El círculo de calidad

Técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

Beneficios

Solución de los problemas detectados o mejora de algún área funcional que repercute positivamente sobre los puestos de trabajo.

Representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa.

Fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas

Fases para su implantación

Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas:

1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos.

2. Diseño de un programa para desarrollar el proceso de implantación. Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma.

3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización,.

4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización.

5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos.

6. Declaración institucional. El compromiso de la dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para su éxito, por lo que se necesita mucha dedicación, ya que debe ser visible por toda la organización.

7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. En una primera etapa se eligen temas prioritarios, estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, que las posibilidades de éxito son más evidentes.

8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las reuniones y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores.

Seis Sigma

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM y SPC, También incorpora elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

Situación actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma.

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.

Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos.

Acreditación

Orientada al cliente y enfocada a los procesos.

Dirigida con datos.

Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.

El trabajo se reconoce.

La metodología plantea proyectos largos es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

Se comunica los programas que se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización.

Proceso

El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas llamadas DMAIC. Que en ingles son: Define - Measure - Analyze - Improve – Control.

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Ocho disciplinas (8 D´s)

Es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

Historia

El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military Standard 1520.

Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas.

El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.

Utilización

En el "8D ´s " hay típicamente muchas disciplinas comunes, las cuales pueden encontrarse en varios libros de texto y material de referencia usado por profesionales de garantía de calidad. Por ejemplo, hojas "Es/No es" es una herramienta común en D2, y una "diagrama de espinas" o el "Análisis de los 5 Por qués" son herramientas empleadas comúnmente en D4.

Pasos a seguir:

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.

D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).

D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva, se propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.

D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas específicas de calidad.

D5: Determinar las acciones correctivas. (Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como anteriormente se implantaron acciones provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa raiz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raiz del problema.

D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.

D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento con su trabajo.