qu

predice con precisión nuestra gama de humore

cotidiana. Ese índice izquierda-derecha revel



nuestro punto de ajuste emocional.12 Quienepresentan mayor actividad prefrontal izquierda quderecha tienen más posibilidades de experimenta

un número mayor de emociones positivacotidianamente. Por el contrario, los que cuentacon un lado derecho más activo tienden a sufrmás emociones negativas.

Ese índice presenta una campana de Gauscomo la conocida curva en forma de U invertiddel coeficiente intelectual. Casi todos nos situamoen el centro: tenemos unos días buenos y otro

malos. Algunas personas están en el extremderecho: puede que sufran una depresión clínica ansiedad crónica. Por el contrario, quienes sencuentran en el extremo izquierdo de la campande Gauss se recuperan de las adversidades con unapidez extraordinaria.

Davidson ha investigado asimismo lo qu

denomina «estilos emocionales», que en realida



on estilos cerebrales. Existe uno que refleja coqué facilidad nos enojamos: dónde noencontramos en el espectro que va de la gente co

una amígdala explosiva (los que enseguida salteran, se frustran o se enfadan) a lmperturbable.

Un segundo estilo indica con qué velocidad no

ecuperamos tras un momento de angustia. Haquienes se reponen rápidamente una vez que salteran, mientras que a otros les cuesta muchiempo. En el extremo de la lentitud está la gent

que da vueltas a las cosas o se preocupa sin cesaque sufre secuestros amigdalares levecontinuados. La preocupación crónica mantiene lamígdala alerta, de modo que el individu

permanece en un estado de angustia mientras sigucavilando.

Si tenemos en cuenta que nos enfrentamos muchas tensiones realistas, esos dos primero



estilos (ser imperturbable y capaz de recuperarsdeprisa) son los más eficaces para bregar con loproblemas del mundo laboral.

El tercer estilo evalúa la profundidad de loentimientos de una persona. Unos lo

experimentan con mucha intensidad y otros dmodo más superficial. Quienes presenta

entimientos más fuertes pueden disponer dmayor capacidad para comunicarlos coautenticidad e eficacia, para emocionar a la gente

Existe otro dato relevante sobre el índic

zquierda-derecha. Barbara Fredrickson, de lUniversidad de Carolina del Norte, señala que lgente que prospera en la vida (que tiene relacionepositivas y un trabajo gratificante, que consider

que su existencia tiene sentido) experimenta amenos tres acontecimientos emocionales positivo

por cada uno negativo.13 También se ha observad

un índice parecido entre las emociones positivas



negativas en los equipos de éxito, donde lproporción es de cinco contra uno; parece ser quel índice de la gente próspera se aplica tambié

colectivamente.Cuando estamos atrapados en un secuestr

amigdalar continuado, ya sea intenso o leveufrimos una activación del sistema nervios

impático. No se trata de un estado agradable, sinde un problema crónico. Durante el secuestro, locircuitos de alarma activan la respuesta de luchahuida o paralización, que segrega hormona

generadoras del estrés con toda una serie dconsecuencias negativas, como una disminución da eficacia de la reacción inmunitaria. El estad

contrario, la activación del sistema nervios

parasimpático, se produce cuando estamoelajados. Biológica y neurológicamente, se trat

de la modalidad de restablecimiento ecuperación, y está vinculada a la activación d



a zona prefrontal izquierda.

Para cultivar una mayor intensidad de lactividad de esa área, que genera emocione

positivas, podemos aplicar distintas estrategiaUna de ellas consiste en desconectar regularmentde una rutina de agitación y problemas pareposar y restablecernos. Programe momentos par

no hacer nada: saque al perro, dese una buenducha, cualquier cosa que le permita cortar eitmo constante de su actividad habitual.

Otra estrategia se conoce como «concienci

plena» o «mindfulness». Daniel Siegel, de lUniversidad de California en Los ÁngeleUCLA), es autor de un análisis sencillo perngenioso de las zonas cerebrales que participa

en ese proceso.14 La modalidad más conocida dconciencia plena consiste en cultivar una presencique planea sobre la experiencia del momento, un

conciencia que no juzga y no reacciona ante lo



donde se trabaja con entrega total las veinticuatrhoras del día. Las instruyó con un programa docho semanas de duración que suponía practicar l

conciencia plena una media de treinta minutos adía.

Davidson realizó estudios sobre el cerebrantes y después del programa de la concienci

plena. Antes, el punto de ajuste emocional de lmayoría de la gente se encontraba hacia lderecha, lo que indicaba que estaban preocupadoTras ocho semanas de conciencia plena empezó

moverse hacia la izquierda. Y las declaraciones dos propios trabajadores dejaban claro que con e

paso a la zona más positiva de las emocionehabían salido a la superficie el entusiasmo, l

energía y la jovialidad en el entorno laboral.La conciencia plena parece ser un buen sistem

de refuerzo del dominio de las zonas determinantedel córtex prefrontal. Davidson me ha dado un



buena noticia: los principales beneficios de lconciencia plena en lo que a un giro del punto dajuste emocional del cerebro se refiere se obtiene

al inicio de la práctica. No hay que esperar añopara notar la mejoría, aunque probablemente senecesario seguir ejercitando la técnica a diaripara mantener la tendencia.

Junto a ese cambio hacia una gama de humoremás positiva tenemos otro instrumento nerviospara gestionar el estrés: un menor tiempo decuperación.

Tradicionalmente, la sesión diaria dconciencia plena se concluye con un período dpensamientos afectuosos dirigidos a los demás: lpráctica del cariño. Se trata de la generació

ntencionada de un estado de ánimo positivo quaumenta el tono vagal, es decir, la capacidad dmovilización del cuerpo para superar un obstácul luego recuperarse con rapidez. El nervio vag



egula el latido cardíaco y otras funciones de loórganos, y desempeña un papel destacado en eproceso de tranquilización del cuerpo cuando no

angustiamos. Contar con un mejor tono vagal nopermite actuar con más facilidad al activarnos antun problema y al relajarnos luego, en lugar dquedarnos en estado de excitación.

Un buen tono vagal no solo nos ayuda ecuperarnos de la tensión, sino también a dorm

mejor y a protegernos contra las consecuencianegativas para la salud del estrés crónico. L

clave para mejorar el tono vagal es dar con umétodo que nos guste y practicarlo a diario, comi hiciéramos gimnasia del nervio vago. Laécnicas existentes son variadas y van desde alg

an sencillo como acordarnos de contar del uno adiez poco a poco cuando empezamos a enfadarnocon alguien hasta la relajación sistemática de lomúsculos o la meditación.



En ocasiones cuando hablo de meditación, uema sobre el que escribo desde hace décadas, m

preguntan si pueden conseguirse los mismo

efectos con psicofármacos.16 Yo prefiero recurra técnicas mentales para intervenir en los estadodel cerebro; es una forma natural de manejarlo.

Existen muchos tipos de meditación qu

mplican estrategias mentales distintas: lconcentración, la conciencia plena y lvisualización, por poner solo tres ejemplos. Caduno de ellos tiene efectos concretos sobre nuestro

estados mentales. Por ejemplo, la visualizacióactiva centros del córtex visual espacial, mientraque la concentración trabaja los circuitos datención del córtex prefrontal, pero no la zonvisual. Un nuevo campo científico, la neurociencicontemplativa, ha empezado a estudiar codetenimiento qué diferencias hay entre laconsecuencias de un tipo u otro de meditación e



el cerebro, qué centros se activan y cuáles podría

er los beneficios concretos.

12. Sobre el punto de ajuste véase: DavidsonR. J. e Irwin, W., «The functional neuroanatomy oemotion and affective style», Trends in Cognitiv

euroscience, 3 (1999), pp. 11-21. No obstante, lelación entre derecha e izquierda no e

excluyente: ambos lados de la zona prefrontapresentan cierto grado de actividad durante lo

ecuestros amigdalares, además de regularloVéase, por ejemplo: Aron, A. R. et al., «Inhibitioand the right inferior frontal cortex», Trends i

Cognitive Sciences, 8, 4 (2004), pp. 170-177.

13. Frederickson, Barbara, Positivity, CrowPublishers, Nueva York, 2009.

14. Siegel, Daniel, The Mindful Brain, Nortonueva York, 2007. [Cerebro y mindfulness

Paidós Ibérica, Barcelona, 2010.]



15. Davidson, Richard et al., «Alterations ibrain and immune function produced bmindfulness meditation», Psychosomati

edicine, 65 (2003), pp. 564-570.16. Intentar intervenir en el cerebro po

métodos externos como los psicofármacos suponratar un parámetro con un producto químico qu

iene muchas consecuencias, muchos efectoecundarios. Por ejemplo, un tipo muy important

de medicación contra la depresión regula lerotonina del cerebro, pero sol

aproximadamente un cinco por ciento de loeceptores de serotonina del cuerpo se encuentra

ahí. Un porcentaje muy elevado está en el tractgastrointestinal, y precisamente por eso los efecto

ecundarios habituales tienen que ver coproblemas de digestión. El tracto gastrointestinaayuda a su vez a regular el sistema inmunitarioentre otras cosas, por lo que los efectos n



deseados pueden ramificarse. Existeprometedoras aplicaciones piloto de neuroterapigracias a las cuales se escanea el cerebro de un

persona que de inmediato recibe información qundica si se encuentra en el estado cerebra

deseado, lo que permite experimentar pardeterminar qué la mantiene así; sin embargo, aú

no comprendemos ni las ventajas ni los límites da neuroterapia. Personalmente me inclino pontervenciones más naturales, aunque solo se

porque el cerebro es la masa más complicada

densa e interconectada que se conoce en euniverso.



La motivación: lo que nos mueve

Las palabras «motivación» y «emoción» tieneorígenes muy parecidos: las dos estáelacionadas con el concepto de movimiento. L

motivación es lo que nos impulsa a actuar par

conseguir un objetivo. Todo lo que nos motive nohace sentir bien. Como me dijo un científico, «parconseguir que hagamos lo que le interesa, lnaturaleza lo convierte en un placer».

Las motivaciones determinan dóndencontramos placeres, pero con frecuencia cuandlega el momento de lograr esos objetivos la vid

presenta dificultades. Sin embargo, si nos topamo

con contratiempos y obstáculos en la consecucióde las metas a las que nos empujan nuestramotivaciones se activan unos circuitos quconvergen en una zona del córtex prefronta



as cosas se tuercen. También son demasiadeacios a correr riesgos, no porque tome

precauciones sensatas, sino porque aplican u

exceso de cautela. Adolecen de falta dmotivación, suelen ser más ansiosos y miedosos están más pendientes de posibles amenazas.

Las investigaciones de Davidson indican que e

hemisferio izquierdo se pone en funcionamientcon solo pensar en conseguir un objetivelevante. La actividad de la zona prefrontazquierda se relaciona con algo más important

que una meta cualquiera: es la sensación de teneun norte en la vida, las grandes empresas que daentido a la existencia.

Howard Gardner ha escrito sobre lo qu

denomina «buen trabajo», una mezcla dexcelencia (hacer un trabajo dando lo mejor dnosotros), compromiso (estamos entusiasmados lenos de energía y nos encanta lo que hacemos)



necesidad de poder, en el sentido de influir eotras personas. McClelland distinguía entre doipos de poder. Uno es el egoísta y egocéntrico

donde no importa que el efecto sobre los demáea bueno o malo; es, por ejemplo, el qu

demuestran los narcisistas. El otro comporta ubeneficio social; el individuo siente placer a

nfluir en los demás positivamente o en favor debien común.

El segundo es la necesidad de afiliación, eplacer que se desprende de estar con otra gent

Quienes se caracterizan por esa motivación, poejemplo, sienten como impulso el simple placer dcolaborar con gente con la que están a gustoCuando trabajan en pos de una meta común, lo

ndividuos movidos por la afiliación encuentraenergía al pensar lo bien que se sentirá todo emundo cuando se alcance ese objetivo. Lograndes participantes en equipos pueden saca



fuerzas de este tipo de estimulación.

Por último tenemos la necesidad dconsecución, de alcanzar un objetivo significativo

A las personas que se caracterizan por esmotivador les encanta llevar la cuenta de lo quucede, recibir información sobre su progreso, dgual que se trate de conseguir los objetivo

rimestrales estipulados en su trabajo o decaudar millones para una organización d

beneficencia. La gente con un fuerte impulso dconsecución se esfuerza por mejorar, aprend

ncesantemente.Por muy buenos que sean, no se contentan

iempre aspiran a obtener mejores resultados.

El impulso de consecución puede tener un

desventaja: hay quien acaba siendo adicto arabajo, se obsesiona con sus objetivos laborales e olvida de vivir plenamente. Lo vemos en e

caso de los estudiantes excesivamente empollone



que aspiran a sacar excelentes notas a expensas dodo lo demás, o en los ejecutivos de éxito qurabajan dieciocho horas todos los días de l

emana, o en cualquiera que se rija por eperfeccionismo. La clave para que el impulso dconsecución resulte saludable es fijarse un nivede rendimiento muy alto y aspirar a cumplirlo

pero sin ofuscarse, porque si la meta enalcanzable no valoramos los triunfos y no

obsesionamos con la más mínima imperfección. Eesos casos, el impulso de consecución hace que l

ituación se nos vaya de las manos.Al evaluar su rendimiento en cualquie

ituación, los perfeccionistas se fijan solo en lque podrían haber hecho mejor, no en lo que ha

hecho bien. Puede que estén ya en un ciento diepor cien comparados con otra gente, pero tratadesesperadamente de alcanzar un ciento doce o uciento quince. En la actualidad ese esfuerzo s



premia muy claramente tanto en el mund

educativo como en el laboral, pero tiene un costhumano tanto para el estudiante como para e

rabajador: la vida se resiente. El precio puede seun fracaso sentimental detrás de otro, o no tenenunca tiempo para disfrutar de algo, o desde epunto de vista de la salud sufrir de estrés crónico.

¿Cómo podemos ayudar a quien sufra esproblema? Creo que primero hay que tratar dhacerle entender que aspirar a un éxito excesiviene un lado negativo. Lo segundo es explicarl

que no siempre hay que conseguir un ciento diepor cien, que a veces llegar solo al ochenta o anoventa ya está muy bien, y que además de teneéxito uno puede disfrutar de la vida y ser feliz.

McClelland descubrió que puede calcularse enivel de necesidad de consecución con un simpluego infantil consistente en lanzar una anilla d

plástico que debe encajar en una estaca qu



previamente se ha clavado en el suelo y que puedcolocarse a uno, dos, tres o cuatro metros ddistancia: cuando más lejos esté más puntos s

obtienen. A la gente con una gran motivación dconsecución se le da muy bien calcular cuál es lmáxima distancia a la que puede colocar la estacpara luego acertar al lanzar la anilla. Tiene

habilidad para correr riesgos. Puede que hagacosas que a ojos de los demás parezcan mupeligrosas, pero antes han investigadadecuadamente y poseen la información necesaria

o cuentan con la capacidad requerida, lahabilidades que les ayudarán a lograr el objetivo.

En sus investigaciones McClelland averiguque ese rasgo está muy marcado en lo

empresarios de gran éxito profesional.Recuerdo que hace unos años participé en una

ornadas sobre el mundo laboral, en concreto euna mesa redonda con dos jóvenes expertos e



nuevas tecnologías, cada uno de ellos responsablde una puntocom. Una en concreto era Razorfishque se dedicaba a comprar espacio publicitari

nteractivo en aquella historia, tan novedosa poentonces, que se llamaba «internet». Todo emundo tenía muchas esperanzas depositadas eRazorfish en aquel momento (el principio de l

burbuja tecnológica de los años noventa) y loven empresa ganaba valor de mercado co

bastante rapidez. Razorfish tenía una buencapitalización de mercado que se esfumó cuand

estalló la burbuja. Desde entonces ha cambiado dmanos en varias ocasiones.

Personalmente me despertó más interés el otremprendedor de la mesa redonda, que dirigía un

nueva compañía que en aquella época llamabmenos la atención que Razorfish. Al hablar con éme di cuenta de que era el típico ejemplo deperfil trazado por McClelland del empresario co



un gran impulso de consecución: daba la impresió

de que disfrutaba descubriendo constantementcómo mejorar su rendimiento. Mientras hacía l

carrera había resuelto una compleja cuestiómatemática relacionada con algoritmoavanzadísimos que poca gente comprendía y quenía importantes aplicaciones potenciales e

nternet. Los demás consideraban que se habíarriesgado enormemente al crear una puntocobasada en la aplicación de un método pocconocido y aún por poner a prueba, pero él estab

convencido de que funcionaría. Se habípreparado a conciencia. Poca gente había oídhablar de su empresa por aquel entonces y si yo lecordé fue porque tenía un nombre curioso. S

lamaba Google. Él era Sergei Brin.



El rendimiento óptimo

Hace aproximadamente un siglo que lpsicología está al tanto de la relación entre estré rendimiento. Se conoce como la ley de Yerkes

Dodson. Aunque los psicólogos Yerkes y Dodso

no podían saberlo hace cien años, en realidaestaban estudiando los efectos del ejhipotalámico-hipofisario-suprarrenal, laconexiones que segregan hormonas del estré

cuando se activa la amígdala.Se trata de una forma distinta de analizar de qu

modo el cerebro beneficia o perjudica nuestrendimiento, ya sea en el trabajo, en e

aprendizaje, en un deporte o cualquier otra esferque requiera la aplicación de nuestracapacidades. La ley de Yerkes-Dodson recoge treestados principales: desvinculación, flujo



obrecarga. Cada uno de ellos tiene una enormnfluencia en nuestra capacidad de rendir a

máximo: la desvinculación y la sobrecarga dan a

raste con nuestros esfuerzos, mientras que el flujes saca partido.

Las consecuencias del



estrés sobre elrendimiento

La relación entre estrés y rendimiento

reflejada en la ley de Yerkes-Dodson, indica qu

el aburrimiento y la desvinculación activan uncantidad excesivamente pequeña de las hormona

del estrés segregadas por el eje hipotalámico

hipofisario-suprarrenal, con lo que e

rendimiento se resiente. Cuando nos sentimo

más motivados y vinculados, el «estrés bueno

nos sitúa en la zona óptima, donde funcionamo

en plenitud de condiciones. Si los problema

resultan excesivos y nos desbordan, entramos e

a zona de agotamiento, donde los niveles d

hormonas del estrés son demasiado elevados

entorpecen el rendimiento.



La desvinculación

En todo el mundo abundan los trabajos repletode individuos estancados por falta de vinculaciónde implicación: les aburre su cometido, no sienten inspirados y carecen de interés. L

motivación para rendir al máximo es escasa nula, y se limitan a hacer lo mínimo para que nos despidan. Los estudios sobre el compromis

de los trabajadores señalan que en las empresa

más productivas hay diez empleadocompletamente vinculados por cada undesvinculado, mientras que en las que tienen unproductividad media la proporción es solament

de dos a uno.17 Los trabajadores vinculados somás productivos, ofrecen una mejor atención a loclientes y resultan más leales a la empresa.

Al pasar del aburrimiento a la zona óptima de



arco de rendimiento el cerebro segrega cada vemayor cantidad de hormonas del estrés y entramoen la franja del «estrés bueno», donde se reactiv

el rendimiento. Los retos (por ejemplo, estamotivado para alcanzar un objetivo, tener qudemostrar de qué somos capaces o trabajar a todmáquina en equipo para llegar a tiempo a un

entrega) hacen que centremos la atención y nolevan a dar lo mejor de nosotros mismos. E

estrés bueno suscita la vinculación, el entusiasm la motivación, y moviliza la cantidad adecuad

de las hormonas del estrés cortisol y adrenalinjunto con otras sustancias beneficiosas quegrega el cerebro, como la dopamina) para hace

el trabajo con eficiencia. Tanto el cortisol como l

adrenalina tienen efectos protectores perjudiciales, pero el estrés bueno activa subeneficios.



La sobrecarga

Sin embargo, cuando las exigencias son tantaque no podemos gestionarlas, cuando la presiónos desborda, cuando tenemos demasiado quhacer y nos falta tiempo o apoyo, entramos en l

zona del estrés malo. Un poco más allá de la zonóptima, en lo alto del arco de rendimiento, hay upunto de inflexión donde el cerebro producdemasiadas hormonas del estrés, que empiezan

afectar a nuestra capacidad de trabajar bien, dnnovar, de escuchar y de hacer planes de un mod

eficaz.

Los costes del estrés crónico van mucho máallá del rendimiento. En esa zona, lo quécnicamente se denomina «carga alostática

provoca que prevalezcan los efectos perjudiciale

de las hormonas del estrés. Unos niveles excesivo



de esas secreciones durante un período demasiadprolongado alteran la función neuroendocrina provocan desequilibrios de los sistema

nmunitario y nervioso, de modo que somos mápropensos a sufrir enfermedades y nos cuestpensar con claridad. El ritmo circadiano srastorna y dormimos mal.

Mucho antes de haber oído hablar del ejhipotalámico-hipofisario-suprarrenal, cuando mpreparaba para doctorarme, investigué ese tema emi tesis. Medí la fisiología de determinada

personas (controlando la respuesta del ritmcardíaco y la sudoración) mientras veían unpelícula realizada para inspirar a los trabajadorede la industria maderera a utilizar los dispositivo

de protección. En las imágenes se veían treaccidentes, todos ellos provocados por no empleaun mecanismo de seguridad. En el primeraparecía Mack, que metía un trozo gigantesco d



contrachapado en una sierra circular con unodientes muy afilados que causaban impresión. Nhabía colocado la protección. Dirigía el pulga

hacia la sierra, pero como estaba charlando con samigo George no se daba cuenta. A medida que ededo se acercaba a la sierra aumentaba laprensión, como pude comprobar a partir de l

espuesta del ritmo cardíaco y la sudoración de loespectadores de la película. Se sabía exactamenten qué momento llegaba el pulgar a la sierra coolo mirar la gráfica de los individuos, cuy

amígdala funcionaba a toda máquina.Una vez pasado el accidente, el ritmo cardíac

la sudoración se serenaban, ya que la gentcomenzaba a reponerse, pero entonces empezaba

prepararse el siguiente accidente y, dado que no shabían recuperado del todo, los espectadoreenían una respuesta aún más pronunciada. A

producirse el tercero la gráfica se nos quedab



pequeña, literalmente: por aquel entonceutilizábamos tinta y papel, una especie dpolígrafo, y al llegar ese punto la aguja se salía d

a hoja.Eso mismo nos sucede cuando tenemos un ma

día. En nuestro interior se produce esa reacción destrés en ascenso vertiginoso si nos dormimo

porque no suena el despertador y de repente nodamos cuenta de que vamos a llegar tarde a uneunión importante; luego los niños se portan mal enemos un encontronazo con nuestra pareja, a

que salimos de casa de un humor de perros; continuación el coche se niega a arrancar y lafrustraciones se suceden. Y todo eso antes siquierde haber llegado a la oficina. Las hormonas de

estrés van a tope.En ese ejemplo tenemos problema

continuados, una de las causas más habituales da carga alostática, que, en caso de convertirse e



un factor crónico, puede dejarnos más expuestos as enfermedades. Los científicos han descubiert

que tener que afrontar repetidamente toda una seri

de hechos estresantes provoca ese resultado. Lmismo sucede cuando existe una fuente de estrécrónica (por ejemplo, un compañero de trabajdesagradable) a la que nunca nos acostumbramo

Otro motivo es obsesionarnos con lo que noagobia (por ejemplo, despertarnos en plena noch ponernos a darle vueltas), de modo que n

conseguimos reducir el nivel de estrés.18

Los científicos que estudian la activación deeje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal señalaque una de las formas más fiables de estimular lproducción de cortisol y adrenalina es unimulación de una entrevista laboral. E

experimento consiste en buscar a gente en paro a lque se ofrece una supuesta preparación paraprender a buscar trabajo. Llegan a un laboratori



de psicología donde se miden sus reaccionefisiológicas durante lo que creen que es unpráctica de entrevista de trabajo. En realidad, l

persona con la que hablan es un cómplice deensayo que empieza a tener reacciones no verbalenegativas (como miradas de indignación) mientrael pobre candidato va hablando y luego pasa

criticarlo abiertamente. Como es lógico, el ejhipotalámico-hipofisario-suprarrenal se activnequívocamente. Los directivos y loupervisores deberían ser conscientes de que es

es lo que sucede si al hablar con un trabajador du rendimiento se centran tan solo en lo que h

hecho mal, y no en cómo puede mejorar y en lo quha hecho bien.

En el nivel máximo de segregación dhormonas del estrés nos abrumamos, lo quentorpece ampliamente nuestra capacidacognitiva; por ejemplo, el rendimiento matemátic



lingüístico puede disminuir un cincuenta pociento. Cuando estamos sobrecargadoeaccionamos de forma rígida, inflexible. N

podemos adaptarnos a nuevas situaciones. Nogramos concentrarnos, nos distraemos co

facilidad.

Estar siempre abrumado puede dañar e

hipocampo, que es determinante para eaprendizaje: ahí es donde los recuerdos recientepor ejemplo, lo que acabamos de oír o leer

pasan de la memoria a corto plazo a la memoria

argo plazo, lo que nos permitirá recordarlos coposterioridad. El hipocampo tiene una enormcantidad de receptores de cortisol, de modo qunuestra capacidad de aprender es muy vulnerabl

al estrés. Si en nuestra vida hay un estréconstante, ese torrente de cortisol llega desconectar las redes neuronales existentes podemos sufrir graves pérdidas de memoria, segú



e ha observado en afecciones clínicas como erastorno de estrés postraumático y la depresió

aguda.

Investigaciones más recientes han demostradque los efectos biológicos del tales niveles destrés malo afectan a la salud en mucho

entidos.19 Se produce un incremento de gras

abdominal y aumenta la resistencia a la insulinaEl cuerpo se vuelve más propenso a la diabeteas cardiopatías y las obstrucciones arteriales. L

eficiencia del sistema inmunitario cae en picado

El cortisol degrada la vaina mielínica que recubras vías nerviosas, lo que reduce la transmisión deñales de una zona del cerebro a otra. Eesumen, los efectos neurológicos, cognitivos

biológicos de un estrés excesivo son aún peores do que se creía.



El flujo

El punto ideal del arco de Yerkes-Dodson en eque debemos ubicarnos es la zona de rendimientóptimo, denominada «flujo» en las investigacioneealizadas por Mihály Csíkszentmihályi en l

Universidad de Chicago. El estado de flujepresenta un pico de autorregulación, el punto d

aprovechamiento máximo de las emociones aervicio del rendimiento o el aprendizaje. Permit

canalizar las emociones positivas para realizar unarea con energía. En ese estado estamo

concentrados y sentimos una alegría espontánea, uéxtasis incluso.

El concepto del flujo surgió de unnvestigación en la que se pedía a los participante

que describieran un momento en el que se había

uperado y habían alcanzado su cota máxim



personal. La gente refirió momentos relacionado

con campos de especialización muy diversodesde el baloncesto hasta el ballet pasando por e

ajedrez o la neurocirugía, pero con independencide los detalles el estado subyacente que describíaera siempre el mismo.

Algunas de las características principales de

flujo son una concentración intensa nquebrantable, una ágil flexibilidad pareaccionar ante nuevos problemas, un rendimient

al máximo de nuestra capacidad y una sensació

de placer, de enorme felicidad, derivada de lactividad que tenemos entre manos. Ese últimpunto nos indica claramente que si se hiciera unexploración cerebral a una persona en plen

estado de flujo probablemente se apreciaría unnotable actividad prefrontal izquierda; si shiciera un estudio de la química cerebral, eposible que se encontraran mayores cantidades d



os compuestos que estimulan el ánimo y l

productividad, como la dopamina.

Esa zona de rendimiento óptimo se ha definid

como un estado de armonía neuronal, en el quáreas dispares del cerebro se encuentran eincronía, colaboran. También se ha considerad

un estado de máxima eficiencia cognitiva.2

Alcanzar el flujo nos permite aprovechar amáximo nivel cualquier talento que podamos tener

Por lo general quienes han llegado a dominar ucampo de actividad concreto y se encuentran entros mejores del mundo han practicado un mínim

de 10.000 horas.21 Es interesante comprobar qucuando esos individuos ejercitan esas habilidade

ean las que sean, su nivel global de actividacerebral tiende a disminuir, lo que indica que haacabado por realizar esa actividad específicelativamente sin esfuerzo, incluso en lo

momentos de mayor rendimiento.



Unos de los primeros estudios sobre el temaseguraba que en el estado de flujo solo trabajaas zonas cerebrales relacionadas con la actividad

o cual contrasta con lo que le sucede a unpersona que se aburre, dado que en este caso sdetecta una activación neuronal dispersa aleatoria, en lugar de una delimitación bie

definida de la actividad en las zonas relacionadacon la tarea. En el cerebro de una personestresada se aprecia mucha actividad en circuitoemocionales irrelevantes para la labor que tien

entre manos, lo que indica que está alterada nerviosa.

Una empresa conseguirá rendir al máximiempre que sus trabajadores aporten todas su

capacidades en grado sumo. Cuanto más momentode flujo haya (o sencillamente de permanencia ea zona de vinculación y motivación), mejor. Ha

varias vías para llegar a ese estado:



• Ajustar las demandas para adaptarse a lcapacidad de la persona. Si tiene trabajadores su cargo, trate de medir su nivel óptimo d

enfrentamiento con las dificultades. Si no estámuy motivados, aumente la dificultad de modque su trabajo resulte más interesante, poejemplo encargándoles algo más difícil de l

habitual. Si están abrumados, reduzca ldemanda y muéstreles su respaldo (ya seemocional o logístico).• Practicar las habilidades en cuestión par

mejorarlas y poder afrontar un mayor nivel ddemanda.• Mejorar la capacidad de concentración par poder prestar más atención, ya que la atenció

es de por sí una vía de acceso a la fase de flujo

Por último, tenemos que darnos cuenta cuandnosotros mismos u otras personas salimos de l

zona de estrés positivo y máximo rendimiento



para poder aplicar el remedio adecuado. Hay qu

prestar atención a varios indicadores. El máevidente es la disminución del rendimiento: n

conseguimos hacer la tarea igual de bien, nmporta el parámetro que utilicemos para medirlo

Otro es la pérdida de atención, la falta dconcentración o el aburrimiento. Y existen pista

más sutiles que pueden detectarse antes de udescenso apreciable del rendimiento. Por ejemploi alguien parece «despistado» en comparació

con su forma habitual de hacer las cosas,

esponde con mucha rigidez en lugar de tener econsideración las alternativas, o se muestrmalhumorado y se inquieta fácilmente, cualquierde esos síntomas puede indicar que la ansieda

está afectando negativamente a su eficiencicognitiva.

Para llegar al flujo es necesario un equilibrientre las exigencias que plantea una situación y l



capacidad de la persona: muy a menudo l

alcanzamos cuando nos vemos empujados utilizar nuestras habilidades con todo su potencia

Sin embargo, el punto óptimo varía ampliamenten función de cada persona. En una ocasión habldel flujo y el arco de rendimiento con un piloto daviones militares que me contó que lo que para l

mayoría de la gente sería una zona de enormobrecarga para los pilotos supone la entrada en e

flujo, y eso porque para ejercer su profesión haque tener un tiempo de reacción situado en e

percentil noventa y nueve; es decir, una rapidecasi sobrehumana. «Funcionamos a base dadrenalina», me dijo, y eso es lo que los hacdisfrutar.

Una estrategia general para aumentar laposibilidades de entrar en esa fase es practicahabitualmente métodos de mejora de lconcentración y la relajación fisiológica. Hay qu



omárselos como una tabla de ejercicios y hacerlo

odos los días, o todos los días en que sea posiblePor ejemplo, a mí me gusta meditar por la

mañanas y creo que eso me ayuda a tener unactitud positiva, tranquilidad y mayoconcentración a lo largo de casi todo el día. Senemos un trabajo muy estresante pued

ayudarnos ofrecer con regularidad al cerebro y acuerpo la oportunidad de recuperarse y relajarseLa meditación es solamente uno de los muchométodos de relajación existentes; la clave está e

encontrar uno que nos guste y practicarlo cofrecuencia.

Todo lo que de verdad nos relaje es útil. No mefiero a salir a correr un rato sin dejar d

preocuparnos de lo que va mal: eso no eelajarse. Me refiero a jugar con niños, o sacar a

perro, o practicar el golf, o cualquier cosa quirva para tranquilizarnos. Cuanto más rompamo



el ciclo de captura de la zona prefrontal derech

por parte de la amígala, más libres estaremos paractivar los circuitos beneficiosos del córte

prefrontal izquierdo.Si practicamos habitualmente algo como l

conciencia plena, nos parece que esa mayoactivación del hemisferio izquierdo adquier

prominencia con el tiempo, y lo cierto es que ecambio más pronunciado se experimenta durantos primeros meses. Hasta el momento los dato

más claros sobre ese paso de la zona prefronta

derecha a la izquierda proceden de lnvestigación realizada por Davidson con Jo

Kabat-Zinn, durante la cual personas situadas eentornos profesionales de mucho estré

practicaron la conciencia plena. En la actualidaestán repitiendo el experimento para asegurarse dque se obtienen los mismos resultados y parcomprender mejor las condiciones propiciadas po



esa actividad. ¿Con qué frecuencia y durant

cuánto tiempo hay que practicar para apreciacambios del sistema nervioso o el cuerpo? ¿Ha

algún tipo de gente que se beneficie más que lodemás? Para contestar a esas preguntas nos hacefalta más estudios.

Otra cuestión, aparte de las ventajas antiestré

es cómo aumentar la capacidad de concentraciónLa concentración es una habilidad mental y todaas habilidades pueden mejorar mediante l

práctica, pero con el incremento vertiginoso de la

distracciones con las que todos no topamos enuestros días este asunto se ha convertido en algdecisivo en el entorno laboral. Cuanto más nodistraemos menos eficientes somos.

Neurocientíficos cognitivos como Davidsoestán analizando ahora los métodos clásicos dmeditación, que desde su punto de vista soejercicios de adiestramiento para lograr una mayo



concentración de la atención. Existen muchométodos de meditación en las tradicioneespirituales europea y asiática y muchos puede

entenderse, básicamente, como formas de aumentaa concentración (algo muy alejado de su funció

espiritual). La regla fundamental de cualquieécnica de intensificación de la concentración e

dirigir la atención a A y, siempre que la mente sdistraiga hacia los asuntos B, C, D, E o F y nodemos cuenta de lo sucedido, hacerla volver a ACada vez que redirijamos la mente distraída haci

un estado de atención ejercitaremos la musculaturde la concentración. Es como hacer repeticionecon un aparato de gimnasia, con la diferencia dque en este caso se fortalece una parte del cerebro

a atención.

17. Sobre el nivel de vinculación de lo

rabajadores véase: The Gallup Organization



http://www.gallup.com/consul ting/52/employeeengagement.aspx.

18. McEwen, Bruce, «Allostasis and allostati

oad: implications for neuropsychopharmacology»europsychopharmacology, 22, 2 (2000), pp08-124 [DOI: 10.1016/S0893-133X(99)00129

3].

19. Sobre el estrés y la salud véase: McEwenBruce, The End of Stress As We Know It , JosepHenry Press, Washington, DC, 2002.

20. Sobre la eficiencia cognitiva véase

Damasio, Antonio, «Sub-cortical and corticabrain activity during the feeling of self-generateemotions», Nature Neuroscience, 3 (2002), pp

049-1056.

21. Sobre el dominio de una actividad véaseEricsson, K. Anders, «The search for generaabilities and basic capacities: Theoreticamplications from the modifiability and complexit



of mechanisms mediating expert performance», e

Sternberg, Robert y Grigorenko, Elena (ed.), Th

sychology of Abilities, Expertise, an

Competencies, Cambridge University Presueva York, 2003.



El cerebro social

«Mindsight» es el término que utiliza el doctoDaniel Siegel, director del Instituto Mindsight da UCLA, para referirse a la capacidad d

autocontemplación que tiene la mente. Su notabl

rabajo defiende con solidez que los circuitocerebrales que utilizamos para el autodominio y eautoconocimiento son en gran medida los mismo

que activamos para conocer a otra persona.22 E

otras palabras, en cierto sentido la conciencia quenemos de la realidad interior de otra persona y l

que tenemos de la nuestra son sendos ejemplos dempatía. Siegel, que es buen amigo mío y todo u

pionero, ha fundado un nuevo campo, lneurobiología interpersonal, que no ha cobradforma hasta hace pocos años, cuando la ciencia hdo descubriendo el cerebro social.



El cerebro social cuenta con infinidad dcircuitos, todos ellos concebidos para adaptarse a mente de otra persona e interactuar con ella. S

rata de un descubrimiento relativamente recientde la neurociencia, ya que desde sus orígenes lanvestigaciones cerebrales se habían centrad

únicamente en un solo cerebro de un solo cuerp

de una sola persona. Sin embargo, hace entre cinc diez años empezaron a estudiar dos cerebros d

dos cuerpos de dos personas mientranteractuaban, y eso ha dado paso a todo u

abanico de descubrimientos.Un hallazgo clave ha sido el de las «neurona

espejo», que funcionan como una especie de wineuronal para conectar con otro cerebro. S

cuentan varias historias sobre su descubrimientoMi preferida tiene que ver con un laboratoritaliano en el que se hacía un mapeo del córte

motor, la parte del cerebro que mueve el cuerpo



de un mono. Medían neuronas individuales, de un

en una, observando células que solo tenían unfunción y nunca se activaban cuando el anima

hacía otra actividad. Un buen día, mientraestudiaban una neurona que solo operaba cuandel simio levantaba un brazo, se sorprendieron adetectar en ella actividad sin que el animal s

hubiera movido.Entonces se dieron cuenta de lo que sucedía

Hacía calor y un ayudante del laboratorio habíalido a buscar un helado y estaba comiéndosel

delante de la jaula; pues bien, cada vez quevantaba el brazo para darle un lametón s

activaba la neurona del mono con esa mismfunción. Ahora sabemos que el cerebro human

está salpicado de neuronas espejo que reflejan enosotros exactamente lo que vemos en los demáus emociones, sus movimientos e incluso su

ntenciones.23



Ese descubrimiento puede explicar por qué scontagian las emociones. Hacía ya décadas que lpsicología estaba al tanto de ese factor, gracias

experimentos en los que dos desconocidos entraen un laboratorio y deben marcar en una lista destados de ánimo los que experimentan en esmomento. Luego permanecen en silencio

mirándose, durante dos minutos. A continuacióvuelven a marcar los elementos de la misma listaDe los dos, el que sea más expresivemocionalmente habrá transmitido sus emocione

al otro durante los dos minutos de silencio.Sin embargo, el proceso en sí era un enigma

Los psicólogos se preguntaban por el mecanismdel contagio. Ahora ya lo sabemos: se produc

gracias a las neuronas espejo (y a otras zonacomo la ínsula, que está al tanto de las sensacionede todo el cuerpo), en lo que equivale a unconexión entre dos cerebros. Debido a ese cana



furtivo existe en todas y cada una de nuestra

nteracciones un subtexto emocional que determinenormemente todo lo demás.

Por ejemplo, pensemos en un estudiconsistente en comunicar a determinadas personacuál había sido su rendimiento, en algunos casonegativo y en otros positivo. Si recibía

eprobaciones en un tono afectuoso, positivo optimista, salían con muy buena impresión deproceso de interacción. En cambio, si se alababu actuación en un tono muy frío, crítico y censo

acababan con una sensación negativa, aunque lehubieran felicitado. Por consiguiente, el subtextemocional es más fuerte en muchos sentidos que lnteracción aparente y manifiesta.

Eso significa que, básicamente, influimos dforma constante en el estado cerebral de lodemás. Según mi modelo de inteligenciemocional, la gestión de las relaciones quier



decir, en este nivel, que somos responsables dcómo determinamos los sentimientos de lapersonas con las que interactuamos, para bien

para mal. En ese sentido, la capacidad relacionaiene que ver con la gestión de los estado

cerebrales de los demás.

A partir de ahí surge un interrogante: ¿quié

envía las emociones que pasan entre las personas quién las recibe? Una respuesta, para grupos dguales, es que el emisor suele ser el individu

más expresivo emocionalmente. Sin embargo

cuando existen diferencias de poder (en el aula, eel trabajo, por lo general en cualquier tipo dorganización) el emisor emocional es el individumás poderoso, que marca el estado emocional de

esto.En cualquier grupo de seres humanos se prest

el máximo de atención (y se confiere el máximo dmportancia) a lo que diga o haga la persona co



más poder. Hay muchos estudios que señalan, poejemplo, que si el líder de un equipo está de buehumor los demás lo reflejan y el optimism

colectivo mejora el rendimiento del conjunto. Ecambio, si el líder proyecta mal humor lo propagdel mismo modo y el funcionamiento del grupo sesiente. Eso se ha observado en grupos qu

omaban decisiones empresariales, que buscabaoluciones creativas o incluso que montaban unienda de campaña.

El contagio emocional se produce siempre qu

a gente interactúa, ya sea en pareja, en grupo o euna organización. Se hace más evidente en uacontecimiento deportivo o una representacióeatral, donde la multitud experimenta idéntica

emociones al mismo tiempo. El responsable de esransmisión es nuestro cerebro social, gracias

circuitos como el sistema de neuronas espejo. Econtagio emocional de una persona a otra surg



automática, instantánea e inconscientemente

escapa a nuestro control.

En el Hospital General de Massachusett

vinculado a la Facultad de Medicina de Harvarde hizo un estudio con médicos y pacientes durant

una sesión de psicoterapia. La interacción se graben vídeo y se controló su fisiología

Posteriormente los pacientes vieron la grabación dentificaron los momentos en los que habíaenido la impresión de que el médico establecíazos de empatía con ellos y se habían sentid

escuchados y comprendidos, compenetrados coél, y los momentos en los que se habían encontraddisgregados y habían pensado: «Mi médico no mentiende, le traigo sin cuidado.» Cuando lo

pacientes se habían sentido disgregados tampoce había observado una conexión en su fisiologíao obstante, cuando decían: «Sí, he sentido un

verdadera conexión con el médico», su



fisiologías se habían movido conjuntamente, com

en un baile. Se había producido asimismo uncoincidencia fisiológica; el ritmo cardíaco d

médico y paciente se había sincronizado.Ese estudio refleja la fisiología de l

compenetración o rapport , un estado que s

caracteriza por tres ingredientes.24 El primero e

a atención absoluta. Las dos personas tienen questar completamente pendientes la una de la otra dejar a un lado las distracciones. El segundo es lincronía no verbal. Si dos individuos conecta

bien realmente y se observa esa interacción sifijarse en lo que dicen (como quien ve una películin sonido), se apreciará que sus movimiento

están casi coreografiados, como si bailaran. Eesponsable de orquestar esa sincronía es otr

grupo de neuronas, llamadas osciladores, quegulan nuestro movimiento con respecto a otr

cuerpo (o a un objeto).25



El tercer ingrediente de la compenetración es lpositividad. Es una especie de microflujo, dubidón interpersonal; me imagino que un estudi

cerebral revelaría actividad en la zona prefrontazquierda en ambas personas. En esos momento

de química interpersonal, de conexión, es cuandalen mejor las cosas, con independencia de lo

detalles de lo que estemos haciendo juntos.En un artículo aparecido en Harvard Busines

eview ese tipo de interacción se denomin

«momento humano».26 ¿Cómo se consigue u

momento humano en el trabajo? Tenemos que dejaa un lado todo lo demás y prestar una atencióncondicional a la persona con la que estamo

Con eso se abre la puerta de la compenetración, ea que el flujo emocional está en sincroníauestra fisiología refleja la de la otra persona, qu

nos hace sentir conexión, proximidad y afectoPodemos analizar ese momento humano en funció



de la fisiología, pero también desde el punto d

vista de la experiencia, puesto que en esonstantes de química nos resulta agradable esta

con la otra persona, que a su vez siente lo mismcon respecto a nosotros.

22. Siegel, Daniel, The Mindful Brain, op. cit .

23. Los neurocientíficos no han llegado a uacuerdo sobre la presencia de neuronas espejo eel cerebro humano. Hay quienes dicen que s

concentran en el córtex motor, mientras que otrodefienden que están muy diseminadas por distintazonas.

24. Sobre los tres ingredientes de l

compenetración véase: Tickle-Degnan, Linda Rosenthal, Robert, «The Nature of Rapport and it

onverbal Correlates», Psychological Inquiry, núm. 4 (1990), pp. 285-293.

25. Sobre los osciladores véase: Port, R. y Va



Gelder, T., Mind as Motion: Explorations in th

ynamics of Cognition, MIT Press, CambridgMassachusetts), 1995.

26. Sobre el momento humano véaseHallowell, Edward, «The Human Moment aWork», Harvard Business Review (1 de enero d

999).



El cerebro social en internet

La naturaleza concibió el cerebro social para lnteracción cara a cara, no para el mundo virtuaPor consiguiente, ¿cómo se relacionan locerebros sociales cuando miramos un monitor y n

directamente a otra persona? Contamos con unpista crucial sobre los problemas que presentaesas comunicaciones desde los inicios de internecuando los únicos que mandaban correo

electrónicos eran los científicos, que utilizaban lque por entonces se llamaba Arpanet. Esa piston los mensajes ofuscados o flaming , que s

envían cuando la persona se altera un poco (

mucho) y la amígdala toma las riendas de lituación, con lo que se escribe arrebatadamente e hace clic en Enviar sin haberlo pensado bien. Y

a continuación ese producto del secuestr



amigdalar aparece en el buzón de entrada de otr

ndividuo. El término técnico más adecuado serí«ciberdesinhibición», porque se ha comprobad

que la desconexión entre el cerebro social y lpantalla libera el control que suelen tener sobre lamígdala las zonas prefrontales, más razonables.

La explicación de los mensajes ofuscados e

que en internet el cerebro social no recibnformación: a no ser que se hable cara a cara víeleconferencia, los circuitos sociales no ven nadao saben cómo está reaccionando la otra person

no pueden guiar nuestra respuesta (no puededecir: «Haz eso, no lo otro»), como sucede dmodo automático e instantáneo en lacomunicaciones cara a cara. En lugar de funciona

como radar social, el cerebro social enmudece, lque da rienda suelta a la amígdala para enviamensajes ofuscados si sufrimos un secuestro.

Incluso en una llamada telefónica esos circuito



eciben por el tono de voz gran cantidad dmpulsos emocionales que permiten comprendeos matices de lo que se dice. El corre

electrónico, por el contrario, no ofrece toda esnformación.

Hace poco conversé con un consultor europecuyos servicios habían solicitado dos empresas d

ecnología que tenían una alianza laboral parcolaborar en la creación de una nueva línea dproductos. Cada una contaba con un equipo dngenieros, que estaban en distintos edificios d

distintos barrios de la misma ciudad. No se reunían, solo se comunicaban por corre

electrónico, y la situación había degenerado en unguerra de mensajes ofuscados. El proyecto estab

atascado. ¿Y qué hizo el consultor? Congregó a lodos grupos en un tercer lugar durante dos díaencillamente para que se conocieran todos e

persona.



Un motivo por el que esa conexión personaesulta tan importante en el caso de l

comunicación virtual es la interfaz cerebr

ocial/pantalla.Cuando nos sentamos ante el teclado

escribimos un mensaje que consideramos positiv hacemos clic en Enviar, lo que no comprendemo

neurológicamente es que nadie recibe nuestrompulsos no verbales (expresión facial, tono d

voz, gesticulación, etcétera). El correo electróniciende a la negatividad: cuando el que lo mand

cree que ha escrito algo positivo, el que lo recibacostumbra a considerarlo neutro. Cuando aprimero le parece neutro, el segundo suele verlun tanto negativo. La gran excepción aparec

cuando los dos se conocen bien; ese vínculo salva tendencia a la negatividad.

Clay Shirky, que estudia las redes sociales y lweb en la Universidad de Nueva York, m



mencionaba un ejemplo relacionado con un equipnternacional de seguridad bancaria que tenía qurabajar las veinticuatro horas del día. Me decí

que, para poder funcionar bien, era imprescindiblque utilizaran lo que él llama un modelo dbaniano, por recordar las características de estárbol, según el cual los principales componente

de los distintos grupos debían reunirse y verscara a cara, de modo que, al ponerse en contactentre sí cuando se produjera una crisis, supieraevaluar con claridad los mensajes enviados po

os demás. Si en el grupo receptor alguien conocbien a quien manda el mensaje, o tiene un contactal que puede preguntar por él, será más fácevaluar la reacción adecuada.

Por descontado, una enorme ventaja de la wees lo que podríamos denominar «el cerebro 2.0»Como señala Shirky, las redes sociales tienen upotencial inmenso para multiplicar nuestro capita



ntelectual.27 Se trata de una especie dupercerebro, el cerebro ampliado gracias nternet.

El concepto de coeficiente intelectual de gruphace referencia a la suma total de las mejoreaptitudes de los distintos miembros de un equipoaunadas en toda su intensidad. Resulta que e

factor que provoca que ese coeficiente se sitúe podebajo de su potencial es la falta de armonínterpersonal entre los miembros. Vanessa Druska

de la Universidad de New Hampshire, h

estudiado lo que llama «coeficiente emocional dgrupo», determinado por factores como ser capade cobrar relevancia y resolver conflictos dentrdel grupo o tener altos niveles de confianza comprensión mutua. Sus investigaciones indicaque los equipos con los mayores coeficientes dnteligencia emocional colectiva superan eesultados a los demás.



Si aplicamos eso a los grupos que trabajan eínea, un principio de funcionamiento básico e

que cuanto más canales lleguen al cerebro socia

más fácilmente se logrará la sintonía. Así, en unvideoconferencia se reciben impulsos visualecorporales y vocales. Incluso en uneleconferencia la voz transmite una gran varieda

de impulsos emocionales. Si de todos modos scolabora únicamente por vía escrita siempre emejor conocer bien a la otra persona o al menoener una impresión de cómo es, para contar co

contexto al leer sus mensajes y superar lendencia a la negatividad. Y lo más recomendabl

es salir del despacho y verse para hablar cara cara.

27. Shirky, Clay, Here Comes Everybody

Penguin Press, Nueva York, 2008.



Las variedades de la empatía

La aptitud básica de la conciencia social es lempatía: percibir lo que piensan y sienten lodemás sin que nos lo digan con palabraEnviamos continuamente señales sobre nuestro

entimientos mediante el tono de voz, la expresiófacial, los gestos y muchos otros canales nverbales. La capacidad de descifrarlas varíenormemente de una persona a otra.

Hay tres clases de empatía. La primera es lcognitiva: sé cómo ves las cosas, puedo adoptar tperspectiva. Un jefe con un buen nivel de este tipde empatía logra que sus trabajadores obtenga

esultados mejores de lo esperado, porquconsigue explicar las cosas de una forma quentienden, lo cual los motiva. Y los ejecutivos couna gran empatía cognitiva funcionan mejor e



puestos en el extranjero, porque captan las normaácitas de otra cultura con mayor rapidez.

La segunda clase es la empatía emocional: t

iento. Es la base de la compenetración y de lquímica. Los que destacan en empatía emocionaon buenos consejeros, profesores, responsable

de atención al cliente y jefes de grupo, gracias

esa capacidad de detectar en el momento laeacciones de los demás.

Y la tercera es la preocupación empática: notque necesitas ayuda y estoy dispuesto a dártel

espontáneamente. Quienes se caracterizan por unpreocupación empática son los buenos ciudadanode un grupo, una empresa o una comunidad, loque ayudan a los demás de buen grado cuando hac

falta.La empatía es el componente esencial de l

compasión. Tenemos que darnos cuenta de qué lpasa a otra persona, qué siente, para que s



despierte la compasión. Hay un espectro quempieza con el ensimismamiento absoluto, cuandno nos fijamos en los demás, sigue con la fase e

que les prestamos atención y empezamos establecer una sintonía, y continúa con eestablecimiento de una empatía, la comprensión dus necesidades, la preocupación empática y po

fin la acción compasiva, cuando les prestamoayuda.

Al parecer las distintas variedades de empatíe basan en circuitos cerebrales bie

diferenciados. Por ejemplo, Tania Singeneurocientífica del Instituto Max Planck d

Alemania,28 ha estudiado la emocional considera que la ínsula (que es, recordemos, unde las zonas cerebrales cruciales para lnteligencia emocional, según se ha descubiertoiene una función decisiva en la empatía. La ínsul

detecta señales de todo el cuerpo. Cuand



establecemos una relación empática con alguien

as neuronas espejo imitan en nuestro interior eestado de esa persona. La zona anterior de l

nsula descifra ese patrón y nos dice de qué estade trata.

Para Singer, descifrar las emociones en lodemás supone, a nivel cerebral, descifrarla

primero en nosotros mismos; la ínsula se activcuando nos centramos en nuestras propia

ensaciones.29 Por ejemplo, ha hecho estudios coécnicas de imagen por resonancia magnétic

funcional (IRMf) en parejas: mientras uno de lodos se somete a una exploración cerebral, ve quel otro está a punto de llevarse un susto. En esmomento se le activa la parte del cerebro quentraría en funcionamiento si se llevara realmentel susto y no se limitara a ver lo que le sucede a spareja.

Paul Ekman, el gran experto mundial e



expresión facial y emociones, es el científico en eque se basaba la serie de televisión Miénteme

donde el protagonista revolvía casos policiale

detectando cómo se sentía la gente y dejando a uado lo que trataban de proyectar. Descubría s

mentían gracias a sutiles «fugas» no verbales dus verdaderas emociones. Ekman h

confeccionado un programa de formación (quparece dirigirse a ese circuito neurona espejonsula) mediante el cual podemos descifrar la

expresiones que aparecen en el rostro de un

persona durante apenas la quinta parte de uegundo, tan brevemente que no llegan econocerse de un modo consciente. Gracias a es

programa podemos mejorar la identificación d

emociones fugaces (pero reveladoras) en la carde otra persona, y eso en solo una horaaproximadamente.

Para alcanzar una mayor capacidad de empatí



una vía sería realizar la formación de Ekman, per

para mejorar la empatía cognitiva lo máecomendable es obtener información sobre lo qu

de verdad piensa la otra persona, comprobar corregir nuestras corazonadas. Otro método pareforzar la empatía consiste en ver un vídeo o un

película sin sonido y adivinar las emociones qu

e reflejan en la pantalla y luego contrastar esauposiciones con la realidad. En otras palabra

ofrecer a los circuitos cerebrales dedicados a lempatía datos sobre lo que siente o piensa d

verdad la otra persona ayuda a que esos circuitovayan aprendiendo.

28. Lamm, Claus y Singer, Tania, «The role oanterior insular cortex in social emotions», Brai

Structure & Function, 241, 5-6 (2010), pp. 579951.

29. Singer, Tania et al., «A common role o



nsula in feelings, empathy and uncertainty»

Trends in Cognitive Sciences, 13, 8 (2009), pp334-340. Singer apunta que la vía para alcanzar l

empatía emocional parece pasar por la ínsula econjunción con las neuronas espejo, un camino qucrea química interpersonal y compenetración. Siembargo, en el caso de la empatía cognitiva l

ógico sería que participaran más las zonacorticales, la región del cerebro que piensa. Ecuanto a la preocupación empática, mi opinión eque los mismos circuitos que sustentan la empatí

emocional deberían estar implicados, junto coalgunos de las zonas premotoras o motoras qumpulsan la acción.



Las diferencias entre hombres ymujeres

Hay muchos estudios sobre las diferencias entra inteligencia emocional de los hombres y la das mujeres, pero, en resumen, estas tienden d

media a presentar mejores niveles de IE quaquellos. Sin embargo, se trata solo de una medi además los datos no son concluyentes.

Una advertencia: cuando hablamos d

diferencias entre hombres y mujeres en el campde la conducta nos referimos a campanas de Gausde capacidades que se superponen mucho. Poejemplo, una capacidad en la que las mujere

muestran ventaja sistemáticamente es la empatíemocional, pero eso no quiere decir que uhombre determinado no pueda ser igual dempático emocionalmente que la mujer má



empática. Las capacidades que suelen seuperiores en los hombres están relacionadas

menudo con el autodominio emocional, per

ucede lo mismo: eso no quiere decir que unmujer no pueda presentar el mismo nivel dautorregulación emocional que el hombre máequilibrado. Las tendencias de los distintos grupo

olo aparecen cuando hablamos de diferenciaestadísticas.

La neurocientífica Tania Singer ha obtenidnuevos datos sobre el cerebro que reflejan esa

endencias. Singer, que ha estudiado dos sistemaemocionales, uno correspondiente a la empatícognitiva y el otro a la emocional, señala que lamujeres suelen tener el sistema de las neurona

espejo más desarrollado, por lo que confían máen él que los hombres para buscar señales dempatía. Por el contrario, ellos tienden experimentar una descarga en ese sistema y lueg



e dedican a solucionar problemas.

Hay otra forma de analizar las diferencias entrhombres y mujeres en lo relativo a la inteligenci

emocional. Se trata de la labor de Simon BaronCohen, de la Universidad de Cambridge, quasegura que existe un «cerebro femenino» marcadque presenta mucha actividad de las neurona

espejo y un alto grado de empatía emocional, perno destaca tanto en el análisis de sistemas. Ecambio, el «cerebro masculino» marcado despunten la concepción de sistemas y no en empatí

emocional.30 Esos tipos cerebrales se sitúan eos extremos opuestos de una campana de Gauss os demás estamos mayoritariamente en algú

punto entre los dos. Sin embargo, no se trata dque todos los hombres tengan un «cerebrmasculino» y todas las mujeres uno «femenino»: muchas de ellas se les da muy bien la concepcióde sistemas y muchos de ellos destacan en empatí



emocional.

Mi colega Ruth Malloy, del Hay Group dBoston, ha estudiado las diferencias entre hombre

mujeres en los datos del Inventario dCompetencias Emocionales y Sociales (que yayudé a crear). Su análisis revela que, si bien egeneral se observan diferencias entre hombres

mujeres en las distintas competencias, cuando sole examinan a los trabajadores estrella (la

personas situadas en el diez por ciento mádestacado del rendimiento empresarial) esa

discrepancias se diluyen. Los hombres son iguade buenos que las mujeres y las mujeres igual dbuenas que los hombres, en todos los casos.

Eso me recuerda un comentario de Frans d

Waal, un científico que estudia el comportamientde los primates en el Centro Nacional de PrimateYerkes de Atlanta, y que ha descubierto quecuando un chimpancé ve a otro en dificultades (y



ea por una herida o por pérdida de categoríocial) imita su conducta, lo que supone una form

primitiva de empatía. A continuación muchos d

os chimpancés se acercan y reconfortan de algúmodo al que tiene el problema, por ejemplacariciándolo para ayudar a tranquilizarlo. Lahembras ofrecen ese tipo de consuelo más

menudo que los machos, con una excepción quesulta sorprendente: los machos alfa, que son loíderes del grupo, ofrecen consuelo aún más

menudo que las hembras. Una de las funcione

básicas del líder es, al parecer, dar el apoyemocional necesario.

30. Baron-Cohen, Simon, The Essentiaifference: Men, Women and the Extreme Mal

rain, Allen Lane, Londres, 2003. [ La gra

diferencia: cómo son realmente los cerebros d

hombres y mujeres, Amat, Barcelona, 2005.]



El lado oscuro

Los psicólogos hablan de «la tríada oscurapara referirse a los narcisistas, los maquiavélico los sociópatas. Son personalidades quepresentan el lado oscuro de la inteligenci

emocional: gente que puede demostrar muy buenempatía cognitiva pero no posee empatíemocional, por no hablar de la preocupacióempática. Por ejemplo, por definición a u

ociópata le traen sin cuidado las consecuenciahumanas de sus mentiras o manipulaciones y niente remordimientos si recurre a la crueldad. Suentimientos, de cualquier tipo, son mu

uperficiales; las técnicas de neuroimagen revelauna reducción de las zonas que conectan locentros emocionales con el córtex prefrontal. Sudéficits concretos arrojan luz sobre mucho



aspectos de las capacidades de la inteligenci

emocional.31

El cerebro del sociópata

Los sociópatas presentan déficits en varia

onas básicas para la inteligencia emocional: l

circunvolución del cíngulo anterior, el córte

orbitofrontal, la amígdala y la ínsula, así com



a conectividad de esas regiones con otras parte

del cerebro.

Aunque se conoce a los sociópatas más gravepor sus crímenes a sangre fría, los casoubclínicos son identificables en el día a dí

empresarial. Uno es el típico jefe intimidador, qu

hace la pelota a los que tiene por encima, maltrata los que tiene por debajo y en general scomporta como un tirano. Otro es el desfalcadoun sinvergüenza descarado (pensemos en Berni

Madoff). Y el tercero, más leve, es el gorrónpersonificado por Wally en la tira cómica Dilber

el sujeto que siempre lleva una taza de café en lmano y nunca da un palo al agua.

31. Sobre el cerebro del sociópata véaseDamasio, Antonio, «A neural basis fo

ociopathy», Archives of General Psychiatry, 5



2000), pp. 128-129.



El desarrollo de la inteligenciaemocional

Para terminar me gustaría dar un repaso a laplicación de todo lo expuesto anteriormente en ecoaching y en la mejora de las capacidades de l

nteligencia emocional.Puede que haya oído que nacemos con un

nmensa cantidad de neuronas que después vamoperdiendo sin parar hasta que morimos. Pues bien

con respecto a eso hay una buena noticia: se tratde neuromitología.

Ahora se cree que existe un proceso llamadneurogénesis, mediante el cual el cerebro genera

diario diez mil células madre que se dividen edos. Una mitad forma una línea hija que sigucreando células madre y la otra migra a la partdel cerebro donde haga falta y se transforma en e



ipo de célula requerido. Muy a menudo scometido tiene que ver con el aprendizaje. A largo de los cuatro meses siguientes, esa nuev

célula forma unas diez mil conexiones con otrapara crear nuevos circuitos.

Los estudios más modernos de ese procesurgirán de laboratorios como el de Richar

Davidson, con una enorme potencia informática, yque en la actualidad hay innovadores programas dneuroimagen que pueden detectar y mostrar esnueva conectividad célula a célula.

La neurogénesis nos permite conocer mejor lneuroplasticidad, el hecho de que el cerebro seestructure continuamente en función de la

experiencias que vivimos. Si aprendemos un nuev

wing al jugar al golf, el circuito que activamoatraerá conexiones y neuronas. Si modificamos unconducta (por ejemplo, si tratamos de prestar máatención a los demás), habrá un circuito qu



crecerá para adaptarse.

Por otro lado, cuando tratamos de superar unmala costumbre tenemos que enfrentarnos a

espesor de los circuitos dedicados a algo quhemos practicado y repetido miles de veces. ¿Quecciones podemos extraer de todo ello de cara a

coaching o para trabajar por nuestra cuenta en l

mejora de una capacidad de la inteligenciemocional?

En primer lugar, busque el compromiso. Haque movilizar la fuerza motivadora de la zon

prefrontal izquierda. Si se dedica usted acoaching , tiene que motivar a su cliente para que entusiasme con la idea de lograr el objetivo de

cambio.

En estos casos es útil recurrir a sus sueños, a ldea que tiene uno de sí mismo, a sus aspiracione

para el futuro. A partir de ahí debe trabajar loaspectos que le permitan pasar de su situació



actual a la que desea alcanzar en la vida.

Llegado este punto es bueno, si es posibleeunir el máximo de información sobre su

competencias de inteligencia emocional. Lo máadecuado es utilizar un instrumento que mida lacapacidades de la IE y permita pedir a gente cuyopinión valore que lo puntúe anónimamente en l

elativo a conductas específicas que reflejen lacompetencias de los trabajadores estrella y lo

íderes.32 Un consultor especializado puedayudarle a utilizar esos datos para determinar qu

competencias le interesa más reforzar.

A continuación debe ser muy práctico: no tratde aprender demasiado de golpe. Centre sobjetivo en una conducta concreta. Debe elegalgo fácil de aplicar, para saber exactamente quhacer y cuándo hacerlo. Pongamos que sufre usteel síndrome de la Blackberry: tiene la mal

costumbre de hacer varias cosas a la vez



básicamente no está pendiente de los demás, lque reduce la atención que puede dedicar a buscaa compenetración y la buena química.

Debe romper el hábito de simultanear tareaPodría adoptar un plan de aprendizaje deliberadque dijera algo así: «Siempre que surja unoportunidad (cuando entre una visita en m

despacho, o cuando me dirija a ver a alguien), voa apagar el móvil, voy a apartarme de la pantalldel ordenador, voy a dejar a un lado laensoñaciones o las preocupaciones y voy

prestarle toda mi atención.» Así tendrá unconducta concreta que tratar de modificar.

¿Y qué le servirá de ayuda? Detecte cuándestá a punto de presentarse un momento así y actú

correctamente. Ha acabado siendo campeóolímpico en la práctica incorrecta, hasta el puntde que su «cableado neuronal» funciona asautomáticamente, sin plantearse otra posibilidad



Las conexiones que se activan en esos casos soerróneas. Cuando empieza a formar ese nuevhábito más adecuado, en esencia lo que hace e

crear nuevos circuitos que compiten con la malcostumbre en una especie de darwinismo neuronaPara que la nueva conducta adquiera la firmezuficiente usted debe recurrir a la fuerza de l

neuroplasticidad: debe repetirla una y otra vez.Si persevera, los nuevos circuitos se conectará

cobrarán cada vez más fuerza, hasta que un díhará lo que tiene que hacer y como lo tiene qu

hacer sin pensárselo dos veces. En ese momentos circuitos estarán tan conectados y serán ta

gruesos que el cerebro los activarautomáticamente. Cuando se produzca ese cambio

el hábito corregido pasará a ser lo habitual.¿Durante cuánto tiempo y cuántas veces hay qu

epetir una acción hasta que queda programadaLo cierto es que empieza a programarse la primer



vez que se practica. Cuando más se repite mayoes la conectividad. La frecuencia necesaria parque pase a ser la nueva respuesta automática de

cerebro depende en parte de lo fuerte que sea eantiguo hábito que vaya a reemplazar. Por lgeneral son necesarios entre tres y seis meses dempleo de todas las oportunidades que aparezca

espontáneamente para que la nueva costumbre semás natural que la vieja.

También existe la posibilidad de practicaiempre que se disponga de un poco de tiemp

ibre, gracias al ensayo mental, que pone efuncionamiento los mismos circuitos neuronaleque la actividad real. Por eso, cuando no estáentrenando los deportistas olímpicos repasan su

movimientos mentalmente, porque así también sejercitan. Con ese método se mejora la capacidade rendimiento cuando llega el momento de actuade verdad.



Richard Boyatzis lo utiliza desde hace años cous alumnos de administración de empresas de l

Escuela de Gestión Weatherhead de la Universida

Case Western Reserve, a los que después heguido en su trayectoria laboral durante período

de hasta siete años, para constatar que locompañeros de trabajo de sus antiguos alumno

eguían considerando que tenían un buen nivel eas competencias que habían mejorado en su clase

32. Richard Boyatzis y yo mismo, ecolaboración con el Hay Group, hemos creado unstrumento de evaluación de ese tipo, denominadnventario de Competencias Emocionales

Sociales o ESCI-360. Si desea más informacióvisite:http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondtemID=58&type=5.



El aprendizaje socioemocional

Una empresa internacional descubrió, aestudiar a sus trabajadores estrella, que lacompetencias de la inteligencia emocional quhacían que esos ejecutivos fueran excepcionale

habían empezado a manifestarse a muy tempranedad. Por ejemplo, una jefa de equipo qudestacaba sobre los demás había comenzado practicar ese tipo de capacidades cuando aún n

había empezado la secundaria.Su familia se mudó a otra ciudad y ella decidi

apuntarse a algún deporte para hacer amigoEligió el hockey sobre hierba. Resultó que no se l

daba especialmente bien, pero tenía muchfacilidad para enseñar a jugar a los reciélegados, así que la pusieron de ayudante de

entrenador. En cuanto acabó la universida



encontró trabajo de representante farmacéuticaadie le enseñó a presentarse a puerta fría en l

consulta de un médico, pero en cuanto le cogió e

ranquillo empezó a instruir a los que llegaban a lempresa. Y lo hacía tan bien que la direcciódecidió hacer un vídeo con ella que pasó utilizarse con todos los nuevos comerciales.

Así pues, las capacidades de inteligenciemocional se presentan cuando somos pequeños van desarrollándose de forma natural a lo largdel aprendizaje vital. Si nos hace falta mejora

alguna podemos hacerlo en cualquier momentoSin embargo, ¿no sería buena idea ayudar a todoos niños a empezar a aprender pronto? Por es

defiendo el movimiento que ha dado en llamars

«aprendizaje socioemocional» (SEL, según suiglas en inglés), que se concreta en programa

escolares que recogen todo el abanico dcapacidades de inteligencia emocional. Lo



mejores van de la guardería a la educació

ecundaria e ilustran esas capacidades en ladistintas edades de un modo adaptado a

desarrollo del alumno.Todas las competencias de la IE se desarrolla

con el aprendizaje vital, a partir de la infanciapero el SEL ofrece a todos los niños igualdad d

oportunidades para dominarlas. Por eso mientraescribía La inteligencia emocional fui tambiécofundador en la Universidad de Yale de lColaboración para el Aprendizaje Académico

Social y Emocional (CASEL, por sus siglas englés), que posteriormente se trasladó a l

Universidad de Illinois, en Chicago.33

El cerebro es el último órgano del cuerpo ealcanzar la madurez anatómica. Si observamos locambios producidos anualmente en la forma dpensar, comportarse y reaccionar de un niño, la

fases del desarrollo infantil, en realidad estamo



ante su proceso de desarrollo cerebral. Poejemplo, si hablamos de creatividad los niños sofabulosamente abiertos e imaginativos, en especia

os más pequeños, pero hay dos fases decrecimiento cerebral en las que eso deja de seasí. La primera es lo que se conoce como ecambio de los cinco a los siete años, cuando lo

circuitos emocionales reciben un mayor controprefrontal. A partir de entonces tienen mayocapacidad para controlar los impulsos y coordinaos esfuerzos imaginativos, así como para portars

mejor.El segundo momento clave es la pubertad

cuando el cerebro del niño sufre un «esculpidoadical y se pierden neuronas que no se utilizaba

mucho. Con eso pueden perder en parte lcapacidad de mostrar una imaginaciódesenfrenada. De hecho, nacemos con muchas máneuronas de las que utilizamos a lo largo de l



vida y el principio que se aplica es el de l

desaparición de las que no se aprovechan (siembargo, como ya he señalado, eso no quier

decir que se produzca un deterioro progresivo, yque gracias a la neurogénesis siguen creándosneuronas nuevas a diario durante toda la vida).

Los programas de aprendizaje socioemociona

están pensados para ofrecer a los niños laecciones que necesitan a medida que crece e

cerebro; por eso se dice que están adaptados adesarrollo.

He tenido la oportunidad de visitar un colegiituado en una zona deprimida y problemática

donde los alumnos, de entre doce y catorce añoe portan muy mal tanto dentro como fuera de clas

donde existe mucha delincuencia. No obstanteienen un programa de aprendizajocioemocional. En todas las aulas hay colgado u

cartel con un semáforo con sus correspondiente



uces roja, ámbar y verde y el texto: «Cuando tenfades por algo piensa en un semáforo. ¡Cuande ponga en rojo, frena! Cálmate y piensa antes d

actuar.»¿Cuál es la lección? «Frena» responde a un

nhibición de la conducta: se activa el circuitprefrontal izquierdo, que puede controlar lo

mpulsos de la amígdala. «Cálmate» indica qupuede cambiarse el estado negativo por otrmejor. Y «piensa antes de actuar» enseña unección decisiva: no podemos controlar lo qu

vamos a sentir, pero sí decidir qué hacemos continuación. Por su parte, la luz ámbar nos anima pensar en el abanico de cosas que podríamohacer y en las consecuencias que tendrían, par

elegir la mejor opción. Por último, la luz verdncita a probar y ver qué pasa. Toda esnformación se les da a los chicos. Y ese tipo dección, junto con las demás del programa d



aprendizaje socioemocional, funciona de verdad

El vicedirector me contó que desde que habíaempezado a aplicarlo hacía unos años habí

disminuido a un ritmo constante la cantidad dalumnos que acababan en su despacho por unpelea.

Un estudio de Roger Weissberg, el psicólog

que dirige la CASEL, comparó más de doscientoprogramas de aprendizaje socioemocional cootros colegios que carecían de ellos. En total, lo

centros tenían 270.000 alumnos.34 Descubrió que

de media, los programas de este tipo reducen lconducta antisocial (por ejemplo, macomportamiento en clase, peleas o consumo ddrogas) aproximadamente en un diez por ciento. Yambién aumentan la prosocial (interés por lo

estudios, asistencia, atención en clase, etcéteraaproximadamente en otro diez por cientoAsimismo, las mejoras más apreciables s



producen en los colegios que más lo necesitan.

Sin embargo, la gran sorpresa al analizar lobeneficios del aprendizaje socioemocional es esta

os resultados académicos mejoran un once pociento. ¿Cómo puede ser? Sospecho que tiene quver en gran medida con el hecho de que lactivación del eje hipotalámico-hipofisario

uprarrenal interfiere en la eficiencia cognitiva el aprendizaje. Si un chico está centrado en lapreocupaciones, la ira, la angustia, la ansiedad cualquier otro efecto que tenga en él el estré

presentará una menor capacidad de atención anto que diga el profesor. En cambio, si logr

controlar esos contratiempos emocionaleaumentará la memoria funcional (es decir, l

capacidad de atención para almacenanformación). El aprendizaje socioemociona

enseña a gestionar esos sentimientos perjudicialeno solo mediante lecciones como la del semáforo



ino descubriendo cómo llevarse mejor con lo

compañeros, que son uno de los principalecausantes de esos sentimientos alborotados. Y es

conduce a aprender mejor.Por descontado, un adulto puede aplicar e

mismo conjunto de capacidades en su entornaboral para obtener un mejor rendimiento. Nunc

es tarde para seguir mejorando nuestrcompetencia en el campo de la inteligenciemocional.

33. Para profundizar en el aprendizajocioemocional véase la página web de l

Colaboración para el Aprendizaje Académico

Social y Emocional en www.casel.org.34. Sobre la evaluación del aprendizaj

ocioemocional véase: Durlak, Joseph et al., «Thmpact of enhancing students’ social and emotiona

earning: A metaanalysis of school-based universa



nterventions», Child Development , 82, 1 (2011pp. 405-432.

cerebro y la inteligencia emocional

Documents