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CENTRO UNIVERSITARIO DE LAS TUNAS
“Vladimir I. Lenin”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CEDIT
Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización
de los Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal
EMPRESTUR S.A. Las Tunas
Autora: Ana Esther León Almaguer
Tutores: Lic. Nisleydis Otero Muñoz Msc. Ramón Morell González
Las Tunas, Junio de 2008 “Año 50 de la Revolución”
Resumen
Este Trabajo de Diploma presenta un Plan Estratégico de Mercadotecnia para
la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico en la Sucursal
EMPRESTUR S.A. de Las Tunas, considerando insuficiencias en el proceso de
comercialización de los servicios de dicha entidad.
El mismo ofrece, una vía de trabajo a ser utilizada por cualquier organización y
además brinda herramientas senci llas para realizar análisis, que no son
empleadas por los directivos de la organización objeto de estudio.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia propuesto es el resultado que se ofrece
para dar cumplimiento al objetivo de investigación trazado. El mismo se
sustenta en el enfoque de Mercadotecnia que contiene la Planificación
Estratégica como uno de los elementos principales, de ese modo se apoya en
los fundamentos teóricos para la elaboración de un plan que contribuye a llevar
a cabo la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico con un
criterio de racionalidad y eficiencia, integrado a las demás actividades de la
Sucursal.
La propuesta es novedosa para este tipo de actividad económica y aporta no
solo fundamentos teóricos en qué basarse, sino un procedimiento que sirve de
guía para interrelacionar a la entidad con su entorno, considerando las
exigencias de las empresas cubanas.
Los elementos tenidos en cuenta para el análisis efectuado aportan una utilidad
viable a los directivos, a quienes corresponderá la decisión de considerarlos
para la futura proyección de su trabajo.
Resumen
Este Trabajo de Diploma presenta un Plan Estratégico de Mercadotecnia para
la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico en la Sucursal
EMPRESTUR S.A. de Las Tunas, considerando insuficiencias en el proceso de
comercialización de los servicios de dicha entidad.
El mismo ofrece, una vía de trabajo a ser utilizada por cualquier organización y
además brinda herramientas senci llas para realizar análisis, que no son
empleadas por los directivos de la organización objeto de estudio.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia propuesto es el resultado que se ofrece
para dar cumplimiento al objetivo de investigación trazado. El mismo se
sustenta en el enfoque de Mercadotecnia que contiene la Planificación
Estratégica como uno de los elementos principales, de ese modo se apoya en
los fundamentos teóricos para la elaboración de un plan que contribuye a llevar
a cabo la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico con un
criterio de racionalidad y eficiencia, integrado a las demás actividades de la
Sucursal.
La propuesta es novedosa para este tipo de actividad económica y aporta no
solo fundamentos teóricos en qué basarse, sino un procedimiento que sirve de
guía para interrelacionar a la entidad con su entorno, considerando las
exigencias de las empresas cubanas.
Los elementos tenidos en cuenta para el análisis efectuado aportan una utilidad
viable a los directivos, a quienes corresponderá la decisión de considerarlos
para la futura proyección de su trabajo.
Introducción
Los grandes cambios acaecidos en el mundo de los negocios en los últimos años, como
el surgimiento de la competitividad asociada al proceso de la globalización de los
mercados ha creado la necesidad de que las empresas adopten nuevas estrategias
para sobrevivir en un mundo cada vez más exigente e informatizado.
Estas nuevas estrategias deben estar orientadas a la satisfacción de necesidades de
los clientes, ofreciéndoles un producto o servicio cuyo precio y calidad esté por encima
de sus expectativas y de la competencia.
La Resolución económica del V congreso del PCC establece que la eficiencia es el
objetivo central de la política económica, pues constituye una de las mayores
potencialidades con los que cuenta el país, por lo que hacer un mejor uso de los
recursos humanos, materiales y financieros y alcanzar mejores resultados con menos
costos constituye una necesidad de primer orden.
Hoy más que nunca las empresas precisan descubrir oportunidades para mejorar sus
planes de negocios y así la toma de decisiones.
Las organizaciones se pueden encontrar con una variedad de ofertas al tratar de
satisfacer sus necesidades por lo que aquella organización que oferte determinados
productos o servicios debe saber valorar las necesidades y beneficios que buscan los
clientes y encontrar en ellos las oportunidades de comercialización que ofrecen. Por
tanto en las condiciones cubanas actuales se necesita aplicar los conceptos y
herramientas de uso universal como las que se incluyen en la Mercadotecnia.
La utilización de la Mercadotecnia no se contradice con el sistema social cubano y es
muy necesaria para que los directivos de la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas
puedan desarrollar con éxito su actividad comercial, para ello deben emprender
iniciativas creadoras y trabajar consciente y sistemáticamente, tarea en que la
Mercadotecnia puede servirle de gran utilidad.
Debido a que los problemas que se presentan en las empresas evolucionan en el
tiempo, estas deben adaptarse continuamente en un intento de ofrecer nuevas
soluciones, por lo que se hace necesaria la orientación estratégica de la empresa. Esto
significa que la empresa debe elaborar primeramente un plan estratégico para un
mediano plazo y luego cada año, elaborar su plan anual, en correspondencia, y como
parte del proceso general de dirección estratégico de la empresa.
Teniendo en cuenta la necesidad y la importancia de que la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas disponga de un Plan Estratégico de Mercadotecnia, la presente
investigación se dirige a diseñar una propuesta de un plan para el inicio del año 2009 y
la culminación del año 2011.
Atendiendo a un diagnóstico preliminar realizado con el propósito de determinar cuales
son los hechos y causas que están incidiendo en los resultados actuales de la Sucursal
EMPRESTUR S.A. Las Tunas, se pudo constatar que:
• Existe un desconocimiento por parte de los directivos de las potencialidades del
mercado sobre la posible demanda de los Servicios de Montaje Tecnológico.
• La Sucursal no cuenta con un Plan Estratégico de Mercadotecnia que sustente
los resultados cualitativos y cuantitativos que se aspiran obtener.
• Falta de preparación en Mercadotecnia por parte de los directivos de la Sucursal.
• Existe una insuficiente gestión de los servicios autorizados en su cartera de
actividades.
Lo anteriormente planteado permitió plantear como Problema Científico: Insuficiencias
en la comercialización de los servicios, que limitan los resultados económicos de la
Sucursal S.A. Las Tunas.
Por ello se asumió como Objeto de Investigación: El proceso de comercialización de
los servicios.
En correspondencia con ello esta investigación se trazó como Objetivo: Diseñar un
Plan Estratégico de Mercadotecnia para potenciar la comercialización de los Servicios
de Montaje Tecnológico.
De este modo, se constituyó en Campo de Acción de esta investigación: El proceso de
Planificación Estratégica de Mercadotecnia de los servicios.
Para cumplir con el objetivo y aportar una posible solución al problema, se parte de la
Hipótesis: Se puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la Sucursal
EMPRESTUR S.A. Las Tunas, si se cuenta con un Plan Estratégico de Mercadotecnia
que reduzca las insuficiencias en la comercialización de los Servicios de Montaje
Tecnológico y contribuya a incrementar la demanda de estos.
El tema que se analiza en esta investigación relacionada con la Planificación
Estratégica de la Mercadotecnia es de suma importancia para la gestión de los servicios
en general y de los que presta esta organización en particular debido a las tendencias
actuales en las empresas cubanas de Perfeccionamiento Empresarial, que le exige a
las mismas una gran responsabilidad en cuanto a la función de Mercadotecnia. Baste
mencionar que el Decreto Ley 281/2007 en el que reglamenta la continuidad y el
fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano, que dispone y
establece en su capítulo XVlll de forma amplia y precisa todo lo relacionado con el
sistema de Mercadotecnia. Particularmente en el artículo 665 se dice que esta actividad
en la empresa es esencialmente planificada, formando parte del plan anual de la
empresa, especificando que la misma se realiza en el mediano y corto plazo.
Considerando todos los planteamientos anteriores esta investigación propone como
Tareas Científicas:
• Fundamentación teórica de la elaboración de los Planes Estratégicos de
Mercadotecnia.
• Caracterización de la función comercial de la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las
Tunas.
• Diseño de un procedimiento para la elaboración de un Plan Estratégico de
Mercadotecnia.
• Elaboración de un Plan Estratégico de Mercadotecnia basado en el
procedimiento anterior para actuar a mediano plazo.
Para el cumplimiento del objetivo de la presente investigación los siguientes Métodos
Científicos fueron aplicados:
• Histórico-Lógico: Para el establecimiento de un orden lógico en la caracterización
gnoseológica y las transformaciones teóricas y conceptuales relativas al objeto y
campo de acción.
• Análisis-Síntesis de la Información: Para realizar un estudio de los fundamentos
teóricos de la planificación estratégica comprendidos dentro del proceso de
comercialización de los servicios y definir aquellas que sirven de sustento a la
investigación realizada.
• Sistémico-Estructural: Para diseñar el Plan Estratégico de Mercadotecnia y
garantizar la comprensión de las etapas que conforman la investigación en su
integridad.
• Trabajo en equipo: Para determinar los elementos comprendidos en el diseño
estratégico del plan de mercadotecnia así como, para someter el procedimiento y
el diseño estratégico a la valoración colectiva y realizar los ajustes pertinentes.
• Observación: Para evaluar el estado actual y el cambio en los resultados del
trabajo, además del comportamiento de los implicados en el proceso.
• Revisión de documentos: Para valorar lo legislado y vigente sobre cada uno de
los aspectos a desarrollar.
• Hipotético-Deductivo: Permitió elaborar la hipótesis de investigación al
interrelacionar las categorías que lo integran.
El trabajo está estructurado en dos capítulos con sus epígrafes correspondientes. El
primer capítulo contiene el marco teórico referencial de la Mercadotecnia, la
Mercadotecnia de los servicios y la Planificación Estratégica de Mercadotecnia. El
segundo capítulo incluye la caracterización de la empresa objeto de estudio, el
procedimiento diseñado para la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia y
finalmente la propuesta del Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización
de los Servicios de Montaje Tecnológico.
El aporte práctico de la investigación está dado en el establecimiento de pasos
integrados de modo estratégico para aprovechar las oportunidades de comercialización
de los Servicios de Montaje Tecnológico y sirve como base para comenzar a aplicar los
preceptos fundamentales de la mercadotecnia de modo sistemático. Aún cuando otros
trabajos investigativos en el sector del turismo han elaborado planes estratégicos
dimensionados de manera similar, en ningún caso han sido diseñados para la
comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico, lo que resulta la novedad
científica de esta investigación.
La importancia del Trabajo de Diploma radica en que los directivos fundamentales de la
organización objeto de estudio han tomado conciencia de la necesidad de analizar
sistemáticamente las oportunidades del Plan Estratégico de Mercadotecnia que se dan
en el entorno para poder dirigir de una manera más sustentada sus esfuerzos
comerciales hacia el mercado. Al tener en cuenta lo que dispone el Decreto 281/2007
acerca del Sistema de Mercadotecnia en las empresas cubanas, aporta criterios para ir
aumentando el nivel de competitividad y el propio desempeño de la Sucursal.
Capítulo I: Caracterización Gnoseológica sobre el Plan Estratégico de Mercadotecnia.
En este capítulo se argumenta la necesidad de que los directivos de una empresa
empleen la Planificación Estratégica y dentro de ella el Plan Estratégico de
Mercadotecnia, como un documento fundamental para el desarrollo de sus operaciones.
Lo anterior se sustenta en los referentes teóricos conceptuales que sirven de base para
elaborar el Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone. De modo que se realiza
una caracterización gnoseológica del objeto y campo de investigación sin dejar de
considerar el problema.
A fin de que este Trabajo de Diploma sirva por un lado, para aportar el plan estratégico
que en la práctica guiará las acciones de comercialización de Servicios de Montaje
Tecnológico, también contiene los argumentos teóricos que han servido de premisas
para su elaboración. Por ello en este capítulo se desarrollarán aspectos teóricos sobre
la Mercadotecnia, la Mercadotecnia de los servicios y la Planificación Estratégica de
Mercadotecnia.
1.1 Evolución de la Mercadotecnia.
En un estudio histórico de la Mercadotecnia, se observa que sus inicios se remontan a
los tiempos en que los hombres realizaban trueque entre ellos. Sin embargo no es
hasta la Revolución Industrial que el comercio empieza a tomar forma y a desarrollarse.
La aparición de la Mercadotecnia y la constatación de su necesidad, el empleo y
aplicación de sus técnicas y herramientas no ocurrió simultáneamente, ni en la misma
magnitud, ni al mismo nivel en todas las empresas ni en todos los sectores económicos,
así como en todos los países. No obstante se pueden distinguir varias etapas en este
proceso de evolución.
Una primera etapa antes de 1930, la organización está dominada por la función de
producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva, atender una
demanda fuertemente insatisfecha, con costos de producción mínimos, y no
considerándose preciso el investigar el mercado. Este enfoque sobrevive mientras la
demanda supera a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una
situación temporal y peligrosa, al no favorecer la reacción a tiempo de las empresas
ante los cambios que se producen en el entorno.
Una segunda etapa comprendida entre 1930 y 1950, las empresas se concentran en las
necesidades de los consumidores con productos pensados para la mayoría de ellos. La
dirección comercial se centra en la organización de la distribución física, la puesta en
funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los
estudios de mercado. Este enfoque sobrevive en un entorno con un mercado en
expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados.
El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender
las auténticas necesidades de los consumidores.
En la tercera etapa comprendida entre 1950 y 1970, es donde aparece de forma
manifiesta el papel de la Mercadotecnia al enfocar sus producciones o servicios hacia
un mercado que conocen, satisfaciéndolo y al poder realizar investigaciones de
mercado que le permitan trazar diferentes estrategias para el incremento de la
efectividad, eficiencia y eficacia de su gestión empresarial y una atención diferenciada
hacia su público objetivo, satisfaciendo la oferta con productos diferenciados, que
respondan a sus necesidades y deseos. Estos estudios de mercado, se convierten en
una necesidad para que la empresa adapte su oferta a la demanda, al tiempo que
tienen que adaptar sus canales de distribución para atender las necesidades del público
y lograr además un volumen rentable de ventas.
Una cuarta etapa a partir de 1970 hasta la fecha es el resultado, por una parte de las
repercusiones ecológicas y sociales, es decir, una toma de conciencia ecológica de los
excesos indiferenciados del consumo cuyas consecuencias inciden en la destrucción
del entorno, deterioro de las condiciones de sanidad e higiene y una toma de conciencia
político-económica, dado que el crecimiento cuantitativo del consumo ha provocado una
utilización y un despilfarro acelerado de recursos naturales limitados. En este caso, el
rol prioritario de la Mercadotecnia evolucionó hacia una nueva alternativa, buscando un
equilibrio entre la demanda máxima y la deseable, lo que puede valorarse a través de la
toma de conciencia social de los excesos de una cierta Mercadotecnia de manipulación.
Pudiera agregarse una nueva etapa con la entrada del nuevo milenio, pero es difícil
ubicarla en el tiempo. La misma esta asociada con el acelerado proceso de desarrollo
de las tecnologías de la información y las comunicaciones y el desarrollo tecnológico.
La rápida introducción de los avances científicos a la producción de bienes y servicios y
a su proceso de comercialización hacen que no se piense en esto.
No obstante, vale destacar que la entrada al nuevo milenio se caracteriza por nuevas
prácticas; por parte de las empresas: reestructuración outsourcing, comercio
electrónico, benchmarking, centradas en el mercado y actuación a escala global y local
y; por parte de los especialistas de Mercadotecnia: Mercadotecnia de relaciones, hacer
beneficios durante toda la vida del cliente, tener cuotas de clientes en lugar de cuotas
de mercado, Mercadotecnia a públicos objetivos, individualización, bases de datos de
clientes, comunicación de Mercadotecnia integrada, cada trabajador de la empresa es
un buscador de intercambios y el proceso de toma de decisiones se basa en modelos.
Existen numerosas definiciones de Mercadotecnia pero ellos se pueden agrupar en dos
orientaciones fundamentalmente: como proceso social y con enfoque empresarial
(Kotler 1991, 1994, 1997), (Kotler y Colaboradores, 2000) y (Stanton y Futrell 1985),
(AMA, 1985) (Cruz, s.a) (Kotler y Colaboradores 2000) (Santesmases, 2004)
respectivamente.
En la práctica la mercadotecnia puede verse como una filosofía, como una técnica,
como una disciplina científica y como una función.
Filosofía porque es una actitud mental, una postura o conducta de actuación que se
asume para desarrollar el proceso de comercialización de bienes y servicios.
Técnica porque es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de
intercambio utilizando aquellas técnicas especificas que posibilitan la identificación de
las necesidades de los clientes y su satisfacción.
Disciplina científica porque es considerado una ciencia, pues tiene un objeto de estudio
definido: la relación de intercambio, tiene sus regularidades y leyes así como el
desarrollo de una amplia teoría en la que se definen diferentes categorías propias que
han surgido y desarrollado a través de la investigación de su objeto de estudio.
Función porque una de las primeras actividades desarrolladas por la humanidad fue el
intercambio de bienes y servicios, esta con el transcurso del tiempo ha ido
evolucionando en cuanto a cantidad, diversidad y complejidad; convirtiéndose en una
función de gran importancia para las empresas pues necesita de ella para ejercer y
poder cumplir su misión en la sociedad.
La Mercadotecnia tiene dos dimensiones: una estratégica y otra operativa. En ambos
casos todas las estrategias, acciones y prácticas se desarrollan alrededor de
determinadas variables, conocidas mundialmente como las 4 p’s de la Mercadotecnia.
La integración de todos los esfuerzos de la Mercadotecnia alrededor de dichas variables
se le denomina mezcla de Mercadotecnia. Las variables que clásicamente se han
considerado son: producto, precio, comunicación y distribución. En ediciones muy
recientes de académicos de la Mercadotecnia la variable comunicación se denomina
acercamiento psicológico (Kotler2000).
Sobre la combinación y clasificación de estas cuatro variables en la decisión comercial
hacen girar algunos autores toda estrategia de la Mercadotecnia dentro de la empresa.
Existen otras variables que también marcan la actividad de la Mercadotecnia dentro de
la empresa. Se hace necesario pensar hasta qué punto puede variar la fijación del
precio de un producto, si se tienen en consideración los estudios y análisis de la
competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconómico;
por tanto, se puede afirmar que el éxito de una empresa estará dado por el perfecto
conocimiento y análisis de los diferentes elementos de la Mercadotecnia que inciden en
su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de Mercadotecnia
alcanzarán los objetivos establecidos.
La Mercadotecnia tiene un gran auge en la actualidad, de modo que no se concibe un
directivo en estos tiempos que no domine estrategias y herramientas de la
Mercadotecnia y a la vez, su utilización constituye una premisa para el alto desempeño
de la organización.
En la literatura consultada se aprecia que los términos marketing, comercialización,
mercadotecnia y mercado se usan de manera indistinta o que las dos últimas palabras
son la traducción de la primera. Aún así la palabra marketing es la que expresa todo el
alcance y magnitud de lo que realmente significa marketing en varias cosas: filosofía o
enfoque, técnica, disciplina, función, proceso social y proceso de gestión. Debido a que
la continuidad del proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como sinónimo el
proceso de Dirección y Gestión se reitera el uso del término Mercadotecnia, precisando
que en el Socialismo no tiene el enfoque mercantilista que le ha dado el Capitalismo y
que la misma debe tener como precepto básico que las necesidades de la sociedad y
del país son prioritarias con respecto a cualquier interés empresarial.
1.1.1 La Mercadotecnia en la Economía Cubana. La Mercadotecnia como herramienta a emplear en la planificación estratégica de la
empresa socialista cubana, juega un importante papel en la satisfacción de las
necesidades.
Sin embargo en Cuba la Mercadotecnia no cobra un mayor significado y comienza a ser
utilizada como herramienta empresarial hasta la década del 90; a pesar que se aplicó la
Mercadotecnia en algunas empresas antes de 1959 y en las primeras décadas
posteriores al triunfo revolucionario, no es hasta esta fecha que se adopta la
Mercadotecnia como un arma de indiscutible valor en la gestión empresarial.
Antes de la década del 90, la utilización de la Mercadotecnia en Cuba prácticamente se
reducía a aquellas pocas empresas vinculadas al sector exportable que mantenía
relaciones con países capitalistas. Con la desaparición del Socialismo en Europa del
Este surge la necesidad de buscar nuevos mercados para salvar la economía cubana
que a partir de ese momento comienza a experimentar un acelerado decrecimiento;
había que identificar nuevos mercados.
En los inicios del Perfeccionamiento Empresarial no se entendía la esencia de esta
ciencia ni su importancia para el desarrollo de la empresa y la economía cubana. En
ocasiones se temió a su origen por su carácter consumista, pero por medio de
investigaciones realizadas y resultados concretos obtenidos en las últimos años, se
demostró que el fin de la Mercadotecnia coincide con la esencia de la sociedad
socialista y solo se requiere aplicarlo en el desarrollo empresarial cubano sobre la
ideología revolucionaria de nuestro país.
La integralidad de la Mercadotecnia en las condiciones actuales de la economía
cubana, la convierten no solo en un sistema de pensamiento sino en un sistema de
acciones que deben concretarse en el mercado. La Mercadotecnia que utilicen las
empresas cubanas debe asegurarles trascender las operaciones de ventas y prestación
de servicios permitiéndole alcanzar una competitividad que le posibilite penetrar los
mercados nacionales e internacionales y abrirse paso dentro de ellos.
Para ello tiene que existir en los directivos cubanos una actitud gerencial enfocada al
logro de que los consumidores encuentren en el bien ofertado un sello de calidad y
confort distintivo que les reporte una satisfacción superior a la que pueda ofrecerle otra
organización. La Mercadotecnia está calificada para convertirse en una herramienta que
contribuya a fijar las cantidades idóneas de producción dentro de la economía cubana.
Todo ello es una realidad innegable. De lo que se trata entonces es de emplearlo en la
planificación estratégica de las empresas cubanas sobre las condiciones reales de la
economía, con sus limitados recursos materiales y financieros.
Las empresas socialista no solo pueden hacer un uso eficiente de la Mercadotecnia
sino que están obligadas a hacerlo si quieren tener éxito en los mercados
contemporáneos y no ser aplastadas por las grandes organizaciones que hoy día
dominan el mercado.
No se está ajeno a que la implementación de una eficaz estrategia de Mercadotecnia
conlleva la utilización de recursos, fundamentalmente financieros, con los que la
economía cubana no cuenta y que, además, existen obstáculos tales como: la falta de
cultura de Mercadotecnia; la dirección centralizada de la economía; el pensar que la
Mercadotecnia lo resuelve todo; y hasta cierto punto la falta, en algunos caso, de
personal capacitado.
Pero también se debe estar convencido de que en una economía socialista, más que en
cualquier otro tipo de régimen social, se pueden crear las bases para la aplicación de
una estrategia de Mercadotecnia. Esto se ve fundamentado en la propia esencia del
sistema socialista y de la Mercadotecnia.
1.2 La Mercadotecnia de los Servicios.
La Mercadotecnia es una filosofía que nació en las empresas productoras de bienes
tangibles. En un principio los “productores” de servicios se negaban a aplicar la
Mercadotecnia en su actividad comercializadora, aduciendo que este era solamente
aplicable a los productos y que sin él podían lograr negocios exitosos.
Los servicios se diferencian de los productos porque generalmente la prestación de
estos no requiere de intermediarios, los mercados de servicios tienen un alto grado de
fragmentación, pues muchas empresas concurren a estos, y además porque los
servicios son complejos, ya que cada uno de ellos es, en realidad, un conjunto de
subservicios.
Para Kotler (2000) “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a
otra, son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su
producción puede estar vinculada o no con un producto físico”.
Stanton (1985) por su parte lo enuncia de la siguiente manera: “Los servicios
constituyen actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una
operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades de los
consumidores”.
Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna
interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una
transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción
de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico.
Philip Kotler identificó cuatro categorías de oferta, que varían desde un bien puro a un
servicio puro:
• Un bien tangible puro como jabón, pasta de dientes o sal. Ningún servicio
acompaña al producto.
• Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo ante los clientes.
Las computadoras son un ejemplo.
• Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como un viaje aéreo
de primera clase.
• Un servicio puro como cuidado de niños y psicoterapia.
Los servicios tienen características únicas que los diferencian de los bienes o productos
manufacturados, al igual que los consumidores de productos tangibles, los usuarios de
servicios han de estar convencidos del valor de los mismos para adquirlos, pero a
diferencia de los bienes, resulta imposible probar los servicios antes de utilizarlos.
Las características diferenciales de los servicios con respecto a los bienes pueden
concretarse en las cuatro siguientes:
• Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e intangibles, no
pueden ser percibido por los sentidos.
• Variabilidad: los servicios no están estandarizados y tienen alta variabilidad, se
hace más difícil su estandarización e implica una mayor dificultad en el control de
la calidad de los mismos.
• Inseparabilidad: los servicios por lo general se producen y consumen al mismo
tiempo, con participación del cliente en el proceso.
• Caducidad: los servicios son perecederos, si no se usan en el momento en que
están disponibles no pueden guardarse ni almacenarse para ser utilizados
posteriormente.
El énfasis sobre cada una de las cuatro características varía para un servicio
determinado, y es una fuente de diferenciación competitiva.
Una descripción de servicios incluye los siguientes sectores industriales:
• Transportación, distribución y almacenamiento.
• Bancos y aseguradoras.
• Bienes raíces.
• Servicios de comunicación e información.
• Servicios públicos, de gobierno y defensa.
• Atención a la salud.
• Servicios financieros, profesionales y personales.
• Servicios recreativos y de hospedaje.
• Educación.
• Otras organizaciones no lucrativas.
Sin embargo, estos listados no son muy útiles para identificar las características
relevantes de los servicios. Se han empleado muchos otros enfoques para clasificar los
servicios. Los esquemas de clasificación emplean un amplio rango de factores como: el
tipo de servicio, de vendedor, de comprador, las características de la demanda, grado
de intangibilidad, motivos de compra, grado de personalización, entre otros.
A pesar del énfasis reciente en la Mercadotecnia de servicios, aún hay una mala
interpretación dentro de la mayor parte del sector servicios con respecto a lo que
constituye la Mercadotecnia efectiva. Para algunos ésta todavía equivale, en lo
fundamental, a las ventas y al esfuerzo por obtenerlas, más que a la satisfacción del
cliente.
Las tendencias actuales de desarrollo de las teorías de Mercadotecnia tienden a la
unificación de las empresas de bienes y servicios debido a que se ha introducido un
nuevo concepto: Todas las empresas proporcionan servicios a sus clientes,
independientemente de si le venden un producto tangible o intangible”.
Existen al menos dos razones que corroboran la exactitud de esta afirmación y son las
siguientes:
• La necesaria orientación de la empresa al cliente que exige atención
personalizada a sus necesidades, incluyendo los cada vez más importantes
servicios de post-venta.
• La imprescindible relación interpersonal que se produce en el contacto cliente-
empresa que hace necesario que crezca la relación de confianza entre ambos.
La comercialización de los servicios es en general más difícil que la de los bienes,
principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. A pesar de estas
dificultades, la Mercadotecnia de servicios presenta una importante ventaja: la relación
directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite a
aquél tener un conocimiento mejor y más inmediato de las necesidades del cliente y
satisfacerlas de un modo más efectivo.
En relación con la mezcla de Mercadotecnia, el clásico enfoque de las cuatro variables
controlables: producto, precio, distribución y comunicación, deja de resultar útil para
planificar la oferta de sus servicios y es necesario que en el caso específico de los
servicios esa mezcla contenga elementos diferentes, que serán los siguientes:
producto, precio, promoción, distribución, personal, procesos y proactividad en el
servicio a clientes (Payne 1996).
• Producto
Es un concepto global que abarca objetos y procesos que proporcionan algún valor a
los clientes; bienes y servicios son subcategorías que describen dos tipos de producto.
De este modo, el término producto se usa con frecuencia en un sentido amplio para
denotar un bien y un servicio. Los clientes no compran bienes o servicios, en realidad
compran beneficios específicos y valores de la oferta total.
Una oferta puede visualizarse como un átomo con el núcleo rodeado de características
tangibles o intangibles, atributos y beneficios agrupados entorno al producto esencial.
Estos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento, disponibilidad, asesoría, garantía,
confiabilidad.
• Precio
Juega un papel crucial en la mezcla de Mercadotecnia al atraer ingresos a los negocios.
Las decisiones con respecto al precio son significativas porque determinan el valor para
el cliente e intervienen en la construcción de una imagen para el servicio. El precio
también da una percepción de la calidad. Las decisiones con relación al precio casi
siempre se realizan al agregar un porcentaje por encima del costo. Este enfoque sin
embargo pierde los beneficios que una estrategia de precios puede ofrecer dentro de la
estrategia de Mercadotecnia.
• Distribución
La ubicación y los canales utilizados para proporcionar servicios a clientes objetivos son
dos áreas claves de decisión. Las decisiones con respecto a la ubicación y los canales
implican considerar la manera de entregar el servicio al cliente y dónde debe llevarse a
cabo. Esto tiene una relevancia particular para los servicios ya que con mucha
frecuencia no pueden almacenarse y se producen y consumen en el mismo punto. El
lugar también tiene importancia ya que el ambiente en el cual el servicio se entrega, y la
manera como se proporciona, son parte del valor y los beneficios percibidos del
servicio.
La ubicación se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relación a donde
estarán situados su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicación para un
servicio depende del tipo y el grado de interacción involucrado.
Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicación del sitio se
vuelve importante. Cuando el proveedor va al cliente, la ubicación del sitio pierde
importancia siempre y cuando sea cercana a los clientes para que estos puedan recibir
una buena calidad de servicio.
• Promoción
El elemento promocional de la mezcla de Mercadotecnia de servicios juega un papel
vital en la comunicación del posicionamiento del servicio a clientes y otros de los
mercados. La promoción agrega significado a los servicios; también puede añadir
tangibilidad y ayudar al cliente a hacer una mejor evaluación de la oferta de servicio. La
promoción de servicios comprende diversas áreas principales, las cuales se conocen
como mezcla de comunicación o mezcla de promoción, e incluye los siguientes
elementos: anuncios publicitarios, ventas personales, promoción de ventas, relaciones
públicas, comunicación oral, correo directo.
La elección de la mezcla de comunicación para servicios implica decisiones sobre
aspectos como: utilizar anuncios, emplear ventas personales o generar publicidad
mediante editoriales, publicaciones o actividad de prensa. La elección del medio se
determina por decisiones sobre cómo crear la conciencia más favorable entre la
audiencia objetiva.
• Personal El éxito de la Mercadotecnia de un servicio está vinculado de manera estrecha con la
selección, capacitación, motivación y manejo de personal. Hay muchos ejemplos de
servicios que tienen éxito como consecuencia de un manejo eficaz o efectivo de su
personal, a este debe caracterizarlo alta profesionalidad, asegurar la idoneidad.
Un aspecto esencial de visualizar a las personas como un elemento de la mezcla de la
Mercadotecnia es reconocer las diferentes funciones en las cuales las personas
afectan, tanto la tarea de la Mercadotecnia como el contacto con clientes. Las personas
necesitan trabajar en conjunto de manera que estén alineados con la misión declarada
de la empresa, su estrategia y sus metas.
• Procesos Los procesos por medio de los cuales los servicios se crean y entregan al cliente son un
factor principal dentro de la mezcla de la Mercadotecnia de servicios ya que los clientes
con frecuencia perciben el sistema de entrega como parte del servicio mismo. Cómo se
presta el servicio, el equipamiento que se utiliza, tiempo en que se presta el servicio,
servicio de postventa, son elementos que incluyen un proceso. De este modo, las
decisiones acerca del manejo de operaciones tienen una gran importancia para el éxito
de la Mercadotecnia de servicios.
Toda actividad de trabajo es un proceso, los procesos implican procedimientos, horarios
de tareas, mecanismos, actividades y rutinas por medio de los cuales un producto o
servicio se entrega al cliente. Implican decisiones de política acerca del involucramiento
del cliente y la discreción de los empleados. La identificación del manejo de procesos
como una actividad separada es un prerrequisito de la mejora de la calidad del servicio.
Si los procesos que apoyan la entrega de un servicio no pueden, por ejemplo, hacer
rápidas reparaciones de equipo luego de un desperfecto, el resultado será un cliente
insatisfecho. Esto sugiere que se necesita una cooperación cercana entre los equipos
de operaciones y mercadotecnia que estén involucrados con el manejo del proceso.
Si la operación del servicio se ejecuta de manera eficiente, el proveedor del servicio
tendrá una clara ventaja sobre competidores menos eficientes.
• Proactividad Un factor fundamental de diferenciación para las empresas de servicios es la calidad del
servicio a clientes. Los clientes cada vez son más complejos en sus requerimientos y
demandan cada vez con mayor frecuencia estándares superiores de servicio. La
mayoría de las principales empresas de servicios se han percatado de la necesidad de
mejorar el servicio a clientes, a fin de competir en el ambiente de servicio, muy
competitivo en la actualidad. La proactividad se ocupa de la construcción de vínculos
con los clientes y otros mercados o grupos que aseguren relaciones de largo plazo, de
ventajas mutuas, que refuercen a los otros elementos de la mezcla de Mercadotecnia.
Se han considerado los siete elementos de la mezcla del marketing de servicios. Cada
uno de ellos interactúa con el otro y se deben diseñar de manera que se apoyen en
forma mutua en la obtención del mejor ajuste posible entre los ambientes internos y
externos de la organización.
1.2 La Planificación Estratégica de Mercadotecnia.
Una de las características más útil e importante de la Mercadotecnia consiste en poder
planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de una empresa. El éxito dependerá
del equilibrio financiero entre las diferentes actividades por ella emprendidas; su
desarrollo depende de la capacidad de adaptación y anticipación a los continuos
cambios del entorno y de modificar en consecuencia la estructura y la composición de
su cartera de actividades. Se debe comprender en que medida y de que forma los
cambios futuros del entorno afectaran a la empresa y de establecer las estrategias mas
adecuadas para aprovecharlo al máximo en beneficio de la entidad.
La planificación estratégica es una visión futura que contiene una evaluación de la
situación actual, su proyección dinámica y el diseño de una imagen del porvenir, es
además, un proceso de toma de decisiones en el presente, que contempla los posibles
cambios del entorno y constituye un medio para evaluar los riesgos.
La planificación estratégica es necesaria para lograr la supervivencia y el éxito de una
empresa en momentos de tanta incertidumbre y cambios como los actuales. La
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos
económicos, políticos, sociales y tecnológicos influye directamente en el desarrollo y
desempeño de las organizaciones.
Según Kotler la planificación estratégica es el proceso que contribuye a ajustar los
objetivos y recursos de la empresa y las continuas oportunidades del mercado. Su
objetivo es modelar y reestructurar las áreas de negocio y los productos para obtener
mayor beneficio y crecimiento.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planificación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los directivos definen eficientemente la misión de su
organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
El objetivo de la planificación estratégica es realizar en forma ordenada un amplio
número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
La misma supone numerosas ventajas al plantear en el presente las posibilidades de
futuro; además permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva,
disminuyendo la resolución correctiva; detecta las amenazas y oportunidades del
entorno y la problemática interna con suficiente antelación; establece los objetivos y las
metas institucionales, proyectándolos en el tiempo; reduce considerablemente los
errores y desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y
comportamientos, tanto del exterior como del interior de la organización.
Este proceso no sólo se realiza en el nivel más alto de la dirección de la empresa,
también puede realizarse al nivel de división funcional, o al nivel de producto, a escala
global o corporativa. La planificación estratégica se centra en el estudio de los fines y de
los objetivos de la empresa, mientras que al nivel funcional corresponde la ejecución del
plan estratégico y la obtención de la información necesaria para todo el proceso. De
esta forma, la dirección estratégica de la empresa decidirá los productos y mercados en
los que se va a operar y las decisiones de invertir o reducir la participación en cada uno
de ellos. Mientras que al nivel funcional, será el área de Mercadotecnia la que aporte los
análisis necesarios sobre los mercados y la competencia y elabore las estrategias y
planes necesarios para obtener los objetivos fijados.
En el campo concreto de la función de la Mercadotecnia, la planificación afecta las
siguientes actividades: los productos en todos sus aspectos; el precio; el mercado, el
cliente y las ventas; los canales de distribución; la promoción de ventas; la publicidad y
las relaciones públicas.
La continuidad del proceso de planificación estratégica se expresa a través de la
elaboración del plan. Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: los
planes estratégicos que se dirigen hacia el logro de las metas generales de la
organización y los planes operacionales que indican como serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
1.3.1 El Plan Estratégico de Mercadotecnia.
Toda empresa, sin importar el tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa
elaborar Planes Estratégicos de Mercadotecnia, ya que constituyen la herramienta
básica de gestión, que debe utilizar para orientarse hacia el mercado y ser competitiva.
Su elaboración es una tarea compleja, en la que debe primar un criterio de planificación
y un criterio metodológico riguroso; además se pretende sistematizar las diferentes
actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias
del mercado.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia tiene como objetivo principal expresar clara y
sistemáticamente las variables elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo.
Dichas variantes deben traducirse en decisiones y programas de acciones.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia es un instrumento esencial que facilita la
comercialización eficaz de cualquier tipo de de producto, los distintos autores
consultados coinciden en que: Un plan de Mercadotecnia es un documento previo a una
inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde se detallan
entre otras cosas lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el
tiempo, los recursos que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han
de darse para alcanzar los fines propuestos. (Makens 1990, Hiebing 1991, Stapleton
1992) Citados por la Encilopedia Encarta. Además aparte de los aspectos económicos
puede abordar aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia representa, en la actualidad, un instrumento de
gran utilidad para el desarrollo de la empresa, ya que este le proporciona a los
directivos una visión actual y futura que le servirá para obtener, controlar y evaluar los
resultados en función de los objetivos trazados. Su desarrollo representa la unión de los
distintos equipos de trabajo para alcanzar objetivos comunes, esto es muy importante
porque le permite comprender a los implicados cuales son sus responsabilidades y
como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.
Además permite realizar un análisis detallado de los problemas y futuras oportunidades
de comercialización, esto mostrara los problemas en los que no se había pensado al
principio y permitirá la búsqueda de soluciones previas, asimismo descubre
oportunidades favorables. Brinda información del entorno de la empresa, por ejemplo,
del mercado, los competidores, de las condiciones económicas, de los recursos
disponibles para la empresa, la demanda prevista entre otros. También permite
optimizar el empleo de los recursos, a partir de las investigaciones realizadas y el
análisis de las alternativas estratégicas.
La elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia requiere de un análisis detallado
de la empresa, para definir los objetivos perseguidos por ella a largo plazo y su postura
en el entorno en que se desarrolla su actividad. Además para realizar la asignación de
los recursos y la gestión de la cartera, de modo que toda la información permita luego
desarrollar la estrategia funcional en sus aspectos operativos.
No existe un programa estándar para la realización de Planes Estratégicos de
Mercadotecnia, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades,
abordando todas y cada una de las variables que componen la mercadotecnia,
prestando mayor o menor atención a cada una de ellas en función de los distintos
factores ajustados a su propia vida interna y de la topología de su organigrama.
Los Planes Estratégicos de Mercadotecnia tienen varias secciones, en dependencia de
los niveles de detalle que la alta dirección requiera para sus ejecutivos, a continuación
se detallan variantes para que sirvan de fuentes de formación e información para
directivos y todo personal que trabaje o dirija áreas comerciales.
William Stanton y James Futrell (1985), proponen la siguiente secuencia de pasos:
• Resumen para los ejecutivos: El documento de planeación deberá comenzar con
un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones que se
presentarán en el plan.
• Situación actual de Mercadotecnia: En esta sección se describe el mercado meta
y la situación de la compañía a éste. Para ello el mercadólogo proporciona
información acerca de los siguientes temas.
- Descripción del mercado.
- Revisión del producto.
- Competencia.
• Amenazas y oportunidades: Esta sección requiere que el gerente estudie el
futuro y visualice las principales amenazas y oportunidades a la que se enfrenta.
Objetivos y problemas: Los objetivos deberán estipularse como metas que a la
compañía le gustarían lograr durante un término del plan, para lo cual debe de
considerar previamente los problemas que afectan el logro de dichos objetivos.
• Estrategias de Mercadotecnia: Se prepara la estrategia general para alcanzar
sus objetivos.
• Programas de acción.
• Presupuestos: Permite formular un presupuesto de apoyo que es en esencia una
declaración de utilidades y pérdidas proyectadas.
• Controles: En la misma sección del plan se describen los controles que se
usaran para vigilar el progreso, para ello se especifican metas y presupuestos.
Lambín (1993) por su parte para estructurar un Plan Estratégico de Mercadotecnia
sugiere una serie de interrogantes que toma como pautas para este fin, son ellas:
• ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa
en dicho mercado?
• En este mercado de referencia ¿cuál es la diversidad de productos -mercados y
cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?
• ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos mercados y cuáles son
las oportunidades y amenazas de su entorno?
• Por producto mercado ¿cuáles son las fortalezas y debilidades y el tipo de
ventaja detentada?
• ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y qué nivel de ambición
estratégica seleccionar para los productos-mercados que forman parte de la
cartera de la empresa?
• ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada una de
las variables del marketing operacional: producto, precio, distribución y
promoción?
Se aprecia que el autor, independientemente que trabaja la dimensión estratégica de la
Mercadotecnia no se olvida de la dimensión operativa, debido a que todo tipo de
estrategia que se pueda implementar en una organización cualquiera no puede estar al
margen de lo que tiene que hacerse año por año, o de la contribución anual al logro de
los resultados estratégicos que se obtendrán a mediano plazo.
El autor señala que las respuestas a estas preguntas se apoyan en una auditoria de
mercadotecnia estratégica y que además, “quedaría una última etapa a franquear que
consiste en establecer en una síntesis el conjunto de objetivos seleccionados, los
medios a reunir para conseguirlos, los programas de acción específicos a emprender y
finalmente la cuenta de resultado provisional por actividad y para el conjunto de la
empresa”.
Las razones que argumentan estas seis preguntas están dadas, primero y teniendo en
cuenta el orden que el autor les da, es que la elección del mercado de referencia y de la
misión estratégica se trata de hecho de una declaración dentro de la cuál la empresa
describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación
básica y sus principios directores en materia de resultados económicos y no
económicos además precisa su sistema de valores. Esto es doblemente importante
porque, respecto al entorno de la empresa este contribuye a la creación de un clima de
confianza explicando el papel económico y social de la empresa en la sociedad; y en el
plano interno le da al personal de la empresa una comprensión de los objetivos
perseguidos y un punto de vista unitario que favorece la creación de una cultura de
empresa. Segundo: Considerando el enfoque de referencia la empresa puede pretender
practicar diferentes estrategias. Tercero: Las decisiones de cobertura del mercado de
referencia están estrechamente ligadas a la evolución de la demanda global en el
interior de cada producto-mercado y de una forma general con los atractivos que lo
caracterizan. Por atractivos se entiende las tendencias principales que adoptan la forma
de oportunidades o amenazas, a las cuales se confrontan los agentes económicos, que
operan en tales productos-mercados, y esto independientemente de los puntos fuertes y
débiles de la empresa que efectúa el análisis. Tales oportunidades o amenazas,
provocadas por factores fuera de control de la empresa, pueden venir de horizontes
muy diferentes, esencialmente del mercado, de los compradores, de la distribución, de
la competencia, de la evolución del entorno tecnológico, legal, social o ecológico.
Cuarto: El análisis de las fuerzas y debilidades tiene como objetivo primordial permitir a
la empresa identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basa su estrategia de
desarrollo. Tiene como objetivo identificar sus fortalezas y cualidades distintivas,
consideradas importantes por los compradores, y que en consecuencia pueden ser
valoradas en la estrategia de posicionamiento y de comunicación. Las fuerzas van a
servir de fundamentos a la estrategia básica retenida y determinan el tipo de ventaja
competitiva .Las estrategias de posicionamiento y de comunicación se apoyaran en las
fuerzas identificadas .Asimismo, es importante identificar las debilidades de un producto
o servicio, dado que determinan la vulnerabilidad de la empresa .Las debilidades
pueden provenir de factores muy diferentes, pudiendo estar alguno de ellos
relacionados con el tamaño de la empresa. Quinto: Definir su objetivo es una cosa,
saber como conseguirlo es otra. Puede alcanzarse un mismo objetivo de múltiplas
maneras, pero su eficacia dependerá de las características del mercado y de la
situación competitiva. Por tanto es importante precisar las orientaciones generales a
seguir, apoyándose en informaciones recogidas en las auditorias o diagnósticos de
mercadotecnia realizados. Sexto: La descripción de la estrategia a seguir es una
orientación general que debe traducirse en acciones específicas a emprender para cada
uno de los componentes del esfuerzo de mercadotecnia y en medios que permitan tales
acciones. Dichos medios comprenden recursos humanos, un programa de acción y un
presupuesto. Respecto a la última etapa las razones de Lambin se sustentan en el
hecho de que la realización de un objetivo supone la disponibilidad de recursos
humanos, competentes y que operen en una estructura adaptada. El plan puede prever
a este respecto al reclutamiento de personal con las competencias no disponibles en los
de la empresa o un programa eventual de formación y perfeccionamiento de los
cuadros existentes. Puede proponer igualmente una adaptación de la estructura de la
empresa. El programa de acción comprende una descripción detallada de acciones a
emprender para realizar la estrategia a seguir. Ello se acompañará de un calendario y
de una descripción de las responsabilidades y labores de cada uno en su realización.
Este programa de acción se traducirá en un presupuesto de mercadotecnia, que tras la
aprobación de la dirección general constituirá un compromiso de gasto.
Payne (1996) propone la siguiente estructura de planificación, la cual cuenta con cuatro
fases, que a su vez se desglosan en diez pasos principales:
Contexto estratégico: Esta primera fase se compone de dos pasos: definir la misión e
identificar los objetivos corporativos.
• Misión: La finalidad de la declaración de misión es facilitar a los interesados en el
negocio de los servicios un claro sentido de propósito y dirección.
• Objetivos corporativos: El propósito de los objetivos corporativos es que los
interesados midan el éxito de la misión. Los objetivos pueden ser cualitativos,
cuantitativos o una combinación de ambos.
Análisis de la situación: Esta fase consiste en tres pasos: La auditoria de
mercadotecnia, el análisis de la situación y la identificación de suposiciones claves del
plan de mercadotecnia.
• Auditoría de mercadotecnia: El propósito de la auditoría de mercadotecnia es
recopilar todos los datos necesarios para determinar la manera en que los
negocios pueden tener éxito en cada segmento de la mercadotecnia en el cual
elige competir. La auditoría de mercadotecnia involucra un examen exhaustivo y
sistemático, así como un análisis de las siguientes categorías: análisis ambiental,
análisis competitivo, análisis de mercado, análisis de la empresa.
• Análisis DAFO: Su propósito es separar los datos significativos de la auditoría de
mercadotecnia y descubrir qué debe hacer la administración para satisfacer de
mejor manera a sus clientes en cada segmento de mercado en el cual elige
competir. Su objetivo fundamental es identificar aquellas tendencias, fuerzas y
condiciones que tienen un efecto potencial sobre la formulación e implantación
de las estrategias de mercadotecnia de la empresa.
• Suposiciones claves: El propósito de éstas es señalar, a partir del examen de la
situación, aquellos factores que son cruciales para el éxito o fracaso de la
estrategia de mercadotecnia. Las suposiciones clave son una estimación de las
futuras condiciones operativas del plan de marketing, pueden influir tanto en su
formulación como en su implantación. Se debe prestar atención a aquellas áreas
clave que es probable tengan influencia sobre el logro de los objetivos de
mercadotecnia.
Formulación de la estrategia de mercadotecnia: El primer paso de esta es fijar los
objetivos y estrategias de mercadotecnia. Lo siguiente es el diseño de las estrategias de
mercadotecnia, al estimar resultados esperados e identificar mezclas de mercadotecnia
opcionales.
• Objetivos y estrategias de mercadotecnia: El propósito de establecer objetivos y
estrategias de mercadotecnia es enfocarse en las ganancias, ingresos y
participación de mercado necesario para cumplir con la misión de la
organización.
• Identificación de mezclas opcionales: El propósito de considerar las mezclas
opcionales es descubrir si hay una estrategia de mercadotecnia más efectiva
disponible antes de que el plan sea implantado.
Asignación de recursos y monitoreo: Esta ultima fase implica dos pasos finales: los
programas de mercadotecnia y el monitoreo control y revisión.
• Programas de Mercadotecnia: El propósito de los programas de mercadotecnia
es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cuáles acciones son
responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y
financieros disponibles para asegurar el éxito en cada segmento de mercado.
• Monitoreo, control y revisión: El propósito del monitoreo, control y revisión de los
programas y estrategias es el de asegurar que las estrategias de corto plazo
funcionan para conducir al negocio en forma consistente hacia el logro de sus
objetivos de largo plazo y su misión. El elemento esencial del monitoreo y control
es asegurar el avance de sistemas de información que cumplan con las
necesidades de la administración de mercadotecnia que tiene la responsabilidad
de tomar acciones correctivas.
Lovelock (1997) propone el siguiente formato de plan de Mercadotecnia:
Análisis de la Situación: (¿En dónde estamos ahora?)
• Externa
- Ambiente (político, reglamentario, económico, social, técnico)
- Clientes y mercados
- Empleados
- Proveedores y distribuidores
• Interno
- Objetivos
- Puntos fuertes y débiles
• Resumen de problemas y oportunidades
Metas del programa de Mercadotecnia: (¿Hacia dónde queremos ir?)
• Posición competitiva
• Resultados financieros
• Participación de mercado
Estrategias de Mercadotecnia: (¿Cómo vamos a llegar?)
• Posicionamiento
- Segmentos objetivos
- Posición competitiva
- Proposición de valor- beneficios y oportunidades para reducir costos
• Mezcla de Mercadotecnia
- Producto fundamental, servicios suplementarios y sistema de prestación
- Precio monetario y otros costos no financieros
- Comunicación de Mercadotecnia: publicidad, venta personal,
promociones, etcétera)
Presupuesto de Mercadotecnia: (¿Cuánto se necesita? ¿En dónde debemos
gastarlo?)
• Recursos (dinero, personas, tiempo)
• Cantidad y distribución
Plan de acción de Mercadotecnia: (¿Qué es lo que necesitamos hacer?)
• Desglose detallado de las actividades requeridas
• Responsabilidad por nombre
• Resultados tangibles e intangibles que se esperan de cada actividad
Sistema de supervisión: (¿Estamos avanzando hacia nuestro punto de destino?)
• Análisis continuo de la situación
• Medidas intermedias y finales de desempeño
• Variaciones entre las metas y el desempeño que producen acciones para
corregir el curso
Morell y Hernández (1999) profesores del Centro Universitario de Las Tunas han
empleado los siguientes pasos:
• Primero: Resumen Ejecutivo: Incluye los propósitos o resultados esenciales que
se van a alcanzar en el período.
• Segundo: Estructura General de la Demanda: Para este caso se estudiaron: las
preferencias de los clientes, las exigencias de la red de distribución, el
bechmarking empresarial y las potencialidades de comercialización.
• Tercero: Diagnóstico de Mercadotecnia. Se estudió el comportamiento de las
ventas, otros ingresos así como las utilidades generadas en los períodos
anteriores, se analizó el entorno y de igual modo se realizó una auditoria interna
que contempla el análisis de la competencia, la determinación de los clientes
actuales y potenciales así como las necesidades insatisfechas de los clientes y
por último se desarrolló el diagnóstico DAFO con los principales dirigentes de la
entidad.
• Cuarto: Determinación de los objetivos del plan de mercadotecnia: En este
momento se elaboran los objetivos del Plan de mercadotecnia para el período
especificado y de igual modo se plantean las principales metas a lograr.
• Quinto: Establecimiento de las Estrategias que permitirán el logro de Metas. En
este caso se debe lograr que los principales dirigentes determinen cómo lograrán
los objetivos. Estas incluirían estrategias de Productos-Mercados, estrategias de
crecimiento de ingresos, Estrategias de posicionamiento de mercado, Estrategias
competitivas, Estrategias relacionadas con los productos y precios, la
comunicación promocional y Estrategias para la preparación de los Recurso
Humanos.
• Sexto: Elaboración del Plan de Acción. Se tiene en cuenta todas las normativas
de planificación que posee la entidad.
• Séptimo: Elaboración del presupuesto requerido
Por su parte Hernández, Holmo y García (2000) proponen los siguientes pasos para la
realización de un Plan Estratégico de Mercadotecnia:
• Sumario Ejecutivo.
• Índice del Plan.
• Introducción.
• Análisis de la situación:
- Condiciones generales. Los autores se refieren a las que afectan a todo el
sistema económico o a todo el sector en el que la empresa está inmersa.
- Condiciones de la competencia. Su importancia se deriva del hecho de ser
los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente
contra los intereses de la empresa.
- Condiciones de la propia empresa. Se refiere a las debilidades y fortalezas
de la empresa.
• Análisis del mercado objetivo.
• Problemas y oportunidades.
• Objetivos y metas.
• Desarrollo de las estrategias de mercadotecnia.
• Desarrollo de tácticas de mercadotecnia.
• Ejecución y Control.
• Resumen.
• Apéndices.
Muñiz (2005) propone las siguientes etapas:
• Análisis de la Situación
- Entorno
- Imagen
- Cualificación profesional
- Mercado
- Red de distribución
- Competencia
- Producto
- Política de comunicación
• Determinación de los objetivos básicos
• Elaboración y Selección de estrategias
• Plan de acción
• Establecimiento de presupuesto
• Métodos de control
Finalmente Escobar (2007), indica las siguientes etapas para la elaboración de un Plan
Estratégico de Mercadotecnia:
• Premisas de Planificación: El propósito de esta etapa es analizar, todas aquellas
informaciones críticas o de relevancia para la elaboración del Plan Estratégico de
Mercadotecnia.
• Análisis de la Situación: El propósito de esta etapa es realizar un diagnóstico lo
más profundo y detallado posible del ambiente externo e interno de la función de
Mercadotecnia de la empresa.
• Definición de los objetivos estratégicos, las estrategias y los aseguramientos: El
propósito de esta etapa es:
- Definir los Objetivos Estratégicos de Mercadotecnia.
- Elegir la Estrategia de Mercadotecnia.
- Elaborar del programa de acciones que aseguren el cumplimiento de
cada estrategia.
- Elaborar del presupuesto de gastos de mercadotecnia.
- Diseñar del Sistema de Control.
• Redacción y Aprobación del Plan Estratégico de Mercadotecnia y Evaluación de
su eficacia: La finalidad de esta etapa es lograr la aprobación definitiva del Plan
Estratégico de Mercadotecnia.
Un esquema que refleja estas etapas aparece en el Anexo No.1
Al realizar un análisis de los procedimientos antes expuestos se pudo advertir que
existe mucha coincidencia de criterios en las partes que integran los planes de
mercadotecnia. Estos ejemplos por lo general provienen de de empresas productoras
de bienes, no obstante son de gran utilidad para las empresas de servicios. Por tanto se
puede afirmar, que cualquiera de los procedimientos mencionados puede ser utilizado
porque cuentan con los aspectos esenciales a tener en cuenta al elaborar un Plan
Estratégico de Mercadotecnia. No obstante, la utilización de cada uno estará en
correspondencia con las necesidades y detalles que exijan los directivos de la empresa.
Es conveniente puntualizar que como los pasos de un Plan Estratégico de
Mercadotecnia pueden coincidir, se debe realizar un análisis con el propósito de
determinar cuáles elementos se mantienen, cuáles han cambiado y cuáles se
incorporan, de modo que cada paso del plan anual de mercadotecnia refleje que se ha
trabajado sólidamente sobre el Plan Estratégico de Mercadotecnia. Esto ayuda a
evaluar, controlar, corregir, y perfeccionar constantemente el mismo, y de igual modo a
darle la continuidad al rumbo estratégico de la comercialización de productos y servicios
de la empresa.
En este Trabajo de Diploma se adopta el procedimiento planteado por Escobar (2007)
para la confección del Plan Estratégico de Mercadotecnia, con alguna variación
necesaria.
Todo Plan Estratégico de Mercadotecnia cuenta con estrategias necesarias para el
cumplimiento de sus objetivos, las que desempeñan un papel importante. Se pueden
utilizar en su forma pura o combinada unas con otras. Seguidamente se relacionan un
conjunto de estrategias que se pueden adoptar: Estrategias de Crecimiento:
• Crecimiento Intensivo: Se puede emplear en empresas que no aprovechan
completamente las oportunidades ofrecidas por servicios. Dentro de esta pueden
ser consideradas, las siguientes:
- Estrategia de Penetración del mercado: Consiste en aumentar las ventas
en los mercados actuales.
- Estrategia de desarrollo de mercados: Desarrollar ventas en mercados no
explotados con anterioridad.
- El posicionamiento de los Servicios de Montaje Tecnológico en el
mercado. Consiste fundamentalmente en buscar una diferencia altamente
valorada por el cliente.
- Desarrollo de relaciones con los clientes. Se refiere a establecer,
mantener o desarrollar las mejores relaciones posibles con los clientes a
través de la puesta en práctica de la proactividad.
- Administrar adecuadamente la demanda. Se refiere a poner en práctica
respuestas apropiadas para cuando se dan situaciones en que la
demanda supera la capacidad de la empresa, cuando la demanda y la
capacidad de la empresa estén equilibrada o cuando la demanda sea
inferior a la capacidad de la empresa.
Conclusiones parciales
1- La planificación estratégica de Mercadotecnia se constituye en el fundamento
teórico y metodológico del diseño de un Plan Estratégico de Mercadotecnia que
sirva de elemento integrador de las demás funciones de la Sucursal
EMPRESTUR S.A.
La potencialidad de realizar una Mercadotecnia integrada a las demás funciones de
la Sucursal EMPRESTUR S.A. se deriva de entender las necesidades del mercado,
a partir de las cuales se estructuran las operaciones de la entidad y otras funciones
que le permitan actuar con una filosofía orientada a la generación de la satisfacción
con un alto criterio de racionalidad y eficiencia en correspondencia con las
necesidades del sistema social cubano y lo regulado para el proceso de
perfeccionamiento empresarial.
• La actividad de mercadotecnia tiene que ser planificada utilizando sus
dimensiones estratégicas y operativas de modo que la dimensión estratégica se
encargue a través del Plan Estratégico de Mercadotecnia de mantener el hilo
conductor al que un conjunto de planes, programas, acciones y proyectos tiene
que ir de manera coherente y racional.
Capítulo 2: Propuesta del Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas. En este capítulo se diseña y fundamenta el procedimiento utilizado tomando como
referencia los fundamentos teóricos y conceptuales que se desarrollaron en el capítulo
uno, en correspondencia con el objeto y campo de acción. Con ello se pudo establecer
el procedimiento para elaborar la propuesta de Plan Estratégico de Mercadotecnia, que
se basa en el uso de una serie de pasos secuenciales o categorías, los cuales se
utilizaron de manera coherente e integrada para conformar el plan referido como una
posible solución al problema de investigación.
Por tanto se realiza una caracterización de la Sucursal EMPRESTUR S.A. de Las
Tunas, presentando elementos que permitan la comprensión de determinados detalles
de la organización analizada. A continuación se hace referencia al procedimiento
metodológico utilizado para la confección de la propuesta del Plan Estratégico de
Mercadotecnia para dicha entidad. Finalmente se incluye la propuesta de Plan
Estratégico de Mercadotecnia para administrar la comercialización de los Servicios de
Montaje Tecnológico de la Sucursal EMPRESTUR S.A. de Las Tunas. 2.1 Caracterización de la Sucursal. La Sucursal de EMPRESTUR S.A. Las Tunas, inicia su actividad con personalidad
jurídica propia al adoptar su actual organización el 9 de Diciembre del 2004 por acuerdo
de la Junta General de Accionistas del Grupo Empresarial. La misma tiene su génesis
en CMOM Santa Lucía, Camagüey; creada el 26 de marzo del 2001, primeramente
como Unidad Básica de la Filial CMOM Camaguey, posteriormente en Enero del 2004,
se aprueba la Filial CMOM Las Tunas.
El objeto social de la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas es el siguiente:
1. Servicios destinados a la conservación del medio ambiente, así como al
mejoramiento del entorno en que se desenvuelve la actividad turística, en CUP y
CUC.
2. Proyectar y construir obras por un valor de hasta 3.0 MMP sea para nueva
inversión como remodelación, ampliación, reparación y mantenimientos de
objetivos existentes en CUP y CUC al sistema del turismo.
3. Servicios de instalación, montaje, mantenimiento, reparación, postventa y
garantía, así como servicios técnicos especializados, en CUP y CUC.
4. Servicios de reparación y mantenimiento a equipos de apoyo y servicios del
sistema de turismo en CUP y CUC.
5. Servicios de supervisión, asesoría, diagnósticos, consultoría y de elaboración de
programas especializados, todos ellos relacionados con el montaje de y
mantenimiento civil y tecnológico de las instalaciones del sistema de turismo CUP
y CUC.
6. Producir y comercializar de forma mayorista frutas, plantas, medicinales y
ornamentales, condimentosas y hortalizas, flores, rocallas con plantas vivas y otros
elementos decorativos, adornos con flores tropicales plantas vivas y de naturaleza
muerta en CUP y CUC.
7. Producir y comercializar de forma mayorista compost, suelo, césped, abonos,
utensilios y piezas de alfarería, y herramientas de uso en las áreas verdes y
jardinería en CUP y CUC.
8. Producir y comercializar de forma mayorista confecciones textiles vinculadas a
los servicios de decoración y ambientación, en pesos cubanos y pesos
convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
9. Producir y comercializar de forma mayorista confecciones textiles vinculados a
los servicios de decoración, ambientación y otros similares en CUP y CUC.
10. Producir y comercializar de forma mayorista muebles y complementos, así como
brindar servicios de restauración y limpieza de muebles, complementos, y artículos
plásticos, así como realizar restauraciones y tapicería de los mismos, en CUP y
CUC.
11. Llevar a cabo la fabricación, montaje y comercialización mayorista de
marquesinas, toldos articulados y capotitas de varios diseños y funciones en CUP
y CUC.
12. Producir y comercializar de forma mayorista sistema de ventilación y extracción
y equipos de climatización y refrigeración en CUP y CUC.
13. Producir y comercializar de forma mayorista rejas ornamentales y elementos
metálicos decorativos y de cierre en CUP y CUC.
14. Producir y comercializar de forma mayorista pizarras eléctricas en CUP y CUC.
15. Comercializar de forma mayorista flores y plantas ornamentales excedentes de
su producción de forma mayorista en CUP y CUC.
16. Operar almacenes y comercializar de forma mayorista suministros para la
prestación de servicios y para mantenimiento y reparaciones en CUP y CUC a las
entidades del sistema del turismo.
17. Servicios de comedor y cafetería para sus trabajadores en pesos cubanos.
18. Servicios de mantenimiento y reparación de automotriz al sistema de turismo en
CUP y CUC.
19. Servicios de transportación de carga en CUP y CUC a las entidades del sistema
del turismo y en CUP en los viajes de retorno cumpliendo las regulaciones
vigentes al respecto.
20. Arrendamiento de equipos automotores para la transportación de cargas,
especializados y de izaje en CUP y CUC, a las entidades del sistema del turismo.
21. Servicios de transportación de personal, en CUP Y CUC, a las entidades del
Grupo Empresarial EMPRESTUR S.A., cobrando en CUP a los trabajadores.
En la actualidad la Sucursal no realiza ninguna de las actividades de producción que
tiene autorizadas en su objeto social. A pesar de la demanda alcanzada por sus servicios
y los resultados económicos logrados, la Sucursal presenta insuficiencias en la
comercialización de sus servicios, esto quedó demostrado al realizar un análisis en su
cartera de actividades y comprobar que de los servicios autorizados no se comercializan
los cuatro últimos autorizados en su objeto.
La Sucursal ofrece dentro de los servicios técnicos, los servicios de Refrigeración y
Clima y Montaje Tecnológico: este último es analizado en el presente Trabajo de
Diploma con mayor énfasis, donde se aportarán los detalles necesarios para el análisis
del mismo.
El aumento de la demanda de sus servicios ha tenido como resultado el progreso de la
organización; la calidad de sus trabajos se pueden apreciar, en la provincia de Las
Tunas, en obras como: el Ranchon La Rotonda, Palmares; Complejo Comercial Las
Antillas, de la Cadena Caracol; Reparación de Planta Desalinizadora Brisas Covarrubias,
Cubanacan; entre otras. Además la entidad ha apoyado a otros territorios del país en la
ejecución de sus obras, se pueden mencionar: Remodelación Hotel Jagua, Cienfuegos;
Reparación Hotel Nacional; Reparación Hotel Blau Colonial Cayo Coco; entre otras.
Para el desarrollo de las actividades dispone de 110 trabajadores, que se encuentran
subordinados al Director, además cuentan con un Director Económico, un Director de
Recursos Humanos, un Director de Producción y un Director de Producción, en este
último se incluye la función comercial de la Sucursal. En el Anexo No.2 se muestra la
estructura organizativa de la Sucursal.
A pesar de su corta existencia, la Sucursal pretende acometer ya el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial que le posibilitará incrementar no solo la eficiencia de
sus servicios, sino diversificarse para poder atender a un mercado cada vez más
exigente y en constante cambio.
2.2 Procedimiento metodológico utilizado para la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia.
En los últimos años ha habido una creciente aceptación de la planificación de la
mercadotecnia, sin embargo, la realidad demuestra que muy pocas empresas han
adoptado procedimientos organizados para su realización. Sin embargo, no existen
dudas de la necesidad e importancia de implementar este sistema como lo establece el
Decreto Ley 281/2007 “Reglamento para la implementación y Consolidación del
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal” en su capítulo XVIII.
La elaboración de un Plan Estratégico de Mercadotecnia a mediano plazo como
propuesta fundamental del Trabajo de Diploma que se presenta a la dirección de la
Sucursal, requiere que se cumplimente una secuencia de pasos que conforman la
investigación realizada, estos son:
Primero: Realizar un estudio de la bibliografía disponible. Esta revisión de documentos
permitió efectuar un análisis previo de la información recogida acerca de los Planes
Estratégicos de Mercadotecnia.
Segundo: Caracterización del proceso de comercialización de los servicios de la
Sucursal, con el propósito de conocer los detalles necesarios sobre su funcionamiento,
de este modo se pudo comprender su sistema de trabajo. Para ello se trabajó con el
departamento de Desarrollo, se realizaron recorridos por la entidad y se procedió a la
revisión de documentos.
Tercero: Diseño de un procedimiento que permita elaborar el Plan Estratégico de
Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico de la
Sucursal EMPRESTUR S.A. de Las Tunas en el periodo comprendido entre los años
2009-2011. El objetivo de este es definir los pasos así como la información requerida
para la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia. Este requiere de un trabajo
en equipo, para que sea fructífero las personas que participen deben prepararse lo
suficiente para poder aportar elementos importantes y de valor para su elaboración,
además de estar comprometidos con la misión de la Sucursal.
Cuarto: Aplicar el procedimiento seleccionado, con el propósito de elaborar una
propuesta de un Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los
Servicios de Montaje Tecnológicos para los años 2009-2011, en el cual se detalla a
continuación las diferentes herramientas utilizadas para la obtención de la información
necesaria así como el análisis empleado en su elaboración.
A continuación se hace referencia al procedimiento seleccionado para la realización de
la propuesta del Plan Estratégico de Mercadotecnia, pero se debe tener en cuenta que
casi la totalidad de los autores consultados tratan la mercadotecnia de bienes de uso y
consumo y en menor cuantía, los servicios. Por esta razón, para la realización del
presente Trabajo de Diploma, fue seleccionado el procedimiento diseñado por la
Msc.Yesmín Escobar Fernández, el mismo fue adaptado a las condiciones específicas
de la Sucursal objeto de estudio.
Primera etapa: Premisas de planificación. La elaboración de un Plan Estratégico de Mercadotecnia ha de partir de las premisas de
planificación, estas pueden concebirse como informaciones de naturaleza real o
conocidas que afectarán el curso de los planes o incidirán en ellos. Las premisas
pueden ser externas, tales como: los planes de la empresa a nivel superior, las políticas
prevalecientes, entre otras; e internas como los recursos de todo tipo y su cultura
organizacional.
Las premisas de planificación son el ambiente anticipado en el cual los planes deben
operar, por lo que es importante considerar los escenarios que han sido elaborados por
el Grupo Empresarial al conformar su plan estratégico a nivel nacional.
Además se debe considerar la misión y visión del Grupo Empresarial y de la Sucursal.
La misión establece la de razón de ser y la visión señala la aspiración de la
organización en general, la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia
contribuirá al logro de ellas.
Segunda Etapa: Análisis de la Situación. El objetivo de esta etapa es realizar un diagnóstico lo más profundo y detallado posible
del ambiente externo e interno de la función de Mercadotecnia de la Sucursal.
Es necesario realizar un análisis del entorno para determinar las oportunidades y
amenazas, categorías ampliamente utilizadas en el proceso de planificación estratégica.
A dichas amenazas y oportunidades se debe enfrentar el trabajo de directivos y
especialistas independientemente de los puntos fuertes y débiles de la Sucursal.
Es importante tener en cuenta que las oportunidades y amenazas son provocadas por
fuerzas fuera de control de los directivos de la Sucursal y pueden provenir de horizontes
muy diferentes. Para evaluar el alcance de las mismas no es recomendable sugerir una
fórmula o método preciso. Lo que se sugiere es que se desarrolle en los directivos la
capacidad de pensar en el acontecimiento de que se trate, en tiempo útil, es decir antes
de que este se produzca. Esta capacidad no es difícil de desarrollar si es que en la
Sucursal se implementa un sistema de información de mercadotecnia y de vigilancia del
entorno.
En consonancia con lo anterior lo que se sugiere es que se utilice un cuestionario que
sirva de guía para el análisis. Este debe recoger los datos principales y las
informaciones necesarias para realizar el análisis pertinente. Los indicadores que no
deben obviarse y que sirven de referencia para la elaboración de un cuestionario en
cada uno de ellos sería el siguiente:
• El análisis de las tendencias del mercado.
• El análisis del comportamiento de compra.
• El análisis de la estructura competitiva.
• Análisis de las fuerzas del entorno.
• Análisis Interno.
De todo el análisis que se realice para el conocimiento profundo de cuál es la situación
que se presente en la mercadotecnia se toman las informaciones importantes o
relevantes que se incluirán en el Plan Estratégico de Mercadotecnia. Con esta
información se puede elaborar la matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades una vez que estas categorías estén claramente definidas.
Tercera etapa: Definición de los objetivos estratégicos, las estrategias y los aseguramientos.
En esta etapa se van a definir los objetivos estratégicos que guiaran la comercialización
de los Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal durante el periodo que cubre el
plan. Basados en ellos y en las informaciones que ofrecen las etapas anteriores, los
directivos deben elegir las estrategias que les permitirán determinar como van a lograr
los objetivos estratégicos y su contribución a la misión de la organización. Definidas las
estrategias estas se pueden traducir en un programa o plan de acciones que le sirvan
de aseguramiento.
Además de esto se requiere elaborar un presupuesto de gastos que respalden aquellos
recursos necesarios para la ejecución exitosa del Plan de Mercadotecnia. Este
presupuesto de gastos es vital puesto todos los esfuerzos de mercadotecnia
constituyen una inversión que deben traducirse en resultados para la Sucursal y porque
se requerirán determinados recursos para poner en práctica el plan. Solicitar a tiempo
este presupuesto es una garantía de respaldo al plan pues su disponibilidad facilitaría la
ejecución de los esfuerzos de mercadotecnia utilizando su propio presupuesto.
Después debe diseñarse el sistema de control que se utilizará en la ejecución del plan
de mercadotecnia. El cual debe recoger las vías, frecuencia e indicadores que se van a
utilizar para evaluar la eficacia y eficiencia con que el Plan Estratégico de
Mercadotecnia cumple, así como los mecanismos de seguimiento y ajuste del mismo.
Cuarta etapa: Redacción y Aprobación del Plan Estratégico de Mercadotecnia y Evaluación de su eficacia. La finalidad de esta etapa es lograr la aprobación definitiva del Plan Estratégico de
Mercadotecnia. Los especialistas de Mercadotecnia deben redactar cuidadosamente el
plan, conformado el documento debe ser circulado para que los directivos lo analicen
mediante un análisis grupal sometido a aprobación. En caso de existir enmiendas o
ajustes arreglos o modificaciones, deben hacerse de inmediato.
Una vez aprobado el plan debe implementarse poniendo en práctica las acciones que
fueron previstas para cumplimentar cada estrategia, las que contribuirán al logro de los
objetivos estratégicos y en definitiva a que se logre la misión y la visión de la
organización.
Durante la implementación deben ser aplicados tanto el sistema de control previsto
como la evaluación parcial de la eficacia de este plan. Se sugiere que dicha eficacia
entendida como el grado en que el Plan Estratégico de Mercadotecnia logra su efecto
deseado. Por ello se sugiere que los propios objetivos estratégicos se conviertan en los
principales indicadores de evaluación de la eficacia del plan.
El seguimiento o monitoreo del plan apoyado por el sistema de control y evaluación de
la eficacia permitirá actualizar el plan y realizar las correcciones necesarias. Es
conveniente aplicar las variantes de contingencia necesarias y que se hayan previsto de
antemano.
2.3 Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios Tecnológicos de la Sucursal de Las Tunas.
Este epígrafe muestra los resultados obtenidos en la investigación, que se resume en el
Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje
Tecnológico que forman parte de la cartera de servicios de la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas, en el período comprendido entre los años 2009-2011. En el primer
trimestre del 2012 se deberá evaluar la eficacia de este plan de modo general o integral,
por lo que esta propuesta se formulara 2009-2012.
Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje
Tecnológicos en la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas en el periodo 2009-2012.
Resumen Ejecutivo El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone para la comercialización de los
Servicios de Montaje Tecnológicos en la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas
permitirá lograr los siguientes objetivos:
• Lograr un incremento de las ventas de los Servicios de Montaje Tecnológico en 1
149 450.00 en Moneda Total al finalizar el año, respecto a lo alcanzado en el
2008.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico ofertados por la Sucursal
cumplan con las expectativas de los clientes, a través del perfeccionamiento y
fortalecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico alcancen niveles superiores de
satisfacción de los clientes, con una elevada integración de los procesos
humanos, gerenciales y tecnológicos y la consolidación de una cultura de la
calidad en toda la organización.
• Ampliar el mercado al finalizar el año 2011, mediante la incorporación de por lo
menos ocho nuevas organizaciones o entidades a la clientela fija de la Sucursal.
Para lograr estos objetivos se requiere que los directivos establezcan un sistema de
mercadotecnia eficiente y apropiado a las condiciones de la Sucursal; además de
dedicar un nivel de gastos y la realización de actividades que contribuyan a incrementar
la unidad y la cooperación de sus trabajadores.
El plan se dirige a fortalecer la posición de la Sucursal en el mercado a partir de la
satisfacción de los clientes y de la sociedad y de esta manera alcanzar un nivel de
rentabilidad satisfactorio.
Introducción El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone a continuación, correspondiente
al período 2009-2011, ha seguido un procedimiento que se ha adaptado de las
prácticas y experiencias de diversas publicaciones. Este se rige según lo establecido en
el Decreto Ley 281/2007 sobre la continuidad del Reglamento para la implementación y
Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal que exige a las
organizaciones cubanas a implementar su sistema de mercadotecnia.
El crecimiento que se pretende alcanzar es de un 15%, es decir, un volumen de
ingresos de 1 149 450.00 en Moneda Total, se sustenta en un análisis de los Servicios
de Montaje Tecnológico y la consideración de las tendencias y posibles decisiones que
se adopten por la Sucursal en cuanto a la composición de ellos.
Este plan tiene como propósito el manejo racional de los recursos empleados en los
Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal, así como establecer una serie de
estrategias para alcanzar los objetivos al final del período. La implementación de estas
estrategias requerirá que se aplique el plan de acciones propuesto aunque este puede
ser enriquecido en la práctica. En este plan se incluye una propuesta de presupuesto de
gastos sumamente necesario para poder desarrollar algunos esfuerzos de
mercadotecnia que requerirán gastos monetarios.
El plan propuesto sirve de orientación para los directivos de la Sucursal en la captación
de recursos necesarios para poder prestar Servicios de Montaje Tecnológico con alta
calidad y con un criterio de integralidad, que permita lograr una ventaja diferencial en el
mercado. Su éxito dependerá sobre todo de un cambio en la filosofía de
comercialización de estos servicios y en la mentalidad de los propios directivos de la
Sucursal.
2.3.1 Análisis de las Premisas de Planificación
Una de las premisas necesaria a tener en cuenta es la misión del Grupo Empresarial
EMPRESTUR S.A., al que se subordina la Sucursal, la misma consiste en “Satisfacer la
creciente demanda de los servicios al turismo y a terceros, consolidando e
incrementando los resultados en la gestión de las empresas y unidades de base que se
le subordinan, con un enfoque medio ambientalista en todas las actividades que
realizamos, con las tácticas más novedosas y con un personal altamente calificado”. Su
visión consiste en “Satisfacer con efectividad, con un enfoque medio ambientalista e
innovador las necesidades en los entornos turísticos y a terceros. Estas categorías
esenciales del proceso de planificación estratégica sirvieron de guía a las que posee la
Sucursal de Las Tunas.
• Formación continua de la cultura de Mercadotecnia de los directivos y principales
especialistas.
• Propiciar niveles óptimos de competitividad, eficacia y eficiencia en la gestión a
través del mejoramiento continuo de los procesos.
• Potenciar la atención a los clientes.
• Mantener estándares de calidad que garantice la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.
• Asegurar el diseño de los procesos de prestación de los servicios acorde al
requerimiento de los clientes.
• Brindar paquetes integrales de servicios que satisfagan las necesidades de las
instalaciones del turismo y a terceros.
Otra premisa que se debe considerar son los escenarios que se pueden haber diseñado
por la Sucursal, como la misma no realiza la planificación estratégica se encuentra
expuesta en mayor medida a los cambios del entorno y por tanto no cuenta con medios
para evaluar los posibles riesgos, por esta razón en este trabajo son elaborados.
La elaboración de los posibles escenarios cobra una importancia estratégica para la
Sucursal, ya que sus reflexiones y proyecciones estratégicas no pueden estar ajenas a
las turbulencias e inestabilidades del entorno genérico y específico, se hace obligatoria
la observación y análisis del horizonte con vista a proyectarse y tomar las medidas que
le hagan mantenerse y triunfar.
Escenario Positivo
Es un arma valiosa contar con una estrategia general y con un personal eficiente,
lográndose la especialización en los servicios prestados y aprovechando de forma
aceptable las oportunidades que ofrece el mercado. Contar con suministradores fijos
permite establecer los precios y mantener un grado elevado en la satisfacción de los
clientes. La existencia de políticas que favorecen la introducción acelerada de Sistema
de Gestión de la Calidad basada en estándares internacionales permite la incorporación
de nuevos clientes que esperan servicios de alta calidad y precios acordes a sus
necesidades. La reanimación de la economía, a pesar del bloqueo económico de los
EE.UU., junto al perfeccionamiento empresarial ofrece oportunidades de desarrollo y un
incremento de la demanda de los servicios ofertados por la entidad, lo que trae como
resultado un incremento de los ingresos. Por otra parte el incremento de las inversiones
en la provincia beneficia los resultados económicos y estimula el desarrollo de la
entidad. El conocimiento por parte de los clientes de los servicios ofertados influye
positivamente en los niveles de ingreso de la entidad. Escenario negativo La situación política y económica internacional y el recrudecimiento de las medidas de
bloqueo de EE. UU hacia Cuba, hace que presente repercusión negativa en la
economía nacional y en las posibilidades de clientes potenciales de comprar nuestros
servicios. Unido a esto la baja oferta e inestabilidad de los suministradores provoca el
encarecimiento de los costos y como consecuencia de esto la fluctuación de los precios
en el mercado, lo que tiene como resultado la insatisfacción de los clientes y por tanto
estos realizan reclamaciones a la entidad. Por otra parte el incremento de las
limitaciones para el financiamiento de inversiones provoca una disminución de las
ventas, debido a que los clientes no pueden demandar nuestros servicios. Se
mantienen las insuficiencias en la comercialización de los servicios al no contar con una
estrategia general propia que propicie el desarrollo de la entidad, ni una estrategia de
Mercadotecnia que permita aprovechar las oportunidades de comercialización que
ofrece el mercado. La existencia de entidades y sectores empresariales que constituyen
un mayor atractivo para la fuerza de trabajo incide negativamente en la estabilidad del
personal especializado. El desconocimiento por parte de los clientes potenciales de los
servicios ofertados influye negativamente en los niveles de ingreso de la entidad,
porque en muchas ocasiones se pierden clientes importantes. Escenario Intermedio más probable. La estructura organizativa de la empresa se fortalece en cuadros, definición de
funciones y especialización metodológica, lo que propicia que cada nivel de dirección
perfeccione su funcionamiento y control, se trabaja por mantener el personal calificado y
especializado, aprovechar su experiencia y profesionalidad para mejorar los servicios.
Aumenta el nivel de los ingresos y los índices de solvencia económica. Se fortalece la
imagen ante los clientes y suministradores. Se incrementa cada vez más la exigencia
del cumplimiento de normas internacionales de calidad en la realización de
transacciones comerciales. No se ha elaborado una estrategia general que contribuya al
desarrollo de la entidad, ni de Mercadotecnia por lo que no se aprovecha
adecuadamente las oportunidades de comercialización que ofrece el mercado. Se
mantiene la política de los Estados Unidos hacia Cuba en cuanto al bloqueo, las
regulaciones jurídicas, las restricciones económicas, la integración de Cuba al mundo y
otras, que limitan las posibilidades de clientes potenciales de comprar nuestros
servicios. Se mantiene el crecimiento sostenido de la economía del país lo que implica
una mayor capacidad para la comercialización de los servicio. Permanece el
desconocimiento por parte de los clientes potenciales de los servicios ofertados
afectando los niveles de ingreso de la entidad. Existencia de entidades y sectores
empresariales que constituyen un mayor atractivo para la fuerza de trabajo. Además de lo anterior, el Decreto Ley 281”Reglamento para la implementación y
consolidación del sistema de dirección y Gestión Empresarial Estatal” dispone en su
capítulo XVIII “Sistema de Mercadotecnia las obligaciones de toda empresa cubana que
esté en Perfeccionamiento Empresarial respecto a su Sistema de Mercadotecnia”.
Concretamente el artículo 665 plantea que “la actividad de mercadotecnia es
esencialmente planificada, formando parte del plan anual de las empresas…, se realiza
para el mediano y corto plazo.
La misión de la Sucursal es la prestación de los servicios de mantenimiento a
edificaciones, servicios técnicos y atención a los recursos naturales del mercado,
especialmente al sistema del turismo, garantizando la funcionalidad de las instalaciones
y su equipamiento, con un personal altamente calificado y profesional.
Una declaración de misión debe articular el balance adecuado en términos de dirección
deseada a largo plazo por la empresa, determinar a quién debe dirigirse la misión e
indicar los servicios que se ofrecerán y los mercados que se atenderán; debe ser única
y concentrarse más sobre las necesidades de los clientes que en las características de
los productos y servicios ofrecidos.
La visión de la Sucursal para el año 2011 es: Lideramos el mercado de los Servicios de
Montaje Tecnológico tanto a nivel provincial como nacional porque satisfacemos con
efectividad las necesidades y expectativas de las instalaciones del turismo y terceros,
logrando niveles de calidad comparables con estándares internacionales lo que nos ha
convertido en la Sucursal preferida del Grupo Empresarial EMPRESTUR S.A.
Estas premisas relacionadas anteriormente tienen una incidencia en el Plan Estratégico
de Mercadotecnia que permite concluir que:
• Existen oportunidades por aprovechar en la comercialización de los Servicios y
se requiere ir descubriendo poco a poco todas las posibilidades del mercado
potencial de la Sucursal para poder dirigir acciones de Mercadotecnia que
permitan aprovecharlas.
• Una falta de habilidades estratégicas y de Mercadotecnia hacen mantener
debilidades dentro de la organización que afectan el crecimiento de los ingresos.
• Los cambios en el Sistema de Dirección y Gestión de Empresas o
Perfeccionamiento Empresarial impone fuertes exigencias a los directivos en
todas los niveles de trabajar más íntegramente con capacidad innovadora, asidos
a una estrategia de desarrollo en función de lograr satisfacción de las
necesidades de la sociedad como el desarrollo de la empresa y la satisfacción de
los clientes y trabajadores.
2.3.2 Diagnóstico de la Situación.
Para realizar el diagnóstico fue necesario un trabajo en equipo donde se tomaron
como guía de análisis las siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son las tendencias actuales en la comercialización de los Servicios de
Montaje Tecnológico? ¿Hay crecimiento, estancamiento, declive?
• ¿Qué oportunidades ofrece la Mercadotecnia para la comercialización de los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Con qué frecuencia son demandados los Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Cuáles son las causas de satisfacción y de insatisfacción de los clientes?
• ¿A qué elementos son más sensibles los clientes: precio, calidad, rapidez,
promoción?
• ¿Cómo se valora el poder negociador de los suministradores?
• ¿Existen competidores en la provincia? ¿Cuál es la fuente de su ventaja
competitiva?
En cuanto a las fuerzas del entorno:
• ¿Qué cambios económicos incidirían en la evolución de la demanda?
• ¿Qué cambios tecnológicos podría producirse que influyera en los gastos de los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Cuáles son los cambios socioculturales que podrían tener un impacto en los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Qué procedimientos utilizados constituyen una amenaza para la salud o para el
entorno?
En cuanto a la situación interna de la Sucursal
• ¿Qué condiciones tiene la Sucursal para desarrollar con eficacia los Servicios de
Montaje Tecnológico?
• ¿Cuáles son las características distintivas de los Servicios de Montaje
Tecnológico ofertados por la Sucursal?
• ¿Cuál ha sido la evolución de las ventas por los Servicios de Montaje
Tecnológico?
• ¿Cuáles son los medios con que cuenta la Sucursal para la promoción de los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Cuál ha sido el efecto de la promoción sobre las ventas de los Servicios de
Montaje Tecnológico de la Sucursal?
• ¿Se corresponde los precios con la calidad de los Servicios de Montaje
Tecnológico de la Sucursal ofertados por la Sucursal?
El análisis de las cuestiones anteriores no se limitó solamente a buscar o llegar a una
respuesta a cada una de las interrogantes planteadas, sino que estas se utilizaron para
centrar el debate. Una síntesis del mismo se concentra en los aspectos siguientes:
En general la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico ha crecido año
por año. En ese crecimiento hay que tener en cuenta que los Servicios de Montaje
Tecnológico tienen demanda todo el año dentro y fuera del sector del turismo, los
clientes acuden a la entidad motivados por la política de precios establecida, por la
calidad de los servicios prestados y la rapidez de su entrega. No obstante se debe
precisar que son los clientes los que buscan nuestros servicios lo que trae como
resultado que la Sucursal pierda oportunidades de comercialización al no realizar
estudios de mercado para determinar los clientes potenciales y además no tener
aprobado la promoción de sus servicios.
Los Servicios de Montaje Tecnológico ofertados por la entidad presentan características
distintivas que los distinguen de la competencia como el trabajo especializado que se
realiza en esta actividad y la utilización del egrofilex en el revestimiento de techos,
paredes y piscina. Ha pesar de que no se realizan estudios de la competencia para
determinar la fuente de sus ventajas se ha comprobado que no existe una fuerte
competencia en el territorio. La Sucursal presenta condiciones para el desarrollo de
estos servicios pues cuenta con un mercado objetivo, recursos y un personal calificado.
El poder negociador de los suministradores es alto como consecuencia de la situación
crítica que presenta el país en cuanto al abastecimiento de materias primas. Por otra
parte el incremento de obras para el uso social como: instalaciones turísticas,
restaurantes, cafeterías, entre otras, promoverían la demanda de estos servicios y por
tanto se elevaría el nivel de ingresos de la Sucursal en esta actividad.
Mediante el trabajo en equipo se logró utilizar el diagnóstico de debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, para luego realizar la matriz DAFO.
De este análisis se obtuvieron:
Fortalezas
1. Oferta de paquetes integrales.
2. Alto grado de especialización de los Servicio de Montaje Tecnológico.
3. Se cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad que se perfecciona
constantemente.
4. Capacidad financiera y alta solvencia económica.
5. Existe desarrollo tecnológico.
Debilidades
1. No se han diseñado los Planes de Mercadotecnia.
2. Falta de promoción de los Servicios de Montaje Tecnológico.
3. El nivel de penetración del mercado de los Servicios de Montaje
Tecnológico aún es bajo.
4. No cuentan con especialistas de Mercadotecnia.
5. La entidad no cuenta con una estrategia integral ni de Mercadotecnia.
Oportunidades
1. Existencia de políticas por parte del Grupo Empresarial que favorecen la
introducción acelerada de Sistema de Gestión de la Calidad basada en
estándares mundiales.
2. Reanimación de la Economía Nacional.
3. Demanda creciente de los Servicios de Montaje Tecnológico a medida
que se desarrolla el turismo.
4. Posibilidad de desarrollo que ofrece el Perfeccionamiento Empresarial.
Amenazas
1. El recrudecimiento del bloqueo de EE.UU. hacia Cuba influye
negativamente los clientes.
2. Baja oferta e inestabilidad de los suministradores.
3. Existencia de entidades y sectores empresariales que constituyen
mayores atractivos para la fuerza de trabajo.
4. Existencia de limitaciones para el financiamiento de inversiones.
5. Desconocimiento por parte de los clientes potenciales de los Servicios de
Montaje Tecnológico ofertados.
Para el análisis de las interrelaciones o la confección de la matriz se tienen en cuenta
las siguientes características:
• Amenazas contrarrestadas por las fortalezas de la Sucursal.
• Oportunidades potenciadas por la fuerza de las fortalezas actuales de la
Sucursal.
• Amenazas y oportunidades sin la relación clara con las fortalezas.
• Amenazas potenciadas por la fuerza de las debilidades de la Sucursal.
• Oportunidades contrarrestadas por la fuerza de las debilidades.
• Amenazas y oportunidades sin una relación clara con las debilidades.
Para la confección de la matriz DAFO se utilizó la siguiente simbología:
• A - Alta Medida
• M - Medida Media
• B - Baja Medida
• SR - Sin Relación
• • AMENAZAS • OPORTUNIDADES •
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•• •
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•• • • • •
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No cuentan con • • • • • • • • •
especialistas de
La entidad no cuenta con una
• • • • • • • • •
Según los resultados de la matriz, en el cuadrante donde coinciden fortalezas con
amenazas puede apreciarse que la capacidad defensiva de la Sucursal de
EMPRESTUR no es alta. La única amenaza que es contrarrestada fuertemente por las
fortalezas actuales es el desconocimiento por parte de los clientes de los Servicios de
Montaje Tecnológico. Naturalmente, esta amenaza es importante que pueda ser
contrarrestada por las fortalezas debido a las intenciones de desarrollar el mercado de
este tipo de servicio.
Otras de las amenazas que en buena medida son contrarrestadas por las fortalezas
actuales, se refiere al recrudecimiento del bloqueo económico que influye
negativamente en los clientes y la baja oferta o inestabilidad de los suministradores.
La Amenaza que más fuerza ejerce sobre la Sucursal es la existencia de otras
entidades y sectores que poseen mayores atractivos para la fuerza de trabajo por lo que
los directivos deben implementar estrategias que garanticen una mayor estabilidad
laboral e incluso constituya un atractivo laboral. En lo que respecta al Plan Estratégico
de Mercadotecnia, ha de considerarse que las personas empleadas en esta área deben
por lo menos recibir algún tipo de recompensa o estimulación laboral que influya en la
estabilidad o permanencia en el puesto de trabajo. Esta amenaza tiene una fuerza
considerable para la empresa porque las pocas fortalezas que esta posee que la
contrarrestan solo lo hacen en una media medida, según el criterio de las personas que
conformaron el equipo de análisis en la Sucursal. Puede notarse que tres de las
fortalezas no tienen una relación clara por el momento con dicha amenaza.
La amenaza que se refiere al incremento de las limitaciones para el financiamiento de
inversiones es también de consideración.
Teniendo en cuenta que la Sucursal no posee una estrategia de desarrollo o una
estrategia general, ni que el Grupo Empresarial ha comunicado la suya, estas
amenazas mencionadas ejercerán una influencia muy negativa en la Sucursal, por lo
que sus directivos deben tenerlo en cuenta y comenzar a desarrollar sus propias
estrategias pues con el Plan Estratégico de Mercadotecnia podrán enfrentarse con
situaciones que es posible que no contrarresten en la magnitud necesaria los posibles
efectos de las mismas. En general la capacidad defensiva de la Sucursal no es alta.
En el cuadrante donde coinciden fortalezas y oportunidades la situación es muy
diferente, por lo que la Sucursal podría implementar estrategias ofensivas a través de la
implementación del Plan Estratégico de Mercadotecnia. Puede apreciarse que en la
casi totalidad de los impactos entre las fortalezas y las oportunidades, las primeras
permiten que exista a posibilidad de aprovecharlas en alta medida. La capacidad
ofensiva de la Sucursal es alta, por lo que debe aprovecharse esta situación.
El cuadrante donde coinciden las debilidades y las amenazas, muestra en general una
situación desfavorable para la Sucursal puesto que la mayoría de los impactos reflejan
que las debilidades potencian en una alta medida las fuerzas de las amenazas. Este
resultado muestra determinada coherencia con el relacionado con la capacidad
defensiva de la Sucursal. Solamente la tercera amenaza no guarda relación con
determinadas debilidades. El Plan Estratégico de Mercadotecnia deberá tener en
cuenta esta situación que pone a la Sucursal en condiciones de supervivencia.
En correspondencia con lo anterior se puede observar que las debilidades también
ejercen una gran influencia al contrarrestar las posibilidades que tiene la Sucursal de
aprovechar las oportunidades existentes.
De manera general la esperanza que ofrece el cuadrante donde coinciden fortalezas y
oportunidades se ve muy afectada por la situación del resto de los cuadrantes.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia deberá encaminarse en lo posible a la búsqueda
de nuevas fortalezas o a incrementar la fuerza de las actuales, así como a eliminar la
fuerza de las debilidades. Debe tenerse en cuenta que las debilidades socavan las
utilidades, por lo tanto requieren mucha atención puesto que ellas están presentes en el
ambiente interno de la organización, los directivos pueden tomar decisiones y diseñar
estrategias que contribuyan a ello.
2.3.3 Análisis de los Servicios de Montaje Tecnológico.
Los Servicios de Montaje Tecnológico lo podemos definir en la Sucursal de
EMPRESTUR S.A. como aquellos servicios técnicos que se le prestan a entidades del
turismo y a terceros, de montaje y mantenimiento de los diferentes servicios declarados
en el objeto social de la entidad, como:
1. Montaje, mantenimiento y puesta en marcha de sistemas de bombeo y
sistema de recirculación de piscina.
2. Montaje, mantenimiento de pizarras eléctricas.
3. Montaje de estructuras metálicas: Confección de naves y Colocación de
techos y cubiertas.
4. Enchape de paredes y cubiertas.
5. Montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas desalinizadoras.
6. Montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas potabilizadoras de
agua.
7. Montajes de toldos y carpas.
8. Montaje y mantenimiento de cerrajería.
9. Montaje y mantenimiento de grupos electrógenos.
10. Montaje y mantenimiento de equipos y muebles gastronómicos.
11. Montaje y mantenimiento de electromecánica y enrollado en general.
12. Montaje y mantenimiento de sistemas telefónicos e informativos privados.
13. Montaje y mantenimiento de sistemas de audio.
14. Montaje de sistemas: extractores de aires.
De esta serie de servicios antes mencionados la Sucursal deja de prestar los últimos
siete debido a que no existen en la entidad las condiciones organizativas necesarias ni
cuentan con los equipos y herramientas necesarias para su desarrollo. Además los
directivos alegan que no existe en la provincia el mercado propicio para su desarrollo.
Es necesario comprender la naturaleza del Servicio de Montaje Tecnológico. Los
directivos de la Sucursal deben tener presente que este es un servicio que no está
dirigido a persona, es un servicio en el que el proceso de su prestación va a recaer
sobre activos físicos fundamentalmente. En este caso los clientes piden a la empresa
que proporcionen acciones tangibles, no para ellos como personas sino más bien para
algún activo tangible. Significa un proceso de trabajo constante o permanente con el
activo en sí y no necesariamente el cliente está presente.
Como sucede en la mayoría de los casos, el servicio hay que prestarlo en la instalación
del cliente por lo que los técnicos o especialistas, en fin, el personal que lo ofrezca debe
garantizar la calidad, rapidez y otros requerimientos exigidos por el cliente. Aquí las
personas que lo ofrecen pueden y deben convertirse en una fuente de información.
Con el propósito de reflejar algunos resultados obtenidos, se muestran las ventas de los
diferentes Servicios de Montaje Tecnológico comercializados en los años 2007 y 2008.
Se realizan valoraciones al respecto comparando ambos semestres del 2007 con el
primer semestre del 2008. En la siguiente tabla se muestran las estadísticas:
En la tabla se utilizará SMT para identificar los Servicios de Montaje Tecnológico. Los
datos representados se encuentran en moneda total, es decir, la suma de CUP y CUC.
A i Sem Sem
SMT 1032 294361.39 215331.60
Sistema dbombeo y sistema
15490.50 38266.98 21533.20
ct vidad estre 2007 II Semestre 2007 estre 2008
67.70
e
de piscin
826 883
Estructur2478 2325
Enchape826 1118
Plantas 1032 8830
potabiliza 36143.70 (-) (-)
(-) (-)
El servicio de montaje, mantenimiento y puesta en marcha de sistemas de bombeo y
sistema de recirculación de piscina en el primer semestre de 2008 creció en
ación con e estre d reparación
nificativas de las pizarras eléctricas de la Empresa
año se le realizó un montaje a
iación de la obra del Bulevar, la
a
Pizarras eléctricas 1.40 0.84 10766.60
as
metálicas 4.23 2.50 34453.00
s de
paredes 1.40 50.30 129198.96
desalinizadoras
Plantas
6.70 8.40 10766.60
doras
Toldos y carpas 8613.27
compar l primer sem e 2007 debido principalmente a la
capital que se vino ejecutando a partir del segundo semestre del propio año 2007 al
sistema de bombeo de Cayojo.
El servicio de montaje y mantenimiento de pizarras eléctricas incrementó los niveles
productivos en el primer semestre de 2008 con respecto a igual período de 2007 como
resultado de reparaciones sig
Eléctrica de Las Tunas y su unidad en Puerto Padre.
La actividad de montaje de estructuras metálicas: Confección de naves y Colocación de
techos y cubiertas, creció en el primer semestre de 2008 con respecto al primer
semestre de 2007 como resultado de que en este
METUNAS con valores significativos en este período.
La actividad de enchape de paredes y cubiertas tuvo un incremento significativo en el
último semestre de 2007 como resultado del incremento del presupuesto para el
desarrollo de inversiones en la provincia: como la inic
inauguración del Restaurante 2007, entre otras. En el primer semestre de 2008
aumentaron los ingresos debido a la continuidad del Bulevar, a los trabajos realizados
en el Hotel Cadillac, la reinauguración de la Fuente de las Antillas, entre otros.
El montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas desalinizadora de agua en el
segundo semestre del año 2007 tuvo un incremento de los niveles de ingreso con
en la Sucursal, el
ebe
relación el primer semestre de 2008 debido al montaje de las plantas desalinizadoras de
Cobarruvias y Jíbara, para este año esta previsto su mantenimiento.
El montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas potabilizadoras de agua, se
realizó en el primer semestre de 2007, como una actividad nueva
montaje de la potabilizadora de Cayojo fue la que aportó ingresos en este período.
El servicio de montaje de toldos y carpas se comienza a desarrollar en el primer
semestre del año 2008. Por tanto constituye una actividad nueva que la Sucursal d
ir explotando paulatinamente.
Los clientes de la Sucursal en esta actividad son:
• Empresa Universal Las Tunas
• Comercio
• Transtur
• Palmares
• Caracol
• Hotel Covarrubias
• Hotel Las Tunas
• Hotel Cadillac
• Delegacion del Turismo Las Tunas
• Recursos Hidráulicos
• Inmobiliaria Oriental
• Empresa Eléctrica
• ESEN
• ACINOX
• Materias Primas
Los clientes son atendidos en la Sucursal por el Grupo de Servicios Ingenieros, que son
los encargados de establecer la contratación, la preparación y supervisión de cada uno
de los servicios ofertados. Se debe señalar que son los propios clientes quienes acuden
a la Sucursal en busca de los servicios, por tanto se puede afirmar que la Sucursal
pierde grandes posibilidades de obtener utilidades al no identificar y valorar
oportunidades de comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico que se
ofrecen elaborar un sistema de información a partir de la realización de investigaciones
de mercados que les permitan conocer y satisfacer sus necesidades.
Es conveniente puntualizar que los clientes acuden a la Sucursal a solicitar los Servicios
de Montaje Tecnológico motivados por los precios, calidad y rapidez de entrega de los
servicios, respectivamente.
Un aspecto importante que debe ser analizado son los competidores que presenta la
Sucursal en esta actividad, aunque los directivos consideran que no existe una fuerte
competencia en la provincia si se cree oportuno realizar estudios de la competencia
para conocer detalles, por ejemplo: si pretenden ofrecer nuevos servicios u otras formas
de satisfacer las necesidades de los clientes. Se consideran competidores a todas
aquellas organizaciones que tratan de satisfacer a los mismos clientes y las mismas
necesidades haciendo ofertas similares, los principales son:
• Mantenimiento Constructivo
• MICONS
• CIMEX
• GECA
Otro aspecto que requiere de análisis son los suministradores, ellos son:
• Mantenimiento Contractivo
• COPEXTEL
• CIMEX
• ITH Camaguey
• Comercial MATCO
• METUNAS
• Empresa de Gases industriales
• Materiales de la Construcción
La situación de los suministradores debe ser cuidadosamente analizada por los
directivos de la Sucursal, porque es necesario tener en cuenta que en el mercado de los
Servicios de Montaje Tecnológico en que se desenvuelve la Sucursal los
suministradores poseen un fuerte poder negociador como consecuencia de la situación
critica que atraviesa el país, con respecto al abastecimiento de materias primas.
2.3.4 Objetivos Estratégicos de Mercadotecnia.
• Lograr un incremento de las ventas de los Servicios de Montaje Tecnológico en
un 15% al finalizar el año 2011, respecto a lo alcanzado en el 2008, con un
aumento promedio anual del 5%.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico ofertados por la Sucursal
cumplan con las expectativas de los clientes, a través del perfeccionamiento y
fortalecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico alcancen niveles superiores de
satisfacción de los clientes, con una elevada integración de los procesos
humanos, gerenciales y tecnológicos y la consolidación de una cultura de la
calidades toda la organización, para ello:
- Alcanzar un nivel de satisfacción de los clientes en no menos del 95%.
- Capacitar al personal en todas las materias que puedan influir en el
incremento de la eficiencia, la calidad y la satisfacción de los clientes.
• Ampliar el mercado al finalizar el año 2011, mediante la incorporación de por lo
menos ocho nuevas organizaciones o entidades a la clientela fija de la Sucursal.
Con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos se recomienda emplear una
estrategia general y estrategias especificas.
2.3.5 Estrategia General.
Un incremento intensivo a través de la explotación de las oportunidades de
comercialización que ofrece el mercado para los Servicios de Montaje Tecnológico.
Estrategias específicas que contribuirán con la estrategia general:
• Penetración de mercado.
Esta estrategia consiste en ir desarrollando la demanda del mercado, de modo que
se incremente la frecuencia de uso de los Servicios de Montaje Tecnológico y la
cantidad de servicios solicitados a EMPRESTUR S.A.
• Desarrollo de los Servicios de Montaje Tecnológico.
Esta estrategia consiste en incrementar los ingresos mejorando la oferta lo que se
puede lograra partir de la adición de nuevas características a los Servicios de
Montaje Tecnológico como: la rapidez de su terminación, una mayor calidad, una
mejor relación precio-calidad y una mejor eficacia en el servicio de postventa o
garantía.
• Comunicación y relaciones con los clientes.
Esta estrategia consiste en una combinación de comunicación personal y las
relaciones con los clientes.
- La primera aportará informaciones importantes a la Sucursal como: cuáles
son las necesidades y expectativas de los clientes, los recursos y
oportunidades más rentables, además de incitar al cliente en una acción
inmediata.
- La segunda implica que los directivos desarrollen relaciones duraderas
con sus clientes, deben hacer algo más que visitarlos cuando crean que
estos están preparados para realizar pedidos. Deben llamarlos o visitarlos
en otros momentos, mantener contactos permanentes, conocer sus
problemas y estar preparados para atenderles de distintas maneras.
• El posicionamiento de los Servicios de Montaje Tecnológico en el mercado.
Esta estrategia consiste en buscar una diferencia altamente valorada por los cliente,
a partir de ofertar los Servicios de Montaje Tecnológico con una excelente calidad lo
que permitirá la diferenciación con otras organizaciones.
2.3.6 Plan de acciones
El plan de acciones que apoyará el Plan Estratégico de Mercadotecnia que se presenta
contiene una serie de acciones que son necesarias para alcanzar una adecuación de
las condiciones de la Sucursal con las políticas del Grupo Empresarial relacionadas con
el sistema de mercadotecnia. También permitirán actuar a favor de erradicar las
debilidades que se posee la Sucursal en esta función, además de dar cumplimiento a
las estrategias definidas. Todo cambio, adición o actualización de alguna actividad debe
ser anexada al Plan Estratégico de Mercadotecnia.
• Diseñar el Sistema de Mercadotecnia de la Sucursal.
Responsable: Director Fecha: 2009
• Diseñar un programa de capacitación para los directivos y principales
especialistas en materias como la Mercadotecnia, Dirección Estratégica y otras
afines.
Responsable: Director Fecha: Junio y Diciembre (2009, 2010 y 2011)
• Diseñar la Estrategia General de la Sucursal, para ello solicitar asesoría o
colaboración.
Responsable: Director Fecha: Enero –Abril 2009
• Realizar un análisis de la eficiencia y eficacia de la Mercadotecnia.
Responsable: Director Fecha: Cada seis meses.
• Elaborar fichas de los clientes.
Responsable: Especialista Comercial Fecha: Enero –Julio 2009
• Actualizar anualmente el Plan Estratégico de Mercadotecnia.
Responsable: Director Fecha: 2009, 2010 y 2011
• Desarrollar investigaciones de mercado para los Servicios de Montaje
Tecnológico.
Responsable: Especialistas Fecha: Enero- Septiembre 2009
• Realizar análisis de los ingresos obtenidos según lo planificado.
Responsable: Directora Económica Fecha: Dic. 2009, 2010 y 2011
• Evaluar la calidad de los Servicios de Montaje Tecnológico prestados.
Responsable: Especialistas Fecha: Mensualmente
• Solicitar retroalimentación a los clientes acerca de la calidad de los servicios, su
rapidez y otros aspectos que midan su satisfacción.
Responsable: Especialistas Fecha: Cada tres meses
• Realizar análisis de la eficacia de las relaciones con los clientes.
Responsable: Director Fecha: Mensual
• Actualizar las acciones de comunicación, tanto personal como publicitaria con
destino a los clientes actuales y potenciales.
Responsable: Especialistas Fecha: Junio 2009, 2010 y 2011
• Realizar un estudio de nuevas necesidades de los trabajadores.
Responsable: Directora de Recursos Humanos Fecha: Enero- Abril 2009
2.3.7 Presupuesto de Gastos.
En este presupuesto se consideraron los gastos necesarios para el período que se
propone el plan:
Indicador Gasto oneda
SMT 1 034
Atención a clientes 2000.00 MT
Dieta 50.0 T
Combustible 1000.00 CUC
Impresión de encuestas 500.0 C
Capa 9000 UP
• MT – Moneda Total.
• Montaje Tecnológico.
M
505 MT
s 4 0 M
0 CU
citación .00 C
SMT- Servicios de
Para desarrollar la actividad de Servicios de Montaje Tecnológico es necesario
iere que un especialista de la Sucursal
alice visitas a estos, para recoger información necesaria e importante para la entidad.
gasto.
tecnia es necesario que
utilice o ejecute un sistema de control que posibilite tomar las medidas correctivas
la implementación
cursos que se requieren para
l período que abarca el plan estratégico y los planes anuales. Incluye además el
cución de los proyectos.
o, se haya realizado con objetividad y detalles.
ica el Plan de Estratégico de
ercadotecnia. Se encaminan a descubrir desviaciones respecto a un objetivo. En este
aspectos cruciales de este plan que se concretan en los objetivos
planificar gastos. La atención a los clientes requ
re
Además se deben planificar gastos por dietas, gasto de combustible y de Impresión,
este último necesario para la realización de encuestas.
La capacitación en temas de Mercadotecnia y materias asociadas a la gestión de
negocios debe ser contratada a especialistas de otras instituciones a las que hay que
pagarles el servicio por lo que es necesario planificar el
2.3.8 Sistema de Control del Plan Estratégico de Mercadotecnia
Para evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico de Mercado
se
con suficiente tiempo. El objetivo del sistema de control es asegurar
exitosa de las estrategias de mercadotecnia en el período previsto. El sistema de
control que se propone contiene los siguientes aspectos:
Controles anteriores a la acción:
Se logra cuando se elabora el presupuesto de gastos y re
e
presupuesto requerido para la eje
Se aclara que los presupuestos pueden ser diversos y que en cada caso, los que
incidan en el cumplimiento de este plan, forman parte del sistema de control.
El papel de los directivos y personas implicadas en que se realicen aquellos
precontroles necesarios para asegurarse de que cada actividad que requiera un
presupuest
Controles directivos: Deben realizarse siempre, a medida que se pone en práct
M
caso se debe dirigir a
estratégicos y las propias estrategias. La periodicidad debe ser frecuente y basarse en
ntos deben seguirse y que condiciones deben satisfacerse antes de
roseguir con determinadas acciones.
ambién este control se relaciona con el grado de centralización y descentralización
ontroles posteriores:
e Mercadotecnia y en los períodos más cortos que se decida.
e deben controlar todas las actividades consideradas a fin de poder valorar el
ma, la determinación de las causas que influyen en estas y sobre
r de manifiesto
uáles son las causas fundamentales que provocan un problema.
ealizarla anualmente,
obre todo cuando se va a proyectar el plan del año en cuestión. La misma consiste en
informaciones precisas y oportunas del sistema o flujo informativo establecido en la
Empresa.
Controles de selección o avance:
Debe utilizarse para que se pueda reconocer por parte de los directivos que
procedimie
p
La utilización de estos controles requiere que existan determinados procedimientos
preestablecidos de antemano.
T
que exista en la Sucursal.
C
Deben realizarse permanentemente, cada vez que culmine cada año o el período que
cubre el Plan Estratégico d
S
cumplimiento de la mis
todo evaluar el desempeño de las personas y de los equipos de trabajo.
Este sistema de control será efectivo en la medida que se utilicen técnicas de control
como el control por excepción que se concentra en las desviaciones o en aquellos
lugares o áreas de problemas, el control selectivo que se dedica a pone
c
Además de la aplicación del sistema de control anterior es recomendable realizar
auditorias de mercadotecnia y realizar un análisis de la consistencia del plan que puede
abarcar una serie de aspectos. Esta valoración es conveniente r
s
un análisis del Consejo de Dirección de la Sucursal que le permita estar claros si el plan
estratégico está concebido de manera tal que produzca los resultados deseados.
Estos aspectos son:
• Medida en que el Plan de Estratégico de Mercadotecnia representa o puede
aportar alguna ventaja competitiva defendible a la luz de la evolución del entorno,
las fuerzas y debilidades existentes.
• La solidez de los supuestos, hipótesis implícitas sobre las que se ha construido el
humanos, el saber hacer y la voluntad de
las características del entorno.
ión de los Servicios de Montaje
se organizan para obtener una
plan, la especificación de las mismas así como de la calidad de la información en
que se apoya.
• Existencia de recursos financieros y
éxito necesarios para aplicar el plan propuesto.
• Coherencia entre sí de los elementos del plan, desde el punto de vista interno, y
en relación con
• Estabilidad de las condiciones del mercado y el entorno sobre los que se apoya
el plan como valores de base, grado de utilizac
Tecnológico ofrecidos por la Sucursal y otros aspectos.
• Medida en que los directivos son flexibles o
capacidad de adaptación al entorno.
• Atractivo financiero a medida en que el plan propicia la rentabilidad esperada.
• Su correspondencia con los objetivos propuestos y los plazos en que se
conseguirán esos objetivos.
Conclusiones Parciales
1- El diseño del Plan Estratégico de Mercadotecnia para la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas posibilita que el proceso de comercialización de los Servicios de
Montaje Tecnológico se integre con las demás funciones o actividades de la
empresa al tener en cuenta la interrelación entre la proyección, ejecución y control
de todos los elementos que se incluyen en él.
2- El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone posibilita el uso de un
enfoque orientado a la racionalidad y eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos disponibles y el cumplimiento de los preceptos planteados en el Sistema de
Mercadotecnia que contiene el sistema de Gestión y Dirección Empresarial.
3- Existen posibilidades de incrementar los ingresos actuales de la Sucursal a partir
de un cambio de mentalidad de los directivos y de realizar acciones teniendo en
cuenta la implementación del Sistema de Mercadotecnia.
Conclusiones
1- El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone a la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas adopta como premisas la dimensión estratégica, y el enfoque de
Mercadotecnia y lo establecido en el Sistema de Mercadotecnia para la continuidad del
Proceso de Dirección y Gestión de las empresas cubanas en su concepción teórico-
metodológico lo que permitió establecer la adecuada interrelación entre las fases que
conforman el procedimiento adoptado para lograr una mejora continua en la
comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico de la organización.
2- A los directivos le corresponde la responsabilidad de implementar y generalizar el
proceso de Perfeccionamiento Empresarial a través de infraestructura que se posea lo
que incluye a cada trabajador involucrado y establecer los procedimientos o procesos
de seguimiento, ejecución y control del mismo.
3- El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone posibilita la adaptación de la
Sucursal con su entorno en la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico
así como su extensión en todo el proceso de comercialización de los servicios
autorizados en su objeto social para propiciar con su desarrollo estratégico la
competitividad que exigen los clientes actuales y potenciales.
Recomendaciones 1- Analizar los resultados obtenidos por la aplicación del Plan Estratégico de
Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico a
través de la evaluación de las acciones asociadas a cada estrategia implementada.
2- Establecer algunas sesiones de trabajo colectivo dirigidas a la preparación de
directivos y principales especialistas sobre la temática tratada que fundamente la
necesidad de utilizar el enfoque de Mercadotecnia y la Planificación Estratégica de
Mercadotecnia en la Sucursal.
3- Evaluar la posibilidad de generalizar el Plan Estratégico de Mercadotecnia propuesto
a toda la cartera de servicios de la Sucursal.
4- Continuar el estudio de la temática investigada y dar a conocer las experiencias
obtenidas en la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico en este tipo
de organización, evitando posiciones consumistas e irracionales.
Capítulo I: Caracterización Gnoseológica sobre el Plan Estratégico de Mercadotecnia.
En este capítulo se argumenta la necesidad de que los directivos de una empresa
empleen la Planificación Estratégica y dentro de ella el Plan Estratégico de
Mercadotecnia, como un documento fundamental para el desarrollo de sus operaciones.
Lo anterior se sustenta en los referentes teóricos conceptuales que sirven de base para
elaborar el Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone. De modo que se realiza
una caracterización gnoseológica del objeto y campo de investigación sin dejar de
considerar el problema.
A fin de que este Trabajo de Diploma sirva por un lado, para aportar el plan estratégico
que en la práctica guiará las acciones de comercialización de Servicios de Montaje
Tecnológico, también contiene los argumentos teóricos que han servido de premisas
para su elaboración. Por ello en este capítulo se desarrollarán aspectos teóricos sobre
la Mercadotecnia, la Mercadotecnia de los servicios y la Planificación Estratégica de
Mercadotecnia.
1.1 Evolución de la Mercadotecnia.
En un estudio histórico de la Mercadotecnia, se observa que sus inicios se remontan a
los tiempos en que los hombres realizaban trueque entre ellos. Sin embargo no es
hasta la Revolución Industrial que el comercio empieza a tomar forma y a desarrollarse.
La aparición de la Mercadotecnia y la constatación de su necesidad, el empleo y
aplicación de sus técnicas y herramientas no ocurrió simultáneamente, ni en la misma
magnitud, ni al mismo nivel en todas las empresas ni en todos los sectores económicos,
así como en todos los países. No obstante se pueden distinguir varias etapas en este
proceso de evolución.
Una primera etapa antes de 1930, la organización está dominada por la función de
producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva, atender una
demanda fuertemente insatisfecha, con costos de producción mínimos, y no
considerándose preciso el investigar el mercado. Este enfoque sobrevive mientras la
demanda supera a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una
situación temporal y peligrosa, al no favorecer la reacción a tiempo de las empresas
ante los cambios que se producen en el entorno.
Una segunda etapa comprendida entre 1930 y 1950, las empresas se concentran en las
necesidades de los consumidores con productos pensados para la mayoría de ellos. La
dirección comercial se centra en la organización de la distribución física, la puesta en
funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los
estudios de mercado. Este enfoque sobrevive en un entorno con un mercado en
expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados.
El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender
las auténticas necesidades de los consumidores.
En la tercera etapa comprendida entre 1950 y 1970, es donde aparece de forma
manifiesta el papel de la Mercadotecnia al enfocar sus producciones o servicios hacia
un mercado que conocen, satisfaciéndolo y al poder realizar investigaciones de
mercado que le permitan trazar diferentes estrategias para el incremento de la
efectividad, eficiencia y eficacia de su gestión empresarial y una atención diferenciada
hacia su público objetivo, satisfaciendo la oferta con productos diferenciados, que
respondan a sus necesidades y deseos. Estos estudios de mercado, se convierten en
una necesidad para que la empresa adapte su oferta a la demanda, al tiempo que
tienen que adaptar sus canales de distribución para atender las necesidades del público
y lograr además un volumen rentable de ventas.
Una cuarta etapa a partir de 1970 hasta la fecha es el resultado, por una parte de las
repercusiones ecológicas y sociales, es decir, una toma de conciencia ecológica de los
excesos indiferenciados del consumo cuyas consecuencias inciden en la destrucción
del entorno, deterioro de las condiciones de sanidad e higiene y una toma de conciencia
político-económica, dado que el crecimiento cuantitativo del consumo ha provocado una
utilización y un despilfarro acelerado de recursos naturales limitados. En este caso, el
rol prioritario de la Mercadotecnia evolucionó hacia una nueva alternativa, buscando un
equilibrio entre la demanda máxima y la deseable, lo que puede valorarse a través de la
toma de conciencia social de los excesos de una cierta Mercadotecnia de manipulación.
Pudiera agregarse una nueva etapa con la entrada del nuevo milenio, pero es difícil
ubicarla en el tiempo. La misma esta asociada con el acelerado proceso de desarrollo
de las tecnologías de la información y las comunicaciones y el desarrollo tecnológico.
La rápida introducción de los avances científicos a la producción de bienes y servicios y
a su proceso de comercialización hacen que no se piense en esto.
No obstante, vale destacar que la entrada al nuevo milenio se caracteriza por nuevas
prácticas; por parte de las empresas: reestructuración outsourcing, comercio
electrónico, benchmarking, centradas en el mercado y actuación a escala global y local
y; por parte de los especialistas de Mercadotecnia: Mercadotecnia de relaciones, hacer
beneficios durante toda la vida del cliente, tener cuotas de clientes en lugar de cuotas
de mercado, Mercadotecnia a públicos objetivos, individualización, bases de datos de
clientes, comunicación de Mercadotecnia integrada, cada trabajador de la empresa es
un buscador de intercambios y el proceso de toma de decisiones se basa en modelos.
Existen numerosas definiciones de Mercadotecnia pero ellos se pueden agrupar en dos
orientaciones fundamentalmente: como proceso social y con enfoque empresarial
(Kotler 1991, 1994, 1997), (Kotler y Colaboradores, 2000) y (Stanton y Futrell 1985),
(AMA, 1985) (Cruz, s.a) (Kotler y Colaboradores 2000) (Santesmases, 2004)
respectivamente.
En la práctica la mercadotecnia puede verse como una filosofía, como una técnica,
como una disciplina científica y como una función.
Filosofía porque es una actitud mental, una postura o conducta de actuación que se
asume para desarrollar el proceso de comercialización de bienes y servicios.
Técnica porque es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de
intercambio utilizando aquellas técnicas especificas que posibilitan la identificación de
las necesidades de los clientes y su satisfacción.
Disciplina científica porque es considerado una ciencia, pues tiene un objeto de estudio
definido: la relación de intercambio, tiene sus regularidades y leyes así como el
desarrollo de una amplia teoría en la que se definen diferentes categorías propias que
han surgido y desarrollado a través de la investigación de su objeto de estudio.
Función porque una de las primeras actividades desarrolladas por la humanidad fue el
intercambio de bienes y servicios, esta con el transcurso del tiempo ha ido
evolucionando en cuanto a cantidad, diversidad y complejidad; convirtiéndose en una
función de gran importancia para las empresas pues necesita de ella para ejercer y
poder cumplir su misión en la sociedad.
La Mercadotecnia tiene dos dimensiones: una estratégica y otra operativa. En ambos
casos todas las estrategias, acciones y prácticas se desarrollan alrededor de
determinadas variables, conocidas mundialmente como las 4 p’s de la Mercadotecnia.
La integración de todos los esfuerzos de la Mercadotecnia alrededor de dichas variables
se le denomina mezcla de Mercadotecnia. Las variables que clásicamente se han
considerado son: producto, precio, comunicación y distribución. En ediciones muy
recientes de académicos de la Mercadotecnia la variable comunicación se denomina
acercamiento psicológico (Kotler2000).
Sobre la combinación y clasificación de estas cuatro variables en la decisión comercial
hacen girar algunos autores toda estrategia de la Mercadotecnia dentro de la empresa.
Existen otras variables que también marcan la actividad de la Mercadotecnia dentro de
la empresa. Se hace necesario pensar hasta qué punto puede variar la fijación del
precio de un producto, si se tienen en consideración los estudios y análisis de la
competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconómico;
por tanto, se puede afirmar que el éxito de una empresa estará dado por el perfecto
conocimiento y análisis de los diferentes elementos de la Mercadotecnia que inciden en
su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de Mercadotecnia
alcanzarán los objetivos establecidos.
La Mercadotecnia tiene un gran auge en la actualidad, de modo que no se concibe un
directivo en estos tiempos que no domine estrategias y herramientas de la
Mercadotecnia y a la vez, su utilización constituye una premisa para el alto desempeño
de la organización.
En la literatura consultada se aprecia que los términos marketing, comercialización,
mercadotecnia y mercado se usan de manera indistinta o que las dos últimas palabras
son la traducción de la primera. Aún así la palabra marketing es la que expresa todo el
alcance y magnitud de lo que realmente significa marketing en varias cosas: filosofía o
enfoque, técnica, disciplina, función, proceso social y proceso de gestión. Debido a que
la continuidad del proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como sinónimo el
proceso de Dirección y Gestión se reitera el uso del término Mercadotecnia, precisando
que en el Socialismo no tiene el enfoque mercantilista que le ha dado el Capitalismo y
que la misma debe tener como precepto básico que las necesidades de la sociedad y
del país son prioritarias con respecto a cualquier interés empresarial.
1.2.1 La Mercadotecnia en la Economía Cubana. La Mercadotecnia como herramienta a emplear en la planificación estratégica de la
empresa socialista cubana, juega un importante papel en la satisfacción de las
necesidades.
Sin embargo en Cuba la Mercadotecnia no cobra un mayor significado y comienza a ser
utilizada como herramienta empresarial hasta la década del 90; a pesar que se aplicó la
Mercadotecnia en algunas empresas antes de 1959 y en las primeras décadas
posteriores al triunfo revolucionario, no es hasta esta fecha que se adopta la
Mercadotecnia como un arma de indiscutible valor en la gestión empresarial.
Antes de la década del 90, la utilización de la Mercadotecnia en Cuba prácticamente se
reducía a aquellas pocas empresas vinculadas al sector exportable que mantenía
relaciones con países capitalistas. Con la desaparición del Socialismo en Europa del
Este surge la necesidad de buscar nuevos mercados para salvar la economía cubana
que a partir de ese momento comienza a experimentar un acelerado decrecimiento;
había que identificar nuevos mercados.
En los inicios del Perfeccionamiento Empresarial no se entendía la esencia de esta
ciencia ni su importancia para el desarrollo de la empresa y la economía cubana. En
ocasiones se temió a su origen por su carácter consumista, pero por medio de
investigaciones realizadas y resultados concretos obtenidos en las últimos años, se
demostró que el fin de la Mercadotecnia coincide con la esencia de la sociedad
socialista y solo se requiere aplicarlo en el desarrollo empresarial cubano sobre la
ideología revolucionaria de nuestro país.
La integralidad de la Mercadotecnia en las condiciones actuales de la economía
cubana, la convierten no solo en un sistema de pensamiento sino en un sistema de
acciones que deben concretarse en el mercado. La Mercadotecnia que utilicen las
empresas cubanas debe asegurarles trascender las operaciones de ventas y prestación
de servicios permitiéndole alcanzar una competitividad que le posibilite penetrar los
mercados nacionales e internacionales y abrirse paso dentro de ellos.
Para ello tiene que existir en los directivos cubanos una actitud gerencial enfocada al
logro de que los consumidores encuentren en el bien ofertado un sello de calidad y
confort distintivo que les reporte una satisfacción superior a la que pueda ofrecerle otra
organización. La Mercadotecnia está calificada para convertirse en una herramienta que
contribuya a fijar las cantidades idóneas de producción dentro de la economía cubana.
Todo ello es una realidad innegable. De lo que se trata entonces es de emplearlo en la
planificación estratégica de las empresas cubanas sobre las condiciones reales de la
economía, con sus limitados recursos materiales y financieros.
Las empresas socialista no solo pueden hacer un uso eficiente de la Mercadotecnia
sino que están obligadas a hacerlo si quieren tener éxito en los mercados
contemporáneos y no ser aplastadas por las grandes organizaciones que hoy día
dominan el mercado.
No se está ajeno a que la implementación de una eficaz estrategia de Mercadotecnia
conlleva la utilización de recursos, fundamentalmente financieros, con los que la
economía cubana no cuenta y que, además, existen obstáculos tales como: la falta de
cultura de Mercadotecnia; la dirección centralizada de la economía; el pensar que la
Mercadotecnia lo resuelve todo; y hasta cierto punto la falta, en algunos caso, de
personal capacitado.
Pero también se debe estar convencido de que en una economía socialista, más que en
cualquier otro tipo de régimen social, se pueden crear las bases para la aplicación de
una estrategia de Mercadotecnia. Esto se ve fundamentado en la propia esencia del
sistema socialista y de la Mercadotecnia.
1.2 La Mercadotecnia de los Servicios.
La Mercadotecnia es una filosofía que nació en las empresas productoras de bienes
tangibles. En un principio los “productores” de servicios se negaban a aplicar la
Mercadotecnia en su actividad comercializadora, aduciendo que este era solamente
aplicable a los productos y que sin él podían lograr negocios exitosos.
Los servicios se diferencian de los productos porque generalmente la prestación de
estos no requiere de intermediarios, los mercados de servicios tienen un alto grado de
fragmentación, pues muchas empresas concurren a estos, y además porque los
servicios son complejos, ya que cada uno de ellos es, en realidad, un conjunto de
subservicios.
Para Kotler (2000) “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a
otra, son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su
producción puede estar vinculada o no con un producto físico”.
Stanton (1985) por su parte lo enuncia de la siguiente manera: “Los servicios
constituyen actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una
operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades de los
consumidores”.
Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna
interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una
transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción
de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico.
Philip Kotler identificó cuatro categorías de oferta, que varían desde un bien puro a un
servicio puro:
• Un bien tangible puro como jabón, pasta de dientes o sal. Ningún servicio
acompaña al producto.
• Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo ante los clientes.
Las computadoras son un ejemplo.
• Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como un viaje aéreo
de primera clase.
• Un servicio puro como cuidado de niños y psicoterapia.
Los servicios tienen características únicas que los diferencian de los bienes o productos
manufacturados, al igual que los consumidores de productos tangibles, los usuarios de
servicios han de estar convencidos del valor de los mismos para adquirlos, pero a
diferencia de los bienes, resulta imposible probar los servicios antes de utilizarlos.
Las características diferenciales de los servicios con respecto a los bienes pueden
concretarse en las cuatro siguientes:
• Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e intangibles, no
pueden ser percibido por los sentidos.
• Variabilidad: los servicios no están estandarizados y tienen alta variabilidad, se
hace más difícil su estandarización e implica una mayor dificultad en el control de
la calidad de los mismos.
• Inseparabilidad: los servicios por lo general se producen y consumen al mismo
tiempo, con participación del cliente en el proceso.
• Caducidad: los servicios son perecederos, si no se usan en el momento en que
están disponibles no pueden guardarse ni almacenarse para ser utilizados
posteriormente.
El énfasis sobre cada una de las cuatro características varía para un servicio
determinado, y es una fuente de diferenciación competitiva.
Una descripción de servicios incluye los siguientes sectores industriales:
• Transportación, distribución y almacenamiento.
• Bancos y aseguradoras.
• Bienes raíces.
• Servicios de comunicación e información.
• Servicios públicos, de gobierno y defensa.
• Atención a la salud.
• Servicios financieros, profesionales y personales.
• Servicios recreativos y de hospedaje.
• Educación.
• Otras organizaciones no lucrativas.
Sin embargo, estos listados no son muy útiles para identificar las características
relevantes de los servicios. Se han empleado muchos otros enfoques para clasificar los
servicios. Los esquemas de clasificación emplean un amplio rango de factores como: el
tipo de servicio, de vendedor, de comprador, las características de la demanda, grado
de intangibilidad, motivos de compra, grado de personalización, entre otros.
A pesar del énfasis reciente en la Mercadotecnia de servicios, aún hay una mala
interpretación dentro de la mayor parte del sector servicios con respecto a lo que
constituye la Mercadotecnia efectiva. Para algunos ésta todavía equivale, en lo
fundamental, a las ventas y al esfuerzo por obtenerlas, más que a la satisfacción del
cliente.
Las tendencias actuales de desarrollo de las teorías de Mercadotecnia tienden a la
unificación de las empresas de bienes y servicios debido a que se ha introducido un
nuevo concepto: Todas las empresas proporcionan servicios a sus clientes,
independientemente de si le venden un producto tangible o intangible”.
Existen al menos dos razones que corroboran la exactitud de esta afirmación y son las
siguientes:
• La necesaria orientación de la empresa al cliente que exige atención
personalizada a sus necesidades, incluyendo los cada vez más importantes
servicios de post-venta.
• La imprescindible relación interpersonal que se produce en el contacto cliente-
empresa que hace necesario que crezca la relación de confianza entre ambos.
La comercialización de los servicios es en general más difícil que la de los bienes,
principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. A pesar de estas
dificultades, la Mercadotecnia de servicios presenta una importante ventaja: la relación
directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite a
aquél tener un conocimiento mejor y más inmediato de las necesidades del cliente y
satisfacerlas de un modo más efectivo.
En relación con la mezcla de Mercadotecnia, el clásico enfoque de las cuatro variables
controlables: producto, precio, distribución y comunicación, deja de resultar útil para
planificar la oferta de sus servicios y es necesario que en el caso específico de los
servicios esa mezcla contenga elementos diferentes, que serán los siguientes:
producto, precio, promoción, distribución, personal, procesos y proactividad en el
servicio a clientes (Payne 1996).
• Producto
Es un concepto global que abarca objetos y procesos que proporcionan algún valor a
los clientes; bienes y servicios son subcategorías que describen dos tipos de producto.
De este modo, el término producto se usa con frecuencia en un sentido amplio para
denotar un bien y un servicio. Los clientes no compran bienes o servicios, en realidad
compran beneficios específicos y valores de la oferta total.
Una oferta puede visualizarse como un átomo con el núcleo rodeado de características
tangibles o intangibles, atributos y beneficios agrupados entorno al producto esencial.
Estos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento, disponibilidad, asesoría, garantía,
confiabilidad.
• Precio
Juega un papel crucial en la mezcla de Mercadotecnia al atraer ingresos a los negocios.
Las decisiones con respecto al precio son significativas porque determinan el valor para
el cliente e intervienen en la construcción de una imagen para el servicio. El precio
también da una percepción de la calidad. Las decisiones con relación al precio casi
siempre se realizan al agregar un porcentaje por encima del costo. Este enfoque sin
embargo pierde los beneficios que una estrategia de precios puede ofrecer dentro de la
estrategia de Mercadotecnia.
• Distribución
La ubicación y los canales utilizados para proporcionar servicios a clientes objetivos son
dos áreas claves de decisión. Las decisiones con respecto a la ubicación y los canales
implican considerar la manera de entregar el servicio al cliente y dónde debe llevarse a
cabo. Esto tiene una relevancia particular para los servicios ya que con mucha
frecuencia no pueden almacenarse y se producen y consumen en el mismo punto. El
lugar también tiene importancia ya que el ambiente en el cual el servicio se entrega, y la
manera como se proporciona, son parte del valor y los beneficios percibidos del
servicio.
La ubicación se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relación a donde
estarán situados su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicación para un
servicio depende del tipo y el grado de interacción involucrado.
Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicación del sitio se
vuelve importante. Cuando el proveedor va al cliente, la ubicación del sitio pierde
importancia siempre y cuando sea cercana a los clientes para que estos puedan recibir
una buena calidad de servicio.
• Promoción
El elemento promocional de la mezcla de Mercadotecnia de servicios juega un papel
vital en la comunicación del posicionamiento del servicio a clientes y otros de los
mercados. La promoción agrega significado a los servicios; también puede añadir
tangibilidad y ayudar al cliente a hacer una mejor evaluación de la oferta de servicio. La
promoción de servicios comprende diversas áreas principales, las cuales se conocen
como mezcla de comunicación o mezcla de promoción, e incluye los siguientes
elementos: anuncios publicitarios, ventas personales, promoción de ventas, relaciones
públicas, comunicación oral, correo directo.
La elección de la mezcla de comunicación para servicios implica decisiones sobre
aspectos como: utilizar anuncios, emplear ventas personales o generar publicidad
mediante editoriales, publicaciones o actividad de prensa. La elección del medio se
determina por decisiones sobre cómo crear la conciencia más favorable entre la
audiencia objetiva.
• Personal El éxito de la Mercadotecnia de un servicio está vinculado de manera estrecha con la
selección, capacitación, motivación y manejo de personal. Hay muchos ejemplos de
servicios que tienen éxito como consecuencia de un manejo eficaz o efectivo de su
personal, a este debe caracterizarlo alta profesionalidad, asegurar la idoneidad.
Un aspecto esencial de visualizar a las personas como un elemento de la mezcla de la
Mercadotecnia es reconocer las diferentes funciones en las cuales las personas
afectan, tanto la tarea de la Mercadotecnia como el contacto con clientes. Las personas
necesitan trabajar en conjunto de manera que estén alineados con la misión declarada
de la empresa, su estrategia y sus metas.
• Procesos Los procesos por medio de los cuales los servicios se crean y entregan al cliente son un
factor principal dentro de la mezcla de la Mercadotecnia de servicios ya que los clientes
con frecuencia perciben el sistema de entrega como parte del servicio mismo. Cómo se
presta el servicio, el equipamiento que se utiliza, tiempo en que se presta el servicio,
servicio de postventa, son elementos que incluyen un proceso. De este modo, las
decisiones acerca del manejo de operaciones tienen una gran importancia para el éxito
de la Mercadotecnia de servicios.
Toda actividad de trabajo es un proceso, los procesos implican procedimientos, horarios
de tareas, mecanismos, actividades y rutinas por medio de los cuales un producto o
servicio se entrega al cliente. Implican decisiones de política acerca del involucramiento
del cliente y la discreción de los empleados. La identificación del manejo de procesos
como una actividad separada es un prerrequisito de la mejora de la calidad del servicio.
Si los procesos que apoyan la entrega de un servicio no pueden, por ejemplo, hacer
rápidas reparaciones de equipo luego de un desperfecto, el resultado será un cliente
insatisfecho. Esto sugiere que se necesita una cooperación cercana entre los equipos
de operaciones y mercadotecnia que estén involucrados con el manejo del proceso.
Si la operación del servicio se ejecuta de manera eficiente, el proveedor del servicio
tendrá una clara ventaja sobre competidores menos eficientes.
• Proactividad Un factor fundamental de diferenciación para las empresas de servicios es la calidad del
servicio a clientes. Los clientes cada vez son más complejos en sus requerimientos y
demandan cada vez con mayor frecuencia estándares superiores de servicio. La
mayoría de las principales empresas de servicios se han percatado de la necesidad de
mejorar el servicio a clientes, a fin de competir en el ambiente de servicio, muy
competitivo en la actualidad. La proactividad se ocupa de la construcción de vínculos
con los clientes y otros mercados o grupos que aseguren relaciones de largo plazo, de
ventajas mutuas, que refuercen a los otros elementos de la mezcla de Mercadotecnia.
Se han considerado los siete elementos de la mezcla del marketing de servicios. Cada
uno de ellos interactúa con el otro y se deben diseñar de manera que se apoyen en
forma mutua en la obtención del mejor ajuste posible entre los ambientes internos y
externos de la organización.
1.3 La Planificación Estratégica de Mercadotecnia.
Una de las características más útil e importante de la Mercadotecnia consiste en poder
planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de una empresa. El éxito dependerá
del equilibrio financiero entre las diferentes actividades por ella emprendidas; su
desarrollo depende de la capacidad de adaptación y anticipación a los continuos
cambios del entorno y de modificar en consecuencia la estructura y la composición de
su cartera de actividades. Se debe comprender en que medida y de que forma los
cambios futuros del entorno afectaran a la empresa y de establecer las estrategias mas
adecuadas para aprovecharlo al máximo en beneficio de la entidad.
La planificación estratégica es una visión futura que contiene una evaluación de la
situación actual, su proyección dinámica y el diseño de una imagen del porvenir, es
además, un proceso de toma de decisiones en el presente, que contempla los posibles
cambios del entorno y constituye un medio para evaluar los riesgos.
La planificación estratégica es necesaria para lograr la supervivencia y el éxito de una
empresa en momentos de tanta incertidumbre y cambios como los actuales. La
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos
económicos, políticos, sociales y tecnológicos influye directamente en el desarrollo y
desempeño de las organizaciones.
Según Kotler la planificación estratégica es el proceso que contribuye a ajustar los
objetivos y recursos de la empresa y las continuas oportunidades del mercado. Su
objetivo es modelar y reestructurar las áreas de negocio y los productos para obtener
mayor beneficio y crecimiento.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planificación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los directivos definen eficientemente la misión de su
organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
El objetivo de la planificación estratégica es realizar en forma ordenada un amplio
número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
La misma supone numerosas ventajas al plantear en el presente las posibilidades de
futuro; además permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva,
disminuyendo la resolución correctiva; detecta las amenazas y oportunidades del
entorno y la problemática interna con suficiente antelación; establece los objetivos y las
metas institucionales, proyectándolos en el tiempo; reduce considerablemente los
errores y desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y
comportamientos, tanto del exterior como del interior de la organización.
Este proceso no sólo se realiza en el nivel más alto de la dirección de la empresa,
también puede realizarse al nivel de división funcional, o al nivel de producto, a escala
global o corporativa. La planificación estratégica se centra en el estudio de los fines y de
los objetivos de la empresa, mientras que al nivel funcional corresponde la ejecución del
plan estratégico y la obtención de la información necesaria para todo el proceso. De
esta forma, la dirección estratégica de la empresa decidirá los productos y mercados en
los que se va a operar y las decisiones de invertir o reducir la participación en cada uno
de ellos. Mientras que al nivel funcional, será el área de Mercadotecnia la que aporte los
análisis necesarios sobre los mercados y la competencia y elabore las estrategias y
planes necesarios para obtener los objetivos fijados.
En el campo concreto de la función de la Mercadotecnia, la planificación afecta las
siguientes actividades: los productos en todos sus aspectos; el precio; el mercado, el
cliente y las ventas; los canales de distribución; la promoción de ventas; la publicidad y
las relaciones públicas.
La continuidad del proceso de planificación estratégica se expresa a través de la
elaboración del plan. Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: los
planes estratégicos que se dirigen hacia el logro de las metas generales de la
organización y los planes operacionales que indican como serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
1.3.1 El Plan Estratégico de Mercadotecnia.
Toda empresa, sin importar el tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa
elaborar Planes Estratégicos de Mercadotecnia, ya que constituyen la herramienta
básica de gestión, que debe utilizar para orientarse hacia el mercado y ser competitiva.
Su elaboración es una tarea compleja, en la que debe primar un criterio de planificación
y un criterio metodológico riguroso; además se pretende sistematizar las diferentes
actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias
del mercado.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia tiene como objetivo principal expresar clara y
sistemáticamente las variables elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo.
Dichas variantes deben traducirse en decisiones y programas de acciones.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia es un instrumento esencial que facilita la
comercialización eficaz de cualquier tipo de de producto, los distintos autores
consultados coinciden en que: Un plan de Mercadotecnia es un documento previo a una
inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde se detallan
entre otras cosas lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el
tiempo, los recursos que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han
de darse para alcanzar los fines propuestos. (Makens 1990, Hiebing 1991, Stapleton
1992) Citados por la Encilopedia Encarta. Además aparte de los aspectos económicos
puede abordar aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia representa, en la actualidad, un instrumento de
gran utilidad para el desarrollo de la empresa, ya que este le proporciona a los
directivos una visión actual y futura que le servirá para obtener, controlar y evaluar los
resultados en función de los objetivos trazados. Su desarrollo representa la unión de los
distintos equipos de trabajo para alcanzar objetivos comunes, esto es muy importante
porque le permite comprender a los implicados cuales son sus responsabilidades y
como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.
Además permite realizar un análisis detallado de los problemas y futuras oportunidades
de comercialización, esto mostrara los problemas en los que no se había pensado al
principio y permitirá la búsqueda de soluciones previas, asimismo descubre
oportunidades favorables. Brinda información del entorno de la empresa, por ejemplo,
del mercado, los competidores, de las condiciones económicas, de los recursos
disponibles para la empresa, la demanda prevista entre otros. También permite
optimizar el empleo de los recursos, a partir de las investigaciones realizadas y el
análisis de las alternativas estratégicas.
La elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia requiere de un análisis detallado
de la empresa, para definir los objetivos perseguidos por ella a largo plazo y su postura
en el entorno en que se desarrolla su actividad. Además para realizar la asignación de
los recursos y la gestión de la cartera, de modo que toda la información permita luego
desarrollar la estrategia funcional en sus aspectos operativos.
No existe un programa estándar para la realización de Planes Estratégicos de
Mercadotecnia, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades,
abordando todas y cada una de las variables que componen la mercadotecnia,
prestando mayor o menor atención a cada una de ellas en función de los distintos
factores ajustados a su propia vida interna y de la topología de su organigrama.
Los Planes Estratégicos de Mercadotecnia tienen varias secciones, en dependencia de
los niveles de detalle que la alta dirección requiera para sus ejecutivos, a continuación
se detallan variantes para que sirvan de fuentes de formación e información para
directivos y todo personal que trabaje o dirija áreas comerciales.
William Stanton y James Futrell (1985), proponen la siguiente secuencia de pasos:
• Resumen para los ejecutivos: El documento de planeación deberá comenzar con
un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones que se
presentarán en el plan.
• Situación actual de Mercadotecnia: En esta sección se describe el mercado meta
y la situación de la compañía a éste. Para ello el mercadólogo proporciona
información acerca de los siguientes temas.
- Descripción del mercado.
- Revisión del producto.
- Competencia.
• Amenazas y oportunidades: Esta sección requiere que el gerente estudie el
futuro y visualice las principales amenazas y oportunidades a la que se enfrenta.
Objetivos y problemas: Los objetivos deberán estipularse como metas que a la
compañía le gustarían lograr durante un término del plan, para lo cual debe de
considerar previamente los problemas que afectan el logro de dichos objetivos.
• Estrategias de Mercadotecnia: Se prepara la estrategia general para alcanzar
sus objetivos.
• Programas de acción.
• Presupuestos: Permite formular un presupuesto de apoyo que es en esencia una
declaración de utilidades y pérdidas proyectadas.
• Controles: En la misma sección del plan se describen los controles que se
usaran para vigilar el progreso, para ello se especifican metas y presupuestos.
Lambín (1993) por su parte para estructurar un Plan Estratégico de Mercadotecnia
sugiere una serie de interrogantes que toma como pautas para este fin, son ellas:
• ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa
en dicho mercado?
• En este mercado de referencia ¿cuál es la diversidad de productos -mercados y
cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?
• ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos mercados y cuáles son
las oportunidades y amenazas de su entorno?
• Por producto mercado ¿cuáles son las fortalezas y debilidades y el tipo de
ventaja detentada?
• ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y qué nivel de ambición
estratégica seleccionar para los productos-mercados que forman parte de la
cartera de la empresa?
• ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada una de
las variables del marketing operacional: producto, precio, distribución y
promoción?
Se aprecia que el autor, independientemente que trabaja la dimensión estratégica de la
Mercadotecnia no se olvida de la dimensión operativa, debido a que todo tipo de
estrategia que se pueda implementar en una organización cualquiera no puede estar al
margen de lo que tiene que hacerse año por año, o de la contribución anual al logro de
los resultados estratégicos que se obtendrán a mediano plazo.
El autor señala que las respuestas a estas preguntas se apoyan en una auditoria de
mercadotecnia estratégica y que además, “quedaría una última etapa a franquear que
consiste en establecer en una síntesis el conjunto de objetivos seleccionados, los
medios a reunir para conseguirlos, los programas de acción específicos a emprender y
finalmente la cuenta de resultado provisional por actividad y para el conjunto de la
empresa”.
Las razones que argumentan estas seis preguntas están dadas, primero y teniendo en
cuenta el orden que el autor les da, es que la elección del mercado de referencia y de la
misión estratégica se trata de hecho de una declaración dentro de la cuál la empresa
describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación
básica y sus principios directores en materia de resultados económicos y no
económicos además precisa su sistema de valores. Esto es doblemente importante
porque, respecto al entorno de la empresa este contribuye a la creación de un clima de
confianza explicando el papel económico y social de la empresa en la sociedad; y en el
plano interno le da al personal de la empresa una comprensión de los objetivos
perseguidos y un punto de vista unitario que favorece la creación de una cultura de
empresa. Segundo: Considerando el enfoque de referencia la empresa puede pretender
practicar diferentes estrategias. Tercero: Las decisiones de cobertura del mercado de
referencia están estrechamente ligadas a la evolución de la demanda global en el
interior de cada producto-mercado y de una forma general con los atractivos que lo
caracterizan. Por atractivos se entiende las tendencias principales que adoptan la forma
de oportunidades o amenazas, a las cuales se confrontan los agentes económicos, que
operan en tales productos-mercados, y esto independientemente de los puntos fuertes y
débiles de la empresa que efectúa el análisis. Tales oportunidades o amenazas,
provocadas por factores fuera de control de la empresa, pueden venir de horizontes
muy diferentes, esencialmente del mercado, de los compradores, de la distribución, de
la competencia, de la evolución del entorno tecnológico, legal, social o ecológico.
Cuarto: El análisis de las fuerzas y debilidades tiene como objetivo primordial permitir a
la empresa identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basa su estrategia de
desarrollo. Tiene como objetivo identificar sus fortalezas y cualidades distintivas,
consideradas importantes por los compradores, y que en consecuencia pueden ser
valoradas en la estrategia de posicionamiento y de comunicación. Las fuerzas van a
servir de fundamentos a la estrategia básica retenida y determinan el tipo de ventaja
competitiva .Las estrategias de posicionamiento y de comunicación se apoyaran en las
fuerzas identificadas .Asimismo, es importante identificar las debilidades de un producto
o servicio, dado que determinan la vulnerabilidad de la empresa .Las debilidades
pueden provenir de factores muy diferentes, pudiendo estar alguno de ellos
relacionados con el tamaño de la empresa. Quinto: Definir su objetivo es una cosa,
saber como conseguirlo es otra. Puede alcanzarse un mismo objetivo de múltiplas
maneras, pero su eficacia dependerá de las características del mercado y de la
situación competitiva. Por tanto es importante precisar las orientaciones generales a
seguir, apoyándose en informaciones recogidas en las auditorias o diagnósticos de
mercadotecnia realizados. Sexto: La descripción de la estrategia a seguir es una
orientación general que debe traducirse en acciones específicas a emprender para cada
uno de los componentes del esfuerzo de mercadotecnia y en medios que permitan tales
acciones. Dichos medios comprenden recursos humanos, un programa de acción y un
presupuesto. Respecto a la última etapa las razones de Lambin se sustentan en el
hecho de que la realización de un objetivo supone la disponibilidad de recursos
humanos, competentes y que operen en una estructura adaptada. El plan puede prever
a este respecto al reclutamiento de personal con las competencias no disponibles en los
de la empresa o un programa eventual de formación y perfeccionamiento de los
cuadros existentes. Puede proponer igualmente una adaptación de la estructura de la
empresa. El programa de acción comprende una descripción detallada de acciones a
emprender para realizar la estrategia a seguir. Ello se acompañará de un calendario y
de una descripción de las responsabilidades y labores de cada uno en su realización.
Este programa de acción se traducirá en un presupuesto de mercadotecnia, que tras la
aprobación de la dirección general constituirá un compromiso de gasto.
Payne (1996) propone la siguiente estructura de planificación, la cual cuenta con cuatro
fases, que a su vez se desglosan en diez pasos principales:
Contexto estratégico: Esta primera fase se compone de dos pasos: definir la misión e
identificar los objetivos corporativos.
• Misión: La finalidad de la declaración de misión es facilitar a los interesados en el
negocio de los servicios un claro sentido de propósito y dirección.
• Objetivos corporativos: El propósito de los objetivos corporativos es que los
interesados midan el éxito de la misión. Los objetivos pueden ser cualitativos,
cuantitativos o una combinación de ambos.
Análisis de la situación: Esta fase consiste en tres pasos: La auditoria de
mercadotecnia, el análisis de la situación y la identificación de suposiciones claves del
plan de mercadotecnia.
• Auditoría de mercadotecnia: El propósito de la auditoría de mercadotecnia es
recopilar todos los datos necesarios para determinar la manera en que los
negocios pueden tener éxito en cada segmento de la mercadotecnia en el cual
elige competir. La auditoría de mercadotecnia involucra un examen exhaustivo y
sistemático, así como un análisis de las siguientes categorías: análisis ambiental,
análisis competitivo, análisis de mercado, análisis de la empresa.
• Análisis DAFO: Su propósito es separar los datos significativos de la auditoría de
mercadotecnia y descubrir qué debe hacer la administración para satisfacer de
mejor manera a sus clientes en cada segmento de mercado en el cual elige
competir. Su objetivo fundamental es identificar aquellas tendencias, fuerzas y
condiciones que tienen un efecto potencial sobre la formulación e implantación
de las estrategias de mercadotecnia de la empresa.
• Suposiciones claves: El propósito de éstas es señalar, a partir del examen de la
situación, aquellos factores que son cruciales para el éxito o fracaso de la
estrategia de mercadotecnia. Las suposiciones clave son una estimación de las
futuras condiciones operativas del plan de marketing, pueden influir tanto en su
formulación como en su implantación. Se debe prestar atención a aquellas áreas
clave que es probable tengan influencia sobre el logro de los objetivos de
mercadotecnia.
Formulación de la estrategia de mercadotecnia: El primer paso de esta es fijar los
objetivos y estrategias de mercadotecnia. Lo siguiente es el diseño de las estrategias de
mercadotecnia, al estimar resultados esperados e identificar mezclas de mercadotecnia
opcionales.
• Objetivos y estrategias de mercadotecnia: El propósito de establecer objetivos y
estrategias de mercadotecnia es enfocarse en las ganancias, ingresos y
participación de mercado necesario para cumplir con la misión de la
organización.
• Identificación de mezclas opcionales: El propósito de considerar las mezclas
opcionales es descubrir si hay una estrategia de mercadotecnia más efectiva
disponible antes de que el plan sea implantado.
Asignación de recursos y monitoreo: Esta ultima fase implica dos pasos finales: los
programas de mercadotecnia y el monitoreo control y revisión.
• Programas de Mercadotecnia: El propósito de los programas de mercadotecnia
es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cuáles acciones son
responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y
financieros disponibles para asegurar el éxito en cada segmento de mercado.
• Monitoreo, control y revisión: El propósito del monitoreo, control y revisión de los
programas y estrategias es el de asegurar que las estrategias de corto plazo
funcionan para conducir al negocio en forma consistente hacia el logro de sus
objetivos de largo plazo y su misión. El elemento esencial del monitoreo y control
es asegurar el avance de sistemas de información que cumplan con las
necesidades de la administración de mercadotecnia que tiene la responsabilidad
de tomar acciones correctivas.
Lovelock (1997) propone el siguiente formato de plan de Mercadotecnia:
Análisis de la Situación: (¿En dónde estamos ahora?)
• Externa
- Ambiente (político, reglamentario, económico, social, técnico)
- Clientes y mercados
- Empleados
- Proveedores y distribuidores
• Interno
- Objetivos
- Puntos fuertes y débiles
• Resumen de problemas y oportunidades
Metas del programa de Mercadotecnia: (¿Hacia dónde queremos ir?)
• Posición competitiva
• Resultados financieros
• Participación de mercado
Estrategias de Mercadotecnia: (¿Cómo vamos a llegar?)
• Posicionamiento
- Segmentos objetivos
- Posición competitiva
- Proposición de valor- beneficios y oportunidades para reducir costos
• Mezcla de Mercadotecnia
- Producto fundamental, servicios suplementarios y sistema de prestación
- Precio monetario y otros costos no financieros
- Comunicación de Mercadotecnia: publicidad, venta personal,
promociones, etcétera)
Presupuesto de Mercadotecnia: (¿Cuánto se necesita? ¿En dónde debemos
gastarlo?)
• Recursos (dinero, personas, tiempo)
• Cantidad y distribución
Plan de acción de Mercadotecnia: (¿Qué es lo que necesitamos hacer?)
• Desglose detallado de las actividades requeridas
• Responsabilidad por nombre
• Resultados tangibles e intangibles que se esperan de cada actividad
Sistema de supervisión: (¿Estamos avanzando hacia nuestro punto de destino?)
• Análisis continuo de la situación
• Medidas intermedias y finales de desempeño
• Variaciones entre las metas y el desempeño que producen acciones para
corregir el curso
Morell y Hernández (1999) profesores del Centro Universitario de Las Tunas han
empleado los siguientes pasos:
• Primero: Resumen Ejecutivo: Incluye los propósitos o resultados esenciales que
se van a alcanzar en el período.
• Segundo: Estructura General de la Demanda: Para este caso se estudiaron: las
preferencias de los clientes, las exigencias de la red de distribución, el
bechmarking empresarial y las potencialidades de comercialización.
• Tercero: Diagnóstico de Mercadotecnia. Se estudió el comportamiento de las
ventas, otros ingresos así como las utilidades generadas en los períodos
anteriores, se analizó el entorno y de igual modo se realizó una auditoria interna
que contempla el análisis de la competencia, la determinación de los clientes
actuales y potenciales así como las necesidades insatisfechas de los clientes y
por último se desarrolló el diagnóstico DAFO con los principales dirigentes de la
entidad.
• Cuarto: Determinación de los objetivos del plan de mercadotecnia: En este
momento se elaboran los objetivos del Plan de mercadotecnia para el período
especificado y de igual modo se plantean las principales metas a lograr.
• Quinto: Establecimiento de las Estrategias que permitirán el logro de Metas. En
este caso se debe lograr que los principales dirigentes determinen cómo lograrán
los objetivos. Estas incluirían estrategias de Productos-Mercados, estrategias de
crecimiento de ingresos, Estrategias de posicionamiento de mercado, Estrategias
competitivas, Estrategias relacionadas con los productos y precios, la
comunicación promocional y Estrategias para la preparación de los Recurso
Humanos.
• Sexto: Elaboración del Plan de Acción. Se tiene en cuenta todas las normativas
de planificación que posee la entidad.
• Séptimo: Elaboración del presupuesto requerido
Por su parte Hernández, Holmo y García (2000) proponen los siguientes pasos para la
realización de un Plan Estratégico de Mercadotecnia:
• Sumario Ejecutivo.
• Índice del Plan.
• Introducción.
• Análisis de la situación:
- Condiciones generales. Los autores se refieren a las que afectan a todo el
sistema económico o a todo el sector en el que la empresa está inmersa.
- Condiciones de la competencia. Su importancia se deriva del hecho de ser
los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente
contra los intereses de la empresa.
- Condiciones de la propia empresa. Se refiere a las debilidades y fortalezas
de la empresa.
• Análisis del mercado objetivo.
• Problemas y oportunidades.
• Objetivos y metas.
• Desarrollo de las estrategias de mercadotecnia.
• Desarrollo de tácticas de mercadotecnia.
• Ejecución y Control.
• Resumen.
• Apéndices.
Muñiz (2005) propone las siguientes etapas:
• Análisis de la Situación
- Entorno
- Imagen
- Cualificación profesional
- Mercado
- Red de distribución
- Competencia
- Producto
- Política de comunicación
• Determinación de los objetivos básicos
• Elaboración y Selección de estrategias
• Plan de acción
• Establecimiento de presupuesto
• Métodos de control
Finalmente Escobar (2007), indica las siguientes etapas para la elaboración de un Plan
Estratégico de Mercadotecnia:
• Premisas de Planificación: El propósito de esta etapa es analizar, todas aquellas
informaciones críticas o de relevancia para la elaboración del Plan Estratégico de
Mercadotecnia.
• Análisis de la Situación: El propósito de esta etapa es realizar un diagnóstico lo
más profundo y detallado posible del ambiente externo e interno de la función de
Mercadotecnia de la empresa.
• Definición de los objetivos estratégicos, las estrategias y los aseguramientos: El
propósito de esta etapa es:
- Definir los Objetivos Estratégicos de Mercadotecnia.
- Elegir la Estrategia de Mercadotecnia.
- Elaborar del programa de acciones que aseguren el cumplimiento de
cada estrategia.
- Elaborar del presupuesto de gastos de mercadotecnia.
- Diseñar del Sistema de Control.
• Redacción y Aprobación del Plan Estratégico de Mercadotecnia y Evaluación de
su eficacia: La finalidad de esta etapa es lograr la aprobación definitiva del Plan
Estratégico de Mercadotecnia.
Un esquema que refleja estas etapas aparece en el Anexo No.1
Al realizar un análisis de los procedimientos antes expuestos se pudo advertir que
existe mucha coincidencia de criterios en las partes que integran los planes de
mercadotecnia. Estos ejemplos por lo general provienen de de empresas productoras
de bienes, no obstante son de gran utilidad para las empresas de servicios. Por tanto se
puede afirmar, que cualquiera de los procedimientos mencionados puede ser utilizado
porque cuentan con los aspectos esenciales a tener en cuenta al elaborar un Plan
Estratégico de Mercadotecnia. No obstante, la utilización de cada uno estará en
correspondencia con las necesidades y detalles que exijan los directivos de la empresa.
Es conveniente puntualizar que como los pasos de un Plan Estratégico de
Mercadotecnia pueden coincidir, se debe realizar un análisis con el propósito de
determinar cuáles elementos se mantienen, cuáles han cambiado y cuáles se
incorporan, de modo que cada paso del plan anual de mercadotecnia refleje que se ha
trabajado sólidamente sobre el Plan Estratégico de Mercadotecnia. Esto ayuda a
evaluar, controlar, corregir, y perfeccionar constantemente el mismo, y de igual modo a
darle la continuidad al rumbo estratégico de la comercialización de productos y servicios
de la empresa.
En este Trabajo de Diploma se adopta el procedimiento planteado por Escobar (2007)
para la confección del Plan Estratégico de Mercadotecnia, con alguna variación
necesaria.
Todo Plan Estratégico de Mercadotecnia cuenta con estrategias necesarias para el
cumplimiento de sus objetivos, las que desempeñan un papel importante. Se pueden
utilizar en su forma pura o combinada unas con otras. Seguidamente se relacionan un
conjunto de estrategias que se pueden adoptar: Estrategias de Crecimiento:
• Crecimiento Intensivo: Se puede emplear en empresas que no aprovechan
completamente las oportunidades ofrecidas por servicios. Dentro de esta pueden
ser consideradas, las siguientes:
- Estrategia de Penetración del mercado: Consiste en aumentar las ventas
en los mercados actuales.
- Estrategia de desarrollo de mercados: Desarrollar ventas en mercados no
explotados con anterioridad.
- El posicionamiento de los Servicios de Montaje Tecnológico en el
mercado. Consiste fundamentalmente en buscar una diferencia altamente
valorada por el cliente.
- Desarrollo de relaciones con los clientes. Se refiere a establecer,
mantener o desarrollar las mejores relaciones posibles con los clientes a
través de la puesta en práctica de la proactividad.
- Administrar adecuadamente la demanda. Se refiere a poner en práctica
respuestas apropiadas para cuando se dan situaciones en que la
demanda supera la capacidad de la empresa, cuando la demanda y la
capacidad de la empresa estén equilibrada o cuando la demanda sea
inferior a la capacidad de la empresa.
Conclusiones parciales
2- La planificación estratégica de Mercadotecnia se constituye en el fundamento
teórico y metodológico del diseño de un Plan Estratégico de Mercadotecnia que
sirva de elemento integrador de las demás funciones de la Sucursal
EMPRESTUR S.A.
La potencialidad de realizar una Mercadotecnia integrada a las demás funciones de
la Sucursal EMPRESTUR S.A. se deriva de entender las necesidades del mercado,
a partir de las cuales se estructuran las operaciones de la entidad y otras funciones
que le permitan actuar con una filosofía orientada a la generación de la satisfacción
con un alto criterio de racionalidad y eficiencia en correspondencia con las
necesidades del sistema social cubano y lo regulado para el proceso de
perfeccionamiento empresarial.
• La actividad de mercadotecnia tiene que ser planificada utilizando sus
dimensiones estratégicas y operativas de modo que la dimensión estratégica se
encargue a través del Plan Estratégico de Mercadotecnia de mantener el hilo
conductor al que un conjunto de planes, programas, acciones y proyectos tiene
que ir de manera coherente y racional.
Capítulo 2: Propuesta del Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas. En este capítulo se diseña y fundamenta el procedimiento utilizado tomando como
referencia los fundamentos teóricos y conceptuales que se desarrollaron en el capítulo
uno, en correspondencia con el objeto y campo de acción. Con ello se pudo establecer
el procedimiento para elaborar la propuesta de Plan Estratégico de Mercadotecnia, que
se basa en el uso de una serie de pasos secuenciales o categorías, los cuales se
utilizaron de manera coherente e integrada para conformar el plan referido como una
posible solución al problema de investigación.
Por tanto se realiza una caracterización de la Sucursal EMPRESTUR S.A. de Las
Tunas, presentando elementos que permitan la comprensión de determinados detalles
de la organización analizada. A continuación se hace referencia al procedimiento
metodológico utilizado para la confección de la propuesta del Plan Estratégico de
Mercadotecnia para dicha entidad. Finalmente se incluye la propuesta de Plan
Estratégico de Mercadotecnia para administrar la comercialización de los Servicios de
Montaje Tecnológico de la Sucursal EMPRESTUR S.A. de Las Tunas. 2.1 Caracterización de la Sucursal. La Sucursal de EMPRESTUR S.A. Las Tunas, inicia su actividad con personalidad
jurídica propia al adoptar su actual organización el 9 de Diciembre del 2004 por acuerdo
de la Junta General de Accionistas del Grupo Empresarial. La misma tiene su génesis
en CMOM Santa Lucía, Camagüey; creada el 26 de marzo del 2001, primeramente
como Unidad Básica de la Filial CMOM Camaguey, posteriormente en Enero del 2004,
se aprueba la Filial CMOM Las Tunas.
El objeto social de la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas es el siguiente:
22. Servicios destinados a la conservación del medio ambiente, así como al
mejoramiento del entorno en que se desenvuelve la actividad turística, en CUP y
CUC.
23. Proyectar y construir obras por un valor de hasta 3.0 MMP sea para nueva
inversión como remodelación, ampliación, reparación y mantenimientos de
objetivos existentes en CUP y CUC al sistema del turismo.
24. Servicios de instalación, montaje, mantenimiento, reparación, postventa y
garantía, así como servicios técnicos especializados, en CUP y CUC.
25. Servicios de reparación y mantenimiento a equipos de apoyo y servicios del
sistema de turismo en CUP y CUC.
26. Servicios de supervisión, asesoría, diagnósticos, consultoría y de elaboración de
programas especializados, todos ellos relacionados con el montaje de y
mantenimiento civil y tecnológico de las instalaciones del sistema de turismo CUP
y CUC.
27. Producir y comercializar de forma mayorista frutas, plantas, medicinales y
ornamentales, condimentosas y hortalizas, flores, rocallas con plantas vivas y otros
elementos decorativos, adornos con flores tropicales plantas vivas y de naturaleza
muerta en CUP y CUC.
28. Producir y comercializar de forma mayorista compost, suelo, césped, abonos,
utensilios y piezas de alfarería, y herramientas de uso en las áreas verdes y
jardinería en CUP y CUC.
29. Producir y comercializar de forma mayorista confecciones textiles vinculadas a
los servicios de decoración y ambientación, en pesos cubanos y pesos
convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
30. Producir y comercializar de forma mayorista confecciones textiles vinculados a
los servicios de decoración, ambientación y otros similares en CUP y CUC.
31. Producir y comercializar de forma mayorista muebles y complementos, así como
brindar servicios de restauración y limpieza de muebles, complementos, y artículos
plásticos, así como realizar restauraciones y tapicería de los mismos, en CUP y
CUC.
32. Llevar a cabo la fabricación, montaje y comercialización mayorista de
marquesinas, toldos articulados y capotitas de varios diseños y funciones en CUP
y CUC.
33. Producir y comercializar de forma mayorista sistema de ventilación y extracción
y equipos de climatización y refrigeración en CUP y CUC.
34. Producir y comercializar de forma mayorista rejas ornamentales y elementos
metálicos decorativos y de cierre en CUP y CUC.
35. Producir y comercializar de forma mayorista pizarras eléctricas en CUP y CUC.
36. Comercializar de forma mayorista flores y plantas ornamentales excedentes de
su producción de forma mayorista en CUP y CUC.
37. Operar almacenes y comercializar de forma mayorista suministros para la
prestación de servicios y para mantenimiento y reparaciones en CUP y CUC a las
entidades del sistema del turismo.
38. Servicios de comedor y cafetería para sus trabajadores en pesos cubanos.
39. Servicios de mantenimiento y reparación de automotriz al sistema de turismo en
CUP y CUC.
40. Servicios de transportación de carga en CUP y CUC a las entidades del sistema
del turismo y en CUP en los viajes de retorno cumpliendo las regulaciones
vigentes al respecto.
41. Arrendamiento de equipos automotores para la transportación de cargas,
especializados y de izaje en CUP y CUC, a las entidades del sistema del turismo.
42. Servicios de transportación de personal, en CUP Y CUC, a las entidades del
Grupo Empresarial EMPRESTUR S.A., cobrando en CUP a los trabajadores.
En la actualidad la Sucursal no realiza ninguna de las actividades de producción que
tiene autorizadas en su objeto social. A pesar de la demanda alcanzada por sus servicios
y los resultados económicos logrados, la Sucursal presenta insuficiencias en la
comercialización de sus servicios, esto quedó demostrado al realizar un análisis en su
cartera de actividades y comprobar que de los servicios autorizados no se comercializan
los cuatro últimos autorizados en su objeto.
La Sucursal ofrece dentro de los servicios técnicos, los servicios de Refrigeración y
Clima y Montaje Tecnológico: este último es analizado en el presente Trabajo de
Diploma con mayor énfasis, donde se aportarán los detalles necesarios para el análisis
del mismo.
El aumento de la demanda de sus servicios ha tenido como resultado el progreso de la
organización; la calidad de sus trabajos se pueden apreciar, en la provincia de Las
Tunas, en obras como: el Ranchon La Rotonda, Palmares; Complejo Comercial Las
Antillas, de la Cadena Caracol; Reparación de Planta Desalinizadora Brisas Covarrubias,
Cubanacan; entre otras. Además la entidad ha apoyado a otros territorios del país en la
ejecución de sus obras, se pueden mencionar: Remodelación Hotel Jagua, Cienfuegos;
Reparación Hotel Nacional; Reparación Hotel Blau Colonial Cayo Coco; entre otras.
Para el desarrollo de las actividades dispone de 110 trabajadores, que se encuentran
subordinados al Director, además cuentan con un Director Económico, un Director de
Recursos Humanos, un Director de Producción y un Director de Producción, en este
último se incluye la función comercial de la Sucursal. En el Anexo No.2 se muestra la
estructura organizativa de la Sucursal.
A pesar de su corta existencia, la Sucursal pretende acometer ya el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial que le posibilitará incrementar no solo la eficiencia de
sus servicios, sino diversificarse para poder atender a un mercado cada vez más
exigente y en constante cambio.
2.2 Procedimiento metodológico utilizado para la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia.
En los últimos años ha habido una creciente aceptación de la planificación de la
mercadotecnia, sin embargo, la realidad demuestra que muy pocas empresas han
adoptado procedimientos organizados para su realización. Sin embargo, no existen
dudas de la necesidad e importancia de implementar este sistema como lo establece el
Decreto Ley 281/2007 “Reglamento para la implementación y Consolidación del
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal” en su capítulo XVIII.
La elaboración de un Plan Estratégico de Mercadotecnia a mediano plazo como
propuesta fundamental del Trabajo de Diploma que se presenta a la dirección de la
Sucursal, requiere que se cumplimente una secuencia de pasos que conforman la
investigación realizada, estos son:
Primero: Realizar un estudio de la bibliografía disponible. Esta revisión de documentos
permitió efectuar un análisis previo de la información recogida acerca de los Planes
Estratégicos de Mercadotecnia.
Segundo: Caracterización del proceso de comercialización de los servicios de la
Sucursal, con el propósito de conocer los detalles necesarios sobre su funcionamiento,
de este modo se pudo comprender su sistema de trabajo. Para ello se trabajó con el
departamento de Desarrollo, se realizaron recorridos por la entidad y se procedió a la
revisión de documentos.
Tercero: Diseño de un procedimiento que permita elaborar el Plan Estratégico de
Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico de la
Sucursal EMPRESTUR S.A. de Las Tunas en el periodo comprendido entre los años
2009-2011. El objetivo de este es definir los pasos así como la información requerida
para la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia. Este requiere de un trabajo
en equipo, para que sea fructífero las personas que participen deben prepararse lo
suficiente para poder aportar elementos importantes y de valor para su elaboración,
además de estar comprometidos con la misión de la Sucursal.
Cuarto: Aplicar el procedimiento seleccionado, con el propósito de elaborar una
propuesta de un Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los
Servicios de Montaje Tecnológicos para los años 2009-2011, en el cual se detalla a
continuación las diferentes herramientas utilizadas para la obtención de la información
necesaria así como el análisis empleado en su elaboración.
A continuación se hace referencia al procedimiento seleccionado para la realización de
la propuesta del Plan Estratégico de Mercadotecnia, pero se debe tener en cuenta que
casi la totalidad de los autores consultados tratan la mercadotecnia de bienes de uso y
consumo y en menor cuantía, los servicios. Por esta razón, para la realización del
presente Trabajo de Diploma, fue seleccionado el procedimiento diseñado por la
Msc.Yesmín Escobar Fernández, el mismo fue adaptado a las condiciones específicas
de la Sucursal objeto de estudio.
Primera etapa: Premisas de planificación. La elaboración de un Plan Estratégico de Mercadotecnia ha de partir de las premisas de
planificación, estas pueden concebirse como informaciones de naturaleza real o
conocidas que afectarán el curso de los planes o incidirán en ellos. Las premisas
pueden ser externas, tales como: los planes de la empresa a nivel superior, las políticas
prevalecientes, entre otras; e internas como los recursos de todo tipo y su cultura
organizacional.
Las premisas de planificación son el ambiente anticipado en el cual los planes deben
operar, por lo que es importante considerar los escenarios que han sido elaborados por
el Grupo Empresarial al conformar su plan estratégico a nivel nacional.
Además se debe considerar la misión y visión del Grupo Empresarial y de la Sucursal.
La misión establece la de razón de ser y la visión señala la aspiración de la
organización en general, la elaboración del Plan Estratégico de Mercadotecnia
contribuirá al logro de ellas.
Segunda Etapa: Análisis de la Situación. El objetivo de esta etapa es realizar un diagnóstico lo más profundo y detallado posible
del ambiente externo e interno de la función de Mercadotecnia de la Sucursal.
Es necesario realizar un análisis del entorno para determinar las oportunidades y
amenazas, categorías ampliamente utilizadas en el proceso de planificación estratégica.
A dichas amenazas y oportunidades se debe enfrentar el trabajo de directivos y
especialistas independientemente de los puntos fuertes y débiles de la Sucursal.
Es importante tener en cuenta que las oportunidades y amenazas son provocadas por
fuerzas fuera de control de los directivos de la Sucursal y pueden provenir de horizontes
muy diferentes. Para evaluar el alcance de las mismas no es recomendable sugerir una
fórmula o método preciso. Lo que se sugiere es que se desarrolle en los directivos la
capacidad de pensar en el acontecimiento de que se trate, en tiempo útil, es decir antes
de que este se produzca. Esta capacidad no es difícil de desarrollar si es que en la
Sucursal se implementa un sistema de información de mercadotecnia y de vigilancia del
entorno.
En consonancia con lo anterior lo que se sugiere es que se utilice un cuestionario que
sirva de guía para el análisis. Este debe recoger los datos principales y las
informaciones necesarias para realizar el análisis pertinente. Los indicadores que no
deben obviarse y que sirven de referencia para la elaboración de un cuestionario en
cada uno de ellos sería el siguiente:
• El análisis de las tendencias del mercado.
• El análisis del comportamiento de compra.
• El análisis de la estructura competitiva.
• Análisis de las fuerzas del entorno.
• Análisis Interno.
De todo el análisis que se realice para el conocimiento profundo de cuál es la situación
que se presente en la mercadotecnia se toman las informaciones importantes o
relevantes que se incluirán en el Plan Estratégico de Mercadotecnia. Con esta
información se puede elaborar la matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades una vez que estas categorías estén claramente definidas.
Tercera etapa: Definición de los objetivos estratégicos, las estrategias y los aseguramientos.
En esta etapa se van a definir los objetivos estratégicos que guiaran la comercialización
de los Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal durante el periodo que cubre el
plan. Basados en ellos y en las informaciones que ofrecen las etapas anteriores, los
directivos deben elegir las estrategias que les permitirán determinar como van a lograr
los objetivos estratégicos y su contribución a la misión de la organización. Definidas las
estrategias estas se pueden traducir en un programa o plan de acciones que le sirvan
de aseguramiento.
Además de esto se requiere elaborar un presupuesto de gastos que respalden aquellos
recursos necesarios para la ejecución exitosa del Plan de Mercadotecnia. Este
presupuesto de gastos es vital puesto todos los esfuerzos de mercadotecnia
constituyen una inversión que deben traducirse en resultados para la Sucursal y porque
se requerirán determinados recursos para poner en práctica el plan. Solicitar a tiempo
este presupuesto es una garantía de respaldo al plan pues su disponibilidad facilitaría la
ejecución de los esfuerzos de mercadotecnia utilizando su propio presupuesto.
Después debe diseñarse el sistema de control que se utilizará en la ejecución del plan
de mercadotecnia. El cual debe recoger las vías, frecuencia e indicadores que se van a
utilizar para evaluar la eficacia y eficiencia con que el Plan Estratégico de
Mercadotecnia cumple, así como los mecanismos de seguimiento y ajuste del mismo.
Cuarta etapa: Redacción y Aprobación del Plan Estratégico de Mercadotecnia y Evaluación de su eficacia. La finalidad de esta etapa es lograr la aprobación definitiva del Plan Estratégico de
Mercadotecnia. Los especialistas de Mercadotecnia deben redactar cuidadosamente el
plan, conformado el documento debe ser circulado para que los directivos lo analicen
mediante un análisis grupal sometido a aprobación. En caso de existir enmiendas o
ajustes arreglos o modificaciones, deben hacerse de inmediato.
Una vez aprobado el plan debe implementarse poniendo en práctica las acciones que
fueron previstas para cumplimentar cada estrategia, las que contribuirán al logro de los
objetivos estratégicos y en definitiva a que se logre la misión y la visión de la
organización.
Durante la implementación deben ser aplicados tanto el sistema de control previsto
como la evaluación parcial de la eficacia de este plan. Se sugiere que dicha eficacia
entendida como el grado en que el Plan Estratégico de Mercadotecnia logra su efecto
deseado. Por ello se sugiere que los propios objetivos estratégicos se conviertan en los
principales indicadores de evaluación de la eficacia del plan.
El seguimiento o monitoreo del plan apoyado por el sistema de control y evaluación de
la eficacia permitirá actualizar el plan y realizar las correcciones necesarias. Es
conveniente aplicar las variantes de contingencia necesarias y que se hayan previsto de
antemano.
2.4 Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios Tecnológicos de la Sucursal de Las Tunas.
Este epígrafe muestra los resultados obtenidos en la investigación, que se resume en el
Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje
Tecnológico que forman parte de la cartera de servicios de la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas, en el período comprendido entre los años 2009-2011. En el primer
trimestre del 2012 se deberá evaluar la eficacia de este plan de modo general o integral,
por lo que esta propuesta se formulara 2009-2012.
Plan Estratégico de Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje
Tecnológicos en la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas en el periodo 2009-2012.
Resumen Ejecutivo El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone para la comercialización de los
Servicios de Montaje Tecnológicos en la Sucursal EMPRESTUR S.A. Las Tunas
permitirá lograr los siguientes objetivos:
• Lograr un incremento de las ventas de los Servicios de Montaje Tecnológico en 1
149 450.00 en Moneda Total al finalizar el año, respecto a lo alcanzado en el
2008.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico ofertados por la Sucursal
cumplan con las expectativas de los clientes, a través del perfeccionamiento y
fortalecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico alcancen niveles superiores de
satisfacción de los clientes, con una elevada integración de los procesos
humanos, gerenciales y tecnológicos y la consolidación de una cultura de la
calidad en toda la organización.
• Ampliar el mercado al finalizar el año 2011, mediante la incorporación de por lo
menos ocho nuevas organizaciones o entidades a la clientela fija de la Sucursal.
Para lograr estos objetivos se requiere que los directivos establezcan un sistema de
mercadotecnia eficiente y apropiado a las condiciones de la Sucursal; además de
dedicar un nivel de gastos y la realización de actividades que contribuyan a incrementar
la unidad y la cooperación de sus trabajadores.
El plan se dirige a fortalecer la posición de la Sucursal en el mercado a partir de la
satisfacción de los clientes y de la sociedad y de esta manera alcanzar un nivel de
rentabilidad satisfactorio.
Introducción El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone a continuación, correspondiente
al período 2009-2011, ha seguido un procedimiento que se ha adaptado de las
prácticas y experiencias de diversas publicaciones. Este se rige según lo establecido en
el Decreto Ley 281/2007 sobre la continuidad del Reglamento para la implementación y
Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal que exige a las
organizaciones cubanas a implementar su sistema de mercadotecnia.
El crecimiento que se pretende alcanzar es de un 15%, es decir, un volumen de
ingresos de 1 149 450.00 en Moneda Total, se sustenta en un análisis de los Servicios
de Montaje Tecnológico y la consideración de las tendencias y posibles decisiones que
se adopten por la Sucursal en cuanto a la composición de ellos.
Este plan tiene como propósito el manejo racional de los recursos empleados en los
Servicios de Montaje Tecnológico de la Sucursal, así como establecer una serie de
estrategias para alcanzar los objetivos al final del período. La implementación de estas
estrategias requerirá que se aplique el plan de acciones propuesto aunque este puede
ser enriquecido en la práctica. En este plan se incluye una propuesta de presupuesto de
gastos sumamente necesario para poder desarrollar algunos esfuerzos de
mercadotecnia que requerirán gastos monetarios.
El plan propuesto sirve de orientación para los directivos de la Sucursal en la captación
de recursos necesarios para poder prestar Servicios de Montaje Tecnológico con alta
calidad y con un criterio de integralidad, que permita lograr una ventaja diferencial en el
mercado. Su éxito dependerá sobre todo de un cambio en la filosofía de
comercialización de estos servicios y en la mentalidad de los propios directivos de la
Sucursal.
2.3.1 Análisis de las Premisas de Planificación
Una de las premisas necesaria a tener en cuenta es la misión del Grupo Empresarial
EMPRESTUR S.A., al que se subordina la Sucursal, la misma consiste en “Satisfacer la
creciente demanda de los servicios al turismo y a terceros, consolidando e
incrementando los resultados en la gestión de las empresas y unidades de base que se
le subordinan, con un enfoque medio ambientalista en todas las actividades que
realizamos, con las tácticas más novedosas y con un personal altamente calificado”. Su
visión consiste en “Satisfacer con efectividad, con un enfoque medio ambientalista e
innovador las necesidades en los entornos turísticos y a terceros. Estas categorías
esenciales del proceso de planificación estratégica sirvieron de guía a las que posee la
Sucursal de Las Tunas.
• Formación continua de la cultura de Mercadotecnia de los directivos y principales
especialistas.
• Propiciar niveles óptimos de competitividad, eficacia y eficiencia en la gestión a
través del mejoramiento continuo de los procesos.
• Potenciar la atención a los clientes.
• Mantener estándares de calidad que garantice la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.
• Asegurar el diseño de los procesos de prestación de los servicios acorde al
requerimiento de los clientes.
• Brindar paquetes integrales de servicios que satisfagan las necesidades de las
instalaciones del turismo y a terceros.
Otra premisa que se debe considerar son los escenarios que se pueden haber diseñado
por la Sucursal, como la misma no realiza la planificación estratégica se encuentra
expuesta en mayor medida a los cambios del entorno y por tanto no cuenta con medios
para evaluar los posibles riesgos, por esta razón en este trabajo son elaborados.
La elaboración de los posibles escenarios cobra una importancia estratégica para la
Sucursal, ya que sus reflexiones y proyecciones estratégicas no pueden estar ajenas a
las turbulencias e inestabilidades del entorno genérico y específico, se hace obligatoria
la observación y análisis del horizonte con vista a proyectarse y tomar las medidas que
le hagan mantenerse y triunfar.
Escenario Positivo
Es un arma valiosa contar con una estrategia general y con un personal eficiente,
lográndose la especialización en los servicios prestados y aprovechando de forma
aceptable las oportunidades que ofrece el mercado. Contar con suministradores fijos
permite establecer los precios y mantener un grado elevado en la satisfacción de los
clientes. La existencia de políticas que favorecen la introducción acelerada de Sistema
de Gestión de la Calidad basada en estándares internacionales permite la incorporación
de nuevos clientes que esperan servicios de alta calidad y precios acordes a sus
necesidades. La reanimación de la economía, a pesar del bloqueo económico de los
EE.UU., junto al perfeccionamiento empresarial ofrece oportunidades de desarrollo y un
incremento de la demanda de los servicios ofertados por la entidad, lo que trae como
resultado un incremento de los ingresos. Por otra parte el incremento de las inversiones
en la provincia beneficia los resultados económicos y estimula el desarrollo de la
entidad. El conocimiento por parte de los clientes de los servicios ofertados influye
positivamente en los niveles de ingreso de la entidad. Escenario negativo La situación política y económica internacional y el recrudecimiento de las medidas de
bloqueo de EE. UU hacia Cuba, hace que presente repercusión negativa en la
economía nacional y en las posibilidades de clientes potenciales de comprar nuestros
servicios. Unido a esto la baja oferta e inestabilidad de los suministradores provoca el
encarecimiento de los costos y como consecuencia de esto la fluctuación de los precios
en el mercado, lo que tiene como resultado la insatisfacción de los clientes y por tanto
estos realizan reclamaciones a la entidad. Por otra parte el incremento de las
limitaciones para el financiamiento de inversiones provoca una disminución de las
ventas, debido a que los clientes no pueden demandar nuestros servicios. Se
mantienen las insuficiencias en la comercialización de los servicios al no contar con una
estrategia general propia que propicie el desarrollo de la entidad, ni una estrategia de
Mercadotecnia que permita aprovechar las oportunidades de comercialización que
ofrece el mercado. La existencia de entidades y sectores empresariales que constituyen
un mayor atractivo para la fuerza de trabajo incide negativamente en la estabilidad del
personal especializado. El desconocimiento por parte de los clientes potenciales de los
servicios ofertados influye negativamente en los niveles de ingreso de la entidad,
porque en muchas ocasiones se pierden clientes importantes. Escenario Intermedio más probable. La estructura organizativa de la empresa se fortalece en cuadros, definición de
funciones y especialización metodológica, lo que propicia que cada nivel de dirección
perfeccione su funcionamiento y control, se trabaja por mantener el personal calificado y
especializado, aprovechar su experiencia y profesionalidad para mejorar los servicios.
Aumenta el nivel de los ingresos y los índices de solvencia económica. Se fortalece la
imagen ante los clientes y suministradores. Se incrementa cada vez más la exigencia
del cumplimiento de normas internacionales de calidad en la realización de
transacciones comerciales. No se ha elaborado una estrategia general que contribuya al
desarrollo de la entidad, ni de Mercadotecnia por lo que no se aprovecha
adecuadamente las oportunidades de comercialización que ofrece el mercado. Se
mantiene la política de los Estados Unidos hacia Cuba en cuanto al bloqueo, las
regulaciones jurídicas, las restricciones económicas, la integración de Cuba al mundo y
otras, que limitan las posibilidades de clientes potenciales de comprar nuestros
servicios. Se mantiene el crecimiento sostenido de la economía del país lo que implica
una mayor capacidad para la comercialización de los servicio. Permanece el
desconocimiento por parte de los clientes potenciales de los servicios ofertados
afectando los niveles de ingreso de la entidad. Existencia de entidades y sectores
empresariales que constituyen un mayor atractivo para la fuerza de trabajo. Además de lo anterior, el Decreto Ley 281”Reglamento para la implementación y
consolidación del sistema de dirección y Gestión Empresarial Estatal” dispone en su
capítulo XVIII “Sistema de Mercadotecnia las obligaciones de toda empresa cubana que
esté en Perfeccionamiento Empresarial respecto a su Sistema de Mercadotecnia”.
Concretamente el artículo 665 plantea que “la actividad de mercadotecnia es
esencialmente planificada, formando parte del plan anual de las empresas…, se realiza
para el mediano y corto plazo.
La misión de la Sucursal es la prestación de los servicios de mantenimiento a
edificaciones, servicios técnicos y atención a los recursos naturales del mercado,
especialmente al sistema del turismo, garantizando la funcionalidad de las instalaciones
y su equipamiento, con un personal altamente calificado y profesional.
Una declaración de misión debe articular el balance adecuado en términos de dirección
deseada a largo plazo por la empresa, determinar a quién debe dirigirse la misión e
indicar los servicios que se ofrecerán y los mercados que se atenderán; debe ser única
y concentrarse más sobre las necesidades de los clientes que en las características de
los productos y servicios ofrecidos.
La visión de la Sucursal para el año 2011 es: Lideramos el mercado de los Servicios de
Montaje Tecnológico tanto a nivel provincial como nacional porque satisfacemos con
efectividad las necesidades y expectativas de las instalaciones del turismo y terceros,
logrando niveles de calidad comparables con estándares internacionales lo que nos ha
convertido en la Sucursal preferida del Grupo Empresarial EMPRESTUR S.A.
Estas premisas relacionadas anteriormente tienen una incidencia en el Plan Estratégico
de Mercadotecnia que permite concluir que:
• Existen oportunidades por aprovechar en la comercialización de los Servicios y
se requiere ir descubriendo poco a poco todas las posibilidades del mercado
potencial de la Sucursal para poder dirigir acciones de Mercadotecnia que
permitan aprovecharlas.
• Una falta de habilidades estratégicas y de Mercadotecnia hacen mantener
debilidades dentro de la organización que afectan el crecimiento de los ingresos.
• Los cambios en el Sistema de Dirección y Gestión de Empresas o
Perfeccionamiento Empresarial impone fuertes exigencias a los directivos en
todas los niveles de trabajar más íntegramente con capacidad innovadora, asidos
a una estrategia de desarrollo en función de lograr satisfacción de las
necesidades de la sociedad como el desarrollo de la empresa y la satisfacción de
los clientes y trabajadores.
2.3.2 Diagnóstico de la Situación.
Para realizar el diagnóstico fue necesario un trabajo en equipo donde se tomaron
como guía de análisis las siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son las tendencias actuales en la comercialización de los Servicios de
Montaje Tecnológico? ¿Hay crecimiento, estancamiento, declive?
• ¿Qué oportunidades ofrece la Mercadotecnia para la comercialización de los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Con qué frecuencia son demandados los Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Cuáles son las causas de satisfacción y de insatisfacción de los clientes?
• ¿A qué elementos son más sensibles los clientes: precio, calidad, rapidez,
promoción?
• ¿Cómo se valora el poder negociador de los suministradores?
• ¿Existen competidores en la provincia? ¿Cuál es la fuente de su ventaja
competitiva?
En cuanto a las fuerzas del entorno:
• ¿Qué cambios económicos incidirían en la evolución de la demanda?
• ¿Qué cambios tecnológicos podría producirse que influyera en los gastos de los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Cuáles son los cambios socioculturales que podrían tener un impacto en los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Qué procedimientos utilizados constituyen una amenaza para la salud o para el
entorno?
En cuanto a la situación interna de la Sucursal
• ¿Qué condiciones tiene la Sucursal para desarrollar con eficacia los Servicios de
Montaje Tecnológico?
• ¿Cuáles son las características distintivas de los Servicios de Montaje
Tecnológico ofertados por la Sucursal?
• ¿Cuál ha sido la evolución de las ventas por los Servicios de Montaje
Tecnológico?
• ¿Cuáles son los medios con que cuenta la Sucursal para la promoción de los
Servicios de Montaje Tecnológico?
• ¿Cuál ha sido el efecto de la promoción sobre las ventas de los Servicios de
Montaje Tecnológico de la Sucursal?
• ¿Se corresponde los precios con la calidad de los Servicios de Montaje
Tecnológico de la Sucursal ofertados por la Sucursal?
El análisis de las cuestiones anteriores no se limitó solamente a buscar o llegar a una
respuesta a cada una de las interrogantes planteadas, sino que estas se utilizaron para
centrar el debate. Una síntesis del mismo se concentra en los aspectos siguientes:
En general la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico ha crecido año
por año. En ese crecimiento hay que tener en cuenta que los Servicios de Montaje
Tecnológico tienen demanda todo el año dentro y fuera del sector del turismo, los
clientes acuden a la entidad motivados por la política de precios establecida, por la
calidad de los servicios prestados y la rapidez de su entrega. No obstante se debe
precisar que son los clientes los que buscan nuestros servicios lo que trae como
resultado que la Sucursal pierda oportunidades de comercialización al no realizar
estudios de mercado para determinar los clientes potenciales y además no tener
aprobado la promoción de sus servicios.
Los Servicios de Montaje Tecnológico ofertados por la entidad presentan características
distintivas que los distinguen de la competencia como el trabajo especializado que se
realiza en esta actividad y la utilización del egrofilex en el revestimiento de techos,
paredes y piscina. Ha pesar de que no se realizan estudios de la competencia para
determinar la fuente de sus ventajas se ha comprobado que no existe una fuerte
competencia en el territorio. La Sucursal presenta condiciones para el desarrollo de
estos servicios pues cuenta con un mercado objetivo, recursos y un personal calificado.
El poder negociador de los suministradores es alto como consecuencia de la situación
crítica que presenta el país en cuanto al abastecimiento de materias primas. Por otra
parte el incremento de obras para el uso social como: instalaciones turísticas,
restaurantes, cafeterías, entre otras, promoverían la demanda de estos servicios y por
tanto se elevaría el nivel de ingresos de la Sucursal en esta actividad.
Mediante el trabajo en equipo se logró utilizar el diagnóstico de debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, para luego realizar la matriz DAFO.
De este análisis se obtuvieron:
Fortalezas
6. Oferta de paquetes integrales.
7. Alto grado de especialización de los Servicio de Montaje Tecnológico.
8. Se cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad que se perfecciona
constantemente.
9. Capacidad financiera y alta solvencia económica.
10. Existe desarrollo tecnológico.
Debilidades
6. No se han diseñado los Planes de Mercadotecnia.
7. Falta de promoción de los Servicios de Montaje Tecnológico.
8. El nivel de penetración del mercado de los Servicios de Montaje
Tecnológico aún es bajo.
9. No cuentan con especialistas de Mercadotecnia.
10. La entidad no cuenta con una estrategia integral ni de Mercadotecnia.
Oportunidades
5. Existencia de políticas por parte del Grupo Empresarial que favorecen la
introducción acelerada de Sistema de Gestión de la Calidad basada en
estándares mundiales.
6. Reanimación de la Economía Nacional.
7. Demanda creciente de los Servicios de Montaje Tecnológico a medida
que se desarrolla el turismo.
8. Posibilidad de desarrollo que ofrece el Perfeccionamiento Empresarial.
Amenazas
6. El recrudecimiento del bloqueo de EE.UU. hacia Cuba influye
negativamente los clientes.
7. Baja oferta e inestabilidad de los suministradores.
8. Existencia de entidades y sectores empresariales que constituyen
mayores atractivos para la fuerza de trabajo.
9. Existencia de limitaciones para el financiamiento de inversiones.
10. Desconocimiento por parte de los clientes potenciales de los Servicios de
Montaje Tecnológico ofertados.
Para el análisis de las interrelaciones o la confección de la matriz se tienen en cuenta
las siguientes características:
• Amenazas contrarrestadas por las fortalezas de la Sucursal.
• Oportunidades potenciadas por la fuerza de las fortalezas actuales de la
Sucursal.
• Amenazas y oportunidades sin la relación clara con las fortalezas.
• Amenazas potenciadas por la fuerza de las debilidades de la Sucursal.
• Oportunidades contrarrestadas por la fuerza de las debilidades.
• Amenazas y oportunidades sin una relación clara con las debilidades.
Para la confección de la matriz DAFO se utilizó la siguiente simbología:
• A - Alta Medida
• M - Medida Media
• B - Baja Medida
• SR - Sin Relación
• • AMENAZAS • OPORTUNIDADES •
• •
Ambiente •
Externo •
• • • • Ambiente • Interno
•
• El
recr
udec
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Oferta de paquetes integrales.
• ••
• ••
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•• • • • • • • •
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•• • • • •
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• •• • •
• • • •
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•• • • • •
•
No cuentan con • • • • • • • • •
especialistas de
La entidad no cuenta con una
• • • • • • • • •
Según los resultados de la matriz, en el cuadrante donde coinciden fortalezas con
amenazas puede apreciarse que la capacidad defensiva de la Sucursal de
EMPRESTUR no es alta. La única amenaza que es contrarrestada fuertemente por las
fortalezas actuales es el desconocimiento por parte de los clientes de los Servicios de
Montaje Tecnológico. Naturalmente, esta amenaza es importante que pueda ser
contrarrestada por las fortalezas debido a las intenciones de desarrollar el mercado de
este tipo de servicio.
Otras de las amenazas que en buena medida son contrarrestadas por las fortalezas
actuales, se refiere al recrudecimiento del bloqueo económico que influye
negativamente en los clientes y la baja oferta o inestabilidad de los suministradores.
La Amenaza que más fuerza ejerce sobre la Sucursal es la existencia de otras
entidades y sectores que poseen mayores atractivos para la fuerza de trabajo por lo que
los directivos deben implementar estrategias que garanticen una mayor estabilidad
laboral e incluso constituya un atractivo laboral. En lo que respecta al Plan Estratégico
de Mercadotecnia, ha de considerarse que las personas empleadas en esta área deben
por lo menos recibir algún tipo de recompensa o estimulación laboral que influya en la
estabilidad o permanencia en el puesto de trabajo. Esta amenaza tiene una fuerza
considerable para la empresa porque las pocas fortalezas que esta posee que la
contrarrestan solo lo hacen en una media medida, según el criterio de las personas que
conformaron el equipo de análisis en la Sucursal. Puede notarse que tres de las
fortalezas no tienen una relación clara por el momento con dicha amenaza.
La amenaza que se refiere al incremento de las limitaciones para el financiamiento de
inversiones es también de consideración.
Teniendo en cuenta que la Sucursal no posee una estrategia de desarrollo o una
estrategia general, ni que el Grupo Empresarial ha comunicado la suya, estas
amenazas mencionadas ejercerán una influencia muy negativa en la Sucursal, por lo
que sus directivos deben tenerlo en cuenta y comenzar a desarrollar sus propias
estrategias pues con el Plan Estratégico de Mercadotecnia podrán enfrentarse con
situaciones que es posible que no contrarresten en la magnitud necesaria los posibles
efectos de las mismas. En general la capacidad defensiva de la Sucursal no es alta.
En el cuadrante donde coinciden fortalezas y oportunidades la situación es muy
diferente, por lo que la Sucursal podría implementar estrategias ofensivas a través de la
implementación del Plan Estratégico de Mercadotecnia. Puede apreciarse que en la
casi totalidad de los impactos entre las fortalezas y las oportunidades, las primeras
permiten que exista a posibilidad de aprovecharlas en alta medida. La capacidad
ofensiva de la Sucursal es alta, por lo que debe aprovecharse esta situación.
El cuadrante donde coinciden las debilidades y las amenazas, muestra en general una
situación desfavorable para la Sucursal puesto que la mayoría de los impactos reflejan
que las debilidades potencian en una alta medida las fuerzas de las amenazas. Este
resultado muestra determinada coherencia con el relacionado con la capacidad
defensiva de la Sucursal. Solamente la tercera amenaza no guarda relación con
determinadas debilidades. El Plan Estratégico de Mercadotecnia deberá tener en
cuenta esta situación que pone a la Sucursal en condiciones de supervivencia.
En correspondencia con lo anterior se puede observar que las debilidades también
ejercen una gran influencia al contrarrestar las posibilidades que tiene la Sucursal de
aprovechar las oportunidades existentes.
De manera general la esperanza que ofrece el cuadrante donde coinciden fortalezas y
oportunidades se ve muy afectada por la situación del resto de los cuadrantes.
El Plan Estratégico de Mercadotecnia deberá encaminarse en lo posible a la búsqueda
de nuevas fortalezas o a incrementar la fuerza de las actuales, así como a eliminar la
fuerza de las debilidades. Debe tenerse en cuenta que las debilidades socavan las
utilidades, por lo tanto requieren mucha atención puesto que ellas están presentes en el
ambiente interno de la organización, los directivos pueden tomar decisiones y diseñar
estrategias que contribuyan a ello.
2.3.3 Análisis de los Servicios de Montaje Tecnológico.
Los Servicios de Montaje Tecnológico lo podemos definir en la Sucursal de
EMPRESTUR S.A. como aquellos servicios técnicos que se le prestan a entidades del
turismo y a terceros, de montaje y mantenimiento de los diferentes servicios declarados
en el objeto social de la entidad, como:
15. Montaje, mantenimiento y puesta en marcha de sistemas de bombeo y
sistema de recirculación de piscina.
16. Montaje, mantenimiento de pizarras eléctricas.
17. Montaje de estructuras metálicas: Confección de naves y Colocación de
techos y cubiertas.
18. Enchape de paredes y cubiertas.
19. Montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas desalinizadoras.
20. Montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas potabilizadoras de
agua.
21. Montajes de toldos y carpas.
22. Montaje y mantenimiento de cerrajería.
23. Montaje y mantenimiento de grupos electrógenos.
24. Montaje y mantenimiento de equipos y muebles gastronómicos.
25. Montaje y mantenimiento de electromecánica y enrollado en general.
26. Montaje y mantenimiento de sistemas telefónicos e informativos privados.
27. Montaje y mantenimiento de sistemas de audio.
28. Montaje de sistemas: extractores de aires.
De esta serie de servicios antes mencionados la Sucursal deja de prestar los últimos
siete debido a que no existen en la entidad las condiciones organizativas necesarias ni
cuentan con los equipos y herramientas necesarias para su desarrollo. Además los
directivos alegan que no existe en la provincia el mercado propicio para su desarrollo.
Es necesario comprender la naturaleza del Servicio de Montaje Tecnológico. Los
directivos de la Sucursal deben tener presente que este es un servicio que no está
dirigido a persona, es un servicio en el que el proceso de su prestación va a recaer
sobre activos físicos fundamentalmente. En este caso los clientes piden a la empresa
que proporcionen acciones tangibles, no para ellos como personas sino más bien para
algún activo tangible. Significa un proceso de trabajo constante o permanente con el
activo en sí y no necesariamente el cliente está presente.
Como sucede en la mayoría de los casos, el servicio hay que prestarlo en la instalación
del cliente por lo que los técnicos o especialistas, en fin, el personal que lo ofrezca debe
garantizar la calidad, rapidez y otros requerimientos exigidos por el cliente. Aquí las
personas que lo ofrecen pueden y deben convertirse en una fuente de información.
Con el propósito de reflejar algunos resultados obtenidos, se muestran las ventas de los
diferentes Servicios de Montaje Tecnológico comercializados en los años 2007 y 2008.
Se realizan valoraciones al respecto comparando ambos semestres del 2007 con el
primer semestre del 2008. En la siguiente tabla se muestran las estadísticas:
En la tabla se utilizará SMT para identificar los Servicios de Montaje Tecnológico. Los
datos representados se encuentran en moneda total, es decir, la suma de CUP y CUC.
A i Sem Sem
SMT 1032 294361.39 215331.60
Sistema dbombeo y sistema
15490.50 38266.98 21533.20
ct vidad estre 2007 II Semestre 2007 estre 2008
67.70
e
de piscin
826 883
Estructur2478 2325
Enchape826 1118
Plantas 1032 8830
potabiliza 36143.70 (-) (-)
(-) (-)
El servicio de montaje, mantenimiento y puesta en marcha de sistemas de bombeo y
sistema de recirculación de piscina en el primer semestre de 2008 creció en
ación con e estre d reparación
nificativas de las pizarras eléctricas de la Empresa
año se le realizó un montaje a
iación de la obra del Bulevar, la
a
Pizarras eléctricas 1.40 0.84 10766.60
as
metálicas 4.23 2.50 34453.00
s de
paredes 1.40 50.30 129198.96
desalinizadoras
Plantas
6.70 8.40 10766.60
doras
Toldos y carpas 8613.27
compar l primer sem e 2007 debido principalmente a la
capital que se vino ejecutando a partir del segundo semestre del propio año 2007 al
sistema de bombeo de Cayojo.
El servicio de montaje y mantenimiento de pizarras eléctricas incrementó los niveles
productivos en el primer semestre de 2008 con respecto a igual período de 2007 como
resultado de reparaciones sig
Eléctrica de Las Tunas y su unidad en Puerto Padre.
La actividad de montaje de estructuras metálicas: Confección de naves y Colocación de
techos y cubiertas, creció en el primer semestre de 2008 con respecto al primer
semestre de 2007 como resultado de que en este
METUNAS con valores significativos en este período.
La actividad de enchape de paredes y cubiertas tuvo un incremento significativo en el
último semestre de 2007 como resultado del incremento del presupuesto para el
desarrollo de inversiones en la provincia: como la inic
inauguración del Restaurante 2007, entre otras. En el primer semestre de 2008
aumentaron los ingresos debido a la continuidad del Bulevar, a los trabajos realizados
en el Hotel Cadillac, la reinauguración de la Fuente de las Antillas, entre otros.
El montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas desalinizadora de agua en el
segundo semestre del año 2007 tuvo un incremento de los niveles de ingreso con
en la Sucursal, el
ebe
relación el primer semestre de 2008 debido al montaje de las plantas desalinizadoras de
Cobarruvias y Jíbara, para este año esta previsto su mantenimiento.
El montaje, mantenimiento y puesta en marcha de plantas potabilizadoras de agua, se
realizó en el primer semestre de 2007, como una actividad nueva
montaje de la potabilizadora de Cayojo fue la que aportó ingresos en este período.
El servicio de montaje de toldos y carpas se comienza a desarrollar en el primer
semestre del año 2008. Por tanto constituye una actividad nueva que la Sucursal d
ir explotando paulatinamente.
Los clientes de la Sucursal en esta actividad son:
• Empresa Universal Las Tunas
• Comercio
• Transtur
• Palmares
• Caracol
• Hotel Covarrubias
• Hotel Las Tunas
• Hotel Cadillac
• Delegacion del Turismo Las Tunas
• Recursos Hidráulicos
• Inmobiliaria Oriental
• Empresa Eléctrica
• ESEN
• ACINOX
• Materias Primas
Los clientes son atendidos en la Sucursal por el Grupo de Servicios Ingenieros, que son
los encargados de establecer la contratación, la preparación y supervisión de cada uno
de los servicios ofertados. Se debe señalar que son los propios clientes quienes acuden
a la Sucursal en busca de los servicios, por tanto se puede afirmar que la Sucursal
pierde grandes posibilidades de obtener utilidades al no identificar y valorar
oportunidades de comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico que se
ofrecen elaborar un sistema de información a partir de la realización de investigaciones
de mercados que les permitan conocer y satisfacer sus necesidades.
Es conveniente puntualizar que los clientes acuden a la Sucursal a solicitar los Servicios
de Montaje Tecnológico motivados por los precios, calidad y rapidez de entrega de los
servicios, respectivamente.
Un aspecto importante que debe ser analizado son los competidores que presenta la
Sucursal en esta actividad, aunque los directivos consideran que no existe una fuerte
competencia en la provincia si se cree oportuno realizar estudios de la competencia
para conocer detalles, por ejemplo: si pretenden ofrecer nuevos servicios u otras formas
de satisfacer las necesidades de los clientes. Se consideran competidores a todas
aquellas organizaciones que tratan de satisfacer a los mismos clientes y las mismas
necesidades haciendo ofertas similares, los principales son:
• Mantenimiento Constructivo
• MICONS
• CIMEX
• GECA
Otro aspecto que requiere de análisis son los suministradores, ellos son:
• Mantenimiento Contractivo
• COPEXTEL
• CIMEX
• ITH Camaguey
• Comercial MATCO
• METUNAS
• Empresa de Gases industriales
• Materiales de la Construcción
La situación de los suministradores debe ser cuidadosamente analizada por los
directivos de la Sucursal, porque es necesario tener en cuenta que en el mercado de los
Servicios de Montaje Tecnológico en que se desenvuelve la Sucursal los
suministradores poseen un fuerte poder negociador como consecuencia de la situación
critica que atraviesa el país, con respecto al abastecimiento de materias primas.
2.3.4 Objetivos Estratégicos de Mercadotecnia.
• Lograr un incremento de las ventas de los Servicios de Montaje Tecnológico en
un 15% al finalizar el año 2011, respecto a lo alcanzado en el 2008, con un
aumento promedio anual del 5%.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico ofertados por la Sucursal
cumplan con las expectativas de los clientes, a través del perfeccionamiento y
fortalecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Lograr que los Servicios de Montaje Tecnológico alcancen niveles superiores de
satisfacción de los clientes, con una elevada integración de los procesos
humanos, gerenciales y tecnológicos y la consolidación de una cultura de la
calidades toda la organización, para ello:
- Alcanzar un nivel de satisfacción de los clientes en no menos del 95%.
- Capacitar al personal en todas las materias que puedan influir en el
incremento de la eficiencia, la calidad y la satisfacción de los clientes.
• Ampliar el mercado al finalizar el año 2011, mediante la incorporación de por lo
menos ocho nuevas organizaciones o entidades a la clientela fija de la Sucursal.
Con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos se recomienda emplear una
estrategia general y estrategias especificas.
2.3.5 Estrategia General.
Un incremento intensivo a través de la explotación de las oportunidades de
comercialización que ofrece el mercado para los Servicios de Montaje Tecnológico.
Estrategias específicas que contribuirán con la estrategia general:
• Penetración de mercado.
Esta estrategia consiste en ir desarrollando la demanda del mercado, de modo que
se incremente la frecuencia de uso de los Servicios de Montaje Tecnológico y la
cantidad de servicios solicitados a EMPRESTUR S.A.
• Desarrollo de los Servicios de Montaje Tecnológico.
Esta estrategia consiste en incrementar los ingresos mejorando la oferta lo que se
puede lograra partir de la adición de nuevas características a los Servicios de
Montaje Tecnológico como: la rapidez de su terminación, una mayor calidad, una
mejor relación precio-calidad y una mejor eficacia en el servicio de postventa o
garantía.
• Comunicación y relaciones con los clientes.
Esta estrategia consiste en una combinación de comunicación personal y las
relaciones con los clientes.
- La primera aportará informaciones importantes a la Sucursal como: cuáles
son las necesidades y expectativas de los clientes, los recursos y
oportunidades más rentables, además de incitar al cliente en una acción
inmediata.
- La segunda implica que los directivos desarrollen relaciones duraderas
con sus clientes, deben hacer algo más que visitarlos cuando crean que
estos están preparados para realizar pedidos. Deben llamarlos o visitarlos
en otros momentos, mantener contactos permanentes, conocer sus
problemas y estar preparados para atenderles de distintas maneras.
• El posicionamiento de los Servicios de Montaje Tecnológico en el mercado.
Esta estrategia consiste en buscar una diferencia altamente valorada por los cliente,
a partir de ofertar los Servicios de Montaje Tecnológico con una excelente calidad lo
que permitirá la diferenciación con otras organizaciones.
2.3.6 Plan de acciones
El plan de acciones que apoyará el Plan Estratégico de Mercadotecnia que se presenta
contiene una serie de acciones que son necesarias para alcanzar una adecuación de
las condiciones de la Sucursal con las políticas del Grupo Empresarial relacionadas con
el sistema de mercadotecnia. También permitirán actuar a favor de erradicar las
debilidades que se posee la Sucursal en esta función, además de dar cumplimiento a
las estrategias definidas. Todo cambio, adición o actualización de alguna actividad debe
ser anexada al Plan Estratégico de Mercadotecnia.
• Diseñar el Sistema de Mercadotecnia de la Sucursal.
Responsable: Director Fecha: 2009
• Diseñar un programa de capacitación para los directivos y principales
especialistas en materias como la Mercadotecnia, Dirección Estratégica y otras
afines.
Responsable: Director Fecha: Junio y Diciembre (2009, 2010 y 2011)
• Diseñar la Estrategia General de la Sucursal, para ello solicitar asesoría o
colaboración.
Responsable: Director Fecha: Enero –Abril 2009
• Realizar un análisis de la eficiencia y eficacia de la Mercadotecnia.
Responsable: Director Fecha: Cada seis meses.
• Elaborar fichas de los clientes.
Responsable: Especialista Comercial Fecha: Enero –Julio 2009
• Actualizar anualmente el Plan Estratégico de Mercadotecnia.
Responsable: Director Fecha: 2009, 2010 y 2011
• Desarrollar investigaciones de mercado para los Servicios de Montaje
Tecnológico.
Responsable: Especialistas Fecha: Enero- Septiembre 2009
• Realizar análisis de los ingresos obtenidos según lo planificado.
Responsable: Directora Económica Fecha: Dic. 2009, 2010 y 2011
• Evaluar la calidad de los Servicios de Montaje Tecnológico prestados.
Responsable: Especialistas Fecha: Mensualmente
• Solicitar retroalimentación a los clientes acerca de la calidad de los servicios, su
rapidez y otros aspectos que midan su satisfacción.
Responsable: Especialistas Fecha: Cada tres meses
• Realizar análisis de la eficacia de las relaciones con los clientes.
Responsable: Director Fecha: Mensual
• Actualizar las acciones de comunicación, tanto personal como publicitaria con
destino a los clientes actuales y potenciales.
Responsable: Especialistas Fecha: Junio 2009, 2010 y 2011
• Realizar un estudio de nuevas necesidades de los trabajadores.
Responsable: Directora de Recursos Humanos Fecha: Enero- Abril 2009
2.3.7 Presupuesto de Gastos.
En este presupuesto se consideraron los gastos necesarios para el período que se
propone el plan:
Indicador Gasto oneda
SMT 1 034
Atención a clientes 2000.00 MT
Dieta 50.0 T
Combustible 1000.00 CUC
Impresión de encuestas 500.0 C
Capa 9000 UP
• MT – Moneda Total.
• Montaje Tecnológico.
M
505 MT
s 4 0 M
0 CU
citación .00 C
SMT- Servicios de
Para desarrollar la actividad de Servicios de Montaje Tecnológico es necesario
iere que un especialista de la Sucursal
alice visitas a estos, para recoger información necesaria e importante para la entidad.
gasto.
tecnia es necesario que
utilice o ejecute un sistema de control que posibilite tomar las medidas correctivas
la implementación
cursos que se requieren para
l período que abarca el plan estratégico y los planes anuales. Incluye además el
cución de los proyectos.
o, se haya realizado con objetividad y detalles.
ica el Plan de Estratégico de
ercadotecnia. Se encaminan a descubrir desviaciones respecto a un objetivo. En este
aspectos cruciales de este plan que se concretan en los objetivos
planificar gastos. La atención a los clientes requ
re
Además se deben planificar gastos por dietas, gasto de combustible y de Impresión,
este último necesario para la realización de encuestas.
La capacitación en temas de Mercadotecnia y materias asociadas a la gestión de
negocios debe ser contratada a especialistas de otras instituciones a las que hay que
pagarles el servicio por lo que es necesario planificar el
2.3.8 Sistema de Control del Plan Estratégico de Mercadotecnia
Para evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico de Mercado
se
con suficiente tiempo. El objetivo del sistema de control es asegurar
exitosa de las estrategias de mercadotecnia en el período previsto. El sistema de
control que se propone contiene los siguientes aspectos:
Controles anteriores a la acción:
Se logra cuando se elabora el presupuesto de gastos y re
e
presupuesto requerido para la eje
Se aclara que los presupuestos pueden ser diversos y que en cada caso, los que
incidan en el cumplimiento de este plan, forman parte del sistema de control.
El papel de los directivos y personas implicadas en que se realicen aquellos
precontroles necesarios para asegurarse de que cada actividad que requiera un
presupuest
Controles directivos: Deben realizarse siempre, a medida que se pone en práct
M
caso se debe dirigir a
estratégicos y las propias estrategias. La periodicidad debe ser frecuente y basarse en
ntos deben seguirse y que condiciones deben satisfacerse antes de
roseguir con determinadas acciones.
ambién este control se relaciona con el grado de centralización y descentralización
ontroles posteriores:
e Mercadotecnia y en los períodos más cortos que se decida.
e deben controlar todas las actividades consideradas a fin de poder valorar el
ma, la determinación de las causas que influyen en estas y sobre
r de manifiesto
uáles son las causas fundamentales que provocan un problema.
ealizarla anualmente,
obre todo cuando se va a proyectar el plan del año en cuestión. La misma consiste en
informaciones precisas y oportunas del sistema o flujo informativo establecido en la
Empresa.
Controles de selección o avance:
Debe utilizarse para que se pueda reconocer por parte de los directivos que
procedimie
p
La utilización de estos controles requiere que existan determinados procedimientos
preestablecidos de antemano.
T
que exista en la Sucursal.
C
Deben realizarse permanentemente, cada vez que culmine cada año o el período que
cubre el Plan Estratégico d
S
cumplimiento de la mis
todo evaluar el desempeño de las personas y de los equipos de trabajo.
Este sistema de control será efectivo en la medida que se utilicen técnicas de control
como el control por excepción que se concentra en las desviaciones o en aquellos
lugares o áreas de problemas, el control selectivo que se dedica a pone
c
Además de la aplicación del sistema de control anterior es recomendable realizar
auditorias de mercadotecnia y realizar un análisis de la consistencia del plan que puede
abarcar una serie de aspectos. Esta valoración es conveniente r
s
un análisis del Consejo de Dirección de la Sucursal que le permita estar claros si el plan
estratégico está concebido de manera tal que produzca los resultados deseados.
Estos aspectos son:
• Medida en que el Plan de Estratégico de Mercadotecnia representa o puede
aportar alguna ventaja competitiva defendible a la luz de la evolución del entorno,
las fuerzas y debilidades existentes.
• La solidez de los supuestos, hipótesis implícitas sobre las que se ha construido el
humanos, el saber hacer y la voluntad de
las características del entorno.
ión de los Servicios de Montaje
se organizan para obtener una
plan, la especificación de las mismas así como de la calidad de la información en
que se apoya.
• Existencia de recursos financieros y
éxito necesarios para aplicar el plan propuesto.
• Coherencia entre sí de los elementos del plan, desde el punto de vista interno, y
en relación con
• Estabilidad de las condiciones del mercado y el entorno sobre los que se apoya
el plan como valores de base, grado de utilizac
Tecnológico ofrecidos por la Sucursal y otros aspectos.
• Medida en que los directivos son flexibles o
capacidad de adaptación al entorno.
• Atractivo financiero a medida en que el plan propicia la rentabilidad esperada.
• Su correspondencia con los objetivos propuestos y los plazos en que se
conseguirán esos objetivos.
Conclusiones Parciales
1- El diseño del Plan Estratégico de Mercadotecnia para la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas posibilita que el proceso de comercialización de los Servicios de
Montaje Tecnológico se integre con las demás funciones o actividades de la
empresa al tener en cuenta la interrelación entre la proyección, ejecución y control
de todos los elementos que se incluyen en él.
2- El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone posibilita el uso de un
enfoque orientado a la racionalidad y eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos disponibles y el cumplimiento de los preceptos planteados en el Sistema de
Mercadotecnia que contiene el sistema de Gestión y Dirección Empresarial.
3- Existen posibilidades de incrementar los ingresos actuales de la Sucursal a partir
de un cambio de mentalidad de los directivos y de realizar acciones teniendo en
cuenta la implementación del Sistema de Mercadotecnia.
Conclusiones
1- El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone a la Sucursal EMPRESTUR
S.A. Las Tunas adopta como premisas la dimensión estratégica, y el enfoque de
Mercadotecnia y lo establecido en el Sistema de Mercadotecnia para la continuidad del
Proceso de Dirección y Gestión de las empresas cubanas en su concepción teórico-
metodológico lo que permitió establecer la adecuada interrelación entre las fases que
conforman el procedimiento adoptado para lograr una mejora continua en la
comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico de la organización.
2- A los directivos le corresponde la responsabilidad de implementar y generalizar el
proceso de Perfeccionamiento Empresarial a través de infraestructura que se posea lo
que incluye a cada trabajador involucrado y establecer los procedimientos o procesos
de seguimiento, ejecución y control del mismo.
3- El Plan Estratégico de Mercadotecnia que se propone posibilita la adaptación de la
Sucursal con su entorno en la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico
así como su extensión en todo el proceso de comercialización de los servicios
autorizados en su objeto social para propiciar con su desarrollo estratégico la
competitividad que exigen los clientes actuales y potenciales.
Recomendaciones 1- Analizar los resultados obtenidos por la aplicación del Plan Estratégico de
Mercadotecnia para la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico a
través de la evaluación de las acciones asociadas a cada estrategia implementada.
2- Establecer algunas sesiones de trabajo colectivo dirigidas a la preparación de
directivos y principales especialistas sobre la temática tratada que fundamente la
necesidad de utilizar el enfoque de Mercadotecnia y la Planificación Estratégica de
Mercadotecnia en la Sucursal.
3- Evaluar la posibilidad de generalizar el Plan Estratégico de Mercadotecnia propuesto
a toda la cartera de servicios de la Sucursal.
4- Continuar el estudio de la temática investigada y dar a conocer las experiencias
obtenidas en la comercialización de los Servicios de Montaje Tecnológico en este tipo
de organización, evitando posiciones consumistas e irracionales.