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Casos de Éxito de la Biotecnología y la Genómica en Medicina, Alimentación,Agricultura y Sectores Industriales

La elaboración y el análisis de los estudios de caso

que se presentan en este documento han sido realizados

por la consultora Alcimed bajo la coordinación

de Genoma España.

La reproducción parcial de este informe está autorizada

bajo la premisa de incluir referencia al mismo.

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en este informe corresponden a los expertos consultados

y a los autores del mismo.

© Copyright: Fundación Española para el Desarrollo

de la Investigación en Genómica y Proteómica.

Coordinación:

– Fernando Garcés Toledano (Genoma España)

– Javier Montero (Genoma España)

– Miguel Vega García (Genoma España)

Autor:

www.alcimed.com

Edición: Cintia Refojo (Genoma España)

Referencia: GEN-ES07002

Fecha: Junio 2007

Depósito Legal: M-32950-2007

Diseño y realización: Spainfo, S.A.

www.alcimed.com

Casos de Éxito de la Biotecnología y la Genómica en Medicina,Alimentación, Agriculturay Sectores Industriales

Estudios de casos

Genoma España es la Fundación para el Desarrollo de laInvestigación Genómica y Proteómica, participada por elMinisterio de Salud y Consumo y por el Ministerio deEducación y Ciencia. Genoma España actúa como uncatalizador activo entre los sectores público y privadoayudando a que España tenga una posición destacada entrelos países más importantes en la investigación del genomay su utilización para la mejora de la calidad de vida de losciudadanos.

La biotecnología y, más recientemente, las investigacionesdel genoma (genómica/biotecnología) están contribuyendo de manera creciente a mejorar lacalidad de la asistencia sanitaria, la competitividad comercial y a crear trabajo en los países másdesarrollados del mundo. El potencial del impacto del desarrollo de la genómica y labiotecnología sólo es comparable al que tuvo lugar con la llegada de la tecnología de lainformación. Estas tecnologías poseen la capacidad de afectar a sectores que generan el 20%del PIB, entre ellos: hospitalario, farmacéutico, energía, medio ambiente, agroalimentario,químico, etc. Por tanto, más allá de las empresas altamente innovadoras, tradicionalmenteasociadas a este sector, la genómica/biotecnología afecta y ofrece nuevas alternativas aempresas de sectores maduros y más tradicionales.

Estas tecnologías ofrecen una oportunidad para mejorar la competitividad en el ámbito de losnegocios en un mundo progresivamente globalizado. Y así lo han entendido tanto los países másdesarrollados como los emergentes (China, India, Corea, Singapur), que están haciendo fuertesinversiones para hacer de la biotecnología un vector de desarrollo futuro.

Este documento es el resultado de un estudio de “historias con éxito” de genómica/biotecnologíarealizado por Genoma España. Consiste en un conjunto de casos en los que la biotecnología y lagenómica han sido introducidas con éxito en la medicina, la alimentación, la agricultura y losprocesos industriales. Estudiar casos de éxito reales proporciona una visión directa de estasnuevas tecnologías que se utilizaron para resolver problemas existentes, abrir nuevos mercados ycontribuir a la sostenibilidad industrial. En este documento se muestra que, gracias a ellas, segeneraron proyectos industriales prometedores que brindaron claras ventajas competitivas a lasindustrias de diferentes sectores de actividad y en diversos estadios tecnológicos.

También se muestra que, generalmente, estos proyectos nacen de la colaboración intensa y decididaentre grupos de investigación, casi siempre públicos, que generan las ideas y las tecnologías, conempresas que las desarrollan hasta llevarlas al mercado. Por todo ello, la colaboración público-privada en biotecnología y genómica es crítica y, a sabiendas de ello, la Fundación Genoma España le presta gran atención.

Esperamos que este documento les muestre los beneficios económicos y sociales que, de maneracreciente, permite generar la aplicación de estas tecnologías a cada vez más tipos de actividadindustrial. Confiamos también que su lectura anime a nuestras empresas a participar en esta“revolución biotecnológica”, ya que España cuenta con excelentes capacidades científicas ytecnológicas en el ámbito de la genómica y la biotecnología.

José Luis Jorcano NovalDirector GeneralGenoma España

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CASOS DE ÉXITO DE LA BIOTECNOLOGÍA Y LA GENÓMICA

Prólogo

Índice

• INTRODUCCIÓN Y CONTENIDOS DEL INFORME 8

1. CONTEXTO 11

1.1. Motivaciones para introducir la biotecnología 111.2. Beneficios de la biotecnología 12

2. RESULTADOS: ELEMENTOS CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BIOTECNOLOGÍA 14

2.1. Análisis del contexto 142.2. Medios para un desarrollo con éxito 152.3. Proceso de desarrollo de proyectos industriales biotecnológicos 182.4. Asegurar los ingresos y las ventas 21

3. ESTUDIOS DE CASOS 25

Abengoa 26Baxter 33Chile 39Degussa 44Keygene 50NatureWorks 56Novozymes 62Orica 69Roche Diagnostics 76Xenogen 83

4. CONCLUSIÓN 90

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Este estudio ilustra cómo la aplicación de labiotecnología se ha puesto al servicio de laproducción de bienes y servicios para crear valorañadido en la industria y en la sociedad. Elpropósito de este trabajo es demostrar que labiotecnología se puede aplicar a un gran númerode actividades y sectores industriales y que es unainversión rentable para empresas en etapas muydiferentes de madurez técnica y comercial.

Para elaborar este trabajo se han estudiado yanalizado diez casos de éxito en el desarrollo eimplementación de la biotecnología en diferentespartes de mundo. Después de una breveintroducción sobre los diferentes avances yproyectos biotecnológicos, se presentan y detallanlos diez casos. En cada uno de los casos sedesglosa el contexto y la descripción histórica delos avances presentados. El aprendizaje extraído ylos factores clave se especifican en cada caso.

Los diez casos analizados son la base del análisistransversal que se expone a continuación, asícomo las motivaciones que hay detrás de losavances biotecnológicos y los principalesbeneficios que han obtenido las empresas y lasociedad en general. Además, se analizan tambiénlos elementos clave para la introducciónsatisfactoria de la biotecnología en sectoresindustriales. Los temas tratados en esta secciónincluyen el contexto del avance de labiotecnología, los recursos financieros y humanosy la propiedad industrial (patentes) que fueronnecesarios para introducir con éxito labiotecnología en las fases de industrialización,lanzamiento al mercado y en las diferentes etapasde comercialización.

De acuerdo con la OCDE (Organización para laCooperación y el Desarrollo Económico) labiotecnología se puede definir como “la aplicación dela ciencia y la tecnología en organismos vivos, yasea en partes, productos o modelos de los mismos,para alterar materiales vivos o muertos para laproducción de conocimiento, bienes y servicios.” LaOCDE añade a esta definición una lista noexhaustiva que enumera las diferentes técnicas quede deben incluir a la hora de definir la biotecnología(ADN/ARN, proteínas y otras moléculas, células ytejidos, cultivo e ingeniería, técnicas biotecnológicasde procesamiento, vectores de genes y ARN,bioinformática, nanobiotecnología).

Los casos estudiados cubren los tres tiposde biotecnología: blanca, roja y verde.

Se ha desarrollado biotecnología en un gran númerode actividades de los sectores industriales yeconómicos. Estas aplicaciones van desde labiotecnología “clásica” para el desarrollo defármacos hasta la producción de un nuevo materialpara envasar alimentos. Dependiendo del sector enel que se aplica, la biotecnología se ha dividido entres tipos; biotecnología blanca, biotecnología roja ybiotecnología verde. Los casos que abarca esteinforme se han extraído de los diferentes tipos debiotecnología:

■ Biotecnología blanca: también llamadabiotecnología industrial. La biotecnología blanca esla aplicación de la biotecnología para mejorar losprocesos industriales o crear nuevos procesos. Eneste trabajo se analizan:

• Abengoa (España): el uso de la biotecnologíapara la producción de combustibles ecológicos yrespetuosos con el medio ambiente; el caso deestudio del bioetanol.

• Degussa (Alemania): desarrollar la biotecnologíapara la producción de aminoácidos; la historia dela L-lisina.

• NatureWorks (EE.UU.): un plástico competitivoderivado de fuentes completamente renovables;la historia de Natureworks® PLA.

• Novozymes (Dinamarca): la aplicación de labiotecnología para sustituir ingredientesquímicos en la industria panadera; el caso deLipopan F.

• Orica (Australia): enzimas para limpiar lacontaminación de los pesticidas; el casoLandguardTM.

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Estudios de casos

Introducción

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■ Biotecnología roja: la biotecnología roja, o labiotecnología de la salud, es la más visible y sededica a la prevención, diagnosis y tratamiento deun gran número de enfermedades nuevas yconocidas. De acuerdo con EuropaBio, laasociación europea de bioindustrias, losmedicamentos creados a partir de avancesbiotecnológicos son el 20% de los medicamentoscomercializados y el 50% de los que están enensayos clínicos. Las historias de éxitorelacionadas con la biotecnología roja en esteinforme son:

• Baxter Biosciences (EE.UU.): proteínasplasmáticas recombinantes para incrementar laseguridad de los pacientes; historia deRecombinate® y Advate®.

• Fundación Ciencia para la Vida (Chile):la biotecnología para desarrollar la economíalocal; una vacuna recombinante para el salmón.

• Roche Diagnostics (Suiza): cómo la tecnologíaPCR ha revolucionado el mercado de diagnóstico.

• Xenogen (EE.UU.): un innovador sistema deimagen biofotónica in vivo para mejorar eldesarrollo de nuevos fármacos.

■ Biotecnología verde: la biotecnología tambiénse puede poner al servicio de la mejora decaracterísticas de plantas o animales de un modomás rápido y eficiente, como se muestra en elcaso siguiente:

• Keygene (Países Bajos): biotecnología paraacelerar el desarrollo de nuevas variedadesagrícolas; la historia de la tecnología AFLP®.

Los casos también se han dividido endistintos tipos con características diferentesteniendo en cuenta el perfil de la empresaimplicada y la naturaleza del proyecto dedesarrollo biotecnológico.

Como se puede observar más arriba en lasdefiniciones y ejemplos, los sectores de aplicaciónde la biotecnología son amplios y no estánlimitados a ningún campo industrial específico.Además el desarrollo de la biotecnología no selimita a modelos específicos de negocio o adeterminados perfiles de empresa. Los casos quese presentan más adelante cubren un amplio

rango de perfiles de empresa y modelos denegocio. Estas empresas se pueden clasificar de lasiguiente manera:

■ Empresas emergentes: el modelo másfrecuente de desarrollo de biotecnología secorresponde con empresas muy jóvenes einnovadoras que concentran sus esfuerzos inicialesen la investigación y desarrollo de nuevastecnologías o productos:

• Keygene: una nueva empresa fundada por unconsorcio de empresas competidoras paradesarrollar nuevas tecnologías para mejorarplantas.

• Xenogen: una empresa emergente de Californiaque logró una exitosa introducción en elmercado y que en la actualidad ha sido adquiridapor un importante grupo industrial.

■ Colaboraciones de empresas públicas yprivadas: las grandes empresas privadas que notienen el suficiente conocimiento para desarrollarbiotecnología confían en operaciones detransferencia tecnológica para desarrollar nuevosproductos y adquirir nuevas competencias:

• Fundación Ciencia para la Vida: una fundaciónprivada que se alió con socios públicos yprivados para desarrollar una nueva vacuna ydespués le dio la licencia a Novartis, una de lasempresas más importantes en el campo de lasalud animal.

• Orica: mediante una asociación a largo plazo conCSIRO, la organización de investigaciónaustraliana, Orica desarrolló e introdujo unnuevo producto en el mercado y durante elproceso adquirió conocimientos de biotecnologíaque no poseía previamente.

■ Desarrollo de nuevas actividades: a travésde fuertes inversiones, humanas y financieras, lasempresas crean colaboraciones, adquierenpropiedad intelectual y conquistan nuevosconocimientos para desarrollar precisamentenuevas actividades, una nueva rama o incluso unaempresa completamente nueva que se dirigen amercados poco conocidos:

• Abengoa: los avances biotecnológicospermitieron a Abengoa entrar en un mercadocon el que no estaban familiarizados y crear unarama de negocio completamente nueva,

Abengoa Bioenergy, que se ha convertido en elmayor productor de Bioetanol de Europa.

• NatureWorks LLC: a partir de sus esfuerzos deinvestigación de biotecnología, Cargill, unaempresa de productos agrícolas, ha fundado unanueva empresa, la primera que ofrece una gamade bioplásticos derivados de fuentescompletamente renovables.

■ Acceso a nuevos mercados o consolidaciónde la posición de mercado: sin lugar a dudas labiotecnología puede apuntalar la decisiónestratégica de mejorar la posición en el mercadogracias al valor añadido que confiere tener nuevassoluciones o soluciones más eficientes para unproblema nuevo o existente:

• Roche Diagnostics: ya era una empresaimportante en el sector de diagnóstico. Gracias ala adquisición de la patente de la tecnología PCR,Roche ha establecido el estándar del mercado yes hoy en día la empresa dominante.

• Baxter Biosciences: proponer nuevas solucionesa los problemas de seguridad del plasma hapermitido a Baxter consolidar y fortalecer suposición de líder en los dispositivos para lapoblación hemofílica.

• Novozymes: ya era una empresa biotecnológicay Lipopan F le brindó la posibilidad de solucionarun problema existente en la industria panadera yde mantener su sólida posición en el negocio delas enzimas alimentarias.

• Degussa: la L-Lisina ha ofrecido a Degussa laoportunidad de ser el único productor capaz deofrecer los tres aminoácidos principales parapienso animal.

Los casos de estudio seleccionados yanalizados están distribuidos por todo elmundo, desde Europa a América y Oceanía.

Con el propósito de cubrir el amplio rango de lasaplicaciones biotecnológicas, los casosseleccionados para este trabajo proceden deEuropa, Norteamérica, Sudamérica y Australia. Lasiguiente figura muestra los diferentes casos y sudistribución geográfica, además del tipo debiotecnología al que corresponden.

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Estudios de casos

Fig. 1. Distribución geográfica de las empresas y tipos de biotecnología analizados en este trabajo.

Biotecnología blanca

Nature Works LLC

Novozymes Degussa

Orica

Abengoa

Biotecnología roja

RocheDiagnostics

Keygene

XenogenBaxter

Fundación Ciencia para la Vida

Biotecnología verde

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1. Contexto

1.1. Motivaciones paraintroducir la biotecnología

Hoy en día, la biotecnología es reconocida engeneral como el paradigma de innovación delpresente que las empresas deben dominarpara mantener la competitividad.

Los casos que se analizan en este informe ofrecenmuchas razones para invertir en biotecnología,razones compartidas por los diferentes perfiles eindustrias en mayor o menor grado.

Para empezar, la mayoría de las empresasentrevistadas reconocieron la gran oportunidadque les brindaba la biotecnología en elpresente, esta motivación está implicada en lamayoría de las decisiones estratégicas. De hecho,esas empresas afirman que la biotecnología se haconvertido en la tecnología clave que se debedominar y que si no hubieran adquirido laexperiencia en ese campo en cuanto estuvodisponible, correrían el riesgo de ser desbancadaspor el competidor más cercano que hubierallevado a cabo la transición a este paradigma deinnovación. Por lo tanto, la biotecnología se puedeconsiderar, más que como una nueva herramientapara afrontar problemas nuevos y existentes,como uno de los ejes emergentes del desarrolloeconómico de las décadas venideras.

El desarrollo de biotecnología está impulsadopor estrategias de marketing, oportunidadestécnicas y cuestiones contextuales.

Además de esta fuerza transversal, existendiferentes motivaciones que se pueden clasificar entres grupos:

■ Motivaciones de marketing: la base decualquier actividad económica es la capacidad degenerar ingresos respondiendo a las necesidadesdel mercado o a la posición de la competencia. Eldesarrollo biotecnológico no es una excepción.

• Proponer una solución para una necesidad delmercado que no se puede responder con latecnología tradicional, o por lo menos no con lamisma eficiencia, ha dado lugar a casos como elde Novozymes, en el que la producción deenzimas reduce costes de la industria panadera.

• Detrás de la creación de Keygene, una empresade investigación ideada y construida por unconsorcio europeo de productores de plantas,estaba la necesidad de ponerse al día con losavances tecnológicos de las empresasnorteamericanas de semillas.

■ Motivaciones técnicas: superar una barreratecnológica existente e identificar una oportunidadtecnológica ha sido muy influyente para eldesarrollo de la biotecnología.

• La decisión de Fundación Ciencia para la Vida dedesarrollar una vacuna recombinante capaz deinmunizar eficientemente el salmón chileno, sebasaba en superar una laguna tecnológica yconseguir una proeza que no había logradoninguna de las vacunas que se habíandesarrollado anteriormente.

• Identificar el enorme potencial tecnológico de latecnología PCR empujó a Roche a desarrollaraplicaciones basadas en la PCR para el mercadode diagnóstico.

• Hallar un medio nuevo y más rentable paraproducir L-Lysine llevó a Degussa a encontrar elmodo adecuado de hacerlo.

■ Motivaciones contextuales: otros factoresinternos y externos también han conducido aldesarrollo de la biotecnología.

• En general los factores internos tienen que vercon la motivación personal de los líderes claveen implementar la biotecnología, como es elcaso de la fundadora de Xenogen, que decidiócrear una nueva empresa para desarrollarmodos más rápidos y seguros de ensayarposibles productos farmacéuticos.

• Los factores externos son innumerables, vandesde la necesidad de reducir la dependencia delcrudo en el caso de Abengoa hasta evitar lacontroversia de los Organismos GenéticamenteModificados en Europa de la historia de Keygene.

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Estudios de casos

Marketing Técnicas Contextuales

• Responder a las necesidadesdel mercado.

• Ponerse al día con losavances de la competencia.

• Superar barrerastecnológicas.

• Identificar las oportunidadestecnológicas.

• Factores internos.• Factores externos.

• Ventas directas.• Reducción de

costes.

• Nuevos mercados.• Mejorar la posición

de mercado.

La biotecnología es un activo para la competencia tecnológica

Motivaciones para la biotecnología

Fig. 2. Motivaciones para desarrollar biotecnología mencionados en este informe.

1.2. Beneficios de la biotecnología

Los beneficios asociados a los proyectos basados en biotecnología se pueden dividir en económicos, de mercado, sociales y ganancias personales.

Los beneficios obtenidos al desarrollar procesos biotecnológicos en general tienen que ver con lasmotivaciones que dieron pie al proyecto. Estos beneficios se pueden agrupar en tres categorías diferentes:ganancias económicas y de mercado, ganancias para la sociedad y ganancias personales.

Económicos y de marketing

Beneficios dela biotecnología

• Desarrollo de una nueva actividad.• Valoración de los resultados

de investigación.• Perseguir una visión.

Personales

• Sostenibilidad económica.• Nuevas terapias y diagnósticos.• Mejor calidad y variedad de los alimentos.• Optimización de los recursos naturales.

Sociedad

Fig. 3. Beneficios de la biotecnología.

Estas categorías difieren entre sí debido a quealgunas son más difíciles de cuantificar entérminos de beneficios. Por ejemplo, las gananciaseconómicas se pueden cuantificar por los ingresosdirectos y las ganancias sociales por la reducciónde emisiones de CO2 o por un análisis de Ciclo deVida del Producto. Sin embargo, las ganancias demercado (haber mejorado el posicionamiento o unincremento de visibilidad) o, aún más importante,

las ganancias personales del desarrollo de unnuevo proceso biotecnológico sólo se puedenmedir con parámetros indirectos y cualitativos. Porotra parte, las ganancias económicas y demercado tienen un impacto directo en el desarrollode la empresa, mientras que las gananciassociales y personales generan beneficiospersonales y sociales.

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■ Ganancias económicas y de marketing:

• El impacto más directo de un avance tecnológicorepercute en los resultados financieros de laempresa y se traducen en ingresos adicionales oreducciones de costes de producción. Algunosejemplos de este tipo de impacto:

– Roche ha superado los 800 millones de € enventas anuales directas desde el desarrollo desu tecnología PCR.

– Los accionistas de Keygene utilizaron latecnología AFLP® y lograron reducir en un 75%el tiempo y el coste del desarrollo de nuevasvariedades de plantas.

• Las ganancias de mercado son ligeramentediferentes a las ganancias económicas directas,estas primeras demuestran cómo labiotecnología se puede utilizar para aseguraruna posición en el mercado, incrementar lavisibilidad o conseguir penetrar en un mercadocompletamente nuevo y estratégico para eldesarrollo de la empresa. Los casos demuestran:

– Cómo Degussa fue capaz de convertirse en laúnica empresa que ofrecía los tresaminoácidos principales para pienso animalprocedentes de la misma fuente mediante eldesarrollo de un proceso biotecnológico nuevoy más eficiente. Degussa ha mantenido estaventaja competitiva y desde entonces haañadido un cuarto aminoácido alimentario a suoferta comercial.

– Que la introducción de Xenogen en el mercadodel desarrollo preclínico de drogas tiene unsólido potencial de crecimiento gracias aldesarrollo de sus modelos para diversaspatologías.

■ Ganancias sociales:

• También se puede ponderar el impacto social dela biotecnología con algunas de las exitosashistorias de este informe. Estas gananciascubren aspectos diferentes dependiendo de lanaturaleza de la biotecnología aplicada. Labiotecnología roja (Roche, Baxter y Xenogen) hacreado la oportunidad de obtener mejorestratamientos para enfermedades existentes ydiagnósticos más eficientes. Los avances debiotecnología blanca aumentan la sostenibilidady un uso optimizado de los recursos naturales. Y por último, la biotecnología verde abre el

camino a incrementar la seguridad, la variedad yla productividad de los alimentos:

– La posibilidad de tener acceso a pruebas dediagnóstico de alto rendimiento, capaces deinfluir en la decisión del tratamiento de formadirecta y positiva gracias a la tecnología PCRque propone Roche.

– El incremento de la seguridad de lostratamientos de hemofilia gracias a lasproteínas recombinantes de Baxter, que hanreducido el riesgo de contaminacionespeligrosas prácticamente a cero.

– El aumento de la fiabilidad del desarrollo dedrogas y un uso de animales en ensayoscuatro veces menor con la tecnología deXenogen.

– La posibilidad de limpiar los pesticidascontaminantes en menos de 30 minutosutilizando LandguardTM de Orica.

– Una reducción de hasta el 50% de lasemisiones contaminantes gracias al uso debioplástico NatureWorks PLA.

– Una reducción de emisiones CO2 equivalente alas emisiones anuales de 600.000 vehículosmotorizados gracias al bioetanol de Abengoa.

■ Ganancias personales:

• Por último, el avance de la biotecnología tambiénrepresenta una ganancia importante en términospersonales, es decir para el líder del proyecto.Por ejemplo:

– Pamela Contag, fundadora de Xenogen, halogrado su objetivo de desarrollar y proponeruna tecnología capaz de reducir el sufrimientoanimal en los ensayos preclínicos del desarrollode una droga. Además, partiendo de esteconcepto ha creado una empresa de la nada yha conseguido venderla a una gran empresabiofarmacéutica por unos 60 millones de $.

– El Dr. Pablo Valenzuela ha conseguido suobjetivo de crear el contexto apropiado para lainvestigación y la industria biotecnológica ensu Chile natal.

El análisis de los elementos clave para la introducción con éxito de la biotecnología sigue un patrón dedesarrollo: primero se analiza el contexto empresarial que rodea las decisiones para iniciar un nuevoproyecto, después se introducen los medios necesarios para sacar adelante este proyecto y finalmente sedesarrollan las fases industriales, para terminar con los aspectos de la comercialización con éxito de unnuevo producto o proceso biotecnológico en el mercado.

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Estudios de casos

2. Resultados: Elementos clavepara la implementación de biotecnología

1. Análisisde contextoempresarial.

2. Mediospara un desarrollo

exitoso.

3. Desarrolloindustrial de labiotecnología.

4. Marketingy

comercialización.

Fig. 4. Patrón de los elementos clave de análisis.

2.1. Análisis del contexto

Partiendo de los casos de estudio queda claro quelos aspectos contextuales, ajenos a las actividadesinternas de la empresa, juegan un papel esencialen el desarrollo de la biotecnología. La respuestapara la industrialización con éxito de laBiotecnología se extrae de la capacidad para ponerlos medios y esfuerzos necesarios que respondana estas condiciones de contorno.

La visión y la subsiguiente decisión de comprometerse en un proyectobiotecnológico de éxito tienen que ver con el ineludible factor humano.

A pesar de que el factor humano es evidente en loscasos de las empresas recientemente creadas, enlas que la ambición para desarrollar una actividadcon éxito de los líderes de proyecto es determinantea la hora de ponerlo en marcha, no se puedenobviar otros casos tampoco. Por ejemplo:

– En el caso de la vacuna para el salmón chileno,la motivación del jefe del proyecto pordesarrollar biotecnología en Chile y demostrarque la biotecnología se podía utilizar para ayudara la industria exportadora de su país fue elmayor impulso para el proyecto.

– En el caso de Baxter, la visión de futuro delConsejero Delegado del potencial de lacolaboración con laboratorios de biotecnologíapunta y del desarrollo de proteínas de plasmarecombinantes fue la base del proyecto.

Los entornos y las regulaciones del mercadoson las principales influencias externas en ellanzamiento de un proyecto innovador.

En algunos casos es fácil entender la demanda delmercado de un producto específico, a pesar deque esta demanda no siempre esté clara a priori,como en el caso de Lipopan F de Novozymes, enel que se analizó el valor de la cadena del procesode horneado para proponer productosinteresantes. Sin embargo, en algunos de estoscasos, la demanda del mercado recoge unarealidad más amplia y compleja, como se puedever en los siguientes casos:

– Los esfuerzos de Baxter para implementarproductos más seguros para la hemofilia ante lapandemia de sida.

– El desarrollo de un plástico competitivo derivadode fuentes completamente renovables deNatureWorks LLC y la producción de bioetanol deAbengoa son dos respuestas a la dependenciaexterior de crudo y también al predecibleagotamiento de esta fuente energética.

– El nuevo producto de Orica, LandguardTM, quefinalmente hace posible llevar a cabo la limpiezade aguas residuales contaminadas de pesticidain-situ, de forma rápida, sencilla y barata.

La ley también influye directamente en lasoportunidades de la introducción con éxito de labiotecnología. En muchas situaciones, los nuevosavances de biotecnología dan una respuesta mejora las nuevas restricciones legales:

– La prohición de comercializar OGM en Europa haincrementado enormemente el valor de la

tecnología AFLP® de Keygene para mejorarvariedades de plantas.

– Las restricciones de los niveles de contaminaciónpor pesticidas fijará la demanda del productopara limpiar pesticidas de Orica, LanguardTM.

– En el futuro es previsible que se restrinja porLey el consumo de archilamidas, asegurando asíel éxito de las enzimas anti-acrilamidas que yaestán en desarrollo por parte de Novozymes.

Sin embargo, los cambios legislativos no sonsiempre fáciles de predecir, pero las acciones de“lobby”, como las que ha llevado a cabo Abengoa,pueden jugar un papel clave en la definición depolíticas concretas de fomento industrial ysectorial.

2.2. Medios para un desarrollocon éxito

2.2.1. Cuestiones financieras

Desarrollar una nueva tecnología o un nuevoproducto supone inversiones financierassignificativas en todas las etapas del ciclo de vidadel producto, desde la concepción hasta lacomercialización. Una vez que se toma la decisiónde comprometerse con un proyecto, perseguir unobjetivo o desarrollar una tecnología, el dinero seinvertirá en:

– adquirir los conocimientos técnicos necesarios;

– crear equipos responsables de las diferentesetapas del proyecto;

– implementar un escalado satisfactorio;

– despertar el interés del mercado en el producto;

– lanzar una campaña de comercializacióneficiente.

Sin embargo las necesidades y fuentes definanciación varían de acuerdo al perfil de laempresa y la naturaleza del proyecto.

Las empresas emergentes que se hanestudiado triunfaron gracias a que secentraron en su tecnología única.

El modelo de negocio emergente consiste endedicar la parte más sustancial de los esfuerzos, aveces hasta el 100%, a la investigación. Por lotanto, estas empresas tienen una capacidad muylimitada de generar ingresos y muchas vecesdeben recurrir a financiación externa para sudesarrollo. En los casos de empresas emergentesde este informe, los recursos financieros eranlimitados y dependían de apoyos externos, yafuera capital riesgo como en el caso de Xenogen oel apoyo financiero de los miembros del consorciocomo en el caso de Keygene. Por este motivo, losproyectos se diseñaron de acuerdo a:

■ Las inversiones medias: por un lado, lasinversiones deben tener el peso suficiente paraconvencer a los socios de que las futurasganancias hacen rentable la inversión, pero porel otro, las inversiones no deben ser demasiadoelevadas ya que aumentan el riesgo delproyecto para los inversores. Los proyectos de este tipo de casos, presentados más arriba,contaron con inversiones inferiores a 200 millones de €.

■ Modelo de negocio mixto: estos proyectosincluyen ingresos adicionales a través de serviciosde investigación o de venta de herramientasrelacionadas con su campo principal deconocimiento técnico para reducir el riesgo delproyecto y cubrir parte de los costes financieros.Es necesario destacar que todos estos proyectosson empresas de reciente creación dedicadas aldesarrollo de herramientas tecnológicas, pero noal desarrollo de producto final. En el último caso,la aplicación de este modelo de negocio mixtopodría no ser recomendable.

Las colaboraciones de empresas públicas yprivadas crean la oportunidad de compartirlos riesgos técnicos y financieros deincrementar la competitividad.

En los casos que conciernen a las colaboracionesde empresas públicas y privadas paratransferencia tecnológica, como en el caso chilenoo las enzimas de Orica, las empresas inversorasno responden al perfil de capital de riesgo y por lotanto su objetivo principal es reducir el riesgoasociado, tanto técnica como financieramente. Poreste motivo, las inversiones iniciales son bajas, encuanto al rango de millones de euros y tienenexpectativas financieras asociadas limitadas. Los

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modelos de financiación de los casos reflejan elriesgo compartido para las empresas públicas yprivadas, ya que asumen compromisos financierosequivalentes.

Las grandes empresas invierten de formadiferente cuando desarrollan una tecnologíacompletamente nueva que cuando parten deconocimientos técnicos previos.

Las grandes empresas que desarrollan nuevosproductos o desean asegurar su posición en elmercado normalmente han alcanzado la masacrítica necesaria para no depender de apoyoexterno y financian sus avances prácticamente sinayudas. Para estas empresas el ratio de inversióny los costes varían mucho cuando el proyectotiene que ver con una nueva tecnología quecuando se trata de lanzar un nuevo producto contecnología con la que ya contaban:

■ Tecnología completamente nueva: se haceninversiones importantes en base a una“prospectiva” con criterios menos estrictos deretorno de la inversión. Este tipo de proyectodemanda grandes inversiones, del rango demuchos cientos de millones de euros.

– Los casos del desarrollo de la tecnología PCRde Roche Diagnostics y el de la L-Lisina sonbuenos ejemplos de esta categoría. Lasinversiones de Degussa en la L-Lisina fueron

importantes, ya que se trataba del proyectobase de biotecnología para adquirirconocimientos técnicos.

■ Conocimiento biotecnológico existente:las inversiones se realizan en gran medida enbase a análisis de mercado y expectativas deretorno de la inversión. La inversión llevada acabo para este tipo de proyecto está por debajode los 100 millones de €.

Desarrollar una actividad completamentenueva requiere esfuerzos financieros másintensivos

Desarrollar una actividad completamente nueva ycrear una nueva rama o empresa son casossimilares a desarrollar una nueva tecnología. Estosproyectos tienen gastos financieros más altospuesto que se debe adquirir el conocimientotécnico y normalmente esto supone esfuerzosfinancieros y de investigación durante un períodomás prolongado.

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Estudios de casos

INVERSIONES PARA DESARROLLAR BIOTECNOLOGÍA

Emergentes

Colaboracionespúblico-privado

Desarrollo denuevas actividades

Nuevos mercados/Mejorar la posición

1 10 100 1.000 Millones de €

Fig. 5. Inversiones financieras aproximadas según datos de los 10 casos de estudio.

Los factores clave para triunfar a la hora de financiar un proyecto de biotecnología dependen del tipo de proyecto y del perfil de la empresa.

Las lecciones que se pueden sacar de los estudios de caso proceden del análisis que se ha expuesto másarriba, así y para una mayor comprensión, se debe establecer una clara distinción entre las empresasemergentes, la transferencia de tecnología y los proyectos industriales más grandes:

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Perfilde empresa

Financiaciones de biotecnología con éxito

Empresasemergentes

Colaboracionespúblico-privado

Grandesempresas

■ Convencer a los inversores desde el principio del potencial y la ambición delproyecto.– Presentar un plan de proyecto claro y demostrar un buen conocimiento

del mercado.

■ Reducir el riesgo adoptando modelos de negocio flexibles.– Desarrollar productos y conocimientos explotables en las distintas fases

de desarrollo.

■ Encontrar fuentes alternativas de ingresos:– Socios de investigación y desarrollo, adquisiciones externas, servicios de

contratación de investigación, sublicencias de tecnología, etc.

■ Apoyarse en diferentes socios con objetivos diversos (cf. Orica).– Instituciones de investigación: obtener fondos para la investigación

primaria.– Asociaciones profesionales o instituciones estatales: preocupados

por los beneficios del proyecto para el sector y la sociedad.– Socio privado: desarrollar un producto y obtener ganancias significativas.

■ Todos los participantes deben estar convencidos de que los avancesresponden a sus intereses.

■ Los proyectos en la casa no dependen de fuentes externas de financiación.

■ Es importante asegurar una financiación estable durante bastantes años.

■ La decisión inicial se debe tomar basada en elecciones estratégicas a nivelglobal:– Conocimientos a adquirir, mercado a penetrar, costes secundarios a mantener.

■ “Comprometerse con la decisión” en lo relativo a inversión humana yfinanciera.

Fig. 6. Financiaciones con éxito de avances biotecnológicos.

2.2.2. Equipo de desarrollo

Los avances en biotecnología requierenequipos ad-hoc, capaces de aportar lamotivación y los conocimientos necesarios.

Como en cualquier otro proyecto, laimplementación satisfactoria de biotecnologíadepende en un grado importante de la capacidadde la empresa para formar un equipo capaz dehacerse con el proyecto, haciéndolo avanzar ysuperando los obstáculos. Por un lado, losrecursos humanos son muy importantes paraadquirir conocimientos técnicos. La mayoría de lasempresas, como Degussa, NatureWorks LLC uOrica, contratan personal con las competencias

necesarias para conseguir un desarrollobiotecnológico exitoso. Además, en algunos casosse deben crear equipos multidisciplinares, ya quea menudo la biotecnología es una interfaz entredisciplinas (física en Xenogen, agronomía enKeygene, etc.). Por otro lado, no se puedendescuidar otros aspectos, entre los que se cuentanmantener la motivación del equipo y asegurar lacapacidad de mantener un equipo profesional dealto nivel de competencia, que permita a laempresa estar entre los primeros enbiotecnología. Se deben evaluar correctamente losrecursos y su potencial desde las primeras etapasde la decisión estratégica de desarrollarbiotecnología.

Los factores clave son: definir un líder de proyecto, formar un equipo capaz de entender los requisitos del mercado y que a su vez sea capaz de pasar de la ciencia a los negocios en las últimas etapas del desarrollo.

18

Estudios de casos

Pasos haciael éxito

Gestión exitosa de los recursos humanos

Definir el líderdel proyecto

Crear un equipopara el proyecto

Cambiar a“modo negocio”

• Especialmente en las fases iniciales y para las empresas emergentes, uno de los factores clave del éxito es contar con la presencia de un “líder”consolidado con una trayectoria destacable:

– Fundación Ciencia para la Vida: el liderazgo y la experiencia del Dr. Pablo Valenzuela ayuda a predecir y superar las dificultades.

– NatureWorks LLC: la motivación del director técnico inicial fue esencialpara llevar el proyecto a las últimas etapas de desarrollo.

• Adquirir conocimiento y habilidades técnicas mediante contratacionescuando no está presente de antemano:– Degussa: contrataron biólogos para llevar a cabo el primer proyecto

biotecnológico.

• Crear equipos multidisciplinares para fomentar la innovación y la excelencia:– Xenogen: un equipo con el mismo número de biólogos y físicos fue un

factor de éxito.

• Capacidad de traducir el “lenguaje científico” al “lenguaje de los negocios”:– Orica: relación entre las demandas del mercado y los criterios técnicos.

• En las últimas etapas el éxito del equipo depende del equilibrio interno:– Equipos que cuentan con el conocimiento necesario.– Es importante tener un alto nivel de rendimiento para mantener

la motivación a lo largo de todo el proyecto.

• Identificar el momento de hacer la transición de un equipo técnico a unomás equilibrado.– Keygene: darse cuenta de cuándo se habían incluido las fases técnicas

más importantes y era el momento de llamar a gerentes en el campo delos negocios.

Fig. 7. Gestión exitosa de los recursos humanos para desarrollar biotecnología.

2.3. Proceso de desarrollode proyectos industrialesbiotecnológicos

Como con cualquier otra tecnología acomercializar, la aplicación industrial es uno de lospasos más delicados y difíciles a la hora deconvertir un buen concepto en una historia deéxito. Se puede ver la importancia de esta etapa(desarrollo del proceso y/o producto final,escalado e implementación industrial) en el hechode que en general corresponde al 50% de losesfuerzos financieros globales.

2.3.1. Plazos de desarrollo

Los plazos de desarrollo relativamente largosde la biotecnología suponen un problemasignificativo, especialmente para laspequeñas empresas emergentes, puesto quetienen que asegurar un apoyo financieroestable.

Un asunto importante en el desarrollo industrial deuna nueva tecnología es el tiempo requerido entrela validación de la viabilidad científica y laintroducción comercial, que se conoce comotiempo de desarrollo industrial. Para las empresasque desarrollan tecnología partiendo desde cero,este período puede ser bastante largo, tanto paralas pequeñas empresas emergentes como para lasgrandes empresas, y tiene costes financierosconsiderables.

– A pesar de que Xenogen fue creada en 1995para investigar su concepto biofotónico, tardósiete años en implementar su primer sistema deimagen a gran escala.

– Un ejemplo aún más sorprendente esNatureWorks, que empezó a trabajar en laproducción de PLA en los años 80 y comenzó lacomercialización a gran escala a principios delaño 2000.

Consiguientemente, asegurarse de que latecnología se puede explotar a lo largo detodas las fases de desarrollo es una de lasclaves para el éxito en el desarrollo.

Los largos plazos de desarrollo industrial suponenproblemas específicos a la hora de asegurar lafinanciación a lo largo de la vida del proyecto.Además de predecir plazos realistas, una forma deresolver este problema es establecer planes dedesarrollo para explotar la tecnología en lasdiferentes fases del proceso, como en los casos deXenogen o Keygene.

2.3.2. Fases de industrialización

En la mayoría de los casos los proyectos sonlas primeras experiencias en biotecnologíade las empresas, por tanto la falta deexperiencia previa es la mayor dificultad enla implementación industrial de labiotecnología.

Como para cualquier otro tipo de empresa, elescalado es una de las fases más exigentes deldesarrollo. No obstante, en el caso de labiotecnología es aún más delicado porque en lamayoría de los casos todavía no se ha adquirido elconocimiento necesario y el proyecto es la primeraaplicación biotecnológica de la empresa.

Como los mercados finales a los quenormalmente se dirige la biotecnología sonmuy competitivos, el precio de coste es unarestricción importante del desarrollo...

A pesar del gran contenido de alta tecnologíainherente a la mayoría de los productos yprocesos biotecnológicos, en la mayoría de loscasos estos avances se llevan a cabo en contextosde mercados grandes y competitivos conimportantes restricciones de precio.

– Las vacunas recombinantes son un campo muyinnovador, sin embargo el precio final (y por lo tanto el coste de producción) de lasvacunas para el salmón chileno estabarestringido por el valor de la pieza de salmón(en un rango de 10 €).

– La solución de Novozymes para la industriapanadera y la L-Lisina de Degussa seenfrentaban a situaciones similares.

Estas restricciones de costes son aún másproblemáticas para las empresas emergentesjóvenes que todavía no tienen una economía deescala suficiente. Los avances de Baxter y Rocheson excepciones a esta regla ya que los costesfinales de los productos no son la restricciónprincipal en el mercado de la salud humana.

... como también lo es la adaptación delproducto o la tecnología al contexto delmercado en las fases finales.

Normalmente las fases finales del desarrollo de unproducto son cruciales para su éxito, ya que engeneral representan las fases iniciales de unacomercialización exitosa. De hecho, formulación,canales de distribución, logística, etc. forman lacadena entre el desarrollo y comercialización. Loque está en juego en este punto es asegurar queel producto final responde con precisión a lasnecesidades del cliente y que encajaperfectamente en el uso para el que ha sidodiseñado. A veces se subestima esta fase, comoen el caso de NatureWorks LLC, y por lo tanto hayretrasos y costes adicionales para desarrollarcorrectamente el producto. Además otro de losmotivos por el que esta fase es importante es quea menudo puede ser la primera etapa demarketing y comercialización (cf. casos deNatureWorks® PLA, Keygene y Novozymes).

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Las principales etapas de implementación industrial de biotecnología con éxito son: verificar la viabilidad industrial desde las primeras etapas, adquirir los conocimientos necesarios(a saber, asociarse) y hacer la transición al modo “desarrollo de negocio”.

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Estudios de casos

Pasos haciael éxito

Implementación industrial exitosa

Viabilidad

Adquisiciónde conocimientos

Cambiar a modonegocios

• Asegurar la viabilidad y la rentabilidad del escalado desde los primerosmomentos:– Establecer las líneas de investigación desde las primeras etapas.– Fundación Ciencia para la Vida: desde el principio del proyecto se

consideró hacer vacunas no purificadas, y por tanto más baratas.

• Auto-adquisición: fuerte financiación de su propio escalado industrial(Roche, Novozymes y Baxter):

– Sin embargo, estas empresas contaban con experiencia previa.

• Colaboraciones: utilizar colaboradores externos con experiencia probada:

– Degussa: formó equipo con Biotika y Cargill para realizar cada escaladocon éxito.

• Integrar a los clientes finales en las etapas finales de desarrollo paraadaptarse correctamente a las restricciones del mercado:

– Identificar a los socios clave.– Detectar las barreras ocultas.– Introducir modificaciones al producto y al proceso.– NatureWorks LLC: joint venture con Cargill-Dow para superar

los obstáculos.

Fig. 8. Implementación industrial de biotecnología con éxito.

2.3.3. La tecnología

Las tecnologías revolucionarias permitencambiar el estatus del mercado e inclusocrear mercados completamente nuevos.

■ Ser capaz de proponer una tecnologíarevolucionaria es una clara ventaja a la hora deobtener un éxito comercial de biotecnología, quecomo mínimo permite la posibilidad de superar alos competidores, como Keygene con el avancede la tecnología AFLP®.

■ En muchos casos, una tecnología revolucionariapermite crear un mercado completamentenuevo o expande notablemente el potencial deuno existente, como en el caso de las pruebasde diagnóstico de PCR de Roche.

Sin embargo, los principales criterios paralograr un desarrollo exitoso siguen siendo laconsistencia y la simplicidad, por delanteincluso del peso innovador de la tecnología.

En los casos descritos más arriba podemoscomprobar que el éxito no dependenecesariamente de la “cantidad de innovación”, yaque las tecnologías mucho menos innovadorastienen tanto o más potencial para triunfarcomercialmente. Como en cualquier otro campoindustrial, la fiabilidad del resultado final y lafacilidad de uso son una parte importante del éxitocomercial de los productos biotecnológicos. Estaafirmación se puede comprobar en todos los casosanalizados, sea cual sea el entorno industrial, eltipo de biotecnología o la etapa de maduración.

Las claves para lograr una tasa alta de adopción del producto son: asegurarse de que los avancesestán suficientemente maduros antes de ponerlos a disposición pública y establecer acuerdoscon colaboradores externos que conozcan bien el mercado.

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Factores clave Adopción exitosa de la tecnología

Madureztecnológica

Colaboradoresque conozcan

bien el mercado

• Evitar la tentación de lanzar la tecnología al mercado antes de que hayaalcanzado el grado suficiente de maduración.

• Definir, desde el principio, el grupo de rendimientos que se deben alcanzarpara asegurar la fiabilidad del producto final (cf. Roche Diagnostics).

• Facilitar la adopción por parte del cliente final.– Simplicidad y adaptabilidad de los procesos existentes, procedimientos de

trabajo o los usos actuales.

• Integrar a los usuarios finales en las últimas etapas de desarrollo.– Adaptar el producto, el proceso o la idea inicial de acuerdo a sus

necesidades.

• Buscar un colaborador con conocimiento del mercado en el caso que no se tenga.– Como en el caso de NatureWorks en donde Dow Chemical formó una

“joint venture” con Cargill para las fases de desarrollo.

Fig. 9. Adopción exitosa de la tecnología de los avances biotecnológicos.

2.4. Asegurar los ingresosy las ventas

2.4.1. Cuestiones de propiedadindustrial

Los estudios de caso muestran laimportancia de la estrategia de propiedadintelectual para triunfar con un proyectobiotecnológico.

Como resultado del estudio de diferentes casos,queda claro que la estrategia de propiedadindustrial es casi siempre uno de los aspectosclave del éxito del caso. De hecho, una estrategiade propiedad industrial eficiente mantiene laventaja competitiva al asegurar que loscompetidores más próximos no se puedenbeneficiar de las inversiones críticas que serealizaron para desarrollar biotecnologíainnovadora. Sin embargo, una estrategia depropiedad industrial puede ser, y ha sido, unmedio para asegurar la credibilidad de unaempresa joven y atraer inversiones ycolaboradores externos.

– Gracias al sólido estatus de la propiedadindustrial de la tecnología de Xenogen, laempresa atrajo inversiones de capital de riesgopara su desarrollo.

Las patentes se utilizan para proteger eldesarrollo del proyecto en diferentes niveles,desde el propio desarrollo de la tecnología,pasando por los usos potenciales hasta lacombinación de la tecnología y la aplicación.

Además de proteger una nueva tecnología ohallazgo, se puede proteger la combinación deambos, tecnología y aplicación. Esta combinaciónpuede asegurar que las aplicaciones en el mercadono serán bloqueadas por un competidor que lashaya patentado anteriormente. Por ejemplo,NatureWorks LLC ha creado una estrategia depropiedad intelectual de tres niveles:

– El primer nivel protege la técnica deprocesamiento industrial.

– El segundo nivel está dedicado a encontrar ypatentar nuevos biocatalizadores para la mejoradel proceso de producción.

– El tercer nivel cuenta con un equipo que seencarga de patentar las aplicaciones delproducto final de PLA, para que los potencialesclientes no tengan problemas de propiedadindustrial con otras empresas cuando salen almercado con productos derivados deNatureWorks® PLA.

Al obtener la patente de una tecnología esposible superar las barreras tecnológicas,bloquear a los competidores y asegurar elacceso libre al mercado…

Este informe ejemplifica tres usos de tecnologíasadquiridas del exterior:

■ Superar las barreras tecnológicas y deconocimiento: al adquirir los derechos de losresultados de investigación externa es posiblereducir el riesgo de la inversión, ya que latecnología ya está en una etapa más madura. Elcaso de la transferencia tecnológica del salmónchileno o el de las enzimas medioambientales deOrica son dos ejemplos muy claros.

■ Bloquear el sendero tecnológico a lacompetencia: siguiendo de cerca lasinvestigaciones y las opciones estratégicas delos competidores, las empresas identifican lastecnologías que serán cruciales para sudesarrollo. Adquiriendo los derechos de latecnología antes de que la competencia puedaacceder a ella, Roche puede poner obstáculoscríticos en su camino.

■ Garantizar las aplicaciones de latecnología: NatureWorks LLC adquiere losderechos de las aplicaciones de PLA para poderlicenciarlas después a los colaboradorescomerciales que desean comercializar losproductos. Esto asegura a sus clientes que notendrán obstáculos de propiedad intelectual queles impidan establecer contratos conNatureWorks.

… dar sublicencias puede generar ingresosadicionales y jugar un papel estratégico en eldesarrollo de un nuevo mercado.

Sublicenciar la tecnología a otras empresas puedetener diferentes roles:

■ Fuente de ingresos: sublicenciando latecnología a otras empresas para aplicacionesque el desarrollador no desea, o que no tiene lacapacidad para desarrollar, puede obtenerbeneficios de los avances comerciales de otrasempresas. Keygene ha sublicenciado con éxitosu tecnología para aplicaciones humanascreando un producto derivado que después fuecomprado por una importante empresa.

■ Impulsar un mercado: cuando un mercadopotencial es tan grande que una sola empresano puede desarrollarlo por completo, puedesublicenciar esta tecnología, como RocheDiagnostics ha hecho con la PCR, con elconsecuente aumento de la penetración demercado de la tecnología y la pertinente tasa decrecimiento.

Pero patentar no es la única opcióndisponible para proteger la propiedadintelectual, puesto que en ciertos casos, la confidencialidad también tiene un valorestratégico.

No obstante, patentar no es siempre la única ni lamejor opción de estrategia de propiedadintelectual. En algunos casos, a saber, cuando noes posible verificar el uso ilegal de una tecnologíapor parte de la competencia, mantener lainnovación como un secreto industrial permiteprotegerla mejor y previene la propagación deinformación crítica. Por ejemplo, aunque Keygenepatenta sistemáticamente sus inventos ydescubrimientos, los marcadores genéticos sonuna excepción a esta regla. Los marcadores semantienen como secretos comerciales de la casa.

22

Estudios de casos

2.4.2. La transición a la fasecomercial

Una vez que se han pasado con éxito las etapas dedesarrollo y es técnicamente viable empezar unaactividad industrial basada en el producto o elproceso biotecnológico, sigue quedando pendientela difícil etapa de transformar el potencialtecnológico en un éxito de mercado. El marketing yla comercialización de innovación son cuestionescomplejas, a veces tanto como el mismo desarrollode la innovación, y en la biotecnología esto no esuna excepción.

Además de los aspectos relacionados con elmarketing de la innovación, la biotecnologíatambién debe enfrentarse a la resistenciaque despierta su imagen pública.

La biotecnología no está extendida en la mayoríade los mercados a los que se dirige y en algunosmercados no se ha empleado nunca. Por ejemplo,Lipopan-F fue el primer producto biotecnológicopara endurecimiento de la masa. Como concualquier otra aplicación revolucionaria, se debe

informar a los clientes de las ventajas de la

tecnología y del valor añadido que aporta. Por lo

tanto es crucial incrementar el interés del mercado

a la hora de comercializar biotecnología.

– Cargill fue capaz de adaptar NatureWorks® PLA

y despertar el interés del mercado aplacando la

resistencia de los usuarios finales a la adopción

de los bioplásticos asociándose con Dow

Chemical, una empresa tradicional del sector

del plástico.

Además, la biotecnología debe hacer frente a

problemas específicos como la controversia que

rodea a los Organismos Genéticamente

Modificados (OGM), la clonación o el uso de

bacterias. Por esta razón, centrarse en comunicar

innovación está más orientado a comunicar las

ventajas que aporta que en dar los detalles

específicos de sus contenidos.

– Esto ha sucedido, por ejemplo, en el caso de las

proteínas plasmáticas recombinantes de Baxter.

La comunicación se centraba en trasmitir el

incremento de la seguridad para la población

hemofílica.

23


Pasos hacia el éxito

Utilización exitosa de las estrategias de propiedad intelectual

Definirel senderotecnológico

Identificarla informaciónno confidencial

Investigarlas estrategiasposibles de PI

• Definir el sendero tecnológico desde el principio puede ayudar a predecir las barreras:– Asegurar “la vía libre” a los avances tecnológicos cruciales.– Garantizar las aplicaciones de la tecnología.

• Desarrollar soluciones para las barreras tecnológicas y los avances de lacompetencia:– Adquirir los derechos de los resultados de investigación externa.– Bloquear las vías tecnológicas de la competencia.

• Diferenciar la información que se puede revelar de la informaciónconfidencial:– Patentar sistemáticamente la información desvelada.

• Utilizar la propiedad intelectual como una herramienta importante dedesarrollo estratégico.

• Añadir fuentes adicionales de ingresos mediante sublicencias detecnología a otras empresas y obtener beneficios de los avancescomerciales de otras empresas.– Keygene: sublicenció con éxito su tecnología para aplicaciones humanas

desarrollando un producto derivado que después vendió a una importanteempresa.

• Impulsar un mercado cuyo potencial es demasiado importante para queuna empresa lo desarrolle en solitario.– Roche Diagnostics ha sublicenciado mucho la PCR, por consiguiente ha

incrementado la penetración de mercado de la tecnología.

Fig. 10. Desarrollo exitoso de estrategias de propiedad intelectual.

Una estrategia de propiedad intelectual contundente requiere un análisis constante de lo que esinformación confindencial y lo que es información revelable.

Los factores clave para una estrategia de comercialización exitosa incluyen en algunos casosasociarse con colaboradores de marketing para aumentar el interés del mercado y transmitirestratégicamente el valor añadido del producto o del proceso.

24

Estudios de casos

Fig. 11. Desarrollo comercial exitoso de biotecnología.

Factores clave Desarrollo comercial exitoso

Aumentarel interés

del mercado

Comunicarlas ventajas

del producto final

• La estrategia es integrar a tantas empresas como sea posible en el ciclo decomunicación:– Orica: las asociaciones profesionales e industriales son muy importantes

porque están muy cerca de los consumidores finales y conocen muy bienel mercado.

• Los líderes de opinión clave son el primer objetivo de marketing, debido a sugran visibilidad en los mercados a los que se dirige el producto o el proceso.

• El valor añadido del producto o el proceso proporciona más ventajas alusuario que los avances tecnológicos. La comunicación tiene que servir paradestacar esos puntos:– Xenogen: los avances biofotónicos proveen a las compañías

farmacéuticas de un método para acelerar la investigación.– El caso de Chile: una nueva vacuna que responde a un problema

específico de las piscifactorías de salmón en Chile.

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3. Estudios de casos

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Estudios de casos

Fundación: 1941.

Oficina central: Sevilla,España.

Tipo de empresa: empresaprivada que cotiza en bolsa.

Mientras los combustibles fósiles actuales son la principal fuente de emisiones de gases que contribuyenal efecto invernadero, la producción de energía derivada de biomasa emerge como una alternativaprometedora. Abengoa, una empresa histórica en el campo de los servicios de ingeniería, hadesarrollado el conocimiento técnico biotecnológico necesario para producir bioetanol a partir de lafermentación de biomasa. Abengoa definió un plan de negocios estratégico que consistía en reducir eltiempo para aparecer en el mercado, incrementando sus capacidades de producción y estableciendocolaboraciones y asociaciones estratégicas. En diez años, Abengoa ha invertido cerca de 400 millones de €; en la actualidad este negocio representa 400 millones de € de ingresos directos anuales yconvierte a Abengoa en la empresa líder de Europa. El impacto positivo del bioetanol de Abengoa en elmedio ambiente representa una reducción de emisiones anuales de CO2 equivalentes a 600.000vehículos de motor. El éxito del caso de Abengoa pone de manifiesto los beneficios de perseguir planesestratégicos ambiciosos, de colaborar con los interesados en el producto final y de desarrollar una fuerteactividad de presión.

Actividad: empresa tecnológicaque aplica soluciones innovadoraspara el desarrollo sostenible.

Ventas: 2.000 millones de € (2005).

Empleados: 11.082 (2005).

Orígenes

El protocolo de Kyoto es un punto deinflexión y ha influido notablemente en laspolíticas energéticas de Europa y el mundoentero.

Los combustibles fósiles, como el petróleo, elcarbón o el gas natural, son los responsables decerca del 60% de la producción mundial deenergía1 y son las principales fuentes de lasemisiones de gas de efecto invernadero, es decirde CO2. El transporte es una importante fuente deemisiones de CO2. Sólo el transporte por carreteraen Europa representa un quinto de las emisionestotales de CO2 (ver nota2) y siguen aumentando3.Además, estas fuentes de energía no son infinitasy se espera que su coste siga aumentando en elfuturo mientras siguen estando en manos de unospocos países productores.

En 1997, durante la conferencia de Kyoto, lospaíses desarrollados se comprometieron aestabilizar, y más adelante reducir, las emisiones

de gases de efecto invernadero (una reducción del8% para la Unión Europea). En 2003, la UniónEuropea comenzó a establecer medidas legalespara promover la producción y uso debiocombustibles imponiendo un objetivo del 2%de uso para transporte en 2006 y con unincremento gradual de 5,75% que comenzará en2010, además de proponer una reducción deimpuestos para el uso de biocombustibles.

La producción energética derivada debiomasa es una alternativa prometedora alas fuentes fósiles y en estos momentos es lafuente de energía renovable más utilizada.

La bioenergía es la energía liberada por labiomasa y corresponde al 11% de toda la energíaconsumida, por consiguiente es la energíarenovable más utilizada hoy en día3. Sustituir lasfuentes fósiles con biomasa para producir energíapuede reducir la concentración atmosférica deCO2. Las emisiones de CO2 de la producción debioenergía corresponden al CO2 atmosféricopreviamente capturado por la biomasa (ej. cultivos agronómicos) que representan la

LA PRODUCCIÓN DE BIOETANOL DE ABENGOA: BIOENERGÍA PARA FOMENTARLA SOSTENIBILIDAD INDUSTRIAL

1 IEA Información sobre renovables, 2004.2 Agencia Europea de Medio Ambiente, Emisiones de gases de efecto invernadero del transporte, 2002.3 Agencia Europea de Medio Ambiente, Diez transportes clave y cuestiones mediambientales para los legisladores 2004.

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materia prima de la bioenergía. Este proceso seconoce como ciclo cerrado del carbono delbiocombustible.

Abengoa, una empresa histórica de serviciosde ingeniería, decidió dirigirse a la industriadel desarrollo sostenible.

Abengoa fue fundada en Sevilla en 1941 y seconvirtió en una de las empresas más importantesde construcción y desarrollo de infraestructurasindustriales. Progresivamente, Abengoa haorientado su negocio hacia el sector energético yse ha convertido en una de las principalesempresas del mundo en este sector.

A principios de los años 90, el secretario técnico,José Luis de la Torre, se dio cuenta de laimportancia de invertir en sostenibilidad industrial.Después de las inversiones iniciales en el sectorde la energía renovable, en el año 2001 el Consejode Administración tomó la decisión de convertirAbengoa en una empresa medioambiental global yhacer de la producción de bioetanol uno de losejes estratégicos de crecimiento primordiales. Hoy en día, Abengoa tiene beneficios de más de2.000 millones de €, el 40% de los cuales procededel desarrollo de actividades sostenibles.

Fig. 12. Desglose de ventas y actividades de Abengoa en 2005.

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de A

bengoa

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sost

en

ible

Solúcar

Abengoa bioenergía

Producción de energía solar. —

Producción de bioenergía. 393 millones de €

Befesa Servicios medioambientales. 402 millones de €

Telvent Servicios de información tecnológica. 363 millones de €

Abeinsa Construcción e ingeniería industrial. 865 millones de €

Abengoa Total 2.020 millones de €

De la cienciaa la actividad industrial

En la actualidad el bioetanol se produce através de un proceso biotecnológico queconsiste en la fermentación de los azúcarespresentes en la biomasa y que se puedenutilizar como combustible puro o modificadopara automóviles.

El bioetanol se produce mediante labiotransformación de los azúcares presentes enlas plantas como la remolacha o los que contieneel almidón de cereales como el trigo, la cebada oel maíz. La producción de bioetanol a partir de loscereales que contienen almidón en el proceso deAbengoa consta de dos etapas principales:hidrólisis y fermentación. El paso inicial, lahidrólisis, transforma el almidón en azúcaresfácilmente fermentables como la glucosa. Despuésse utilizan microorganismos comunes como lalevadura (Saccharomyces cerevisiae) paraconvertir los azúcares en bioetanol, que es unamolécula simple de alcohol. Este sencillo procesose llama fermentación y tiene muchos milenios deantigüedad, que datan de la producción de vino y

cerveza de los egipcios. “Una fuerte inversión eninvestigación y desarrollo ha permitido a Abengoaconvertirse rápidamente en una de las empresasmás avanzadas del sector, con un rendimiento dela conversión de remolacha a bioetanol del 95%,un 5% más alto que con el procedimientostandard”, Ricardo Arjona, Director de ProyectoI+D, Abengoa Bioenergía.

El bioetanol se puede utilizar de forma pura,combinado con gasolina, o como aditivo cuando setransforma en ETBE (etil ter-butil eter), que estáhecho de etanol y de un derivado del petróleo,isobutileno.

Abengoa entró en el negocio de la producciónde bioetanol en 1995 a demanda de uncliente de ingeniería e hizo de este productoun eje estratégico mediante un planprofundo de negocios definido en 2001.

En 1995, Abengoa construyó una planta deproducción en Cartagena para la empresa SantaBárbara. Como esta planta no representaba elnegocio principal de Santa Bárbara, le ofrecieron a

Abengoa la posibilidad de participar con unapequeña parte de la financiación. Santa Bárbaraabandonó la joint venture y en el año 2000 laplanta de Cartagena, con una capacidad deproducción de 100 millones de litros de bioetanolal año, comenzó la producción con Abengoa comoúnica empresa propietaria.

El año 2001 fue el punto de inflexión en laestrategia y en el modelo de negocio de Abengoa.En esa época estaban reflexionando sobre suestrategia para los próximos diez años, y Abengoaidentificó la producción de biocombustible comoun sector de alto potencial y decidió convertirla enuno de sus ejes principales de crecimiento. “A pesar de que el precio del petróleo era bajocomparado con el estándar de hoy en día,decidimos convertirnos en una empresa global debioetanol y reafirmar nuestro compromiso con lasostenibilidad”, Ginés de Mula, Director deRelaciones Institucionales, Abengoa Bioenergía.

La adquisición externa fue clave para conseguir un buen plazo para salir al mercado y la capacidad de producción de 420 millones de litros anuales.

“Después de decidir apostar por la producción debioetanol, buscamos las oportunidades que nospermitieran avanzar rápidamente en ese campo ydecidimos comprar una empresa norteamericanapreexistente para mejorar nuestro plazo de salidaal mercado”, José Antonio Moreno, Vicepresidentede Ingeniería Abengoa. De hecho, en 2001Abengoa adquirió High Plains Corporation por 100 millones de €. Esta empresa, que tenía tresplantas operativas de bioetanol, incrementó lacapacidad de producción de Abengoa hasta los420 millones de litros anuales.

Hasta ese momento, la actividad principal deAbengoa era de servicios al sector industrial.Incluir la producción de combustible en su modelode negocio como nuevo eje estratégico requeríacambios profundos tanto en su estructurafinanciera como en su visión de gestión.

Abengoa adoptó un nuevo modelo de negociopara la producción de bioetanol basado enlas herramientas de financiación delproyecto, como la participación de sociosfinancieros y el reembolso de préstamos delos ingresos directos de la planta.

La estructura financiera de una empresa industriales muy diferente a la de un negocio orientado alos servicios. “Cuando empezamos a producirbioetanol, nadie dentro de Abengoa tenía ni ideade qué era el “project financing” y tuvimos queaprenderlo sobre la marcha”, Ginés de Mula.

Abengoa, como empresa industrial de producción,tenía que conseguir una inversión significativapara las plantas y la infraestructura. Lasinversiones para cada planta proceden de tresfuentes distintas: financiación directa de Abengoa,que representa sólo el 20% de la inversión totalde una nueva planta, subvenciones e incentivosdel Estado y las organizaciones industriales para eldesarrollo de los biocombustibles y, finalmente,inversiones de socios, a saber bancos, mediantepréstamos a rembolsar directamente de losingresos de las plantas, que se conocen como“project financing”.

Gracias al claro liderazgo, Abengoa pudollevar a cabo importantes cambios en losrecursos y los conocimientos técnicosinternos.

Estos cambios requerían de una transformación delos métodos y las habilidades en la organización dela gestión, que fueron posibles gracias a la visióndel equipo de dirección. “Si tuviéramos que apuntara una persona como la persona clave responsabledel éxito del desarrollo biotecnológico, sin dudasería Felipe Benjumea, nuestro presidente, quetuvo clara la dirección que había que tomar y loscambios que había que hacer”, José AntonioMoreno. Abengoa decidió llevar a cabo el cambioestructural y de mentalidad utilizandoprincipalmente los recursos humanos internos.

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Estudios de casos

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Desde el año 2001 en adelante, Abengoasiguió su plan de negocios, incrementó sucapacidad de producción y estableciócolaboraciones y asociaciones estratégicaspara proyectos de I+D.

Desde el año 2001 en adelante, Abengoa procedióa desplegar su plan estratégico y a seguir lapolítica de crecimiento e inversión. En el año2002, Abengoa recibió importantes apoyos delDepartamento de Energía de Estados Unidos ysubvenciones de la Unión Europea deaproximadamente 4,5 millones de €. En esemismo año, Abengoa comenzó la producción en sutercera planta española y empezó una nuevaetapa con la comercialización de su producto anivel europeo, a saber, en Suecia y Alemania.

Abengoa ha sido capaz de atraer a los mayoresinteresados del mercado y a los participantesfinancieros para su desarrollo industrial. En el año2004, por ejemplo, Abengoa y Cepsa, la principalempresa española de combustibles, crearon unajoint venture para la construcción de una plantade ETBE. Para la construcción de su cuarta plantanorteamericana en Nebraska, Abengoa contó conla participación de 17 inversores institucionales.

Hasta ahora Abengoa ha confiado en generalen el secreto comercial como estrategia deprotección de la propiedad intelectual,limitándose a patentar sólo las aplicacionesde las mayores innovaciones.

Por el momento, Abengoa ha hecho un usolimitado de la propiedad intelectual. La protecciónde las tecnologías cruciales se ha llevado a cabopatentando las nuevas tecnologías cuandosuponían un avance importante y manteniendo elsecreto comercial de los avances menores delproceso de producción de los conocimientosadquiridos.

La estrategia principal para adquirir innovacionesexternas se ha conseguido tomando posiciones enempresas externas con potencial técnico yfinalmente integrando las empresas cuando losproyectos alcanzan la madurez. Al día de hoy,Abengoa ha optado en general por no adquirirlicencias ni sublicenciar su tecnología.

Abengoa participó en la regulación ymaduración del mercado desde su entrada enel mismo.

La legislación técnica y fiscal a nivel nacional yeuropeo era poco clara y creaba una barreraestructural para el desarrollo de la actividad deAbengoa. “Cuando comenzamos a producirbioetanol, el mercado prácticamente no existía enEuropa y estaba pobremente legislado; hemostrabajado codo a codo con las autoridadesnacionales y europeas y hoy la situación hacambiado y existen pautas estrictas”, Ginés de Mula.

Otro de los obstáculos era la oposición de lossectores industriales de combustible “clásicos” queno estaban preparados para el desarrollo delmercado del bioetanol. “Al principio la empresasde combustible no fueron los mejorescolaboradores y clientes, pero hemos trabajadoestrechamente con ellos y hoy en día participan deforma directa en el desarrollo del sector”, José Antonio Moreno.

En diez años Abengoa ha invertido más de 400 millones de € en implementaciónindustrial de la producción biotecnológica de bioetanol.

Hoy, sólo diez años después de comenzar eldesarrollo de biotecnología, Abengoa puede producircasi 1.000 millones de litros de bioetanol y pretendellegar a superar los 1.500 millones de litros en 2008.Para conseguir esos niveles de producción, se debenincrementar en 400 millones de € las inversionespara plantas de producción de bioetanol.

Impacto en Abengoay en la sociedad

El mayor impacto del desarrollo debiotecnología en Abengoa ha sido elcrecimiento de su unidad de bioenergía, que ahora equivale a un negocio de 400 millones de € anuales y le ha comportado la posición de líder en ese sector.

■ Ingresos directos: con cerca de 400 millones de € de ventas, en diez años la unidad debioenergía de Abengoa ha llegado a representarcerca del 20% de las ventas y del crecimientoanual de Abengoa.

■ Posición prominente en el mercado: en laactualidad, Abengoa es el mayor productoreuropeo y el quinto norteamericano de bioetanol.El haber sido el primero y ser el más importantele ha dado a Abengoa una notable visibilidad y laoportunidad de participar en todas lasevoluciones importantes de este sector.

El bioetanol es una fuente de energíainagotable que puede tener un impactoimportante en la reducción de CO2 en elmedio ambiente y a la vez contribuye aldesarrollo agrícola.

■ Reducción de CO2: utilizar biocarburantes esuno de los medios más prometedores parareducir la contaminación del sector deltransporte a medio y largo plazo. De acuerdocon Abengoa, los 687 millones de litros debioetanol producidos en 2005 han prevenido laemisión de más o menos 1.500 toneladas de CO2

a la atmósfera, lo que representa el equivalente

anual de 600.000 vehículos de motor.

■ Fuente inagotable de energía: la biomasa es

una fuente renovable anualmente: “Cuando

seamos capaces de producir bioetanol a partir

de cultivos dedicados a la energía y

especialmente directamente de lignocelulosa,

tendremos acceso a materia prima de bajo coste

que podremos renovar por completo cada año”,

José Antonio Moreno.

■ Desarrollo agrícola: la bioenergía, con su

suministro de materia prima, representa un

nuevo mercado para los productos agrícolas.

Esto supone nuevos dominios para la producción

agrícola, a saber, producir en campos que no

están adaptados para el cultivo tradicional.

Visión de futuro

En la actualidad los esfuerzos de I+D se

dirigen a producir bioetanol a partir de

biomasa de lignocelulosa de cultivos

energéticos; la intención es lograr productos

de valor añadido, cuya materia prima sea el

bioetanol.

Desde la definición del plan estratégico en 2001,

Abengoa ha identificado importantes oportunidades

para el crecimiento del bioetanol que persigue hoy

en día:

■ Producción de biocombustible a partir de

biomasa de lignocelulosa: a pesar de que

actualmente la producción industrial de bioetanol

a través del procesamiento de biomasa de

30

Estudios de casos

Fig. 13. Etapas de desarrollo de la producción de bioetanol de Abengoa.

Cronología 1995-2000 2001-2002 2003-2005 2006-2008

• Reconoce laoportunidad dela sostenibilidadindustrial.

• Construcción dela 1ª planta debioetanol(Cartagena).

• Adquisición deHighPlains Corp.

• 2ª plantaeuropea debioetanol (La Coruña).

• Construcción dela 3ª plantaeuropea y líneade producción delignocelulosa(Salamanca).

• Construcción de la 4ª plantade EE.UU.(Nebraska).

• Construcciónde la 4ª plantaeuropea(Francia).

93,8 millones de € 192 millones de € ~100 millones de € 340 millones de €

100 millonesde litros/año

+530 millonesde litros/año



Inversiones

Incrementode la capacidadde producción

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Lecciones y factores clavede éxito

El caso del éxito de Abengoa pone demanifiesto los beneficios de definir yperseguir los planes estratégicos ambiciosos,colaborando estrechamente con losinteresados del mercado y manteniendo unafuerte inversión en I+D.

■ Importancia del plan estratégico: “Al definirla producción de bioetanol y la bioenergía comouno de los ejes estratégicos para su crecimientoen 2001, Abengoa no sólo obtuvo la orientacióngeneral, sino que también creó un plandetallado para el desarrollo de su modelo denegocio y las opciones que se debían tomar”,José Antonio Moreno.

■ Trabajar con otras empresas: “Desde elprincipio de su actividad en bioenergía, Abengoaha trabajado estrechamente con todos losparticipantes del sector, que nos permitieronsuperar la resistencia al biocombustible por

parte de los proveedores de combustible”, Ginésde Mula. Después de una fase inicial centrada endesarrollar los conocimientos técnicosnecesarios a nivel interno, Abengoa inicióimportantes colaboraciones y hoy en díamantiene colaboraciones científicas con más de40 empresas y universidades.

■ Inversión en I+D: además de otros proyectosde I+D, Abengoa ha recibido un apoyosignificativo del Departamento de Energía deEstados Unidos en forma de un proyecto de 35,5 millones de $ financiado a partesiguales. Su objetivo es llevar a cabo laproducción de bioetanol directamente de labiomasa lignocelulosa y mejorar la eficiencia yproducción del proceso.

Fig. 14. Bioetanol para la producción de hidrógeno.

Abengoa cree firmemente en la posibilidad de utilizar el bioetanol como fuente barata para otrosproductos de mayor valor. Un proyecto importante en este campo es la producción de hidrógenopara las celdas de combustible. “Confiamos plenamente en que el bioetanol se puede convertir en lafuente estándar de la producción de hidrógeno si seguimos haciendo el bioetanol más y máscompetitivo por su coste. Las ganancias medioambientales son muy importantes si se comparan conlas fuentes de gas natural”, Ricardo Arjona. El método estándar para producir hidrógeno es“reformar”, que consiste en romper las moléculas de hidrocarburo o las de otros productos como elalcohol. Abengoa Bioenergía ha desarrollado y patentado un nuevo catalizador que ha sido probadocon éxito a nivel de laboratorio y en pruebas piloto. “Estamos terminando las pruebas industriales dela tecnología en una planta dedicada en exclusiva al proyecto y tenemos muchas esperanzas en losresultados”, Ricardo Arjona.

Empezando con una inversión inicial de 0,6 millones de € en 2004, Abengoa ha gastado hasta ahora 2,7 millones de € durante el año 2005 en este proyecto y ha decidido aumentar la inversión en esteárea y financiar con 3,6 millones de € la producción de hidrógeno derivado de etanol para hacerceldas de combustible.

BIOETANOL PARA LA PRODUCCIÓN DE HIDRÓGENO

lignocelulosa no fermentable (como la paja delcereal) no se ha logrado, abriría el acceso a unafuente de energía más barata y abundante. “Laforma de trabajar en Abengoa es crear plantaspiloto para probar la viabilidad de los proyectosinnovadores, como el de Salamanca, que con sucapacidad de 5 millones de litros de bioetanoltransformados desde la lignocelulosa es elproyecto más avanzado del mundo hoy en día”,José Antonio Moreno. Abengoa ha gastado másde 17 millones de € en este proyecto sólo entre

2004 y 2005 y tiene previsto invertir otros 25 millones de € durante el año 2006.

■ La materia prima se obtiene de cultivosenergéticos: los cultivos energéticos se cosechanespecíficamente por su valor combustible y nopara uso de alimento humano o animal. Puedenincluir cultivos de álamos o mijo que están endesarrollo como cultivos energéticos leñosos yherbáceos (hierbas perennes).

El plazo de aparición en el mercado, la gestión de las herramientas financieras del proyecto y entender el control de la calidad han sido tres de los factoresclave del éxito de la actividad en bioenergíade Abengoa.

■ Plazo de aparición en el mercado: Abengoaha decidido entrar en el negocio delbiocombustible en el momento crucial, antes deque el mercado estuviera totalmente definido.La decisión de Abengoa de adquirir High PlainsCorp. y sus tres plantas activas en 2001,permitió un rápido incremento de lascapacidades de producción y por lo tanto unarespuesta a la demanda de un mercadocreciente, posicionando a Abengoa como laprimera empresa europea.

■ Estructura financiera: la exitosatransformación de la estructura de una empresade ingeniería a una productora e inversora de

energía fue una de las claves del éxito deAbengoa. Este cambio se llevó a cabodesarrollando competencias de “projectfinancing” e integrando a la multitud departicipantes en sus proyectos.

■ Procedimientos de calidad: como empresa deingeniería, Abengoa ha desarrolladoprocedimientos de calidad que pudo aplicar a sunueva actividad, permitiendo que alcanzaraaltas tasas de producción y reducciones decostes.

■ Capacidad de presión: la capacidad de presiónde Abengoa en las instituciones europeas hajugado un papel esencial en la promoción debioetanol por parte de las instituciones oficiales.“Nuestras estrechas colaboraciones con lasautoridades públicas nacionales y europeas hanayudado a regular este sector emergente”,Ginés de Mula.

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Estudios de casos

Motivaciones• Fuentes renovables aseguradas: el biocombustible es una alternativa prometedora

frente a las fuentes extranjeras caras y limitadas de petróleo.• Sostenibilidad: eje de desarrollo industrial con el aumento de la preocupación ambiental.

Producción de bioetanol de AbengoaBioenergía para fomentar la sostenibilidad industrial

Tecnología• Producción de bioetanol a partir de biomasa mediante una transformación

enzimática de la remolacha al azúcar y la fermentación del azúcar al alcohol.• Incremento de 5% en rendimiento de conversión de la remolacha al bioetanol.

Inversiones

• Cerca de 600 millones de € para la construcción de 4 plantas de producción de bioetanol.

• 100 millones de € en la adquisición de High Plains Corp. que tenía 3 plantas enfuncionamiento en EE.UU.

Ganancias

• Abengoa: ingresos directos de 400 millones de €/año y el liderazgo europeoen el sector.

• Medio ambiente: reducción 1.500 t de CO2 en la atmósfera; el equivalente a lasemisiones anuales de 600.000 vehículos de motor.

Factores clavedel éxito

• Plazo de aparición en el mercado: un “time to market” adecuado.• Estructura financiera y procesos de calidad que han permitido una

productividad alta.• Lobbying: junto de las instituciones para promover un mercado del bioetanol.

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Fundación: 1931.

Oficina central: Deerfield,Illinois.

Tipo de empresa: pública.

Tanto Recombinate® de Baxter, como el subsiguiente Advate®, representan una revolución en el campode la seguridad de los tratamientos hemofílicos. La aparición de la pandemia de SIDA desató lapreocupación en la comunidad hemofílica debido a las altas tasas de contaminación de las proteínasderivadas de la sangre. Esta nueva amenaza impulsó a Baxter a investigar las proteínas plasmáticasrecombinantes como nuevo método para producir las proteínas necesarias para el tratamiento de laenfermedad. Los esfuerzos de Baxter para generar proteínas sanguíneas mediante recombinacióntriunfaron y así se ha logrado evitar el riesgo de contaminación patógena existente en los métodos deproducción anteriores, que dependen de la fragmentación de sangre humana. Al lograr superar lasbajas tasas de producción habitualmente asociadas a la producción de proteínas sanguíneasrecombinantes, Baxter Bioscience ha generado un negocio que hoy en día representa alrededor de 1,5 millones de $ de ventas y ha consolidado su posición como principal proveedor de este campo.Los factores clave del éxito de Baxter han sido: la sólida estrategia en el campo de la propiedadintelectual, sus contactos en el mercado y su capacidad financiera.

Actividad: administración demedicamentos y plasma sanguíneo.

Ventas: 9.800 millones de $ (2004).

Empleados: 47.000.

RECOMBINATE® Y ADVATE®, LAS PROTEÍNAS SANGUÍNEAS RECOMBINANTES DE BAXTER:LA BIOTECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES DE HEMOFILIA

Orígenes

La pandemia de SIDA tuvo un gran impactoen la población hemofílica y requeríamedidas urgentes e innovadoras paraaumentar la seguridad de los pacientes.

El procedimiento estándar para el tratamiento dela hemofilia A es la inyección de proteínas deplasma humano como el factor VIII, que seobtenía de la fragmentación de sangre humana.Esta situación generó un grave problema durantelos años 80, pues el virus VIH, completamentedesconocido en ese momento, se propagó por lacomunidad hemofílica a través de lastransfusiones de plasma sanguíneo contaminado.En 1985, alrededor del 90% de la poblaciónhemofílica estaba infectada de VIH. Cerca del 60%de la población hemofílica española murió despuésde recibir lotes de plasma contaminado. Estatragedia provocó un fuerte aumento de los gastosde la sanidad pública, además de denunciaslegales contra las compañías que suministraron elplasma. Los pacientes necesitaban el desarrollo denuevas tecnologías capaces de asegurar laproducción de proteínas plasmáticas seguras.

Baxter desarrolla sistemas de administraciónde medicamentos y provee a la comunidadhemofílica de proteínas plasmáticashumanas.

Baxter fue creada en 1931 como una empresaproductora de dispositivos intravenosos. Desdeentonces ha sido una de las principales empresasen el campo de los dispositivos médicos, que hoyen día suponen dos tercios de sus ingresosmundiales. En 1952, Baxter adquirió HylandLaboratories, que fueron la primera compañía deEstados Unidos en proveer plasma humano. Hoyen día, Hyland Laboratories funciona como la ramade Biosciencie de Baxter y representa el terciorestante de los ingresos mundiales de Baxter.

El desarrollo y la comercialización de proteínasplasmáticas se dirige principalmente a lacomunidad hemofílica, ya que de acuerdo con laOrganización Mundial de la Salud más de 400.000personas en el mundo padecen formas severas ymoderadas de hemofilia A y precisan tratamientocrónico. “Los productos para remplazar la proteínaFactor VIII son esenciales a la hora de salvarvidas de pacientes con hemofilia A, unaenfermedad en la que el factor VIII, un factorcoagulante, no está presente en cantidadessuficientes o hay una carencia total”, Ron Lloyd,Vicepresidente Global de Marketing, BaxterBioscience.

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Estudios de casos

La decisión de Baxter de desarrollarproteínas de plasma recombinantesaprovecha el potencial de la genómica.

Cuando Baxter comenzó los estudios para esteproblema se consideraron diversas soluciones paraatajar los riesgos a los que se exponía la poblaciónhemofílica. En 1989, William Graham, DirectorGeneral de Baxter, estaba seguro del potencial delas tecnologías recombinantes para incrementar laseguridad de los pacientes. A pesar de que latendencia general se oponía frontalmente a esalínea de investigación por el riesgo y el costeelevado que requería el desarrollo de proteínasrecombinantes, Graham decidió trabajar conprestigiosos grupos de biotecnología, como elGenetics Institute de Boston, para implementaractividades recombinantes en Baxter.

Con esta estrategia Baxter desarrollóRecombinate®, el primer factor VIII recombinante(rFVIII) para uso humano. “La introducción de laprimera proteína plasmática de origen no humanoen 1992 inició una revolución en el campo de laseguridad de los tratamientos hemofílicos”, HansPeter Schwarz, Vicepresidente de AsuntosCientíficos, Baxter Bioscience. Yendo aún más alláen la seguridad de los tratamientos hemofílicos,Baxter introdujo Advate® en 2003, la primeraproteína recombinante que no utilizaba proteínashumanas ni animales en el proceso de producción.

De la ciencia a la industria

rFVIII es la proteína recombinante más grande que se produce en sistemas CHOy por lo tanto requiere una optimizaciónadicional de la producción para sereconómicamente viable.

El punto clave para comenzar la producción deproteínas plasmáticas recombinantes consistió enadquirir los derechos de patente sobre lasproteínas sanguíneas recombinantes quepertenecían al The Scripps Research Institute deLa Jolla, Estados Unidos.

Para producir proteínas recombinantes, elfragmento de ADN que codifica la secuencia parala proteína rFVIII se introduce en el códigogenético de las células de producción, en estecaso células de Ovario de Hámster de China(CHO). Después se cultivan estas células en unmedio rico en nutrientes y proteínas con factoresde crecimiento para que expresen la proteínadeseada, rFVIII. Finalmente, la proteína resultantese purifica del medio y se estabiliza con la ayudade serum humano. Para entonces la proteína estálista para ser inyectada en el organismo.

La corrección adecuada de los grupos químicospermite obtener la actividad farmacológicadeseada, pero para eso las moléculasrecombinantes de plasma humano se debenproducir en células mamíferas, como las célulasCHO, que tienen los componentes celularesapropiados para ejecutar tales modificaciones. Sinembargo, debido a la que la proteína rFVIII esrelativamente grande, el cultivo total en célulasmamíferas es limitado. La producción estándar delas células, del orden de un microgramo por litro,era insuficiente para sustentar la actividadindustrial sin pérdidas. “Recombinate® es laproteína recombinante más grande que seproduce a nivel industrial. Conseguir tasasrentables de producción requirió un gran esfuerzoen las etapas de optimización”, Hans PeterSchwarz.

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Para superar este obstáculo, se modificarongenéticamente las células CHO para queexpresaran el factor VIII anti-hemofílico en elmedio de cultivo, que permite realizar lapurificación más adelante con columnascromatográficas. La piedra angular del proceso depurificación es un paso cromatográfico deinmunoafinidad para el que se utiliza unanticuerpo monoclonal contra el Factor VIII paraaislar selectivamente la proteína rFVIII del mediode cultivo. Este proceso es la base de laproducción de Recombinate®. El desarrollo de esteproducto recombinante fue una revolución técnicaque supuso para Baxter más tiempo y recursos delos que se habían previsto en un principio. Lasdificultades se superaron gracias al fuerte apoyofinanciero de la empresa y al compromiso humanocon el proyecto.

La erradicación del uso de albúmina humana.Advate® es un nuevo nivel de seguridad enlas proteínas plasmáticas para tratamientoscrónicos.

Recombinate® de Baxter evita la contaminación deagentes infecciosos conocidos, si bien el uso en suproducción de factores de crecimiento animales enel medio de cultivo y de albúmina humana paraestabilizar la proteína, todavía permite introducirmejoras mediante la sustitución de dichos factoreso proteínas. A pesar de que Recombinate® protegea los pacientes de epidemias conocidas como elSIDA y la hepatitis C, su seguridad respecto apatógenos nuevos y desconocidos sigue siendoincierta. “La llegada de nuevas enfermedadespotencialmente dramáticas como el Virus delOeste del Nilo, el SARS, la gripe aviaria y especialmente la enfermedad de Creutzfeltd-Jakob (CJ) ha impulsado a Baxter a desarrollarAdvate®, el primer rFVIII completamente libre decualquier proteína humana o animal”, MichelCanavaggio, Vicepresidente Global de I+D, Baxter Bioscience.

Cerca de 100 personas de la división Hyland sededicaron a este proyecto desde 1996 hasta sulanzamiento al mercado en 2003. Advate® fue laprimera proteína recombinante que no utilizabaproteínas humanas ni animales en ninguna fase desu cadena de producción. A pesar de que lascélulas cultivadas utilizadas en este proceso sonparecidas a las que se emplean paraRecombinate®, han sido adaptadas para crecer enun medio en el que los factores de crecimientoanimales se han reemplazado por productossintéticos. Es más, se ha modificado el proceso depurificación y se ha incluido un paso deinactivación viral con solvente-detergente. Yfinalmente, el producto purificado se estabiliza conun formulación única de azúcares, sales yaminoácidos, que sustituye la albúmina humanaque se utiliza en otros concentrados de rFVIII. Losensayos clínicos confirmaron su eficacia y suequivalencia clínica a Recombinate®.

Después de aumentar la producción deRecombinate® en California, Baxterconstruyó una nueva planta multiservicio enSuiza para la producción de Advate®.

Baxter amplió las instalaciones de California paraapoyar la creciente demanda de Recombinate®,Además, después de trasladar la actividad de I+Da Viena, donde se estaban produciendo losprimeros lotes Advate®, para su desarrollo yensayos clínicos, Baxter construyó una nuevainstalación en Neuchatel, Suiza para destinarla ala producción comercial de Advate®.

En los 17 años que han transcurrido desde quecomenzó el proyecto Recombinate®, Baxter hainvertido cerca de 400 millones de $ en eldesarrollo industrial. Tres años después de sucomercialización, Advate® representa unainversión en producción de aproximadamente 130 millones de $, correspondiendoprincipalmente a la construcción de la fábricasuiza en Neuchatel.

Superación de los retos comunicativosdurante la comercialización

Recombinate® fue creado para dar respuesta auna necesidad desatendida de la poblaciónhemofílica y su comercialización fue unarevolución para el tratamiento de estaenfermedad. La campaña de marketing paraRecombinate® se basaba en demostrar elincremento de la seguridad del producto, altiempo que se reflejaba la eficiencia equivalentedel plasma derivado del factor VIII. La necesidadde un tratamiento seguro era tan notable que enlos primeros 12 meses de comercialización sevendieron cerca de 69 millones de unidades deRecombinate®, a pesar de que su precio de ventaal público era casi el doble que el del plasmaderivado rFVIII. En 2001 Baxter produjo un billónde unidades de Recombinate®, casi un cuarto delas ventas globales totales de factor.

Sin embargo, los retos de la campaña de marketingde Advate® consistían en educar a pacientes ymédicos no sólo en la eficiencia equivalente deRecombinate® y Advate®, sino también encomunicar las diferencias entre los productos. Estosdos aspectos eran cruciales a la hora de justificar elprecio de Advate®, casi un 5% más caro queRecombinate®. Advate® alcanzó 1 billón de unidadesvendidas a finales de 2005 y superó las ventas deRecombinate® en el mercado norteamericano dosaños después de su lanzamiento.

El impacto en Baxtery en el mundo

El recombinante FVIII aporta más de untercio de las ganancias de Baxter Biosciencecon ventas anuales que asciendena 1.500 millones de $.

■ Ganancias económicas: después de vendercerca de 7.000 millones de unidades derecombinante factor VIII (Recombinate® andAdvate®), Baxter ha alcanzado un volumen deventas globales acumuladas por sus actividadesque superan los 4.000 millones de $. En el año2005 el volumen total de ventas de BaxterBioscience era de 3.800 millones de $, las ventasde recombinantes alcanzaron cerca de 1.500millones de $, de los cuales 600 millones se debena las ventas de Advate®. En el futuro, los cambiosde la legislación o de la opinión pública puedenexigir que los factores de plasma se produzcancon una tecnología que no requiera proteínashumanas, como es el caso de Advate®. Si se danestas circunstancias, el impacto en las ventas y enla cuota de mercado de Baxter será radical.

■ Ganancias de marketing: Baxter era unaempresa clave en el mercado de plasmaderivado de factores sanguíneos incluso antesdel desarrollo de estos tratamientosrecombinantes; Recombinate® y Advate® hanconsolidado su posición en ese sector. Ademásde inducir a los pacientes a cambiar de plasmaderivado de proteínas a proteínasrecombinantes con valores añadidos, elincremento de la seguridad de estos productos

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Estudios de casos

Fig. 15. Evolución de la producción de proteínas recombinantes en Baxter desde el desarrollo de Recombinate®.

Cronología 1992-2000 2000-2002 2002-2006

California(1ª instalación enThousand Oaks)• Recombinate®

California(2a y 3ª instalaciónen Thousand Oaks)

• Recombinate®

Suiza(Instalación de

Neuchatel)• Advate®

AustriaInstalaciones de I+D de Viena • Producción inicial de Advate®

+ 150 millones de $ ~100 millones de $ 130 millones de $

• 2x volumen de cultivo.• 4x reducción de la

escala de purificación.

Inversiones

Instalaciones

Laboratoriosde investigación

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ha fomentado el uso de la terapia proteínicapara la hemofilia A. En conclusión, estosproductos han dado un lugar a Baxter en lacomunidad hemofílica. “Gracias a la imagen deempresa innovadora y segura que hemos dado,nuestras ventas globales han incrementadonotablemente, incluso en productos que todavíason derivados de plasma por métodos clásicos”,Victor Schmitt, Presidente de GestiónEmpresarial, Baxter Bioscience.

Advate® puede ayudar a prevenir que serepita una tragedia como la del VIH.

El VIH devastó a la comunidad hemofílica. EnEstados Unidos la expectativa de vida de lospacientes hemofílicos aumentó de 41 años aprincipios del siglo XX a 68 años en los 70 graciasa la introducción de la terapia de factor. En losaños 90 la expectativa de vida disminuyó otra veza alrededor de 49 años, principalmente a causa delos problemas de contaminación. Desde ellanzamiento de Recombinate® en 1992 no se hainformado de ningún caso de contaminación.

Si apareciera un nuevo agente infeccioso, lautilización de Advate® podría prevenir supropagación en el seno de la comunidadhemofílica sin que importase el método detransmisión. Un estudio4 para evaluar el resultadode una pandemia similar a la del SIDA en lapoblación hemofílica española en la actualidadconcluyó que se podrían salvar 1.787 vidas sólode la población española si Advate® fuese utilizadopara prevenir la contaminación.

Visión de futuro

Los productos recombinantes libres deproteínas humanas y animales podríanrepresentar la próxima generación enseguridad de productos farmacológicos.

A pesar de que las técnicas actuales demonitorización, esterilización y purificación deplasma humano pueden reducir en gran medida elriesgo de infección, la introducción de la primeraproteína recombinante sin serum ni proteínahumana o animal supone un sustancial pasoadelante en la seguridad de los fármacos. Aunquees innegable que la tecnología actual de proteínarecombinante está a salvo de contaminacionesconocidas, las potenciales amenazas de nuevosvirus, bacterias o priones (como la enfermedad de CJ) no se pueden evaluar a priori. Por estemotivo, en la actualidad Baxter está considerandoimplementar la plataforma tecnológica de Advate®

para producir otros tratamientos recombinantes.

Para productos recombinantes como rFVIII, en losque se ha optimizado la seguridad, la próximalínea de desarrollo será mejorar la calidad de vida.Esto supondrá, por ejemplo, desarrollar productosque actúan durante períodos de tiempo máslargos para disminuir el número de inyeccionesrequeridas por el tratamiento.

Lecciones y factores clavedel éxito

Colaboración académica y respuesta atiempo de las necesidades del mercado sonlas principales lecciones de este caso.

Se pueden extraer dos lecciones evidentes de la experiencia de Baxter con el recombinantefactor VIII:

■ La importancia de la colaboración académica:trabajar estrechamente con investigadoresacadémicos consagrados ha permitido a Baxter elacceso a biotecnología punta y por tanto situarseen la vanguardia del desarrollo científico. “Todaslas etapas de optimización hubieran sidoinalcanzables sin el conocimiento del ciclo de vidade las células del Genetics Institute de Boston”,Hans Peter Schwarz.

4 J. Camacho y J. M. López. Impacto de Advate® en el coste de la terapia antihemofílica. Análisis de coste-efectividad, Rev Esp Econ Salud 2004; 3(3):179-186.

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Estudios de casos

Motivaciones• Impacto de las pandemias de sida y hepatitis C en la comunidad hemofílica.• Potencial de la tecnología recombinante para la producción de proteínas.

Recombinate® and Advate® las proteínas sanguíneas recombinates de Baxter:La Biotecnología al servicio de la seguridad del paciente

Tecnología• Recombinate®: primer plasma recombinante factor VIII.• Advate®: primera proteína recombinante sin albúmina humana y totalmente

libre de proteínas humanas y animales.

Inversiones • Alrededor de 400 millones de $ en instalaciones industriales.

Ganancias• Ventas de 1,5 billones de $ en 2005.• Contribución al crecimiento del mercado de la proteína plasmática.• Imagen: incremento de la presencia y visibilidad en el mercado.


• Estrecho contacto con el mercado: comprensión de las necesidades yoportunidades.

• Colaboraciones académicas y privadas: conocimiento y evolución.• Compromiso sólido: desarrollo complejo a nivel científico e industrial.

■ Llegar en el momento adecuado: “Tanto conRecombinate® como con Advate®, Baxter fue laprimera en responder a una necesidad nosatisfecha de un mercado que estaba listo pararecibir ambos productos. El éxito directo desdeel comienzo de la comercialización corroboróque Baxter acertó al correr determinadosriesgos en su momento”, Ron Lloyd.

La propiedad intelectual, un buen conocimientodel mercado y una fuerte implicación en lainvestigación fueron los factores del éxito deeste caso.

Los factores clave que han constituido la base deléxito de los dos productos de Baxter fueron:

■ Una buena estrategia para la propiedadintelectual: “La decisión de adquirir lasprimeras patentes de recombinantes fueextremadamente importante para que Baxtercreciera en el sector. Baxter cuenta con unsólido equipo de Propiedad Intelectual, que esresponsable de la estrategia que se ha seguidoen estos proyectos y que ha sido crucial”,Hans Peter Schwarz.

■ Contacto estrecho con el mercado: “Baxterlleva mucho tiempo en el mercado de laproteína plasmática y ha establecido relacionescercanas con los pacientes y los médicos. Estonos ha permitido por un lado reconocer lanecesidad de esos productos y por el otrodesarrollar la mejor estrategia de marketing ycomunicación para asegurar su éxito”, Ron Lloyd.

■ Sólido apoyo financiero: Baxter tenía lacapacidad económica para financiar las costosasfases de optimización e implementaciónindustrial de estos productos.

■ Compromiso y decisión: “El desarrollo deRecombinate® fue mucho más complejo de lo quese esperaba, pero nuestro compromiso paramejorar la vida de nuestros pacientes nos empujóa poner este producto en el mercado”, Victor Schmitt.

“Resumiendo, podría decir que a pesar de quesin duda la suerte juega un papel en el éxito deproductos como Recombinate® and Advate®, lavisión de futuro es el elemento fundamental deuna historia exitosa”, Michel Canavaggio.

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Fundación: 1996(fusión).

Tipo de empresa:subsidiaria.

Oficina central:Basilea, Suiza.

Orígenes

La industria chilena del salmón pierde cadaaño más de 200 millones de $ a causa de lainfección de P. salmonis.

A principios de la década de los 90 se introdujopor primera vez el salmón en el país y en un plazode 15 años, Chile se convirtió en el segundoexportador mundial, con una industria que genera1.700 millones de $ y más del 5% del total de susexportaciones. Sin embargo, la aparición en 1988de la enfermedad conocida como septicemiarickettsial salmonídea (SRS), causada por labacteria P. salmonis, provocó importantespérdidas en este negocio clave de la economíachilena. “Hemos calculado que tenemos unamortalidad de peces del 10% y las pérdidasanuales consecuentes representan más de 200 millones de $”, Dr. Gustavo Parada,Director de Recursos Marítimos, Fundación Chile.A pesar de que esta bacteria se halla en otrossitios, la enfermedad sólo provoca pérdidaseconómicas importantes en Chile.

A diferencia de la mayoría de las bacteriasconocidas, la P. salmonis provoca una infecciónintracelular que hasta la fecha ha hechoinfructuosos los intentos por desarrollar vacunasestandarizadas. Las vacunas disponiblesactualmente para esta enfermedad no hansuperado el 30% de efectividad, y además lasgrandes compañías veterinarias desistieron en suempeño por investigar en una nueva vacuna, ante

el riesgo asociado que supone desarrollar unavacuna potencialmente costosa para un mercadoregional.

Un grupo de empresas privadas yfundaciones dirigidas por el doctorValenzuela se decidió a dar una soluciónbiotecnológica a la industria del salmón.

Debido a las razones anteriormente expuestas, en 1998 un grupo de empresas privadas yfundaciones chilenas dirigidas por el doctor PabloValenzuela (co-fundador y antiguo vicepresidentede Chiron) decidieron desarrollar una solución anivel local para el problema. Este proyecto hacontado tanto con empresas privadas como confundaciones públicas y privadas:

■ Fundación Ciencia para la Vida (FCV): esta fundación chilena de investigación privada no lucrativa dirigida por PabloValenzuela fue creada con el fin de estimular el uso de la biotecnología en los sectoresproductivos.

■ BiosChile: esta empresa privada chilena,también dirigida por el doctor Pablo Valenzuelacon el doctor Dr. Arturo Yudelevich, tiene unaamplia experiencia en investigación de genómicay en desarrollo de diagnosis y vacunas.

■ Fundación Chile: esta fundación estataldedicada a la transferencia tecnológica en Chilese cuenta entre las entidades responsables de laintroducción del salmón en Chile.

Fundación: 1997.

Tipo de empresa:fundación privada.

Oficina central:Santiago, Chile.

Fundación: 1986.

Tipo de empresa:empresa privada.


Fundación: 1976.

Tipo de empresa:fundación privada.


Hoy en día Chile es el segundo exportador mundial de salmón. Sin embargo, cada año los criadores desalmón pierden 200 millones de $ a causa de la septicemia rickettsial salmonídea (SRS). Un grupo deempresas privadas y fundaciones chilenas dirigidas por el doctor Pablo Valenzuela han desarrollado unasolución local para el problema gracias a la biotecnología punta. Partiendo de una inversión financieralimitada, la vacuna recombinante creará un mercado de 30 millones de $ y supondrá un recorte de gastosde 130 millones de $ para la industria chilena del salmón. Este proyecto fue posible gracias a las sinergiasentre participantes y una significativa transferencia tecnológica. El esfuerzo ha demostrado el potencial dela biotecnología para obtener soluciones rentables para problemas industriales a gran escala.

VACUNA RECOMBINANTE CHILENA CONTRA LA SRS DEL SALMÓN:BIOTECNOLOGÍA PUNTA AL SERVICIO DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Animal Health

■ AcquaHealth: empresa canadiense, que antespertenecía a Cobequid, especializada en vacunaspara peces.

■ Novartis Animal Health (Novartis SaludAnimal): una de las empresas veterinarias másgrandes del mundo, que representa alrededordel 3% del grupo Novartis.

Los participantes han combinado sus recursosfinancieros y técnicos para conseguir un productocon las siguientes características:

■ Una vacuna de alta efectividad: “El salmónse produce en piscifactorías intensivas, queimplican un tipo de mercado con un margencomercial bajo. Para que la vacuna sea unasolución práctica para el problema e interese auna empresa veterinaria importante debe teneruna efectividad de al menos 70%”, FernandoFlores, Director General, Novartis Animal Health,Chile.

■ Producción de bajo coste: “El precio total deventa del salmón es menos de 10 $, por lo tanto, para que el coste de producción dela vacuna sea competitivo debe rondar los diezcentavos o menos incluso”, Dr. Gustavo Parada.

Los líderes del proyecto decidieron abordar elproblema utilizando herramientas de investigaciónpunteras: “Creemos que utilizar la biotecnologíapara resolver problemas económicos importantesrepresentará un impulso para el desarrollo de labiotecnología en Chile”, Dr. Pablo Valenzuela,Presidente de Fundación Ciencia para la Vida y de BiosChile.


La vacuna recombinante fue desarrollada contres antígenos bacterianos y membranapolisacárida.

Debido a las peculiaridades de la bacteria P. salmonis, las aproximaciones habituales parafabricar vacunas a partir de bacterias debilitadas omuertas tienen una eficacia baja. Por este motivose desarrolló una vacuna recombinante. Parafabricar este tipo de vacuna se introducen losgenes que codifican las proteínas antígenas, o queinducen la respuesta inmune eficiente, en labacteria E. coli, capaz de producir grandescantidades de estas proteínas. Cuando lasproteínas antígenas superan el 20% del volumende bacteria se rompen las membranas y seobtiene el producto final. A diferencia de las

vacunas humanas estándar, este producto norequiere más etapas de purificación y consiste enuna combinación de tres proteínas antígenas y dela membrana polisacárida, que después se añadena un sustrato oleico. Al inyectar esta solución, lossalmones quedan inmunizados contra la infecciónde la P. salmonis.

Novartis decidió incrementar el valor añadido deeste producto introduciendo al sustrato final losantígenos para otras enfermedades del salmón.De esta manera Novartis ha creado una vacunaque inmuniza al salmón contra muchasenfermedades diferentes a la vez, se trata de unavacuna polivalente. Finalmente se comercializarándos productos: Forte 3, que combina la vacunacontra la SRS con los antígenos para el virus deNecrosis Pancreática Infecciosa y Vibrio ordalii, yForte 4 que además tiene el antígeno paraAeromonas.

La combinación de los recursos de losdiferentes participantes a lo largo de cadauna de las etapas de desarrollo resultó enuna vacuna polivalente con una eficaciacercana al 80%.

El desarrollo de la vacuna contra la SRS se llevó acabo en diferentes etapas:

■ Secuenciación e identificación del gen:en primer lugar se secuenció el genoma de labacteria P. salmonis para identificar los genesresponsables de la patogénesis y que se podíanutilizar para generar antígenos. Para ahorrar enlos costes de desarrollo, la secuenciación purase externalizó a una empresa especializada. Enesta fase se identificaron 16 antígenospotenciales comparándolos con los genes deotras bacterias conocidas.

■ Identificación del antígeno: se probarondiferentes antígenos para seleccionar lacombinación con más posibilidades. Seescogieron 3 antígenos para la composición dela vacuna más prometedora contra estaenfermedad.

■ Optimización de la producción y pruebas deeficacia: en esta etapa se descubrió quereduciendo el número de pasos de purificación,y por tanto manteniendo la membranapolisacárida de E. coli en el producto final, laactividad del antígeno aumentaba. Estasimplificación también reducía los costes deproducción. Los peces fueron infectados con laP. salmonis y se comparó la tasa de

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Estudios de casos

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supervivencia de los especímenes inmunizadoscon la de los especímenes no inmunizados. Lavacuna tenía una eficacia global del 90%.

■ Pruebas de eficacia polivalente: esta etapaconsistió en desarrollar vacunas polivalentes yprobar su eficacia en laboratorio y encondiciones naturales. La tasa de supervivenciade los especímenes inmunizados con lasvacunas polivalentes era superior al 80%. Eneste punto Novartis decidió comenzar laproducción de vacunas a gran escala.

■ Producción a gran escala: Novartis estállevando a cabo la producción a gran escala parala comercialización en las plantas industriales deNueva Inglaterra, Canadá.

En conjunto, el proyecto duró siete años desde lasfases iniciales de investigación hasta la produccióna gran escala; todas las fases de desarrollocostaron menos de 5 millones de $. Lacomercialización a gran escala de la vacunapolivalente para la SRS está programada paraseptiembre de 2006.

Fig. 16. Esquema de desarrollo del proyecto de la vacuna contra la SRS.

Cronología 1998-2000 2001-2003 2003-2005 2006-…

Secuenciacióne identificación

del gen• BiosChile, FCV.

Identificacióndel antígeno

• FCV,FundaciónChile.

Desarrolloy efectividad

• NovartisChile,Canadá.

Produccióna gran escala• Novartis

Chile,Canadá.

Producción y pruebas de efectividad• FCV, Fundación Chile.

~ 1 millón de $ 0,5 millones de $ 1,5 millones de $ ~1 millón de $

0,5 millones de $

2002-2004

Inversión

Fases

Impacto de la vacunacontra SRS

Además de un mercado de 30 millones de $ para Novartis, unas ganancias netas de 130 millones de $ para los criadores desalmones, y unos beneficios financieroshomólogos para los participantes en esteproyecto, alcanzar este objetivo ha tenido unimpacto importante para potenciar labiotecnología chilena.

El éxito del proyecto contra la SRS afectará atodos los participantes:

■ Novartis: la vacuna polivalente contra SRS quese va a comercializar está dirigida a la poblaciónde salmón, salmón salar y trucha arco iris, parala que no existen vacunas efectivas en laactualidad. “Desde nuestra experiencia,

esperamos cubrir el 80% de la poblaciónpiscícola en 5 años, lo que corresponde a unafacturación global anual de 30 millones de $”,Fernando Flores.

■ Criadores de salmón: teniendo en cuenta laefectividad de la vacuna, su coste y el coste dela crianza, las ganancias netas para loscriadores de salmón pueden superar los 130 millones de $, una ganancia de más del7% por pieza de salmón, una cifra bastantesignificativa en una industria de exportaciónmasiva como la del salmón.

■ BioChile, FCV y Fundación Chile: además delos beneficios directos para Novartis y loscriadores piscícolas, el resto de participantes delproyecto también recibirán beneficiosfinancieros por la comercialización del producto:“En el acuerdo de la licencia también senegociaron regalías con Novartis. Teniendo en

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Estudios de casos

cuenta el mercado potencial para el producto,las regalías suelen oscilar alrededor de un 10%en estos casos”, Gustavo Parada. El éxito deeste proyecto también beneficia la reputación delos investigadores participantes, ya sea paraconseguir fondos para nuevos proyectos o paranegociar licencias con empresas industriales enotros proyectos.

■ Biotecnología chilena: y para concluir, no sepuede dejar al margen el impacto global en estesector. Este proyecto ha demostrado el potencialde la biotecnología “hecha en Chile” pararesolver de forma directa problemas industrialesque afectan a la economía chilena y que animana las futuras inversiones en el sector.

Visión de futuro

El siguiente éxito biotecnológico del proyectode la vacuna contra la SRS puede ser unproyecto para aumentar la sostenibilidad dela industria chilena del salmón.

Motivados por el éxito y el conocimiento adquiridoen la experiencia, tanto en los aspectos técnicosdel desarrollo de la vacuna como en lacoordinación de diversos recursos de diferentesestructuras, FCV y la Fundación Chile ya hancomenzado a investigar el desarrollo de nuevasvacunas para otras bacterias, como laStreptococcus phocae, que siguen siendo unaamenaza para la población chilena de salmón.

Uno de los proyectos más prometedores de FCVpara la industria del salmón consiste endesarrollar lupinus genéticamente modificada.“Para producir un kilo de salmón se necesitan 2 kilos de peces como alimento. Como es evidenteesto no es sostenible ni económica nimedioambientalmente. Estamos desarrollandosemillas de lupinus modificadas para que tambiénexpresen los aminoácidos esenciales para lapiscicultura y de este modo colaboraremos en lasolución de este problema de la industria delsalmón”, Dr. Pablo Valenzuela.

También se están desarrollando nuevos productosque puedan favorecer otras industriasexportadoras de Chile, como las del cobre y lasilvicultura.


Este caso constata que incluso con recursoslimitados, los proyectos biotecnológicos sonviables para resolver problemas industrialesa gran escala.

Se pueden extraer dos lecciones importantes alanalizar este caso:

■ Viabilidad de la investigaciónbiotecnológica con recursos financieroslimitados: “Este proyecto demuestra queutilizar adecuadamente los recursos humanosdisponibles y la formación hace posible llevar acabo investigaciones biotecnológicas exitosas,que tienen un impacto social importante, inclusocuando los recursos financieros son muylimitados como en el caso de Chile”, VivianWilhem, Investigadora asociada, FundaciónCiencia para la Vida.

■ Potencial de la biotecnología para resolverproblemas industriales: “Gracias a este éxitohemos demostrado que la biotecnología puededar soluciones efectivas e incrementar el valorde las actividades económicas en el contextochileno”, Dr. Pablo Valenzuela.

Los factores más importantes para el éxitode este proyecto fueron: aprovechar almáximo la fuerza y la experiencia de todoslos participantes para crear sinergiaspositivas y al mismo tiempo asegurar unatransferencia tecnológica satisfactoria.

Tres hechos clave explican el éxito del proyecto dela vacuna contra la SRS:

■ Sinergia de los participantes: “Ninguno delos participantes de este proyecto contaba conlos conocimientos y los medios necesarios parallevar a cabo este proyecto en solitario. Sinembargo, gracias a la competencia eninvestigación genómica de BiosChile, losconocimientos científicos de Fundación para laVida, las instalaciones y los conocimientos deensayos en peces de la Fundación Chile y losmedios de producción y comercialización deNovartis, pudimos desarrollar con éxito unproducto que será beneficioso para quienes lohan desarrollado y para la industria del salmónde Chile”, Dr. Pablo Valenzuela.

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■ Transferencia tecnológica: a pesar de queChile es un país con escasos antecedentestecnológicos, la transferencia tecnológica desdeEstados Unidos y Canadá hizo posibledesarrollar, principalmente con medios chilenos,una vacuna biotecnológica de calibreinternacional. “Gracias a la ayuda de NovartisCanadá, hoy en día contamos con lasinstalaciones y el conocimiento para llevar acabo casi todas las fases experimentales ennuestras instalaciones chilenas”, ErwinLandskron, Director de la Unidad Experimental,Novartis Salud Animal Chile.

■ Un equipo con experiencia: “La granexperiencia en desarrollo biotecnológico dePablo Valenzuela y de la Fundación Chile en laindustria del salmón fueron los factores clavepara dirigir el proyecto y tomar las decisionescruciales durante las fases de investigación”,Gustavo Parada.

Motivaciones• Impacto económico de la enfermedad SRS en la industria chilena de exportación.• Imposibilidad de desarrollar una vacuna estándar para combatir la P. Salmonis.• Desarrollar biotecnología rentable en Chile.

Vacuna recombinante chilena contra la SRS del salmónBiotecnología de alto nivel al servicio del desarrollo de la economía local

Tecnología• Secuenciación del genoma de la P. Salmonis.• Nueva vacuna recombinante que combina antígenos y polisacáridas bacterianas.• Desarrollo de una vacuna polivalente.

Inversiones• Novartis: 2,5 millones de $.• BiosChile: 200.000 $.• Fundación Ciencia para la Vida y Fundación Chile: 1,8 millones de $.

Ganancias• Novartis: beneficios globales de 30 millones de $.• Criadores de salmón: ganancias netas de más de 130 millones de $.• BioChile, FCV y Fundación Chile: beneficios financieros y una credibilidad acrecida.


• Creación de sinergias entre los participantes.• Transferencia tecnológica satisfactoria entre EE.UU., Canadá y Chile.• Equipos participantes con experiencia en el sector.

Fundación: 2001 (fusión).

Oficina central: Düsseldorf,Alemania.


Degussa, una empresa líder de la industria química, ha combinado su capacidad de colaboración, con unprofundo conocimiento del mercado y una sólida determinación en el plano financiero para adquirir elconocimiento biotecnológico y consolidar su posición en el mercado de los aditivos para pienso animal.Gracias a la investigación genómica de alto nivel, Degussa ha desarrollado un proceso de producción máseficiente para el L-Lisina. El negocio del L-Lisina, del que Degussa ahora acapara el 15% de la cuota demercado, fue la primera incursión de la empresa en el campo de la biotecnología y hoy en día representacerca de 180 millones de € de ganancias. El éxito de este emprendimiento inspiró a Degussa paraexpandir su desarrollo biotecnológico y en la actualidad Degussa es uno de los principales participantes dela biotecnología blanca con una firme confianza en su potencial para crear valor de los bioprocesosbasados en materia prima renovable y en biomasa.

Actividad: química especializada yde precisión.


Empleados: 44.000.

ADITIVOS DE PIENSOS DE L-LISINA DE DEGUSSA: LIDERAZGO DE MERCADO GRACIASAL DESARROLLO DE BIOTECNOLOGÍA PARA LA PRODUCCIÓN DE AMINOÁCIDOS

Orígenes

L-Lisina es un aminoácido esencial quehistóricamente se ha producido medianteprocesos biotecnológicos de baja eficiencia.

Degussa ha estado ligada al sector químico desdefinales del siglo XIX. Como resultado de lassucesivas fusiones, adquisiciones y crecimientos,Degussa fue fundada con este nombre en 2001 yhoy en día es líder mundial de variasespecialidades químicas. Se trata de sustanciasquímicas que se pueden aplicar a diferentesactividades, desde aditivos para piensos como laL-Lisina hasta formulaciones para principiosactivos farmacéuticos como la L-Tert-Leucine.

Los aditivos aminoácidos son clave para optimizarlos piensos animales así como para reducir loscostos de los ganaderos y los efectosmedioambientales de la agricultura intensiva. Hoyen día se comercializan principalmente cuatroaminoácidos esenciales para pienso: DL-Metionina,L-Lisina, DL-, L-Treonina y L-Triptofan.

“L-Lisina es un enantiómero puro que no se puedeproducir por la vía química de forma rentable”, Dr. Buchholz, Director de Exploración y Validaciónde Biotecnología. Durante aproximadamente 20 años, las empresas japonesas y ADM hanproducido L-Lisina mediante fermentación debacterias como Coryne y Bervibacteria que tienenbaja eficiencia debido a la pérdida de productodurante el proceso aguas abajo y la generación deuna gran cantidad de residuos.

La motivación principal para el desarrollo debiotecnología en Degussa era completar suoferta en el mercado de los aminoácidos parapienso animal.

A principios de los 90, Degussa se aseguró unaposición fuerte en el mercado de los aminoácidospara pienso a través de la comercialización de DL-Metionina, un aminoácido esencial sintetizadoquímicamente. Sin embargo, había otros dosaminoácidos esenciales utilizados en piensoanimal que estaban fuera de las capacidades deproducción de Degussa, tanto la L-Lisina como laL-Treonina se debían producir mediante víasbiotecnológicas.

“En esa época Degussa decidió que cubrir todo elmercado de aminoácidos para pienso era un pasoestratégico crucial para asegurar su posición eincrementar sus ganancias”, Dr. Kircher, CreavisCorporate Venture, Degussa. Consiguientemente,Degussa comenzó a desarrollar biotecnología parala producción de L-Lisina en 1991 e inventó unnuevo proceso más efectivo que generaba menosresiduos y le supuso el reconocimiento como unode los principales agentes en el desarrollo debiotecnología industrial.

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Estudios de casos

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De la cienciaa la actividad industrial

Gracias al análisis genómico de C. glutamicaly el esclarecimiento del mecanismo deexcreción de L-Lisina fue posible crear unproceso de producción más eficienteprácticamente libre de residuos.

Degussa decidió entablar colaboraciones congrupos académicos del Jülich Research Center ycontratar un equipo interno de desarrollo de unas40 personas, compuesto por químicos ymicrobiólogos de la casa dedicadosexclusivamente al desarrollo de biotecnología,para paliar la falta de conocimiento interno en lamateria.

A pesar de que en la época que Degussa empezóa trabajar con la bacteria Chorynebacteriumglutamical este organismo ya producía L-Lisina deforma natural, la tecnología de produccióndisponible no era óptima: era difícil dirigirse a unmercado muy competitivo con bajos rendimientosy generando una cantidad de residuosconsiderable. Para mejorar la producción eraimprescindible optimizar las variantes y por lotanto mejorar genéticamente la bacteria. La basede la mejora del proceso consistió en dos logroscientíficos críticos realizados por Degussa y suscolaboradores académicos:

■ Secuenciación de la bacteria industrial:gracias al análisis genómico de laChorynebacterium glutamical fue posibleoptimizar el proceso de producción de variantes.

■ El esclarecimiento del mecanismo deexcreción de L-Lisina de la bacteria abrió elcamino para producir mejor y con mayoreficiencia.

La investigación de Degussa desbancó el procesoestándar de múltiples pasos basado en Coryne oBervibacteria y lo sustituyó por un proceso de altorendimiento mucho más sencillo, que utiliza la

dextrosa como material crudo de fermentación yque prácticamente elimina los residuos debiomasa y el consumo del producto en el procesoaguas abajo5. Mediante este nuevo proceso la L-Lisina es excretada al medio de cultivo juntocon otros subproductos. También se desarrolló unanueva tecnología para deshidratar el caldo decultivo. El producto final, Biolys®, es un productogranulado libre de polvo compuesto con unmínimo del 65% de L-Lisina y otros productosvaliosos, que incluyen fósforo así como otrosaminoácidos adicionales como la Treonina,Leucina, Valina, todos útiles desde el punto devista nutricional.

Degussa tiene una sólida política de PropiedadIndustrial, que se basa principalmente en patentarde forma sistemática, si bien algunos de los pasosclave y las tecnologías cuya creación esindemostrable se mantienen como secretoscomerciales.

Las colaboraciones con sociosexperimentados han permitido el éxito de la expansión de Degussa.

Degussa no estaba familiarizada en la producciónde aminoácidos mediante biotecnología a escalaindustrial, así que la junta directiva decidió seguiruna expansión de dos fases estableciendocolaboraciones con socios más experimentados.En su primera expansión con Fermas, deEslovaquia, Degussa invirtió un total de 30 millones de € para construir instalaciones enlas que se pudieran producir Treonina y 13.000toneladas de Lisina. En la siguiente fase de suexpansión, Degussa formó equipo con Cargill, ungrupo químico estadounidense, e invirtió cerca de80 millones de €6 en una fábrica de producción de75.000 toneladas. Hoy en día, gracias a lasmejoras de los procesos industriales esta plantaproduce alrededor de 120.000 toneladas de Lisina.En ambos casos Degussa integró lascolaboraciones en el seno de su grupo después delas fases iniciales de producción.

5 La aplicación de la biotecnología a la sostenibilidad industrial, OECD, 2001.6 Nota de prensa de Degussa.

El sólido compromiso financiero con la juntacorporativa fue clave para desarrollar laciencia e implementación de la actividadindustrial Biolys®.

Para el desarrollo del L-Lisina, Degussa financiótodos los gastos de investigación, así como cercadel 60% de los costes de investigación de suscolaboradores académicos, mientras que el 40%restante fue aportado por fondosgubernamentales. Degussa podría haber llegado ainvertir alrededor de 80 millones de €7 para elnacimiento de este proyecto y la implementacióninicial de la biotecnología.

Impacto en Degussay en la sociedad

Sólo las ventas de L-Lisina representanalrededor de 180 millones de € de un mercadoglobal de 1.200 millones de €.

Aunque la actividad comercial de L-Lisina es unaprueba contundente del éxito de este proyecto, elimpacto del proyecto L-Lisina en los beneficios deDegussa es mucho más que un simple retorno dela inversión:

■ Impacto comercial: 15 años después decomenzar la expansión biotecnológica y 12después de comenzar la producción, Degussagenera aproximadamente 120.000 toneladas de

Lisina8, ha alcanzado una cuota de mercado del15%9 en el mercado del L-Lisina y está entre loscuatro principales productores de Lisina delmundo. Esta producción representa unos 180 millones de € al año de gananciasadicionales para la división de aditivos parapienso, que es aproximadamente un tercio delas ganancias totales de la división10. El éxito delproyecto de la L-Lisina se puede evaluarcomparando sus ganancias anuales con lainversión de casi 200 millones de € paradesarrollar y producir este producto. Se esperaque las ganancias sigan creciendo, debidoprincipalmente a la construcción de una nuevaplanta para 40.000 toneladas en China.

■ Impacto en el mercado: estos avancespermitieron que en su momento Degussa fuerala única empresa que comercializabasimultáneamente los tres aminoácidos parapienso más importantes. Este es un argumentode venta fundamental y uno de los factoresclave del éxito de Degussa en este negocio.

■ Impacto técnico: la exitosa implementación dela biotecnología ha abierto el camino paranuevos y mejores métodos y por consiguiente aldesarrollo de productos totalmente nuevoscomo los aminoácidos farmacéuticos nonaturales con impedimento estérico (cf. ejemplode la L-tert-Leucina), los esfingolípidos ymuchos más. Hoy en día, cuatro de las docedivisiones de negocio de Degussa tienensignificativas actividades y productosbiotecnológicos.

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Estudios de casos

Fig. 17. La implementación industrial de L-Lisina de Degussa.

Cronología 1992-1998 1998-2006 2006-...

FermasEslovaquia

• 13.000 t/año.• 100% Degussa

en 1998.

Midwest Lysine LLCNebraska, EEUU

• 120.000 t/año.• 100% Degussa

en 2003.

Nueva plantaChina

• 40.000 t/año.

30 millones de € 80 millones de €Inversiones

Instalaciones

Degussa Biotika Degussa Cargill DegussaSocios

7 Estimación de Alcimed.8 Capacidad de producción de Degussa.9 La producción mundial de Lisina es de 770.000 toneladas a un precio medio de 1,5 €/kg (Ajinomoto, 2004).10 Ventas totales de la División de Aditivos para pienso: 518 millones de € (Informe Anual de Degussa, 2005).

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En la actualidad Degussa está consideradauna de las empresas más importantes en labiotecnología industrial, lo que incrementasu visibilidad y sus influencias.

■ Además de los beneficios de los propiosbioproductos y del potencial de crecimiento queofrece el desarrollo de experiencia enbiotecnología, la biotecnología también hasupuesto un impulso para la imagen deDegussa: “Hoy Degussa es reconocida como unade las principales empresas en el ámbito de labiotecnología industrial de Europa, lo que nos dauna visibilidad importante e incluso unacapacidad de influencia en este campo, ademásde que estamos presentes en las principalesorganizaciones como Dechema y EuropaBio”,Dr. Kircher.

Utilizar L-Lisina proporciona ventajaseconómicas a los ganaderos y permitereducir la producción de pienso y enconsecuencia la polución de la ganadería.

A parte de la clara reducción de los costes dealimentación debidos a dietas más equilibradas ysaludables, el uso de aminoácidos en aditivos depienso tiene dos ventajas más para el medioambiente:

■ Beneficio económico del ganadero: gracias asu valor añadido y a sus subproductos, Biolys®

representa una ventaja económica de hasta0,70 $ por tonelada de pienso o de un 6%comparado con L-Lisina estándar11, dependiendode la especie animal y la edad, la composiciónde la dieta y los precios de los materialescrudos.

■ Reducción de la cantidad de terrenocultivable destinado para alimentaciónanimal: utilizar L-Lisina combinada con maíz enlugar de pienso a base de semillas de sojapuede reducir la cantidad de terreno cultivablerequerido en un 75% cubriendo las mismasnecesidades alimenticias. La producción anualde 700.000 millones de toneladas de L-Lisinapermitiría ahorrar 23 millones de toneladas depienso de semillas de soja.

■ Reducción de la polución: de acuerdo con lasinvestigaciones de Degussa utilizandoaminoácidos cristalinos y ajustando laalimentación de los animales según susnecesidades se podría reducir la excreción denitrógeno de la ganadería en más de un 20%.

Fig. 18. Ejemplo: el desarrollo de L-tert-Leucina de Degussa.

La utilización de L-tert-Leucine en cantidades comerciales es relativamente reciente pero es utilizadade forma creciente en las formulaciones farmacéuticas, así la única vía de producción rentableeconómicamente se vale de la biotecnología. Gracias a su estructura 3D y a sus característicasenantiomeras puras, unir L-tert-Leucina con un principio activo puede añadir funcionalidadesestructurales a algunas drogas y dotar de más estabilidad al compuesto final. En la actualidad esteproducto se utiliza en inhibidores de proteasa para drogas como las que se utilizan en lostratamientos para el VIH.

El desarrollo de L-tert-Leucine es uno de los últimos éxitos de Degussa. Su División de Síntesis yCatálisis Exclusivas identificó la demanda de aminoácidos no naturales con impedimentos estéricosen el negocio de la formulación de drogas farmacéuticas. Con este fin Degussa se asoció con elJülich Research Center para desarrollar una vía biocatálica para la producción de ese tipo deaminoácidos. Durante los tres años que se prolongó el proyecto, Degussa financió gran parte de lainvestigación fundamental de L-tert-Leucina.

Hoy en día, menos de diez años después del comienzo del proyecto, Degussa tiene una capacidad deproducción del rango de decenas de toneladas y es de largo el principal proveedor de un nuevomercado multimillonario que antes no existía.

EJEMPLO DE BIOTECNOLOGÍA EN DEGUSSA: LA CREACIÓN DE L-TERT-LEUCINA,UN PRODUCTO COMPLETAMENTE NUEVO

11 http://www.aminoacidsandmore.com.

http://www.aminoacidsandmore.com

Visión de futuro

Degussa cree firmemente en el potencial delos bioprocesos para mejorar los actualesmétodos de producción y para crear nuevosproductos a partir de materias primasbiológicas y renovables.

“Pretendemos fortalecer nuestra posición en estemercado utilizando el I+D biotecnológicodesarrollado en la casa para mejorar los procesosde producción, haciéndolos aún más rentables”,Reiner Best, Director de Marketing de Aditivos de Pienso, Degussa.

El éxito del caso L-Lisina ha abierto el camino paradesarrollar más biotecnología en Degussa (ver elcaso L-tert-Leucine) y también a un modelo denegocio innovador dentro de la División deInvestigación de Degussa, Creavis: Inter-UnitProject Houses (Casas de Proyectos de Inter-Divisiones), para investigar alta tecnologíafinanciada a partes iguales por las Divisiones deNegocio y el Consejo Corporativo. Estas casastrabajan por períodos de tres años con científicose ingenieros “prestados” de las Divisiones deNegocio para desarrollar tecnología específica. Al final del proyecto, cuando se ha desarrollado elconocimiento y la propiedad intelectual las Divisiones de Negocio recuperan suscientíficos. Desde 2001 se han invertido cerca de35 millones de € en investigación innovadora debiotecnología12 y se invertirán 50 millones de €como fondos adicionales hasta 2011 en el nuevoScience to Business Center Bio que fue creado enenero de 2006.

Lecciones y factores clave del éxito

Conocer a fondo el mercado final fue decisivoen el éxito del proyecto L-Lisina, junto con lacapacidad de establecer colaboracionescientíficas e industriales y el sólido apoyofinanciero proporcionado a nivel corporativo.

■ Estrecho contacto con el mercado: “Degussadecidió poner en marcha el proyecto L-Lisinaporque conocíamos el mercado final bastantebien, y en realidad una de las grandes clavespara el éxito de este producto fue una campañade marketing adaptada al mercado”, Dr. Kircher.

■ Colaboraciones académicas y privadas:“Las colaboraciones que hemos creado congrupos académicos especializados siempre hansido la clave para que Degussa esté a la cabezahaciendo investigación de muy alto nivel”, Dr. Kottenhahn, Director General Rexim -Síntesis y Catálisis Exclusiva, Degussa.

■ Fuertes inversiones financieras: “Al contarcon un apoyo financiero firme y estable a nivelcorporativo podemos concentrarnos porcompleto en la investigación de proyectosaltamente tecnológicos durante años y obtenerlos resultados esperados”, Dr. Buchholz.

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Estudios de casos

12 Nota de prensa de Degussa.

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Motivaciones• Ser la única empresa con los tres aminoácidos más importantes.• Imposibilidad económica de producir Lisina con métodos químicos.• Métodos existentes no satisfactorios en eficiencia y residuos.

Degussa: Aminoácido Lisina para aditivos de piensoLiderazgo gracias al desarrollo de biotecnología para la producción de aminoácidos

Tecnología• Nuevos procesos de producción: mayor eficiencia y menos residuos.• Productos adicionales de valor en la nueva formulación con características

mejoradas.

Inversiones• Cerca de 80 millones de € en Lisina y en desarrollo de biotecnología.• Alrededor de 140 millones de € para la implementación industrial.

Ganancias• Aproximadamente 180 millones de € de ventas en 2004.• Argumento importante de mercado: cobertura total del mercado.• Ganancia de imagen: más visibilidad y posibilidades de influencia.


• Estrecho contacto con el mercado: comprensión de las necesidades.• Colaboraciones científicas: rápida adquisición de conocimiento.• Fuertes inversiones financieras: apoyo financiero sólido y estable.

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Estudios de casos

Orígenes

Keygene fue fundada por un consorcio deempresas de semillas con el fin de que seconvierta en una empresa puntera eninvestigación biotecnológica para la mejorade plantas.

“Cinco empresas holandesas decidieron unir susfuerzas y crearon Keygene, una empresa decapital compartido, una respuesta a lasinversiones masivas en biotecnología de lasempresas de semillas de Estados Unidos”,Leo Zwinkels, Director Financiero, Keygene. La empresa fue fundada por un científico conexperiencia en investigación en el sector privado;en primera instancia la idea era seguir latendencia actual de desarrollar plantasgenéticamente modificadas, OGM. Sin embargo, lainvención de AFLP® (Polimorfismos Amplificadosde la Longitud del Fragmento) revolucionó elámbito de la manipulación de plantas y el futurode Keygene. Hoy en día, Keygene con un capitalsocial de 15 millones de €, es propiedad de cincoempresas de semillas, Enza Zaden, De RuiterSeeds y Rijk Zwaan de Los Países Bajos, VilmorinClause & Cie de Francia y Takii de Japan, quecuentan cada una con un 20%.

AFLP® se desarrolló como alternativa al largoproceso de mejora de plantas y a la controversia de los OGM.

La producción aleatoria clásica de plantas es unproceso largo y complejo. De cada cruce entre dosplantas, se deben cultivar y probar desde muchoscientos a miles para poder seleccionar lascaracterísticas deseadas. El análisis genéticopermite a los científicos evaluar una característicasin necesidad de hacer estudios de campo y por lotanto contribuye a optimizar la producción. Sinembargo, llevar a cabo una producción selectivabasándose sólo en el análisis genético se puedeconvertir en un proceso largísimo. Para estudiarlas características de la plantas se deben analizarmuchos marcadores genéticos, que pueden estardistribuidos entre muchos genes, y se han decomparar cientos de plantas.

Además, en la época en la que se fundó Keygeneen Europa se estaba debatiendo el uso de OGMpara consumo humano, lo que indicaba una bajaprobabilidad para la comercialización en Europa delos OGM en un futuro cercano.

La invención de AFLP® atiende la necesidad dellevar a cabo manipulaciones de plantas de formarápida sin recurrir a los OGM, por este motivo losaccionistas de Keygene decidieron abandonar porel momento la investigación de OGM e invertir enesta nueva técnica.

Fundación: 1989.

Localización: Wageningen,Países Bajos.

Tipo de empresa: consorcioprivado.

Como respuesta a la inversión masiva norteamericana en biotecnología, un consorcio europeo deempresas de semillas decidió fundar Keygene, una empresa cuyo fin es proveer a los mismos de nuevasherramientas biotecnológicas. La revolucionaria tecnología AFLP®13 para “huellas” de ADN blindó el triunfode Keygene y permitió financiar el desarrollo de sus proyectos de investigación contratados. En un plazode quince años los accionistas han doblado su cuota de mercado y en parte es gracias a Keygene.Keygene espera convertirse en la empresa líder en el desarrollo y aplicación de biotecnología en lamanipulación de plantas.

Actividad: investigación genética y genómica.

Ventas: 8,5 millones de € (2004).

Empleados: 100.

LA TECNOLOGÍA AFLP® DE KEYGENE: BIOTECNOLOGÍA APLICADA A LA ACELERACIÓNDEL DESARROLLO AGRÍCOLA DE NUEVAS VARIEDADES DE PLANTAS

13 Las tecnologías AFPL© y CRoPSTM están patentadas y son susceptibles de aplicación de patentes; AFPL© es una marcaregistrada propiedad de Keygene N. V., Países Bajos.

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AFLP® produce huellas genéticas de altacalidad que permiten comparar y seleccionarlas características genéticas de lasvariedades de plantas.

En 1990, los científicos de Keygene concibieron laidea de AFLP®, que permite rastrear alrededor de50 marcadores comparado con 1, que era lo quepermitía la tecnología clásica del momento. Estosupuso una revolución en el ámbito de lamanipulación basada en marcadores genéticos.

La técnica AFLP® se basa en monitorizarmarcadores de interés que pueden ser específicosde determinados genes o pueden estardistribuidos aleatoriamente en el genoma de laplanta. Se extrae el ADN de la planta, que puedeestar aún en sus estadios iniciales de desarrollo.Se fragmenta el ADN de la planta y se amplifica yvisualiza su genoma con una autorradiografía, unafosfo-imagen u otros métodos. Las imágenes quese obtienen son la huella genética de la planta ycon ella se puede establecer una correlación conlas características deseadas del fenotipo de laplanta.

Fig. 19. Utilización de la huella AFLP® como base para el análisis genético comparativo entre diferentes variedades de plantas.

Marcadores genéticos

Var

ied

ades

de

pla

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s

Gracias a AFLP® se han podido llevar a cabodesarrollos de gran importancia sin recurrir a losOGM, una ventaja competitiva significativa en elmercado europeo. El éxito asegurado de Keygenese debe a los principales beneficios de esteproceso:

■ No es necesario desarrollar la planta hastasu madurez para hacer los análisis:al utilizar únicamente la plántula es posibleafirmar si el fenotipo deseado estará presente ypor lo tanto se evita esperar a que la plantamadure completamente.

■ Mayor eficiencia en el cruce de plantas:al seleccionar únicamente las plantasprogenitoras cuyas huellas corresponden alfenotipo deseado se puede aumentar lasposibilidades de éxito de cada cruce y por lo

tanto optimizar las fases de investigación demanipulación. Además, eligiendo plantas conhuellas genéticas muy diferentes en los crucesiniciales de un programa de manipulación sepuede obtener una variedad más rica yaumentar la probabilidad de obtener nuevascaracterísticas interesantes.

Estas dos ventajas se traducen directamente enuna reducción del número de cruces necesariopara mejorar las características de la planta. En un proyecto normal, sin AFLP® se requierenal menos siete u ocho generaciones de plantas yun plazo de entre tres y ocho años para obtenerun resultado. Utilizando AFLP® se puede reducira dos o tres generaciones y por lo tanto obtenerun resultado final en un plazo de uno o dosaños.

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Estudios de casos

Antes de implementar a gran escala los procedimientos hay que obtener resultados consistentesy reproducibles y conseguir una credibilidad firme de los clientes potenciales.

De 1991 a 2006, la actividad de Keygene ha evolucionado considerablemente, desde las fases deconsolidación tecnológica al comienzo de la actividad “industrial”, hasta la implementación de sistemas de alto rendimiento.

Fig. 21. Desarrollo industrial de Keygene desde la invención de la tecnología AFLP® hasta hoy.

1991 1991-1995 1995-2000 2001-2006 2006-…

Optimizacióndel protocolo

(investigación interna)• Consistencia.• Reproducibilidad.

Actividadindustrial

Hasta 30 sistemasde placas de gel

en paralelo• Publicación

científica AFLP®.• Entre 50-100

marcadores.• Nuevos

marcadores.

Incrementode la actividadIntroducción de

sistemas capilares• Producción

más alta (másde cien proyectossimultáneos).

Nuevos sistemasAlto rendimientode los sistemas

de secuenciación• Producción

más alta.• Capacidad

de secuenciación.

Sublicenciastemporales(Invitrogene,

PerkinElmer)

• Asegurar lacredibilidad.

Solici

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Fig. 20. Ejemplo: la lechuga resistente a Nasonovia.

Otro aspecto muy exitoso es el potencial para eliminar los vínculos resistentes. Un ejemplo concretoes la lechuga resistente a la Nasonovia que comercializa Rijk Zwaan. El gen que controla laresistencia a un áfido en particular estaba en las proximidades de otros dos genes que inducen elenvejecimiento prematuro de la planta. La probabilidad de utilizar la manipulación aleatoria yconseguir una variedad que no tuviera esta asociación era casi inexistente y consecuentemente losplazos de desarrollo prohibitivamente largos. Utilizando marcadores AFLP® próximos a esa región, lamanipulación se podía optimizar selectivamente para obtener una lechuga resistente a los áfidos sinel detrimento del rasgo de envejecimiento prematuro. Desde el primer año de comercialización esteproducto ha dominado completamente los mercados con problemas de Nasonovia y se ha ganado apulso una cuota de mercado del 90%, además de asegurarle una posición de liderazgo a Rijk Zwaan.

EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DE AFLP®: LECHUGA RESISTENTE A NASONOVIASIN MODIFICACIÓN GENÉTICA

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40%Programas

de desarrollo

60%Investigación innovadora

Fig. 22. Modelo de negocio de Keygene.

MODELO DE NEGOCIO DE KEYGENE

70%Investigación de cosechasde verduras y hortalizas

30%Resto

exclusivamente accionistas socios externos• Servicios e investigación

por contrato (plantas no vegetalesy no plantas).

• Sublicencias de tecnología.• Venta de kits AFLP.

Ganancias globales en 2004: 8,5 millones de €

A pesar de que Keygene cuenta con unasólida estrategia de propiedad intelectual,algunos de sus descubrimientos siguensiendo secreto comercial, como por ejemplolos marcadores genéricos que se handesarrollado en la casa.

Crear la protección de propiedad intelectual desdeel principio del proyecto fue crucial para Keygene.Tan pronto como un año después de dar con laidea original, en 1991, Keygene patentó AFLP®. Deahí en adelante, Keygene ha patentadosistemáticamente todos sus inventos ydescubrimientos, salvo aquellos en los que esdifícil demostrar la apropiación indebida de lapropiedad intelectual por parte de otros actores,como es el caso de algunos marcadoresespecíficos que se hallaron en las fases deinvestigación. Estos marcadores se consideransecretos comerciales de la casa y se mantienencomo parte de conocimientos especializadosexclusivos de Keygene.

Los 9 millones de € necesarios para financiarlos desarrollos iniciales procedieronbásicamente de su actividad principal:proyectos contratados de investigación.

Keygene se ha financiado prácticamente con losproyectos contratados de investigación, quecomenzaron con la inversión inicial de susaccionistas a partes iguales. Durante los primeroscinco años de actividad, correspondientes aldesarrollo de la tecnología AFLP®, la fuenteprincipal de inversión de Keygene procedía de susganancias de los proyectos de investigación, cerca de 9 millones de €.

Los accionistas de Keygene tienen la exclusividadtotal de las investigaciones en hortofrutícolas,tanto de los programas de mejora de las cosechascomo de la “investigación innovadora” que incluyedesarrollar nuevas tecnologías y productos. Noobstante, Keygene es libre de buscar ingresosadicionales de otros campos, como lasaplicaciones de su tecnología en animales,microorganismos y humanos. Una pequeña partede sus ganancias procede de sublicencias de sutecnología, como por ejemplo la venta deGenoscope, la división para aplicaciones enhumanos convertida en spin off, a Perkin Elmer yde la comercialización de kits AFLP® para gruposde investigación (cf. Fig. 3). En total, en el año2004 las ganancias de Keygene ascendían a 8,5 millones de €, el 70% de los cualescorrespondían a la investigación en plantas ycultivos, su área de negocio principal (cf. Fig. 4).

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Estudios de casos

El impacto de AFLP®

en su sector y en la sociedad

Los accionistas de Keygene han doblado su cuota de mercado desde el lanzamiento de AFLP® hasta hoy, en parte gracias a Keygene.

De acuerdo con la visión de sus fundadores, lamisión de Keygene es proveerles de investigaciónpunta y su valor se mide por las ganancias ybeneficios que brinda a sus accionistas. “Por ponerun ejemplo podríamos decir que el uso de latecnología AFLP® puede llegar a suponer unahorro de coste y tiempo del 75% en el caso decruzar un híbrido de primera generación con unode sus progenitores”, Mark Van Haaren, Directorde Desarrollo de Negocios, Keygene. Los avancesde Keygene son una ventaja competitiva para losaccionistas, porque les permiten desarrollar másrápido nuevos productos y proponer solucionesinnovadoras (cf. Caso Nasonovia).

“Medimos el éxito de Keygene, que es lo mismoque decir de la tecnología AFLP®, de formaindirecta: cuando se lanzó AFLP® al mercado en2004 los cuatro accionistas copaban el 12% delmercado. Hoy en día, y en parte gracias aKeygene, estas compañías tienen una cuota demercado del 25% en un mercado de 3.000 millones de €”, Leo Zwinkels.

El impacto de AFLP® en el mercado también sepuede medir estudiando la competencia de losaccionistas. A pesar de que hubo un grandespliegue para crear una alternativa a AFLP® lamayoría de las empresas de semillas ha tenidoque pedir la licencia de esta tecnología a Keygene.Algunas empresas incluso se han unido a losaccionistas actuales de Keygene.

En conclusión, Keygene contribuye al desarrollo demejores variedades de plantas incrementando lascosechas y la resistencia a los parásitos, y porende reduciendo la necesidad de pesticidas. Lasactividades de Keygene contribuyen al desarrollosostenible mediante la biotecnología.

Visión de futuro

Emparejar AFLP® con los nuevos avances dela tecnología punta de secuenciación puedeconvertir a Keygene en una de las empresaslíderes de la biotecnología para plantas.

Una vez que se alcanzó la fase madura de latecnología AFLP® y los servicios relacionados, en2004 Keygene volvió a centrarse en producirinvestigación punta. Se pueden incrementar laeficiencia y alcance de obtener los genotipos dediferentes especies de plantas para optimizarlasuniendo nuevos sistemas de secuenciación de altafuncionalidad con la tecnología AFLP®. Keygeneacaba de lanzar al mercado un producto para laReducción de la Complejidad de las SecuenciasPolimórficas, CRoPSTM, partiendo de estatecnología. “En los próximos años esperamosllegar a ser la empresa líder en desarrollo yaplicación de genética molecular en lamanipulación de plantas”, Mark Van Haaren.


Keygene es un ejemplo de éxito tanto por lasposibilidades técnicas que ofrece a losproductores como por el modelo específicode negocio.

Las lecciones esenciales de Keygene:

■ Éxito técnico: Keygene ha demostrado que laoptimización de plantas altamente competitivases posible sin recurrir a la manipulacióngenética. Este logro es especialmente relevanteen Europa, un mercado en el que la solución delos OGM sigue siendo una controversia.

■ Éxito del modelo de negocio de consorcio:Keygene ha demostrado que empresasmedianas competidoras pueden formar unconsorcio viable para crear sinergias en el planode la investigación y beneficiar a todos losparticipantes.

■ Éxito político: Keygene también se haconvertido en un ejemplo de la política de labiotecnología al demostrar que existe laposibilidad de crear biotecnología de gran valoren los Países Bajos y en Europa a pesar de queestas regiones están fuera del circuito de lasgrandes compañías globales, es decir de EstadosUnidos.

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Motivaciones• Ventaja de las empresas americanas en biotecnología de las plantas.• Largos plazos de desarrollo de análisis genético clásico de plantas.• Controversia europea sobre Organismos Genéticamente Modificados.

AFLP de Keygene para la identificación de la huella genéticaEl uso de la biotecnología para acelerar el desarrollo de nuevas variedades agrícolas

Tecnología• Tecnología revolucionaria que se basa en el uso de marcadores genéticos del

genoma de las plantas para obtener huellas genéticas y relacionarlas con laspropiedades de las plantas.

Inversiones• Cerca de 9 millones de € de inversión (obtenidos directamente de las

ganancias de la actividad) en los primeros 5 años.• 15 millones de € de capital propio en 2005.

Ganancias• Doblar la cuota de mercado de los accionistas de Keygene desde el

desarrollo de la tecnología AFLP.• Tecnología y posibilidades mejoradas para productores de plantas.


• Fundada por productores de plantas: proximidad con el mercado final.• Flexibilidad: mantenimiento de las condiciones para innovar.• Asegurar la reputación: ofrecer únicamente tecnología de alta calidad.

Los factores clave del éxito de Keygene hansido la flexibilidad, la credibilidad técnica yun contacto estrecho con el mercado final.

El éxito de Keygene, principalmente basado en sutecnología AFLP®, se debe a tres factoresesenciales:

■ Proximidad con el mercado final: “A pesarde que es una empresa centrada en lainvestigación no nos hemos encerrado en unatorre de marfil. Fuimos creados por empresas demanipulación de plantas y nos hacemos cargode forma directa de los problemas que afectanal mercado y a la industria de las semillas”,Mark van Haaren.

■ Flexibilidad y adaptabilidad: “Una de laslecciones claves que hemos aprendido es laimportancia de ser muy flexibles en nuestrainvestigación y crear dentro de la empresa lascondiciones necesarias para mantener losniveles de innovación al máximo de formaconstante”, Leo Zwinkels.

■ Credibilidad técnica: el desarrollo detecnología debe tener un estándar de calidadmuy alto antes de “salir del laboratorio”. Lasfases de validación y pruebas con clientespotenciales en las etapas finales fueron crucialespara garantizar la credibilidad técnica de losnuevos productos de Keygene.

Orígenes

Los plásticos que se utilizan en la actualidadafectan significativamente a la contaminación global y al agotamientodel petróleo, además de depender del preciodel crudo.

Los plásticos son los residuos que crecen másrápido en el mundo. Entre 1985 y 2000 laproducción de plástico se incrementó en un 4,4%comparado con el 1,4% del resto de residuos. Adía de hoy se producen 40 millones de toneladasde plástico en Europa occidental y un 7% de losresiduos generados. Dos puntos clave que obligana buscar un sustituto del petróleo como materiaprima de los materiales plásticos:

■ La contaminación medioambiental:los métodos tradicionales de producción depolímeros, bloques estructurales queconstituyen los plásticos, implican procesosperjudiciales para el medio ambiente. Además,los plásticos tradicionales se biodegradan muylentamente, lo que contribuye al aumento de lacontaminación.

■ Precio creciente del crudo: como sucede conotros combustibles fósiles, las reservas depetróleo son limitadas y las fuentes se agotanprogresivamente. En los últimos meses, elprecio del crudo ha subido como nunca antes enla historia y los expertos afirman quecontinuarán subiendo, y consiguientementetambién aumentará el coste de los productosderivados del petróleo.

NatureWorks LLC fue creada a partir de unajoint venture entre Cargill, una empresa deproductos agrícolas y Dow Chemical, unaempresa líder de química y plásticos, paracomercializar bioplásticos hechos a partir defuentes completamente renovables.

Cargill fue fundada en 1867 como una compañíade comercio exterior de grano, y con el tiempocreció y se convirtió en una empresa global de productos agrícolas. La empresa DowChemical, S.A. fue creada en 1897 para producir yvender lejía. En la actualidad es una de lasempresas químicas líderes mundiales y cuenta conmuchos años de experiencia en el sector delplástico.

NatureWorks LLC nació en 1997, como una jointventure entre Cargill y Dow Chemical parainvestigar la producción de Ácido Poliláctico (PLA)a partir de fuentes renovables. Hoy en día,NatureWorks LLC es una empresa independientedentro de Cargill. Ha sido la primera empresa enproducir una familia de polímeros comercializableshechos con fuentes agrícolas, “biopolímeros” o“bioplásticos”, en lugar de petróleo con un coste yunas prestaciones que pueden competir con losmateriales de embalaje derivados de petróleo.

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Estudios de casos

Fundación: 1997.

Oficina central: Minnesota,EE.UU.

Tipo de empresa: empresasubsidiaria propiedad de Cargill.

El impacto medioambiental del uso del petróleo y la subida del precio del barril de crudo hacen necesariobuscar alternativas para los productos derivados de petróleo. A finales de los años 80, Cargill examinó suposición estratégica como empresa agrícola y decidió convertirse en una empresa global de bioproductos.El resultado de esta decisión fue el desarrollo de un bioplástico hecho a partir de fuentes completamenterenovables que puede competir en precio con los plásticos existentes: NatureWorks® PLA. Para terminarlas fases finales de desarrollo y comercializar el PLA, Cargill se asoció con Dow Chemical para construiruna planta de producción de 140.000 toneladas anuales en Nebraska y constituir lo que hoy en día seconoce como NatureWorks LLC. Incluso después de que Dow Chemical se desligara de esta joint venture,NatureWorks LLC ha mantenido una tasa de crecimiento de tres dígitos y ha conseguido una penetración yconcienciación en el mercado que demuestran el éxito de este plástico ecológico.

Actividad: producción debiopolímeros.

Capacidad de producción:140.000 toneladas anualesde PLA.

Empleados: 230 (2005).

NATUREWORKS® PLA: UN BIOPLÁSTICO COMPETITIVODE FUENTES COMPLETAMENTE RENOVABLES

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Su interés en darle uso a los millones dekilogramos del maíz que procesan susmolinos puso a Cargill a la cabeza de laindustria de los bioproductos.

Durante los años 80 Cargill se dio cuenta delpotencial que tendrían en el futuro contextoindustrial los bioproductos, productos que utilizanfuentes agrícolas como materia prima, yconsecuentemente de su posición estratégicacomo empresa agrícola global. Cargill decidióexplorar alternativas para incrementar el valor yexpandir el uso de la mercancía agrícola quepasaba por sus molinos, es decir, los miles detoneladas de grano y sus subproductos. De hecho,Cargill tenía acceso a fuentes de materias primasde bajo coste que podía transformar enbioproductos: “Los bioplásticos forman parte de lavisión de Cargill como una empresa global debioproductos que ha empujado a la empresa aproducir también bioetanol y más recientementebiodiésel”, Dennis MacGrew, Consejero Delegado,NatureWorks LLC. Por estos motivos Cargillcomenzó a invertir en tecnología para laproducción de polímeros biodegradables hechoscon fuentes renovables.

De la ciencia a la actividadindustrial

NatureWorks® PLA es un nuevo materialplástico completamente compostabletotalmente derivado de fuentes renovables y apto para embalaje de alimentos e industrias textiles.

Desde los años 20 la ciencia tiene conocimientodel PLA, una resina polímera formada de losmonómeros del ácido láctico. La tecnología deproducción del PLA, fundamentalmente basada enel uso de solvente, era muy cara y contaminante.En estas condiciones el precio del PLA estabaalrededor de 40 € el kilo, aproximadamente 100veces más que el de los polímeros derivados depetróleo y consecuentemente su uso estabarestringido a nichos específicos de mercado convolúmenes de comercialización muy pequeños,como por ejemplo los dispositivos médicos.

NatureWorks LLC ha desarrollado un nuevoproceso fundamentalmente basado enbiotecnología, que permite producir polímeros apartir de fuentes renovables con característicastécnicas y de coste competitivas respecto aalgunos plásticos derivados del petróleodisponibles hoy en día: NatureWorks® PLA.Gracias a los avances en la producción y en laseconomías de escala, los costes de producción dePLA se han reducido en un 68% desde 2003.NatureWorks LLC vende este polímero afabricantes de productos de plásticos que en laactualidad lo utilizan para embalaje de alimentos yvajilla desechable. También se ha desarrollado PLApara aplicaciones textiles con la marca IngeoTM

(cf. recuadro).

Fig. 23. Fibras IngeoTM de NatureWorks LLC.

Cuando NatureWorks LLC estudió todas las aplicaciones posibles de PLA, identificó el potencial de lafabricación de tejidos 100% derivados de fuentes renovables totalmente compostables y que almismo tiempo fueran capaces de competir técnica y económicamente con las fibras sintéticasconvencionales. Se creó una marca distintiva para las aplicaciones textiles: IngeoTM.

Hoy en día los fabricantes de fibras utilizan PLA en un amplio rango de aplicaciones, que van desdela indumentaria (camisetas, vaqueros, fundas de edredones…) y textiles para el hogar hastaproductos no textiles como cosméticos, pañales y aplicaciones industriales. Cerca de 14.000 tiendasminoristas han comercializado productos de ropa de cama que llevan IngeoTM en todo el mundo,incluyendo Dodo, Ziglex y Griva, e incluso empresas como Versace Sports han comenzado a incluirproductos hechos con IngeoTM en sus estanterías.

FIBRAS INGEOTM: UNA NUEVA MARCA PARA EL MERCADO TEXTIL

Cargill ha desarrollado un método de producción de PLA de alta eficiencia que fue probado en una planta de producciónpara 500 toneladas de PLA construida para ese fin.

Para producir PLA, se extrae el almidón del maízmediante hidrolización. Dos procesosbiotecnológicos permiten obtener la materia debase para la producción de PLA: el almidón setransforma en azúcar (dextrosa) mediante unproceso enzimático y después es fermentado conbacterias para obtener el ácido láctico. Medianteun proceso especial de condensación, se forma elmonómero (lactido) que se purifica con unadestilación en vacío y se transforma en unpolímero: plástico NatureWorks® PLA. El factorcrítico en este proceso es conseguir un polímerolactido de calidad a partir del almidón a bajocoste. “A diferencia de las aproximaciones deotros competidores, nosotros hemos decidido unirla biotecnología y la ingeniería tradicional en unproceso sin solvente que nos ofrece la ventaja deconfeccionar fácilmente las características delpolímero. En Cargill creemos que esta es la clavede la producción de bioproductos rentables”, Chris Ryan, Director General Técnico,NatureWorks LLC.

Después de identificar el potencial de la vía deproducción de PLA y decidir desarrollar esteproducto, Cargill trabajó con variostransformadores de polímeros entre 1989 y 1994.Cargill construyó una planta de producción enSavage, Minnesota, con una capacidad deproducción anual de 4.000 toneladas para obtenerlos prototipos y probarlos en el mercado.

Cargill y Dow formaron una joint ventureen 1997 para desarrollar las fases finales y la comercialización de NatureWorks PLA,porque se dieron cuenta de que conocer a fondo el mercado final era clave para el éxito del PLA.

A pesar de que entre 1989 y 1994 se habíanalcanzado importantes hitos en el desarrollo de lasaplicaciones de PLA, Cargill carecía de laexperiencia tecnológica y del conocimiento de losmercados finales. Este déficit constituía unaimportante barrera interna y externa. Cargillcombinó sus fuerzas con Dow Chemical en 1997para crear una joint venture al 50% llamadaCargill Dow, que hoy en día es NatureWorks LLC.El siguiente paso más importante fue tomar ladecisión en 2000 de invertir conjuntamente enuna planta de producción en Blair, Nebraska. En laactualidad la capacidad total de producción deNatureWorks® PLA es de 140.000 toneladasanuales con un consumo aproximado de 340.000toneladas de maíz (cerca del 0,15% de laproducción anual de grano de EE.UU.).

Antes de la disolución de la joint venture en 2005, el conocimiento de Dow de la industria del plástico tuvo un papelcrucial en la adopción de PLA entre los fabricantes de plástico.

El conocimiento de plásticos de Dow fue esencialpara dar con un producto final que interesara a losclientes de NatureWorks®. Puesto que, a pesar deque los cambios necesarios en los equipos deproducción fueran menores, estos clientes serevelaron menos flexibles de lo que Cargill habíaprevisto en un principio. El equipo de marketing deCargill Dow contaba con muchos profesionales deDow, así como con personal contratado de granexperiencia y conocimiento del mercado del plástico.El equipo estableció un estrecho contacto con losclientes potenciales para adaptar los procesos deproducción y el producto final, que por consiguienteoptimizó el uso de PLA. En 2005 Cargill tomó elcontrol absoluto de Cargill Dow y renombró laempresa llamándola NatureWorks LLC, en honor asu marca más exitosa.

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Estudios de casos

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NatureWorks LLC aseguró a sus clientes víalibre para la comercialización de losproductos derivados de NatureWorks® PLApatentando las aplicaciones de PLA y losprocesos industriales.

NatureWorks LLC ha creado tres equipos paracoordinar su proactiva estrategia de PropiedadIntelectual. Un equipo se encarga de la protecciónde la técnica de los procesos industriales, otro depatentar las aplicaciones del producto final de PLAy un tercer equipo se dedica a nuevosbiocatalizadores:

■ Proceso industrial: los nuevos avances en losprocesos industriales se clasifican como secretoscomerciales o como candidatos para serrevelados y consiguientemente patentados. “Las patentes no sirven únicamente paraproteger la tecnología de NatureWorks, sino quepermiten generar futuras licencias a otrasempresas que deseen producir PLA”, Chris Ryan.

■ Aplicaciones: “Patentamos también lasaplicaciones de PLA y los productos finales paraque nuestros clientes no tengan obstáculos conla propiedad intelectual por parte de otrasempresas cuando intentan poner en el mercadosus productos derivados de NatureWorks® PLA”,Chris Ryan.

■ Biocatalizadores: el eje estratégico para elavance de NatureWorks son los nuevosbiocatalizadores para la producción de PLA. Poreste motivo se ha creado un equipo dedicadoexclusivamente al tema con la misión dedescubrir, adquirir y patentar nuevosbiocatalizadores prometedores.

Han sido necesarios cerca de 20 años y 1.000 millones de $ de inversión paraalcanzar el estatus técnico y de mercado deNatureWorks PLA.

Desde 1989 hasta 1997, las inversiones en eldesarrollo de NatureWorks® PLA ascendían a 400 millones de $, fundamentalmente financiadosmedios propios de Cargill. Sin embargo laasociación con Dow Chemical supuso un esfuerzofinanciero al 50% de 350 millones de $ paraconstruir la planta de producción de Blair.

NatureWorks LLC también recibió ayuda de partede grupos de apoyo a la industria como el USGrains Council que trabajo activamente en laconcienciación de NatureWorks® PLA en mercadosextranjeros. A pesar de que el gobierno americanoinvirtió en algunos proyectos de investigaciónacadémica, su contribución para el coste global delproyecto fue menor.

A partir de la disolución de la joint venture,NatureWorks LLC tiene planeado invertir cerca de250 millones de $ en la comercialización y en eldesarrollo tecnológico, principalmente financiadospor Cargill.

Fig. 24. Etapas de desarrollo de NatureWorks LLC.

Cronología 1989-1997 1997 2000-2003 2004-2010

Cargill• Primeros avances.• 500 toneladas

de PLA en unaplanta piloto.

Cargill Dow• Creación de la

Joint venture.

CargillDow

• Planta de producción de 140.000toneladas/año.

NatureWorks LLC• Comercialización

a gran escala.• Nuevo medio

de producción por biocatálisis.

400 millones $ 350 millones $ 250 millones $Inversiones

Impacto en NatureWorks LLCy en la sociedad

La tasa de crecimiento de tres dígitos deNatureWorks LLC demuestra el potencial deeste nuevo mercado, tanto por laconservación medioambiental como por elvalor añadido del producto.

■ NatureWorks LLC: las acciones pioneras deNatureWorks LLC están construyendo elmercado del bioplástico, dotando a NatureWorksLLC de la ventaja de haber llegado primero.NatureWorks LLC ha tenido una tasa decrecimiento anual del 45% durante los últimosaños y un incremento de ventas del 200% entre2004 y 2005.

■ Comerciantes: en la actualidad la situaciónmedioambiental es un tema importante para elconsumidor medio. NatureWorks® PLA y lasfibras Ingeo permiten a los comerciantes finalesresponder a la demanda de los consumidores.Cerca de 7.300 tiendas de alimentación, comoWal-Mart, Auchan e Iper, venden productos conembalajes hechos con NatureWorks® PLA. Enalgunos casos los estudios de mercado hanrevelado un aumento de las ventas del 12%durante los tres primeros meses decomercialización gracias al embalaje ecológico.

■ Sociedad: se ha demostrado que la producciónde NatureWorks® PLA consume entre un 20 y un50% menos de combustibles fósiles encomparación con una cantidad equivalente deotros polímeros (como el Polietileno Tereftalato,PET o poliestireno). Además las emisiones netasde dióxido de carbono se pueden reducir entreun 15 y 60% y la producción de NatureWorks®

PLA emite un 42% menos de gases de efectoinvernadero que la producción de PET.

Visión de futuro

En la actualidad NatureWorks LLC estádesarrollando nuevos métodos debioproducción utilizando nuevas materiasprimas para reducir aún más los costesfinales y aumentar la competitividad.

La cuestión ha dejado de ser si los combustiblesfósiles se agotarán o no, ahora la cuestión es sabercuándo. El precio del crudo ha alcanzado precioshistóricos y la predicción unánime de los expertos esque continuará subiendo. A medida que suba elprecio del crudo, los bioplásticos serán cada vez másy más competitivos: NatureWorks® PLA gana unaventaja competitiva de precio de 2 céntimos/kilocada vez que el precio del barril de crudo sube 5 $.

A corto plazo el futuro de NatureWorks LLCconsiste en asegurar el desarrollo económico desus productos actuales: “La estrategia clave paraNatureWorks en los próximos 3 a 5 años esincrementar el éxito comercial de la oferta actual”,Dennis MacGrew.

NatureWorks LLC también trabaja en desarrollar lautilización de procesos de producción de PLA decalidad a partir de otras fuentes de biomasa, comotallos y pajas que son más baratas que el maíz, através de la utilización de nuevos biocatalizadores.


Las principales enseñanzas que se puedenextraer de este caso es el uso de unacolaboración empresarial del tipo joint venturepara reforzar el conocimiento del mercado yresponder al interés de la conservaciónmedioambiental del consumidor.

■ Importancia del joint venture estratégico:este caso demuestra de forma muy clara cómose puede crear una colaboración eficiente yusarla para acceder a un mercado desconocido yal desarrollo de nueva tecnología. Hoy en díacerca del 60% de los empleados deNatureWorks LLC procede de empresasdiferentes a Cargill y Dow, lo que demuestraque NatureWorks LLC ha triunfado en laatracción de talentos.

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Estudios de casos

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Motivaciones• La actual dependencia del petróleo y su impacto medioambiental.• Posicionar Cargill como una empresa global de bioproductos.

NatureWorks® PLA:Un plástico competitivo derivado de fuentes completamente renovables

Tecnología• Plástico PLA, un nuevo bioplástico completamente derivado de fuentes

renovables y totalmente compostable para aplicaciones como embalajesindustriales de alimentos y aplicaciones textiles.

Inversiones• Cerca de 1 billón de $ en casi 20 años de desarrollo.• Una planta piloto de producción para toneladas.• Planta de producción a gran escala de 140.000 toneladas anuales.

Ganancias• Incremento del 200% de las ventas de 2004 a 2005.• Reducción aproximada del 30% del consumo de combustibles fósiles y un 42% de

las emisiones de gases efecto invernadero.


• Rentabilidad: Desarrollar un cadena de producción competitiva.• Estrecho contacto con el mercado: Adaptación del producto.• Concienciación del mercado: Adición de valor al producto y hacerlo visible.

■ Compromiso medioambiental delconsumidor: la acogida del mercado, elincremento de las ventas y el interés de loscomerciantes en NatureWorks® demuestran laimportancia que tienen para el consumidor lascuestiones medioambientales y cómo estapreocupación es lo suficientemente importantecomo para crear un nuevo mercado.

Dos de los factores clave del éxito deNatureWorks® han sido proponer unproducto con un precio competitivo queresponde a las necesidades del cliente yconcienciar al mercado para aceptar unproducto que no daña el medio ambiente.

■ Precio competitivo: “A pesar de que losconsumidores son entusiastas con los conceptosrelacionados con proteger el medio ambiente, elúnico modo de que el producto sea elegido esque sea capaz de competir con los plásticosderivados del petróleo no sólo en los aspectostécnicos, sino también en el coste”, DennisMcGrew.

■ Estrecho contacto con el mercado: “Si nohubiéramos aprovechado al máximo la experienciade Dow en el campo del plástico, no hubiera sidoposible trabajar estrechamente con los fabricantesde embalajes y no hubiéramos podido adaptarnuestro producto a lo que deseaban y podíanhacer”, Dennis McGrew.

■ Concienciación del mercado: “Desde elprincipio supimos que la piedra de toque para eléxito de este proyecto era concienciar almercado de los beneficios del plástico derivadode fuentes renovables”, Chris Ryan.NatureWorks LLC convenció a los comerciantespara elegir su producto utilizando una propuestavaliosa que comunicaba los conceptos defuentes renovables y productos reciclables. Estemensaje les permitía tener un gancho atractivopara el cliente final.

■ Liderazgo indiscutible desde las fasesiniciales: “Al principio fue necesario quehubiera lideres fuertes en Cargill para sacar elproyecto adelante. La joint venture con Dowmarcó la segunda fase del desarrollo deNatureWorks y en este momento un trabajo enequipo hace todo”, Chris Ryan.

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Estudios de casos

Orígenes

Novozymes fue creada a partir de la compañía farmacéutica Novo Nordisk,uno de los grandes productores históricos de insulina.

Novo y Nordisk (las dos empresas fundadoras deNovo Nordisk) aparecieron a principios de los años20 en el mercado produciendo insulina a partir deglándulas pancreáticas porcinas, si bien, y debidoa las restricciones de suministro de glándulasdurante la Segunda Guerra Mundial, Novo Nordiskcomenzó a estudiar la producción de enzimas porotras vías. Además, y dado que la demanda deinsulina, y por ende de glándulas pancreáticasporcinas, se estaba incrementando de manerasignificativa, se convirtió en prioritario encontrarmétodos de producción más sostenibles. En 1987,con 40 años de experiencia en la producción deenzimas mediante fermentación, Novo comenzó laproducción de insulina humana con células delevadura genéticamente modificadas.

A partir de ese momento la actividad de NovoNordisk en el campo de las enzimas se hizo cadavez más importante. “Los altos cargos y el consejode Novo Nordisk creyeron que separar la ramafarmacéutica y el negocio de las enzimas podríaincrementar las ganancias de los accionistas, porlo tanto escindieron la compañía en dos líneas denegocio. Así fue como nació Novozymes”, AndrewFordyce.

Hoy en día Novozymes es la empresa líder enel sector de las enzimas y losmicroorganismos.

El mercado de las enzimas representa cerca de1.700 millones de € anuales, de los cualesNovozymes acapara el 45%. Esta cuota demercado convierte a Novozymes en el lídermundial de la biotecnología de enzimas ymicroorganismos.

A pesar de que Novozymes desarrolló las enzimasindustriales para detergentes y textiles en los años 50 (cf. Fig. 1), las enzimas de loscereales han resultado ser muy rentables ycuentan con un gran éxito. Así por ejemplo se handesarrollado diversos productos para conservar elpan fresco y con una apariencia atractiva, paralograr corregir la harina y para reforzar y prepararla masa. En la actualidad el producto másconocido en todo el mundo es Novamyl, un agenteanti-endurecimiento.

Fundación: 2000 (escisión).

Oficina central: Bagsvaerd,Dinamarca.

Tipo de empresa: pública.

Novozymes, una empresa que ha estado desarrollando enzimas desde los años 50, nació en el año 2000 dela escisión de Novo Nordisk y hoy es la empresa líder mundial en la producción de enzimas. Gracias alestrecho trabajo con el equipo de investigación, el departamento de marketing de Novozymes identificó laindustria panadera como una oportunidad de mercado para la innovadora tecnología de las enzimas. LipopanF es una enzima lipasa que modifica los lípidos presentes de forma natural en el trigo, incrementando latenacidad y la elasticidad de la masa y sustituyendo, parcial o completamente, los emulsionantes químicosque se utilizan habitualmente para su fortalecimiento. Utilizando esta enzima, los panaderos pueden ahorrarcostes en los ingredientes, en el transporte y en el almacenaje. En la actualidad este producto, lanzado en2001, ha alcanzado un índice de sustitución del 10% en un mercado de 150 millones de €, sin que hayallegado hoy a su máximo potencial.

Actividad: producción de enzimas.

Ventas: 842 millones de €.

Empleados: 4.000.

LA ENZIMA LIPOPAN F DE NOVOZYMES: EL USO DE LA BIOTECNOLOGÍAPARA SUSTITUIR LOS INGREDIENTES QUÍMICOS DE LA INDUSTRIA PANADERA

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Fig. 25. Detalle de las actividades y ventas de Novozymes.

Enzimaspara detergente

32% de las ventas

Otras enzimastécnicas

27% de las ventas

Enzimasalimentarias

24% de las ventas

Enzimas parapienso animal

12% de las ventas

Microorganismos5% de las ventas

UNIDADES DE NEGOCIO DE NOVOZYMES

CerealesLicores

y bebidasCerveza

Alimentos yespecialidades

• Mantenimiento frescura (e.g. Novamyl).• Fortalecimiento de la masa (e.g. Lipopan).• Corrección de la harina.• Apariencia del pan.• Preparación de la masa.

Fig. 26. Ejemplo: El caso Novamyl.

Tradicionalmente los productos de panadería tienen una vida breve en la estantería de los comercios,estos productos se endurecen rápidamente y no duran más de dos o tres días. La brevedad delperíodo de venta era un asunto especialmente molesto para los panaderos de Estados Unidos, yaque tenían que retirar el género que no se había vendido de enormes cadenas de distribucióncosteando el transporte ellos mismos. “Cerca del 20% del pan producido se desperdiciaba o sevendía a bajo coste para alimentar animales”, Andrew Fordyce. En 1991, Novozymes lanzó Novamyl,un a-aminasa maltógena que puede alargar el período de venta hasta 20 días. El éxito de esteproducto único fue inmediato, con un crecimiento anual de aproximadamente el 20% durante losprimeros diez años de comercialización. Actualmente, Novamyl lidera un mercado de 120 millones de $. “Creemos que el mercado potencial de Novamyl en Europa todavía es muy importante y elcrecimiento de las ventas respalda esta idea”, Andrew Fordyce.

EL EJEMPLO DE NOVAMYL: LA BIOTECNOLOGÍA GENERA UN AGENTEANTI-ENDURECIMIENTO EFECTIVO

El equipo de marketing de la división deEnzimas para Cereales detectó unaoportunidad de mercado en el proceso defortalecimiento de la masa que se podíaabordar con tecnología punta de enzimas.

La industria panadera es un sector altamentecompetitivo, con un margen de beneficio pequeñoy una producción a gran escala. A mediados de losaños 90 el equipo de marketing de la división deEnzimas para Cereales llevó a cabo un estudio delcoste de la cadena de producción del pan y aislóuna oportunidad de recorte de gastos para la queconsideraban que había una alternativa científica:

■ El proceso de fortalecimiento de la masatiene un coste significativo: esta etapaconsiste en la adición de emulsionantesquímicos que le dan a la masa la consistencianecesaria para soportar el paso por lamaquinaria de la cadena de producción. El costede los ingredientes para fortalecer la masa,además de su transporte y almacenamientosuponen un 2% del coste final del producto.

■ El potencial de las enzimas para laindustria panadera: por el momentoNovozymes ya ha desarrollado diferentesproductos para el sector panadero y estáfamiliarizado con el potencial de la tecnología delas enzimas para este sector. “Cuando se estudiael pan y su proceso de producción queda claroque las enzimas son soluciones críticas para lamayoría de los problemas técnicos que debehacer frente la industria panadera”, AndrewFordyce.

■ Conocimiento de la tecnología de laslipasas: Novozymes estaba trabajando enproyectos con lipasas para otros sectoresindustriales antes de iniciar este proyecto.“Hemos desarrollado lipasas para las industriasdel detergente y la margarina y confiábamos enpoder usar nuestro conocimiento para estaaplicación”, Steen Skjold Joergensen.

A pesar de que en su momento fueron pocos losque creyeron que las enzimas actuaban sobre elfortalecimiento de la masa, Novozymes se decidióa desarrollar una solución para reducir costes ymejorar la sostenibilidad, así nació Lipopan F quefue lanzado al mercado en el año 2003.


El equipo de Novozymes esperaba utilizar de forma industrial Lipopan F, una enzimalipasa obtenida de Fusarium Oxysporum,que libera el potencial de fortalecimientode los lípidos presentes de forma naturalen la harina de trigo.

Los lípidos que están presentes de forma naturalen el trigo contribuyen a la consistencia de lamasa. Sin embargo, estos lípidos no están en laforma bioquímica óptima para contribuir alfortalecimiento, y en su lugar se deben utilizaremulgentes químicos como DATEM, SSL o CSL.Estos emulsionantes se deben usar en grandescantidades, por lo que suponen costessignificativos de transporte y almacenaje, ademásde producir sabores indeseados en algunasocasiones. Lipopan F, una enzima lipasaprocedente de Fusarium oxysporum, hidroliza lostriglicéridos que aparecen de forma natural ytambién los lípidos polares como la lecitina y eldiglicérido de digalactocil. Cuando la enzima lipasamodifica estos lípidos polares estabiliza las célulasde gas de la masa y permite una reducciónsignificativa, e incluso eliminar por completo eluso de emulsionantes químicos que en principioserían necesarios para producir pan con un buenvolumen y una estructura de la miga adecuada.

“A principios de los años 80, nuestro directorcientífico de la época tuvo la visión de que sepodían desarrollar enzimas con la estructura lípidamodificada para usos industriales”, Steen SkjoldJoergensen. Esta idea se oponía a la creenciageneral de la época que consideraba que no erarentable investigar en lipasas para usosindustriales, al contrario de esa creencia NovoNordisk formó un “grupo especial de lipasas” conel cometido de resolver los problemas derentabilidad industrial.

El éxito en el abaratamiento del procesoindustrial hizo posible estudiar y probar elefecto de las lipasas en la consistencia de lamasa.

Un equipo de entre 4 y 5 científicos se dedicó alproyecto Lipopan F para desarrollar el producto,los científicos de Novozymes controlaron diversaslipasas en busca de una buena candidata paramejorar la tenacidad y la elasticidad de la masa yaislaron la enzima obtenida del F. oxysporumque hoy en día se ha convertido en Lipopan F. Paralelamente, Novozymes ha estudiado elefecto de los emulsionantes en los productos depanificación y su mecanismo de acción paracomprender mejor la actuación de la enzimaseleccionada.

Se hicieron numerosas pruebas con diferentesharinas y métodos de cocción, pero el proceso decocción industrial a escala real tiene un costoelevado, conlleva mucho tiempo y es poco prácticopara el desarrollo y testado a gran escala deenzimas. Por este motivo era crucial reproducir elproceso en los laboratorios de cocción deNovozymes para asegurar la fiabilidad y robustezde los resultados. “En este punto el retotecnológico clave era lograr el proceso de coccióna pequeña escala y reproducir en el laboratorio elproceso industrial”, Luise Erlandsen, Directora Científica de la división de Enzimas para Cereales, Novozymes.

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Estudios de casos

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La producción de enzimas a bajo coste seconsiguió gracias a un aumento significativode los rendimientos de la expresión enhongos transformados.

Los pasos más importantes para la bioproducción(fermentación) de enzimas mediante sistemasfúngicos transformados son la expresión de laenzima, la extracción y purificación del caldo defermentación y la formulación y estabilidad finalde la enzima.

Una vez que se decidió hacer a gran escala, el gende la lipasa del F. oxysporum se insertó en elgenoma de Aspergillus oryzae (hongo o sistemafúngico), que es capaz de producir gran cantidadde lipasa en condiciones industriales. Entre todaslas fases de desarrollo a escala industrial, la claveconsiste en poner a punto un sistema productivo abajo coste. “Nuestro punto fuerte a la hora deindustrializar procesos es nuestra capacidad únicapara conseguir un gran rendimiento deexpresividad del caldo de fermentación, pasandodel estándar del mg/l al nivel del g/l”.

Lipopan F es fruto de la investigación internay de la financiación de Novozymes.

Como en otros productos de gran éxito deNovozymes, para el desarrollo de Lipopan F todala investigación y las fases de desarrollo sehicieron internamente. Novozymes no necesitainvolucrarse en colaboraciones científicas conotras empresas o grupos de investigación porquecuenta con un sólido equipo de investigación conmuchos años de experiencia en el campo deldesarrollo de enzimas y su aplicación industrial agran escala. Además, Novozymes tiene lacapacidad de autofinanciar sus proyectos deinvestigación, como ha hecho con el proyecto deLipopan F.

Con una inversión de entre 2 y 3 millones de €para el desarrollo del proyecto, Novozymes estuvoen condiciones de lanzar el producto en un plazode entre 4 y 5 años a partir de las primeras fasesde desarrollo.

Fig. 27. Cronología del desarrollo de Lipopan F.

CronologíaPrincipiode los 80

Finalesde los 80

Mediadosde los 90

1999 2000 2001

• Decisión de desarrollarlipasas.

• Grupo satelital de Lipasas.

• Control de enzimas conefecto sobre elfortalecimiento de la masa.

• Identificación del potencialde Lipopan F.

• Decisión de probarLipopan F a granescala.

• Inicio de los test de toxicología.

• Primeros éxitos con las lipasas:– Aplicaciones en

margarina ydetergente.

• Múltiples pruebas de laactividad de Lipopan Fcon diferentes harinasy métodos de cocción.

• LanzamientoLipopan F.

Inversiones

500.000 €

1.000.000 € 500.000 €

500.000 €

El sector tradicional de la panadería requeríauna campaña de marketing adaptada a susnecesidades, que explicara los beneficios decambiar de los emulsionantes químicos a unproducto hecho a partir de enzimas.

“Comprobamos que Lipopan F funcionabarealmente bien a escala industrial y que larespuesta del cliente era muy positiva trabajandocon algunos de nuestros mejores clientes en laspruebas de mercado anteriores al lanzamiento delproducto: en ese momento supimos que teníamosentre manos un producto que iba a arrasar”,Andrew Fordyce. Los resultados de estas pruebaspredijeron el éxito potencial del proyecto ydecidieron el lanzamiento comercial del producto.

A pesar de que Lipopan F es una soluciónrevolucionaria está dirigida a un mercadoexistente con hábitos arraigados. Una campaña demarketing diseñada para los usuarios potencialesera clave para el éxito de este producto, así lacomunicación se centró en las ventajas técnicas yeconómicas de Lipopan F.

Para llegar de forma eficiente a la comunidadpanadera, Novozymes se sirvió de su contactoprivilegiado con selectos clientes que habíanprobado el producto y estaban dispuestos aparticipar en la campaña de marketing. Esta políticade comunicación, a través de “líderes de opinión”,contribuyó notablemente a propiciar el cambio.

El impacto de Lipopan Fen Novozymes, la industriapanadera y la sociedad

Lipopan F es un producto de éxito comercial,que además ha fortalecido la posición deNovozymes en la industria panadera, graciasa su contribución tanto en la reducción de loscostes de producción como en lasostenibilidad económica (disminución demermas).

■ Novozymes: Lipopan F ha sido un éxito desde elprimer momento, especialmente entre lospanaderos europeos, que han aumentado susganancias con un crecimiento de ventas de doscifras durante los primeros 3 y 4 años. “Lipopan Fes un producto realmente exitoso cuyo ratio deretorno de la investigación esta en línea o inclusoes superior al 19% que ha obtenido Novozymes”,Andrew Fordyce. Hoy en día Novozymes es la

única empresa que dispone de un sustitutoenzimático para emulsionantes para un mercadode 150 millones de €. En cuatro años Novozymesha adquirido una cuota de mercado significativa yespera un enorme crecimiento potencial de suproducto a medida que más y más panaderos loadopten. El éxito de este producto fortalece laposición de Novozymes en la industria panadera.

■ Panaderos: gracias a Lipopan F los panaderospueden ahorrar en ingredientes emulsionantesentre un 10% y hasta un 50% en algunoscasos, como el pan turco y algunas variedadeslatinoamericanas de pan. Esto se debe a que lasenzimas son mucho más activas que losingredientes químicos y se pueden añadir enproporciones menores. La reducción o supresióntotal de los emulsionantes químicos suponen unimportante recorte de gastos, no sólo en elcoste de los ingredientes, sino también en lareducción del coste de transporte yalmacenamiento. Además Lipopan F tiene lamisma función que los emulsionantestradicionales, pero no produce los olores ácidoso los sabores amargos en el pan habitualmenteasociados a algunos emulsionantes. Como notafinal, se debe tener en cuenta que Lipopan F escompatible con otras enzimas que se usan hoyen día en la industria panadera como la xilanasay la amilasa.

■ Medio Ambiente: el uso de enzimas comosustituto de productos químicos en lasaplicaciones industriales favorece lasostenibilidad medioambiental, las enzimas seproducen mediante procedimientos menoscontaminantes, debido a su origen biológicotienen un ciclo de carbono cerrado y por lo tantono incrementan el efecto invernadero.

Visión de futuro

Utilizar asparaginasa y evitar la amenazacancerígena de acrilamida, para explotar elpotencial de la tecnología enzimáticaproduciendo alimentos más seguros.

La tecnología enzimática tiene un potencialextraordinario en la industria panadera y no sóloen lo que concierne a la optimización del productoy su fabricación. En 2002 se hallaron cantidadesconsiderables de acrilamida en diferentesproductos fabricados a altas temperaturas, losestudios demuestran que las patatas fritas o elcafé pueden aumentar entre un 30 y un 50% laexposición de acrilamida en la dieta. Es necesario

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Estudios de casos

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tener en cuenta que la acrilamida espotencialmente cancerígena y puede tener efectosnegativos en las funciones reproductivas.

“Estábamos al tanto del riesgo potencial que laacrilamida podía representar, así que en el año2002 decidimos explorar el potencial de laasparaginasa para reducir la presencia deacrilamida en el producto alimentario final”, AnettLund Nielsen, Directora de Lanzamiento deEnzimas para Alimentos y Bebidas, Novozymes.Aplicar asparaginasa a los alimentos antes desometerlos a procesos de altas temperaturaspuede evitar una reacción de reducción de laasparagina responsable de la presencia deacrilamida. En las pruebas realizadas en patatasfritas esta técnica resultó en reducciones deacrilamida de entre un 80 y un 98%.

“Creemos que este producto será interesante paraaquellos productores de alimentos que sepreocupan por la seguridad de sus productos y suimagen pública”, Anett Lund Nielsen. A pesar deque el mercado final para este producto aún esincierto, las potenciales regulaciones en lascantidades de ingesta de acrilamida pueden crearuna gran oportunidad de negocio paraNovozymes.

Lecciones y factoresde éxito claves

Este caso ilustra la importancia de contar conuna buena base tecnológica y enriquecerlade forma continua con investigación punteraen nuevas aplicaciones.

■ El valor de la tecnología: “Este proyecto fueposible y se desarrolló con una fluidezconsiderable gracias a la experiencia queteníamos en la tecnología de la lipasa, tanto anivel científico como a nivel industrial, aplicadaa diferentes sectores”, Steen Skjold Joergensen.

■ Conocimiento de los mecanismos de acciónsubyacentes: “Entender por qué Lipopan F nosda un buen volumen en el horneado nos ayudóa alcanzar este éxito y nos ha brindado unabase sólida en la que trabajar para optimizar laselección de enzimas en futuros proyectos”,Luise Erlandsen.

El estrecho contacto entre los equipos demarketing e investigación permitióinicialmente identificar una oportunidad demercado, para posteriormente abordarlatanto desde el punto de vista técnico,mediante un producto robusto, como desdeel punto de vista comercial, gracias a unbuen conocimiento de mercado.

■ Conocimiento del mercado: “Gracias anuestra gran experiencia en este mercadohemos sido capaces de entender lasnecesidades de la industria de panificación yaplicar las estrategias de marketing que secorresponden con sus costumbres y suentorno”, Andrew Fordyce.

■ Articulación de marketing e investigación:en este proyecto se localizó una oportunidad demercado para la que el equipo científico deNovozymes tenía una respuesta rápida alalcance. “Este caso es un buen ejemplo de cómola organización laboral de Novozymes combinasimultáneamente motivaciones tecnológicas ycomerciales, también demuestra lo que esposible cuando los departamentos de marketinge investigación trabajan coordinados y de formaeficiente”, Steen Skjold Joergensen.

■ Producto sólido: “Desde el principio quedóclaro que teníamos que hacer de esta enzima unproducto robusto y fiable para mejorar laconsistencia de la masa del pan, así que loprobamos intensamente en diferenteslaboratorios de horneado y contamos con laayuda de nuestros clientes para asegurarnos deque las características finales fueransatisfactorias”, Luise Erlandsen.

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Estudios de casos

Motivaciones• Coste de ingredientes en el proceso de fortalecimiento de la masa.• Potencial de las enzimas para sustituir los ingredientes químicos

en la industria panadera.

Enzima Lipopan F NovozymesEl uso de la biotecnología para sustituir ingredientes químicos de la industria panadera

Tecnología• La enzima lipasa libera los potenciales lípidos presentes en el trigo durante el

fortalecimiento de la masa.• Efecto consistente y repetible en diversas harinas y tipos de pan.

Inversiones• Inversión aproximada de 2 millones de € en desarrollo.• Cerca de 500.000 € para las etapas finales y el lanzamiento comercial.

Ganancias• Novozymes: posición fuerte y cuota significativa en un mercado de 150 millones de €.• Panaderos: ahorro de hasta un 50% de ingredientes químicos.• Medio Ambiente: efecto sostenible medioambiental positivo.


• Capitalización de conocimientos anteriores gracias a una sólida estrategia de PI.• Articulación de marketing e investigación y una estrategia de marketing

adecuada.• Producto contundente: la reproducibilidad era clave para ser un producto elegible.

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Orígenes

A pesar de que los pesticidas están muyextendidos en la agricultura como medio deproteger las cosechas, no se pueden ignorarsus efectos perniciosos en el medio ambientey la salud.

En la agricultura actual los pesticidas tienen un rolcrítico a la hora de optimizar la producción yasegurar cosechas estables y rentables. Deacuerdo con CropLife Internacional, unafederación internacional de ciencia de las plantas,se ha estimado que la producción de fruta yverdura se reduciría por lo menos el 40% si no seemplearan productos para proteger las cosechas.Además, los precios de la fruta y la verdurasubirían un 70%.

A pesar de los beneficios, desde hace muchotiempo se tiene conocimiento de los efectostóxicos de los pesticidas en los organismos vivos.Por este motivo, las regulaciones relativas al uso ylas cantidades permitidas de residuos depesticidas se han ido endureciendo en la mayoríade los países occidentales. Según la legislacióneuropea, hoy en día los residuos permitidos en elagua son inferiores a 0,1 µg/L y en la actualidadse está discutiendo arduamente la posibilidad dereducir este límite. Contratar empresas detratamiento de residuos industriales supone costesde transporte y tratamiento, por lo que se trata deuna opción muy cara.

Orica, una empresa química, y CSIRO, laorganización de investigación científica másimportante de Australia, unieron fuerzaspara desarrollar una alternativa a lostratamientos de pesticidas en el agua.

Orica es una empresa australiana cuyos orígenesse sitúan 130 años atrás, momento en el quecomenzó a proveer explosivos para las minas deoro de Victoria (Australia). Hoy en día losmateriales para la minería todavía suponen el50% de las ganancias de esta empresa situada enel puesto 50 del ranking australiano con unasventas anuales de 3.000 millones de € (ver corte Fig. 1). Desde entonces Orica ha diversificado susactividades en el sector químico, con nutrientespara plantas y distribución de productos químicosentre otros. “Al pertenecer al campo químico,creemos que la gestión de aguas residuales no essólo un mercado muy prometedor, también es unaelección responsable por parte de la empresa”,John Beevers, Director General de ServiciosQuímicos, Orica.

Fundación: 1997 (separada dela empresa madre IICI PLC UK).

Oficina central: Melbourne,Australia.

Tipo de empresa: empresaque cotiza en bolsa.

La agricultura actual depende de los pesticidas para asegurarse la producción de cosechas rentables, si bien los pesticidas pueden ser en algunas ocasiones tóxicos para los seres humanos y el medio ambiente.En Australia, un equipo de investigación académico del CSIRO desarrolló la primera enzima capaz de llevar acabo la bioremediación de aguas residuales contaminadas in situ. Orica, una empresa química y de minería,se asoció a este proyecto y constituyó un equipo dedicado a llevar a cabo las fases finales del desarrollo de loque a la postre sería su primer producto biotecnológico. Después de invertir aproximadamente siete años ymás de 10 millones de € para desarrollar la tecnología, a parte de lo previamente invertido por CSIRO eninvestigación básica, Orica lanzó la primera operación comercial a gran escala en 2005. En un principio sedirigió a tres mercados geográficos con su nuevo producto LandguardTM: Australia, Europa y Estados Unidos,disponiendo los dos últimos de una legislación medioambiental extensa. Previsiblemente LandguardTM

conseguirá el retorno sobre las inversiones necesarias para su desarrollo en tan sólo cinco años, una vezcomience la comercialización a gran escala. El objetivo de Orica para finales de 2009 es disponer desoluciones de degradación y limpieza de al menos el 20% de los pesticidas que se utilizan hoy en día.

Actividad: minería y productos yservicios químicos.


Empleados: 11.000.

LANDGUARDTM DE ORICA: LIMPIAR LOS PESTICIDAS CON ENZIMAS Y BIOTECNOLOGÍA

CSIRO (Organización de Investigación Industrial yCientífica de la Commonwealth) es la agencianacional de ciencia de Australia. CSIRO fuefundada en 1926 y cuenta con 6.500 trabajadoressituados en 57 puntos de Australia y el extranjero.CSIRO lleva a cabo una política muy activa deasociaciones industriales con servicios yactividades de investigación que representan casiun tercio de las ganancias totales de CSIRO, másde 500 millones de €.

El equipo CSIRO del Dr. Oakeshott desarrolló unainnovadora enzima con el potencial de tratargrandes cantidades de aguas residualescontaminadas por pesticidas, pero no contabancon recursos suficientes para hacer una campañade marketing y comercializar el producto. Por estemotivo, CSIRO contactó a Orica para quefinanciara las etapas finales de investigación,desarrollara el producto hasta las etapas decomercialización y lo introdujera en los mercadosfinales. A pesar de que Orica tenía una experienciaprevia limitada en industrialización de desarrollosbiotecnológicos, dedicó un equipo para este efectoen su unidad de negocio Watercare.


LandguardTM es una formulación en polvohecha a partir de enzimas que puededegradar el contenido de pesticida de aguacontaminada en cuestión de minutos.

LandguardTM explota el potencial de las enzimaspara reducir las amenazas químicasmedioambientales. Estas enzimas hidrolíticasdesarrolladas por los científicos de CSIRO puedenreducir el nivel de organofosfatos que se utilizanen los pesticidas para proteger las cosechas y lasplantas gracias a la ruptura del vínculo de laactividad pesticida y las sustancias químicas.LandguardTM se comercializa en una formulaciónen polvo que agricultores y usuarios finalespueden usar para limpiar el agua contaminada porpesticidas con organofosfatos como Diazinon, Metil Paration y Clorpirifos.

A día de hoy no existen otras soluciones paratratar estos productos in situ. Los tratamientospara pesticidas actuales requieren costososprocesos químicos que acumulan las sustanciascontaminantes y luego las incineran, una soluciónpoco respetuosa con el medio ambiente. Otraposibilidad es diluir las aguas residualescontaminadas y echarlas en la tierra. Ninguno deestos tratamientos permite reutilizar el agua, adiferencia de LandguardTM, con el que las aguasresiduales pueden ser reutilizadas para finesagrícolas de forma inmediata y segura.

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Estudios de casos

Fig. 28: Desglose de las actividades y ventas de Orica en 2005.

Servicios de minería

Explosivos comerciales, apertura de sistemas y soluciones avanzadas de minería.

1.200 millones de €

639 millones de €

612 millones de €

458 millones de €

245 millones de €

3.154 billones de €

Incitec Pivot Nutrientes para variedades agrícolas.

Chemnet Distribuidor de productos químicos.

Servicio al Consumidor

Preparaciones decorativas y productos para el cuidado de césped y jardines.

Servicios QuímicosQuímicos, servicios y tecnología para el tratamiento de agua, mercados químicos industriales y de minería.

Químicos paraminería

Químicos Industriales

WaterCare

Ganancias totales(2005)

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Mientras el equipo del dr. Oakeshott buscabaun mecanismo pesticida resistente a lasmoscas metálicas, descubrió una enzimacapaz de destruir organofosfatos

El desarrollo inicial de LandguardTM tuvo lugar aprincipios de los años 90 en el laboratorio deEntomología CSIRO del dr. Oakeshott en BlackMountain, cerca de Canberra. En ese momento elequipo del dr. Oakeshott se concentraba en tratarde comprender porqué algunas moscas metálicas(una variedad de insectos artrópodo dípteroCalliphoridae) son resistentes a los pesticidas quese utilizan en la ganadería de ovejas con laintención de desarrollar productos más eficientespara ayudar a las empresas que se dedican a laprotección de cosechas. Una enzima resultó ser laresponsable de la resistencia, por lo que seprocedió a aislar su información genética. “Sin embargo cuando entendimos el mecanismode degradación del pesticida a causa de la moscay clonamos con éxito diversas variantes del gennos dimos cuenta de que los problemas deganadería principalmente tenían que ver con losefectos de utilizar pesticidas y no con desarrollarpesticidas nuevos”, Doctor John Oakeshott,Director Estratégico de Entomología, CSIRO.

El equipo CSIRO decidió desarrollar unaenzima capaz de degradar los pesticidas delterreno y buscar potenciales aplicaciones enel mercado.

El equipo de CSIRO decidió utilizar eseconocimiento y desarrollar una enzima capaz dedegradar pesticidas para el terreno en lugar deseguir investigando la mosca metálica. Semonitorizaron variedades de bacteriasprocedentes de suelos contaminados y seidentificaron nuevas proteínas muy prometedoras.Se introdujo el código genético de estas nuevasenzimas en la bacteria E. coli, lo que permitíaproducirlas a gran escala para probarlas y,potencialmente, comercializarlas.

CSIRO, llevó a cabo diversos estudios de mercadopara hallar aplicaciones potenciales de estasenzimas con los criterios técnicos que contabapara satisfacer cada mercado: volúmenes decontaminación, cinética de la degradación delpesticida, requisitos de concentración enzimática,producción potencial de fermentación, etc. “El resultado fue que terminé aprendiendo muchomás de lo que nunca había pensado sobremarketing”, John Oakeshott.

En 1998, a la búsqueda de un socio industrial,CSIRO contactó con Orica, que ya contaba conuna experiencia significativa en el tratamiento deagua con métodos químicos. Los dos ejesestratégicos de Orica fueron la biotecnología y losnichos de mercado en el área medioambiental.

No obstante, a pesar de que Orica consideraba labiotecnología como una plataforma de negocioimportante para el futuro de la empresa, esto sesalía de sus actividades básicas y las experienciasanteriores obligaban a tomar precauciones antesde comprometerse en nuevos avances en estecampo, “En aquella época el argumento clave queusamos para convencer a la gente era que lasenzimas eran parecidas a los compuestosquímicos, ya que de hecho son catalizadores, perose producen de una forma nueva y diferente, esdecir, biológicamente”, Dr Hung Nguyen, Directorde Tecnología e Innovación de Watercare, Orica.Orica decidió llevar a cabo el proyecto y seconvirtió, junto con CSIRO, en el mayor proveedorde fondos del equipo del Dr. Oakeshott.

Los siguientes años se centraron básicamente enlos laboratorios de CSIRO para asegurar que estaenzima tenía el potencial para ser producida agran escala y que los procesos de produccióncontaban con las características necesarias deeficiencia y reproducibilidad.

Una vez que se habían descrito bien lascaracterísticas de la enzima y se habíadefinido su potencial comercial, Orica se hizocargo del desarrollo de las etapas finales deLandguardTM.

Finalmente en 2003, una vez que se habíandescrito bien las características de la enzima, sehabían ajustado a las expectativas del mercado yse había evaluado su potencial decomercialización, Orica se hizo cargo deldesarrollo de los productos LandguardTM. Como nocontaban con personal de biotecnología, Oricacreó un equipo dentro de la empresa de 10biólogos que debían llevar a cabo las fases finalesde desarrollo y producción. “Lo importante eracontratar personal que fuera capaz de traducir labiotecnología al lenguaje común dentro de Orica yque también pudiera entender los requisitoscomerciales para los productos finales”, Dr. HungNguyen.

Se llevaron a cabo pruebas de campo encondiciones de uso complejas, no sólo para probarlas características técnicas de LandguardTM, sino

también para asegurar que era fácil de utilizar.“El ratón no suele caer en la mejor trampa, suelecaer en la más efectiva”, Dr. Hung Nguyen.

En el momento en que Orica se hizo cargo delproyecto sólo era posible producir una pequeñacantidad de enzimas. Orica tenía que hacer elsistema de expresión a gran escala en tres años,primero pasar a 10 l, luego a 20 l y finalmente a1.000 l de fermentador con la capacidad deproducir 20 kilos de enzimas por semana. Orica yahabía decidido que para producir LandguardTM agran escala contrataría plantas externas y laspondría en funcionamiento con personal de Orica:“Cuando la demanda aumente más haremosacuerdos de producción con empresas defabricación a terceros antes de considerar construiruna planta para producir LandguardTM”, Dr. Hung Nguyen.

Orica logró despertar el interés del mercadopor LandguardTM centrándose en captar a loslíderes de opinión de cada uno de losmercados a los que se dirigía.

Por el momento, Orica se dirige a tres mercadosprioritarios:

■ Aguas residuales de los bañosdesinfectantes del ganado: para eliminar lospiojos y los ectoparásitos de las ovejas, sesumerge a los animales en un baño de pesticida.Estas operaciones de baño pueden llegar agenerar a diario hasta 7.000 l de aguasresiduales contaminadas que contienen hasta100ppm de insecticida Diazinon.

■ Limpieza de material de horticultura: en loscampos hortícolas normalmente se transfierenlas aguas de lavado de los pulverizadores depesticida y los restos de soluciones que no sehan utilizado a los estanques de evaporación o apozos ciegos para que se degraden. Sinembargo, hay un riesgo significativo de queestos pozos filtren los pesticidas al medioambiente.

■ Desbordamientos de irrigacióncontaminada del terreno: normalmente sólouna pequeña cantidad de los pesticidasaplicados son retenidos por los cultivos, así quelos pesticidas se extienden por el medioambiente por los desbordamientos de lairrigación contaminada. Esta situación esespecialmente relevante en los campos de golf,ya que normalmente están cerca de núcleosurbanos.

Orica solicitó la aprobación de las autoridadesaustralianas inmediatamente después de que lasprimeras pruebas en el campo salieran bien, ypara que por lo tanto fuese posible producirLandguardTM a escala comercial. La aprobación fueratificada a principios de 2005 y Orica comenzó avender el producto. “En un principio decidimosdirigirnos a los líderes de opinión clave de cadamercado, porque sabíamos que una vez que estasempresas estuvieran convencidas del éxito deLandguardTM´ podríamos empezar el plan deventas”, Lisa Greig, Directora Comercial deWatercare, Orica. En marzo de 2006, Oricaconsiguió la inscripción completa en EstadosUnidos y en el Reino Unido, dos de los mercadosestratégicos para LandguardTM, debido a lasestrictas regulaciones que ambos tienen en cuantoa las concentraciones de pesticidas.

Con un producto tan innovador, Orica tenía queestablecer un precio aceptable para LandguardTM,basándose en los mercados específicos a los quese dirigía y en las cuestiones locales como lalegislación sobre contaminantes y laconcienciación pública. “La respuesta inicialdemostró que la gente estaba dispuesta a pagar lamisma cantidad por el enzima que degrada elpesticida que por el uso del propio pesticida”, Lisa Greig.

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Estudios de casos

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Fig. 29. Cronología del desarrollo y las inversiones de LandguardTM.

Cronología Principios 90 1996 1998 2003 2005 2006

• CSIRO deduce elmecanismo deresistencia a lospesticidas de lamosca metálica.

• CSIRO y Oricacomienzan suasociación industrial.

• Identificación demercados prioritarios.

• Aprobación tempranade Australia para lacomercialización.

• Primer plande ventas.

• Patente de la enzimaque degrada el pesticida.

• Primeros estudios de mercado.

• Desarrollo de CSIROcompletados.

• Orica se hace cargo de laspruebas y el paso a granescala.

• Inscripcióncompleta enAustralia, ReinoUnido y EE.UU.

Inversiones

2 millones €

1,5 millones € 0,5 millones € 1,5 millones €

Otros

Other

0,4 millones € 8,5 millones €

En total Orica ha invertido más de 9 millones de €, además de los 3,5 millones que gastó CSIRO, para el desarrollo de LandguardTM y paraadquirir conocimientos de biotecnología.

Entre los primeros años 90 y el comienzo delproceso de comercialización en 2005, Orica hagastado alrededor de 9 millones de € en el proyectoLandguardTM, de los cuales 2 millones de € fueroninvertidos directamente en I+D de CSIRO.

Además de CSIRO y Orica, otras institucionestambién han aportado fondos y conocimientospara crear LandguardTM. Entre los contribuyentesse cuentan Corporaciones de Investigación deIndustria Rural (RIRCs Rural Industry ResearchCorporations) y las Cooperativas de Centros deInvestigación (CRCs), y Asociaciones Profesionalesaustralianas que apoyan nuevos avances en susáreas. Además de haber jugado un papelimportante en la financiación del proyecto (cercade 2 millones de $ australianos), RIRCs y CRCs delalgodón, el azúcar, la lana y el grano hancontribuido al proyecto LandguardTM desde lasprimeras etapas al participar en las pruebas decampo del producto, apoyando el cumplimientolegislativo y proveyendo críticas desde la práctica,además de opinar sobre las posibilidades decomercialización.

El proyecto LandguardTM se enmarca en unaestrategia mayor y más general de desarrollarenzimas para biorremediación de pesticidas. Entre2003 y 2008, los equipos de CSIRO habránrecibido un apoyo financiero de todos losparticipantes de hasta 9 millones de € parainvestigar productos relacionados con proyectosque van más allá de LandguardTM. Durante elmismo período, Orica invertirá una cantidadsimilar anual, y una parte se destinará a apoyardirectamente el I+D de CSIRO.

Impacto en Orica y en la sociedad

Además del potencial económico y el impactomedioambiental de LandguardTM, Orica se habeneficiado al obtener conocimientos endesarrollo y comercialización debiotecnología.

■ Ganancias económicas: Orica ha sido capazde introducir su concepto en todos los mercadosa los que se dirigía en el primer año y despuésha incrementado rápidamente su base declientes año tras año. Es más, Orica esperasustituir rápidamente las 10.000 licencias deaguas subterráneas que se otorgan cada año en

el mercado de los baños desinfectantes para laganadería de ovejas en el Reino Unido. Lasproyecciones de Orica predicen unarecuperación de gastos financieros en 2008 y larecuperación del total de la inversión en 2011, 5 años después del comienzo de lacomercialización a gran escala.

■ Ganancias profesionales: “Ahora que hemosaprendido cómo desarrollar todas las fases deun producto biotecnológico, desde elegir lasvariedades adecuadas de microorganismoshasta extraer y formular un compuesto,podemos aplicar ese conocimiento para otrosproductos y otros sectores”, Hung Nguyen.

■ Ganancias medioambientales: LandguardTM

puede reducir la toxicidad de los pesticidas másde 200 veces: mientras que la dosis letal de 96horas de Diazinon aplicada en peces esalrededor de 0,53 mg/l, después del tratamientocon LandguardTM hacen falta más de 100 mg/lpara obtener los mismos efectos.

Visión de futuro

Las enzimas juegan un papel esencial en labiorremediación y Orica planea cubrir el 20%de los pesticidas comerciales con susproductos para finales de 2009.

Orica y CSIRO creen firmemente en el potencialde las enzimas para la protección del medioambiente. “A pesar de que tenemos la certeza deque no es realista decir que podemos cubrircompletamente el mercado de 30.000 millones de $de pesticidas con la oferta de LandguardTM, creemosque la aproximación que nos proponemos ayudaráa la comunidad agrícola a cumplir los requisitos deadministración medioambiental al mismo tiempoque protegen su forma de ganarse la vida”, Lisa Greig.

Hoy en día el laboratorio del Dr. Oakeshott, con laayuda económica de Orica, está trabajando ennuevas enzimas en diferentes estadios dedesarrollo. El trabajo llevado a cabo por elmomento pretende cubrir a finales de 2009 el20% de los pesticidas utilizados en la actualidadcon soluciones eficientes de limpieza ydegradación.

“Creemos que LandguardTM es nuestro primerproducto de una tecnología emergente. Coninvestigación puntera pretendemos ir más allá dela desactivación de pesticidas y utilizar labiotecnología para tratar los contaminantesorgánicos y de este modo convertirnos en unaempresa importante de biorremediación a granescala”, John Beevers.


Los factores clave del éxito de LandguardTM

han sido conseguir la transferencia de latecnología de un producto consistente ycontar con importantes participantes paracontribuir a su desarrollo.

■ Transferencia tecnológica exitosa: traspasarla tecnología de CSIRO a Orica cuando habíaalcanzado la madurez suficiente para reducir elriesgo de fracaso y permitir a Orica concentrarseen adquirir el conocimiento en la fase dedesarrollo industrial que estaba fuera delalcance del equipo CSIRO.

■ Tecnología consistente que responde a losrequisitos del mercado: “La tarea másimportante es crear valor añadido para unproducto que se puede utilizar fácilmente yconvencer a la gente del valor del productotanto para ellos como para el medio ambiente”,Hung Nguyen.

■ Adherir al proyecto a todas las partesimplicadas: “En los proyectos que proponessoluciones muy innovadoras, supone un granesfuerzo y visión de futuro lograr que las cosassalgan adelante. Necesitábamos que todas lasempresas importantes, y que pudieran estarinvolucradas, trabajaran en la misma dirección”,Lisa Greig. Contar con el apoyo de losprincipales interesados era crítico para lograruna buena penetración en el mercado y paraacelerar el proceso de registro según legislaciónmedioambiental.

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Estudios de casos

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Motivaciones• CSIRO: implementación de asociaciones industriales para financiar I+D.• Orica: desarrollo de biotecnología para tomar el liderazgo en el nicho

medioambiental de los mercados, adquiriendo conocimientos de biotecnología.

Orica’s LandGuardTM

Limpiar los pesticidas con enzimas y biotecnología

Tecnología• LandGuardTM: enzimas hidrolizadas capaces de reducir el contenido de

organofosfatos en el agua en el mismo terreno en cuestión de minutos.• Un producto consistente y reproducible en formulación en polvo.

Inversiones

• Orica: 9 millones de €, 2 de los cuales fueron directamente al trabajo de I+D de CSIRO.

• CSIRO: 3,5 millones de € para LandguardTM, 3,8 para desarrollar nuevas enzimas.• Otros: unos 1,5 millones de € para LandguardTM, 1,5 millones de € para nuevos

proyectos.

Ganancias• Orica: desarrollar conocimientos en biotecnología, recuperar en 2008 la inversión

en enzimas limpiadoras de pesticidas (incluyendo LandguardTM).• Medio ambiente: reducir la toxicidad de los pesticidas en cuestión de minutos.


• Transferencia tecnológica: reducir el riesgo del proyecto y los esfuerzos.• Tecnología consistente: la funcionalidad del producto es el ítem más

importante.• Unir a los interesados: guía del desarrollo y mejora de la concienciación.

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Estudios de casos

Orígenes

Hoy en día Roche Diagnostics es el líder en el mercado de diagnóstico.

Roche Diagnostics fue fundada en 1968 como unadivisión de Roche dedicada al desarrollo detecnología de diagnóstico para investigación yaplicaciones para el consumidor. El fuertecrecimiento y la suma de las actividades dediagnóstico de Boehringer Mannheim en 1998convirtieron a Roche Diagnostics en la primeraempresa de diagnóstico del mundo tanto a nivelde investigación como de usos clínicos y médicos.

Roche Diagnostics ofrece sistemas y reactivos ainvestigadores a través de su división de CienciaAplicada, y a profesionales de la salud y delaboratorios a través de las divisiones MolecularDiagnostics, Centralized Diagnostics, y NearPatient Testing (Servicio de asesoramiento externopara personal médico con casos urgentes depacientes) y al paciente a través de las solucionesDiabetes Care.

PCR fue la primera tecnología que permitíaanálisis rápidos y cuantitativos deinfecciones virales, y por consiguienterevolucionó el paradigma terapéutico de VIH.

A finales de los años 80, Roche ya se habíaconvertido en una empresa importante endiagnosis basada en anticuerpos(inmunoensayos). En esa época Roche vio elpotencial de la diagnosis molecular, pero no habíahecho ningún avance significativo en este área ypor lo tanto estaba buscando activamente nuevastecnologías. En 1991, Roche Diagnostics adquiriólos derechos mundiales de lo que consideraba queera una herramienta para aplicaciones deinvestigación, la Reacción en Cadena de laPolimerasa (PCR) y creó la división MolecularDiagnostics dentro de Roche Diagnostics paraexplorar el potencial de esta nueva tecnología.

A pesar de que la PCR se desarrolló inicialmentecomo una herramienta revolucionaria para loscientíficos que trabajan en genómica, RocheDiagnostics fue la primera en adquirir la licenciapara un amplio rango de aplicaciones comercialese investigar su potencial en el campo de ladiagnosis. El desarrollo de los sistemas dediagnóstico basados en PCR estaba motivadoprincipalmente por la pandemia de VIH, querequería avances en la detección cualitativa ycuantitativa de la presencia y progresión del virus.

Fundación: 1968.

Oficina central: Basilea, Suiza.

Tipo de empresa: división de Hoffmann La Roche AG.

Roche Diagnostics, una división del grupo Roche, es la empresa líder de diagnóstico en el mundo. RocheDiagnostics revolucionó el seguimiento del diagnóstico y la cuantificación de la carga viral de VIH y VHCal adquirir los derechos de la tecnología PCR en 1991, además de conseguir mejoras críticas en eltratamiento de estas enfermedades. La tecnología PCR es un proceso molecular iterativo que haceposible generar muchos miles de copias de un fragmento original de ADN, haciéndolo susceptible deanálisis y estudios. Aplicar esta tecnología al diagnóstico permite llevar a cabo pruebas de detección deinfecciones virales o bacteriológicas de forma rápida y cuantitativa y determinar el tratamiento a seguirdesde el primer instante. Desde la adquisición de los derechos, Roche Diagnostics ha extendido latecnología PCR más allá del diagnóstico de VIH y VHC. Este caso refleja la importancia de correr riesgosy mantener un compromiso a largo plazo con la tecnología potencialmente innovadora, además pone demanifiesto el papel clave que juega la propiedad industrial en el éxito de la biotecnología.

Actividad: tecnología de diagnóstico.

Ventas: 5.300 millones de €.

Empleados: 20.000.

TECNOLOGÍA PCR DE DIAGNOSIS DE ROCHE: REVOLUCIONANDOEL MERCADO DE LA DIAGNOSIS

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Mediante un proceso iterativo, la tecnologíaPCR replica rápidamente un fragmentooriginal de ADN y crea millones de copias,que permiten la subsiguiente detección,cuantificación, secuenciación y manipulacióngenética.

La tecnología PCR apareció en 1985 cuando loscientíficos de Cetus publicaron el primer artículoque describía cómo los ciclos iterativos podíanreplicar rápidamente fragmentos de ADN muchosmillones de veces. Kary B. Mullis recibió el PremioNobel de Química en 1993 por esta técnica tansencilla conceptualmente. Con ella, un científicopuede detectar en sangre o en una muestra detejido cantidades ínfimas de material genético devirus o bacterias, además la PCR permite elanálisis cuantitativo del virus presente en lamuestra biológica.

El ADN o ARN foráneo es el material genético queinserta el virus en las células hospedadoras,células del paciente, durante el proceso deinfección para conseguir su replicación y posteriorexpansión por el cuerpo, así su presencia implicauna infección activa. La prueba cuantitativa dePCR se puede utilizar para calcular el número decopias del material genético específico de un viruso una bacteria en la muestra, lo que indica el nivelde desarrollo de la enfermedad y permite a losmédicos ajustar el tratamiento en consecuencia,en cambio las pruebas inmunológicas estándar dedetección de VIH no podían precisar informacióncualitativa o cuantitativa. “La PCR fue la primeratécnica que permitía a un médico saber el númerode copias presente y guiarse para la intervenciónterapéutica”, Dr. Manfred Baier Director de CienciaAplicada Roche, Roche Diagnostics.

Roche Diagnostics invirtió un esfuerzosignificativo en hacer la técnica PCRconsistente y automatizada, para obteneruna herramienta de diagnóstico que pudieraser usada de forma general en el entornoclínico.

En 1991, El director financiero de RocheDiagnostics confió en el potencial comercial de laPCR y pagó 300 millones de $ a Cetus Corporationpor los derechos mundiales exclusivos. “Se trataba de mucho dinero y la mayoría de losasesores técnicos de Roche Diagnostics inclusocuestionaron correr un riesgo de tal magnitud”,Dr. Knut Bartl, Director de Investigación deCiencia Aplicada Roche, Roche Diagnostics.

En esta etapa, la PCR era una técnica delaboratorio ineficiente y exigente en lo referente alas técnicas de manipulación. Desde el principio sesupo que resolver estos dos inconvenientes era elfactor clave para el éxito científico en el mercadode diagnóstico. La empresa creó un equipo dedoce científicos de Roche Diagnostics para trabajaren la tecnología PCR y resolver ambos problemas.Los principales avances fueron:

■ Mejora de las características enzimáticas:PCR es un proceso controlado por la enzima Taqpolimerasa, ya que funciona bajo diferentescondiciones de temperatura. Los científicos deRoche Diagnostics se dieron cuenta rápidamentede que necesitaban una enzima termoestablepara asegurar pruebas reproducibles. En partegracias a los conocimientos de avancesfarmacéuticos de Roche Diagnostics, estainvestigación resultó en el diseño de una ADNpolimerasa de características más consistentes.

■ Flujo de trabajo seguro: uno de los mayoresproblemas con los métodos automatizados es lacontaminación de microorganismos externosque contaminan los resultados finales. RocheDiagnostics aplicó toda su experiencia técnicapara asegurar sistemas totalmente automáticos,no contaminables y cerrados en los que sepudiera confiar para hacer diagnósticos clínicoshumanos.

En 1992 Roche Diagnostics lanzó su primera pruebade diagnóstico PCR: Prueba AMPLICOR paraChlamydia trachomatis. Poco después la empresalanzó la prueba de VIH que se convertiría en suprueba de diagnóstico PCR más exitosa y querepresenta una verdadera revolución en eldiagnóstico y tratamiento de VIH. “No es frecuenteque una nueva técnica suponga un cambio tan

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Estudios de casos

importante en el paradigma de tratamiento como hasido el caso de la PCR”, Dr. Manfred Baier. Con laPCR no sólo se hizo posible diagnosticar rápidamenteel VIH, sino también determinar la carga vírica yajustar la acción terapéutica al estadio de laenfermedad, incrementando consecuentemente laeficiencia del tratamiento de VIH.

Después del éxito de la prueba de VIH, RocheDiagnostics continuó mejorando las característicastécnicas de las pruebas PCR y desarrolló mejoresenzimas polimerasa. Más tarde, en 1993, RocheDiagnostics lanzó una prueba Amplicor para ladetección del virus de la Hepatitis C (VHC) y unaprueba para la tuberculosis en 1996, además deampliar con éxito su PCR y su oferta de PCR entiempo real. “Es importante mantenerse muyactivo en este campo para ofrecer siempre laspruebas más eficientes. Como media, lanzamospor lo menos una nueva prueba de diagnosis ouna nueva versión de una prueba cada año”, Dr. Thomas Baier, Director de Roche MolecularDiagnostics (Penzberg).

En la actualidad, hay disponibles productos dedetección de Roche Diagnostics para alrededor de14 organismos infecciosos y otros factores

relacionados con la enfermedad o la respuesta a laterapia. Más de 1.000 personas, científicos,ingenieros, expertos en marketing, trabajan hoyen día, directa o indirectamente, en la tecnologíaPCR en el seno de Roche Diagnostics. Roche Diagnostics ha invertido probablemente casi1.000 millones de € en investigación y desarrolloen los 15 años que lleva de actividad en PCR,incluyendo la adquisición de IP.

Siguiendo una hoja de ruta de utilidad, RocheDiagnostics evalúa el potencial de un nuevodescubrimiento o producto en todos lospasos de su desarrollo.

El modelo de Investigación y Desarrollo de RocheDiagnostics para las nuevas aplicaciones de la PCRsigue un método de escalado de inversión yutilidad. Comenzando por la identificación delmarcador biológico de la enfermedad (fragmentode ADN foráneo) que debe ser detectado por laprueba hasta el producto final. El objetivo finalsiempre es una nueva herramienta con la máximafacilidad, automatización, consistencia y menortiempo y manipulación directa en laboratorioposibles (cf. Fig. 1).

Conveniencia

Utilidadclínica

Descubrimientode mercados

• ¿Provee beneficios médicos?• ¿Responde a una demanda médica?

El diagnóstico será:• ¿totalmente

automatizado?• ¿consistente?

• ¿Es un nuevo mercado?• ¿Es un mercado específico?• ¿Es un mercado sólido?

Lanzamientoal mercado

Proceso de desarrollo

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Fig. 30. Evaluación de la hoja de ruta de utilidad para las nuevas aplicaciones de PCR en Roche Diagnostics.

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Hacer la PCR disponible a gran escala paraotras empresas mediante acuerdos desublicencias permitió el desarrollo delmercado de diagnóstico y a la vezincrementar las ganancias de RocheDiagnostics con las regalías.

Roche Diagnostics se dio cuenta rápidamente delpotencial de la tecnología PCR, pero también sepercató de la dificultad de cubrir el mercado dediagnóstico por completo en solitario. Por estemotivo, Roche Diagnostics dio desde el principionumerosas licencias de la tecnología PCR tantopara la comunidad investigadora como a suscompetidores. Esta estrategia le ha brindado dosventajas fundamentales:

■ Incremento del mercado de la PCR: los competidores que se dirigían a nuevossegmentos del mercado con la tecnología PCR,no sólo han desarrollado más el mercado, sinoque también han inducido importantes cambiosclínicos a favor de la tecnología PCR en generaly por consiguiente han aumentado supenetración en el mercado.

■ Ganancias adicionales: a pesar de que RocheDiagnostics es una gran empresa con recursosfinancieros e industriales de peso, no podríahaber dominado el mercado de diagnóstico ensolitario. Dar licencias para la tecnología PCR leha dado a Roche beneficios significativos quepueden haber totalizado hasta 50% de lasganancias totales en los primeros tiempos decomercialización de la PCR.

Roche Diagnostics dedica significativosrecursos para mantener su posición en elcampo de la propiedad intelectual,asegurándose la protección legal yadquiriendo derechos de propiedadintelectual de tecnologías estratégicas.

Roche Diagnostics siempre ha tenido una sólidaestrategia de propiedad intelectual y se ha vistoenvuelta en discusiones legales con otrasempresas de este mercado por cuestionesrelativas a los derechos de esta tecnología paraasegurar su posición predominante en la PCR y elmercado de diagnóstico. Desde el principio decada nuevo proyecto de I+D se traza la

“estrategia de propiedad intelectual”, se identificanlas tecnologías clave que existen fuera de RocheDiagnostics y se evalúa la posibilidad y elpotencial de adquirirlas. “Nosotros tambiéncompramos licencias de tecnología externa queconsideramos que forman parte de la estrategiade propiedad intelectual de otras empresas paramantener al máximo la competitividad”, Dr.Thomas Baier. Roche Diagnostics dedicaimportantes recursos a la estrategia de propiedadintelectual, pero también a la defensa de lamisma.

Impacto de la PCR en el sector del diagnóstico y en la sociedad

PCR revolucionó el diagnóstico y el tratamiento de ciertas enfermedades, y es hoy en día, totalizando más de 800 millones de € en ventas, el éxitocomercial más importante de RocheDiagnostics.

■ Roche Diagnostics: sólo la PCR representamás de 825 millones de € en ventas para RocheDiagnostics14. PCR ha permitido a RocheDiagnostics establecerse a largo plazo como unaempresa importante en diagnóstico in vitro yalcanzar cuotas de mercado del 60% en elcampo de la investigación y del 40% en eldominio clínico.

■ Mercado de diagnóstico: la estrategia desublicencias de Roche Diagnostics ha elevado elestándar de las aplicaciones clínicas y de lasinvestigaciones científicas, y también para lasaplicaciones en otras industrias, entre las que secuentan la forense y la alimentaria.

■ Mejora de los tratamientos de lospacientes: los ventajosos aumentos desensibilidad, precisión, velocidad y posibilidadescuantitativas de la PCR han revolucionado elparadigma terapéutico de enfermedades comoel VIH y el VHC. Además, también ha sidofundamental para ayudar a los centros desangre a enviar sangre más segura y productosderivados de sangre más rápido.

14 Roche Diagnostics, Managers Meeting 2006 “Winning for the future”.

Visión de futuro

Roche Diagnostics sigue explorando lasposibilidades de la PCR para nuevasaplicaciones y recientemente ha lanzado unaprueba de diagnóstico para sepsis quepotencialmente puede evolucionar y darlugar a un mercado de muchos miles demillones de euros.

Roche Diagnostics espera continuar investigandoaplicaciones exitosas de la tecnología PCR paradiagnóstico. Uno de los avances más prometedoresque acaba de aparecer en el mercado es la prueba desepsis LightCycler. La Sepsis es una respuestainflamatoria severa a una infección demicroorganismos que normalmente se hallan enhospitales. Se estima que cada año la sepsis esresponsable de 135.000 fallecimientos sólo enEuropa. En Alemania produce gastos de más de 6,3 millones de € sólo en tratamientos parahumanos y hospitales. “A pesar de que un

tratamiento temprano y adecuado son la clave paramejorar la tasa de supervivencia, los diagnósticos demicrobiología actuales tardan entre 2 y 5 días entener los resultados. La tardanza de estos resultadosprovoca más del 25% de las decisiones terapéuticaserróneas”, Dr. Manfred Baier.

Roche Diagnostics ha desarrollado trabajando encolaboración con una nueva iniciativa belga,Innogenetics, una prueba de PCR para la sepsis, queha recibido la autorización para el mercado europeoa principios de este año. “De ahora en adelante, paraasegurarnos de que esta iniciativa abrirá el camino aun éxito comercial nuestro trabajo es presentardatos clínicos consistentes para convencer de lacalidad de nuestra prueba a los expertos médicosclave de cada país, después a la comunidad médica yfinalmente a los pacientes”, Dr. Thomas Baier.Dependiendo de la acogida, Roche Diagnosticsespera un mercado final de muchos cientos de milesde millones de euros por esta nueva prueba de PCR.

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Estudios de casos

Fig. 31. La sede de Penzberg de Roche Diagnostics.

En 1998 Roche compró Boehringer Mannheim y decidió poner en marcha el Centro de Excelencia deCiencia Aplicada de Roche en la sede de I+D y producción de Penzberg. Fue una decisiónestratégica. Boehringer Mannheim había comprado los derechos de investigación de la PCR y la sedede Penzberg tenía un conocimiento significativo en este campo. Desde ese momento en adelante,mucho de los éxitos importantes de Roche han salido del Centro, el más reciente es la prueba desepsis, para la cual toda la investigación y producción se ha llevado a cabo en Penzberg. En laactualidad en esta sede trabajan diariamente más de 3.900 personas, 2.830 dedicadas a RocheDiagnostics, lo que lo convierte en el centro de biotecnología de Roche más grande del mundo.“Penzberg es la única sede en la que las divisiones de Farmacia y Diagnóstico comparten lasinstalaciones de investigación, desarrollo y producción. Esto crea sinergias y dinámicasextraordinarias, que nos favorecen a la hora de reclutar a los mejores y más cualificadosprofesionales”, dijo Arno Deger, Director General de la sede de Penzberg, Roche. Esta sinergia estádetrás del rendimiento de la sede de Penzberg, de su capacidad para generar beneficios a través deuna actividad con grandes valores añadidos.

LA SEDE DE PENZBERG: LA CASA DE LA BIOTECNOLOGÍA DE ROCHE DIAGNOSTICS

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Las lecciones más importantes que sepueden extraer de este caso son: tenercapacidad de correr riesgos y apreciar elpotencial de la investigación académica paracrear éxitos comerciales.

■ Importancia de la visión de futuro y lacapacidad de correr riesgos: cuando RocheDiagnostics decidió adquirir la tecnología PCRlas aplicaciones industriales aún no estabanclaras. Sin embargo, la gente clave de RocheDiagnostics intuyó su potencial y estaban listospara correr importantes riesgos estratégicospara invertir en esta tecnología.

■ Potencial de las herramientas deinvestigación académica: a pesar de que laPCR era una tecnología académica desarrolladapara aplicaciones científicas fundamentales,Roche Diagnostics previó su potencial industrial.Este caso demuestra que buscar activamentenuevas tecnologías y tener la capacidad deintegrarlas en programas puede ser crucial paratriunfar.

■ La aplicación más relevante es laincertidumbre: a pesar de que RocheDiagnostics creía firmemente en la PCR, habíaprevisto que sus primeras aplicaciones con éxitoserían en genómica. Después de añostrabajando con esta tecnología quedó claro quela principal aplicación comercial de la PCR seríala detección de VIH.

A pesar de que las característicasrevolucionarias de la tecnología PCR fueronla clave de su éxito, otros factores como lacalidad de las personas implicadas, elcompromiso con el proyecto y la estrategiade propiedad industrial también han tenidopapeles importantes.

■ Tecnología revolucionaria: “El éxito de la PCRsólo se puede explicar teniendo en cuenta queera una tecnología revolucionaria y sólida quehizo posible dar un salto gigante en diagnósticoy el posterior tratamiento”, Dr. Knut Bartl.

■ Gente clave valiosa: “En todos nuestrosproyectos relacionados con PCR se puedenidentificar 5 o 10 personas que fueron crucialespara el éxito de cada proyecto. Crear lascondiciones humanas e intelectuales que asegurenla motivación de científicos tremendamentedotados es más que importante, ya que ellosatraen a otros científicos”, Dr. Arno Deger.

■ Compromiso a largo plazo: “En el mercado dediagnóstico, el retorno de las inversiones no esinmediato. Supone un fuerte compromiso de 5 a10 años en términos de trabajadores yfinanciación antes de que comience larecuperación. Roche Diagnostics tuvo la visiónde futuro y los medios para asegurar estecompromiso”, Dr. Manfred Baier.

■ Estrategia de propiedad intelectual:“PCR es un claro ejemplo de la importancia de la estrategia de propiedad intelectual detodos los puntos de vista de Roche Diagnostics:comprar la tecnología fue una decisiónestratégica importante así como sublicenciarla anuestros socios y competidores. Más tardehemos seguido comprando nueva tecnología yhemos sido extremadamente activos y celosospara protegerla de imitaciones”, Dr. Thomas Baier.

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Estudios de casos

Motivaciones• Reconocimiento del potencial de las tecnologías de diagnosis molecular.• Necesidad de pruebas cuantitativas en el diagnóstico de VIH.

Tecnología PCR de Roche:revolucionar el mercado de diagnóstico

Tecnología• La tecnología PCR, un proceso iterativo, permite al usuario obtener rápidamente

muchos millones de réplicas de un fragmento original de ADN.• Sistemas de diagnóstico integrado altamente automatizados y consistentes.

Inversiones• Cerca de 300 millones de € en la adquisición de propiedad intelectual.• Más de 600 millones de € en investigación de la PCR.

Ganancias

• Más de 750 millones de € en ventas en 2005 por todos los sistemas dediagnóstico.

• Ganancia revolucionaria en el diagnóstico que permite mejorar el tratamiento.• Incremento de la eficiencia y precisión de los controles de sangre.


• Tecnología revolucionaria: PCR ha permitido un salto mayor en diagnosis viral.• Compromiso a largo plazo: los recursos humanos y financieros fueron claves.• Estrategia de propiedad intelectual: para proteger sus inventos y desarrollos.

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Orígenes

El desarrollo de fármacos es largo y costosoy depende parcialmente de pruebas enanimales que pueden ser poco fiables.

El desarrollo de fármacos es un proceso muy largoy elaborado, que se expande una media de 10años y requiere cerca de 800 millones de $.Durante las fases preclínicas y clínicas deldesarrollo de fármacos se hacen muchosexperimentos en animales para asegurar laseguridad y eficiencia. “El rechazo público contrala experimentación en animales impulsó a laAmerican Food and Drug Administration a obligara la industria farmacéutica a ser más respetuosacon los animales”, Pamela R. Contag, Presidenta yfundadora, Xenogen. “Además muchos modelosobtenidos de animales no son fiables ni predicenla respuesta humana, por consiguiente se puederetrasar el desarrollo de una droga”.

El deseo de desarrollar un modelo deenfermedad animal más ético y eficientemotivó la creación de Xenogen, una empresaemergente de imagen biofotónica ubicada enCalifornia.

Cuando Pamela Contag era una estudiante depostdoctorado, quería desarrollar un modelo deenfermedad animal eficiente para poder entenderlas interacciones del huésped y el patógeno enalgunas enfermedades infecciosas en particular.“Para mí, un buen modelo animal deberíapermitirnos estudiar y entender el mecanismo y laprogresión de la enfermedad, además de obtenerel modelo del impacto del tratamiento con ladroga en el contexto de todo el organismo sinartefactos adicionales teniendo en cuenta lanaturaleza invasiva del estudio”, Pamela Contag.Para poder ofrecer un servicio competitivo almercado de la industria farmacéutica, la Dra.Contag llevó a cabo una innovación vanguardistaal utilizar una luz visible sobre tejido vivo comoherramienta de investigación para descubrimientode drogas e investigación preclínica. Ella y otrosdos colegas fundaron Xenogen en 1995, unaempresa emergente especializada en imagenbiofotónica. En la actualidad Xenogen Corporationcotiza en bolsa, tiene sus oficinas centrales enCalifornia y cuenta con 160 empleados.

Fundación: 1995.

Localización: California.


Xenogen, una empresa californiana emergente fundada en 1995, que dispone de una potente herramientapara ayudar a la industria farmacéutica a optimizar los procesos de desarrollo de fármacos. Su tecnología deimagen biofotónica se basa en el factor simple pero revolucionario de que la luz visible puede viajar a travésde los tejidos animales, permitiendo la observación in vivo, cualitativa y en tiempo real. Xenogen ha llevadoa cabo la modificación genética subsiguiente de las células que emiten la luz y los modelos animales,además de desarrollar una cámara versátil en estrecho contacto con sus clientes finales, los líderesfarmacéuticos y los laboratorios de investigación. La empresa se financió mediante diferentes rondas decapital de riesgo y recaudó alrededor de 110 millones de $ antes de aparecer en bolsa en 2004. Las ganancias globales de Xenogen se han duplicado entre 2003 y 2005 alcanzando los 40 millones de $. Enla actualidad la tecnología de Xenogen se está convirtiendo en una herramienta estándar en la industriafarmacéutica que permite el desarrollo de fármacos más rápido y más barato, además de reducir el volumende pruebas animales. El 9 de agosto, Xenogen Corporation fue comprada por 60 millones de $ por CaliperLife Sciences, un proveedor líder de productos y servicios de desarrollo y descubrimiento de fármacos.

Actividad: tecnología de imagenbiofotónica y servicios demodificación genética.

Ventas: 40 millones de $ (2005).

Empleados: 160 (2005).

XENOGEN: UNA EMPRESA EMERGENTE CON UN SISTEMA DE IMAGEN BIOFOTÓNICOIN VIVO PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE DROGAS

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Estudios de casos


La luz emitida por un fotón que generaluciferasa/luciferina puede viajar a través delos tejidos mamíferos y permite obtener unaimagen biofotónica cuantitativa e in vivo entiempo real.

La luciferina es una sustancia química que se hallaen las células de varios organismosbioluminiscentes como las luciérnagas, lasmedusas y algunas bacterias. Cuando la luciferinase oxida con la enzima luciferasa emite una luzazul-verdosa. “Durante mi postdoctoradoconstruimos varios modelos con luciferasa yutilizamos un detector existente que no eraóptimo para visualizar la luz. Sorprendentementenos dimos cuenta de que con un nivel muy bajode luz se podía ver a través de animales vivos conluz”, Pamela Contag. Después de subsiguientesavances quedó claro que el complejoluciferasa/luciferina elegido era un reporterparticularmente bueno de imagen biofotónicacuantitativa in vivo:

– Luciferasa muestra un espectro de emisión in vivo muy bueno comparado con la GFP, laproteína verde fluorescente, que se usahabitualmente como reporter.

– La emisión de luz luciferasa se puede calibrarpara obtener imágenes cuantitativas en tiemporeal.

– La luciferina es un sustrato que puede penetrarla membrana de las células y es capaz de cruzarsin problemas la frontera sanguínea del cerebro.

– Al parecer la luciferasa no provoca la apariciónde respuestas inmunes que interfieran con losestudios.

Una primera licencia patentada de laUniversidad de Stanford y un equipo deinvestigación multidisciplinar contribuyeronal éxito de Xenogen en el desarrollo deimágenes bioluminiscentes in vivo y demodelos biológicos.

Después de los prometedores resultados iniciales,Xenogen adquirió la licencia exclusiva de unapatente de 1993 de la Universidad de Stanfordque junto con otras patentes subsiguientesrelacionadas con la detección no invasiva pormedio de luces emitidas sobre mamíferos vivos,constituían la base para la imagen biofotónica in vivo.

Una de las fortalezas de Xenogen proviene decontratar, desde el principio, físicos y biólogospara desarrollar una tecnología que combinara laimagen biofotónica in vivo con una selecciónintegrada de células bioluminiscentes y modelosanimales:

– Los sistemas de imagen IVIS® utilizan cámarasCCD enfriadas termoeléctricamente que tienenuna detección de fotones de alta eficiencia y unalto nivel de relación señal/ruido para contar conla máxima sensibilidad. Los investigadorespueden ver al animal completo (ratones o ratas)o centrarse en una parte para ganar en detalle.

– Las células y microorganismos Bioware® soncélulas de tumores humanos y bacterianosmarcados para emitir luz: después se administranlas células a los animales para que puedan servisualizados. Los modelos animales LPTA® sonratones transgénicos con un reporter de luciferasaque responde a varios promotores. Estándiseñados para emitir luz cuando se expresangenes específicos. Estas herramientasluminiscentes proveen una nueva perspectiva delos mecanismos de acción y de la eficiencia globalde los candidatos a fármacos en varias áreasterapéuticas que incluyen la oncología, lasenfermedades inflamatorias, infecciosas ymetabólicas.

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Fig. 32. Modelos oncológicos bioluminescentes.

Las líneas celulares oncológicas Bioware® son a la vez líneas primarias y metastáticas que incluyencélulas cancerígenas de próstata y pecho, así como melanoma, que producen luz, son estables yestán optimizadas para utilizar en modelos animales. Por ejemplo:

• El modelo estándar ortotópico de próstata consiste en inyectar células de tumor subcutáneamentepara provocar cáncer de próstata a los animales. Después el animal inyectado desarrolla un tumory se utiliza para dirigir las pruebas de un candidato a fármaco “Solamente el 50% de los animalesdesarrollará un tumor real, por lo que el sistema de Xenogen permite a las compañíasfarmacéuticas ahorrar tiempo, energía y dinero al permitir una selección visual temprana y rápidade los animales”, Anthony Purchio, Director Científico y Vicepresidente, Xenogen.

• El modelo de metástasis permite a los científicos seguir el desarrollo de la metástasis en tiempo real entodo el organismo siguiendo la inyección intravenosa. “Los sistemas de imagen de Xenogen son tansensibles que incluso se pueden ver tumores muy pequeños que son imposibles de detectar con otrastecnologías”, Anthony Purchio.

• Los modelos oncológicos también permiten calibrar y analizar el efecto de varias drogas en lostumores. “Dependiendo del sistema del experimento podemos calibrar la eficiencia de una drogaen la reducción de un cáncer, así como la recurrencia de la enfermedad después de detener eltratamiento”, Pamela Contag.

EJEMPLOS DE ALGUNOS DE LOS MODELOS ONCOLÓGICOS BIOLUMINESCENTES DE XENOGEN

Modelo oncológico deXenogen de cáncer de próstata primario y metastático en ratón.

Al confiar sólidamente en la respuesta de losclientes de los avances tecnológicos y alponer estas herramientas a su disposiciónrápidamente, Xenogen avanzó con fuerza enla tasa de adopción de esta tecnología.

Los posibles clientes de la tecnología de Xenogenparticiparon en el desarrollo de la misma desde elprincipio. “Contamos con las compañíasfarmacéuticas más importantes –Novartis, Merck,GSK, etc.– y con los mejores laboratoriosacadémicos –Stanford, Harvard, Duke, etc.– paraprobar nuestra tecnología mientras ladesarrollábamos. Esta estrategia no sólo nos brindórespuestas a las preguntas esenciales de los clientes,sino que también se tradujo en una tasa deaceptación de esta tecnología muy alta”, PamelaContag. Xenogen también invirtió muchos recursos ypersonal para dar respuesta a las preguntas de losprimeros que adquirieron o adoptaron estatecnología. “Estar cerca del usuario, ser muyreactivos y tener un buen servicio de atención alcliente han sido parte de nuestros activos clave”,Michael Sterns, Director Ejecutivo y Vicepresidente,Xenogen.

El desarrollo de Xenogen se apoyó en variasrondas de financiación de capital de riesgoque llegó a recaudar más de 110 millones de $ y fue seguida de una OPV en 2004.

El desarrollo de una nueva tecnología es muycostoso y los fundadores de Xenogen tuvieron querecurrir a inversores privados. “Durante los primerosaños tuvimos que luchar para convencer tanto a losusuarios como a los inversores que la luz pasaba através del tejido, pero también contamos con ungran grupo de clientes que adoptaron la tecnología einversores que nos apoyaron desde el principio,durante la OPV y en adelante. Una vez que lamayoría de las empresas académicas y lascompañías farmacéuticas habían mostrado interésnos acompañaron más inversores”, Pamela Contag.De hecho el desarrollo de Xenogen se logró mediantevarias rondas de financiación de capital de riesgo,que alcanzaron los 110 millones de $. Los inversoresde Xenogen proceden de Estados Unidos y de Europay algunos de ellos han invertido varias veces en laempresa. La siguiente fase de financiación se obtuvocuando Xenogen decidió proceder a una OfertaPública de Venta en el mercado nacional Nasdaq en 2004.

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Estudios de casos

Fig. 33. Las diferentes rondas de financiación y la OPV de Xenogen.

Cronología 1998-1999 2000 2001 2003 2004 2005

Total> 110 milliones $

Rondas definanciación

~17,5 millones $ ~30,5 millones $ ~25 millones $ ~22 millones $

Oferta Pública de Venta(Nasdaq)

~15 millones $

Xenogen comenzó a comercializar su cámara, que aún representa la mitad de sus beneficios,antes de convertirse en un modelo de negocio mixto que también incluye servicios y licencias.

Xenogen ha elegido desarrollar sus actividades comerciales de acuerdo a un modelo de negocio mixto quese basa en productos, licencias y contratos de servicios.

53%Productos

29%Contratos

de servicios

18%Licencias

Total: 39,7 millones de $ (2005)

Fig. 34: Corte de beneficios de Xenogen.

– Los productos incluyen la cámara y elsoftware, células bioluminiscentes y reagentesbiológicos. “En 2002, Xenogen puso en marchasu fuerza de ventas para vender la cámara desu propiedad, ya que es muy buena y versátil, ygeneraría algunas ventas además de dar aconocer el nombre de la empresa”, MichaelSterns. En 2005, los productos todavíarepresentan casi la mitad (53%) de losbeneficios de Xenogen.

– Contratos de servicios, los servicios deinvestigación o las células bioluminiscentes y losanimales diseñados a medida hechos porXenogen Biosciences, una empresa subsidiariaperteneciente a Xenogen, generan el 29% de losbeneficios.

– Las licencias de la tecnología en propiedadpatentada y los cánones anuales de acceso (noregalías) generan cerca del 18% de losbeneficios.

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Fig. 35. Beneficios de Xenogen desde 2000 a 2005.

0

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005

20

30

40

50

Reven

ue (

mil

lio

n $

)

Impacto en Xenogen, la industria farmacéutica y la sociedad

La acogida del mercado de la tecnología de Xenogen ha sido muy satisfactoria. Se han comercializadoalrededor de 300 sistemas de imagen que han generado 40 millones de $ de beneficios en 2005, el doble que en 2003.

“Durante estos 4 años, Xenogen se está convirtiendo en la modalidad estándar de imagen de la mayoría delas compañías farmacéuticas y laboratorios académicos”, Pamela Contag. “Ya se han vendido más de 300sistemas de imagen, cerca del 20% en Europa. Hay alrededor de 13 sistemas de imagen IVIS en Novartis yel Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas de Madrid acaba de adquirir unos cuantosrecientemente”, Michael Sterns, “El bajo coste de nuestra tecnología comparada con otras herramientas deimagen como la TC, que cuesta cerca de 1 millón de $, permite apalancar más a la compañía cuando tienenque elegir entre una nueva máquina y nuevo personal”. Xenogen es una empresa que crece muy rápidocuyos beneficios se han duplicado en dos años y han alcanzado los 40 millones de $ en 2005.

La tecnología de Xenogen ayuda a acelerar eldescubrimiento y desarrollo de drogas y deesta forma minimiza los costes anticipadosde sus clientes y reduce significativamente eltiempo para lanzar las nuevas terapias almercado.

La tecnología Xenogen se puede utilizar para eldesarrollo preclínico hasta la fase I de validacióndel objetivo, desarrollo y optimización, eficienciadel fármaco, toxicología, metabolización,mecanismo de acción, etc. Los sistemas deimagen in vivo en tiempo real están diseñadospara proveer en todas estas fases:

– Rendimientos más altos - menos animales,hasta muchos cientos de ratones testados en undía y recolección de datos más adelante en elprotocolo=> más compuestos para testar.

– Mayor contenido y calidad de datos - recolecciónde datos biológicos, temporales y espaciales delmismo animal en lugar de diversos momentosen el tiempo => disminución de erroresestadísticos.

– Modelos animales más predictivos - los datos serecogen de animales vivos intactos =>predicciones más precisas en menos tiempo enlos desarrollos preclínicos.

La tecnología Xenogen supone en general undesarrollo de fármacos más rápido y más barato.“Una tecnología como Xenogen no sólo permite a lascompañías farmacéuticas reducir la fase preclínicaentre 6 y 9 meses, lo que le ahorra mucho dinero enI+D, sino que también gana ventajas importantes enel mercado con respecto a sus competidores que sepueden traducir en muchos millones de dólares”,Anthony Purchio.

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Estudios de casos

Fig. 36. El ejemplo de Novartis.

Una compañía farmacéutica líder había desarrollado un protocolo clásico para desarrollar un fármacocontra el cáncer en el que eran necesarios 28 días para detectar la presencia de tumores en losmodelos animales. Gracias a la tecnología Xenogen, ahora es posible identificar el tumor yseleccionar los animales en el plazo de dos días. “De acuerdo con el cliente, incluso si sólo seahorraran 16 días contando con que sus gastos serán 500.000 $ por día, podrían ahorrar hasta 8 millones de $ por compuesto solamente en este paso del desarrollo”, Michael Sterns.

EJEMPLO DE NOVARTIS: UN AHORRO DE HASTA 8 MILLONES DE $ POR COMPUESTOEN UNA OPERACIÓN SENCILLA DENTRO DEL DESARROLLO DE FÁRMACOS

Los sistemas biofotónicos de imagen in vivopueden tener un impacto positivo en lasociedad, ya que limitan el uso de pruebasanimales y permiten el desarrollo defármacos más eficientes más rápidamente.

El uso de la tecnología de imagen biofotónica in vivo puede reducir drásticamente el número deanimales necesarios para llevar a cabo las pruebasde un fármaco en desarrollo. Por ejemplo, unprotocolo estándar sacrificaría 24 ratones(experimentos en 6 ratos x medidas en 4tiempos). Además, como los modelos animales deXenogen son más predictivos ayudan a avanzar alas compañías farmacéuticas y por lo tanto avender más pronto mejores drogas que son máseficientes, y que en consecuencia estándisponibles antes para la comunidad.

Visión de futuro

Xenogen continúa desarrollando su tecnología para seguir respondiendo a las necesidades de sus clientes.

Xenogen está desarrollando muchos aspectos desu tecnología para continuar respondiendo a lasnecesidades de sus clientes. Los principalesavances son un sistema de imagen tridimensional,una cámara polimodal que mezcla las imágenesanatómicas funcionales/biológicas, un métodopara controlar diversos marcadoressimultáneamente, optimización de la resolución ysensibilidad del sistema, etc.

Como se anunció en febrero de 2006,Xenogen se ha fusionado con Caliper LifeSciences, una empresa norteamericana líderen biotecnología, por unos 60 millones de $.

El 9 de agosto de 2006, Xenogen se convirtió enuna empresa subsidiaria propiedad de Caliper LifeSciences, Inc. Caliper es un proveedor líder de laindustria farmacéutica y biotecnológica desoluciones para el descubrimiento de fármacos.Esta adquisición es un paso que define latransformación estratégica de Caliper y que colocaa la empresa en una posición de proveedor líderde herramientas y servicios que incrementan laproductividad y la relevancia clínicas de lainvestigación de ciencias de la vida. Se espera quela fusión acelere el crecimiento de los beneficios ysu rentabilidad. Según el acuerdo, Caliper emitiráacciones y derechos de suscripción de accionescomunes valorados aproximadamente en 60 millones de $ a cambio de todas las accionescomunes pendientes al cierre de Xenogen.


El éxito de Xenogen se basa en unatecnología sencilla y consistente, aseguradamediante propiedad intelectual ydesarrollada por un equipo multidisciplinarque responde a una demanda no cubiertaque se ha ganado el interés de los inversoresprivados.

■ Responder a una demanda no cubierta einteractuar estrechamente con los clientes:“Nuestra tecnología respondía a una necesidadsin cubrir en el campo médico. Pusimos adisposición de la comunidad esta tecnología yhemos estado en estrecho contacto connuestros clientes desde entonces”, MichaelSterns.

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■ Recaudar capitales conjuntos y adoptar unmodelo mixto de negocio: “Hablar yvincularnos con los inversores y tranquilizarlesalcanzando hitos en nuestro campo nos permitiórecaudar el capital suficiente. Además hemossido capaces de vender productos y serviciosque nos han ayudado a generar beneficiosdesde el principio”, Pamela Contag.

■ Proveer una tecnología sencilla yconsistente: “Nuestros instrumentos estabandiseñados para ser muy sencillos y fiables, parasatisfacer a los investigadores. Ellos tienen quetrabajar continuamente”, Anthony Purchio.

■ Fortalecer la protección de la propiedadintelectual: “La empresa se constituyó sobreuna tecnología que estaba originalmentepatentada por la Universidad de Stanford y quefue reforzada por las subsiguientesadquisiciones de patentes. La cuestión esasegurar la protección legal durante el tiemposuficiente para construir un avance sólido”,Pamela Contag.

■ Mantener un equipo multidisciplinar: “Fueclave contar con biólogos y físicos en la casapara desarrollar la tecnología”, Anthony Purchio.

Motivaciones• La extensión y coste del desarrollo de drogas farmacéuticas.• La fuerte demanda de métodos fiables más respetuosos con los animales.

Xenogen, una empresa emergente con un sistema de imagenbiofotónico in vivo para mejorar el desarrollo de drogas

Tecnología• Sistema de imagen biofotónico cuantitativo in vivo en tiempo real para

desarrollo de drogas: modelos animales y células y bacterias emisoras de luzvisible por una cámara CCD.

Inversiones • Más de 110 millones de $ recaudados de capitales conjuntos entre 1998 y 2006.

Ganancias• Beneficios de 40 millones de $ en 2005 y OPV en 2004 para Xenogen.• Procesos industriales de desarrollo de drogas más eficientes y rápidos.• Limitación de pruebas en animales.


• Tecnología sencilla y consistente desarrollada por un equipo multidisciplinar yprotegida por una fuerte estrategia de propiedad intelectual.

• Una tecnología que respondía a una demanda no cubierta de los clientes.

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Estudios de casos

La utilización y aplicación de la Biotecnologíatiene beneficios directos sobre lacompetitividad y el éxito de las empresasindustriales, y además existen solucionesdisponibles para diferentes tipos deempresas e industrias.

La biotecnología no es una realidad limitada a lasempresas de alta tecnología, sus beneficios hanmotivado a un gran número de empresas aadquirir las tecnologías e integrarlas en sus

modelos de negocio. Las ganancias económicas,de mercados, personales y sociales asociadas conel desarrollo y la implementación de biotecnologíaestán ampliamente documentadas en este trabajoy reflejan cómo se han beneficiado de ellasempresas de distintos tamaños y perfiles. Labiotecnología no es una simple tendenciatecnológica de futuro, sino una realidad aaprovechar en campos tan diferentes como salud,energía, alimentación, agricultura, materiales ydescontaminación.

4. Conclusión

Fig. 37. Citas de los expertos encuestados.

Económicos

• “Degussa decidió cubrir por completo con suoferta el mercado de los aminoácidos en unmomento en el que consistía en una decisiónestratégica para asegurar su posición eincrementar sus ingresos”, Dr. Kircher, Degussa.

• “Una tecnología como la de Xenogen permiteahorrar mucho dinero de I+D y ganar unaventaja importante de marketingrepresentando muchos millones de dólares deganancias”, Anthony Purchio, Xenogen.

Marketing

• “Como pasamos a tener una imagen deempresa innovadora, nuestras ventas globalescrecieron mucho, incluso las de productos quetodavía son derivados de plasma por métodosclásicos”, Victor Schmitt, Baxter.

• “Actualmente, Degussa está considerada una delas empresas más importantes de biotecnologíablanca de Europa, lo que nos aporta una granvisibilidad e incluso capacidad de presión en estesector”, Dr. Kircher, Degussa.

Personales

• “Resumiendo, podría decir que sin duda lasuerte juega un papel en el éxito de productoscomo Recombinate® y Advate®, pero la visiónde futuro es un elemento fundamental paratener un final exitoso”, Michel Canavaggio,Baxter.

Sociales

Beneficios de la biotecnología

• “Creemos que el uso de la biotecnología pararesolver importantes problemas económicosserá un impulso para el desarrollo debiotecnología en Chile”, Pablo Valenzuela,Fundación Ciencia para la Vida.

• “Este proyecto demuestra que se puede llevara cabo investigación biotecnológica exitosa,con impactos sociales directos, aun cuando losrecursos financieros son limitados”, VivianWilhem, Fundación Ciencia para la Vida.

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Fig. 38. Factores claves del éxito del desarrollo de biotecnología de los 10 casos de estudio (*PI: Propiedad intelectual).


Emergentes Público-privado Nueva actividad Nuevos mercados

Keygene Xenogen Chile Orica AbengoaNatureWorks

Baxter Roche Degussa Novozymes

Visión de futuro ★ ★ ★ ★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★★ ★ ★

Conocimiento del mercado ★★ ★ ★★ ★ ★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★★

Equipo multidisciplinar ★ ★★★ ★★ ★★ ★ ★★ ★★ ★★ ★ ★

Liderazgo ★★ ★★★ ★★★ ★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★

Tecnología revolucionaria ★★★ ★★ ★ ★★ ★ ★★ ★★★ ★★★ ★ ★

Consistencia ★★★ ★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★★

Financiación ★★ ★★★ ★ ★ ★★★ ★ ★★ ★★ ★★ ★

Protección de PI* ★★★ ★★ ★ ★ ★ ★★★ ★ ★★★ ★ ★

Modelo mixto de negocio ★★★ ★★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★★ ★ ★

Colaboraciones de I+D ★ ★ ★★★ ★★★ ★★ ★ ★★ ★ ★★ ★

Colaboraciones industriales ★ ★ ★★★ ★★★ ★ ★★★ ★ ★ ★★★ ★

Colaboraciones Marketing ★ ★ ★ ★★★ ★ ★★★ ★ ★★★ ★ ★★★

El desarrollo de biotecnología depende de unconjunto de factores clave para alcanzar eléxito que varían según la naturaleza delproyecto y el perfil de la empresa.

A pesar de que la receta para el éxito de labiotecnología depende de muchos aspectosimportantes detallados a lo largo del análisistransversal, la tabla de abajo resume losprincipales factores para alcanzar el éxito.

Entre las lecciones que se pueden extraer de estetrabajo se incluyen:

■ Para las empresas emergentes: financiar ydesarrollar tecnología innovadora y robusta escrucial para el éxito biotecnológico.

■ Para las colaboraciones de empresaspúblicas y privadas: el principal factor clavepara alcanzar el éxito y valorizar la investigaciónacadémica es colaborar en los diferentesestadios de desarrollo y comercialización.

■ Para el desarrollo de nuevas actividades:el éxito de estos proyectos a gran escalarequiere visión de futuro y colaboradores paralas etapas de comercialización.

■ Para penetrar en un nuevo mercado omejorar la posición de mercado: desarrollartecnología innovadora y robusta con un valorañadido evidente y un buen conocimiento delmercado determinan el éxito de los nuevosdesarrollos biotecnológicos.

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Estudios de casos

Análisis de los factores clave de la implementación de biotecnología de amplio rendimiento y recomendaciones estratégicas.

Fig. 39. Segmentación de los principales factores del desarrollo de biotecnología (estrategia, plazos de desarrollo,inversiones y factores financieros para alcanzar el éxito) y recomendaciones de acuerdo al proyecto y al perfil de laempresa.

PuntosEmpresas

emergentesColaboracionespúblico-privado

Nueva actividadMejorar la posición

de mercado

Estrategia

• Centrarse en un soloproducto o tecnología.

• Confiar en un equiposólido.

• El colaborador públicoinvestiga.

• La empresa privadalleva a cabo eldesarrollo y lacomercialización.

• Crear un “nuevo”mercado.

• Basar el desarrolloen un conocimientotécnico preexistente.

• Se deben conocer afondo los mercadosseleccionados.

• Partir deconocimientostécnicos previos.

Plazode desarrollo

• Los plazos de desarrollo dependen en gran medidade la naturaleza del proyecto, sin embargo lasempresas emergentes tienden a tener plazos dedesarrollo más cortos debido a la necesidad dellegar al mercado más rápido.

• Los plazos de desarrollo dependen en gran medida dela naturaleza del proyecto, pero el desarrollo de unanueva actividad suele conllevar un plazo más largo quela expansión de una posición de mercado previa, enla que está disponible un conocimiento anterior.

Inversiones

• Las inversiones requeridas dependen en granmedida de la naturaleza del proyecto (e.j. muchoscientos de millones de euros para desarrollar unadroga, un par de millones de euros paradesarrollar un enzima industrial).

• Las inversiones requeridas dependen en granmedida de la naturaleza del proyecto, no obstanteel desarrollo de una nueva actividad suele requerirde sumas mayores.

Factoresfinancierosclaves para

el éxito

• Convencer a losinversores del potencialdel producto final.

• Hallar fuentesalternativas deingresos y desarrollarun modelo mixto denegocio.

• Confiar en un númeroimportante decolaboradoresrelevantes condiferentes objetivospara la financiación.

• “Compromiso con ladecisión” en todo loque concierne a lainversión humana yfinanciera.

• Proyectos internosmenos dependientes delas fuentes externas definanciación.

• Asegurar el esfuerzofinanciero durantevarios años.

Recomendaciones

• Dominar por completo yvalorizar una tecnologíalíder e innovadora.

• Asegurar la madureztecnológica y lafiabilidad antes de lacomercialización.

• Crear equiposmultidisciplinares.

• Identificar las sinergiasdel conocimientopúblico y privado.

• Cada colaborador sedebe concentrar en suconocimientoespecífico.

• Establecer criteriosclaros para la transiciónde investigación acomercialización.

• Elegir un mercado noconsolidado conpotencial.

• Identificar vías futurasde crecimiento.

• Colaborar con loslíderes clave deopinión.

• Establecer contactoestrecho con losclientes potenciales.

• Elegir un mercado quese conoce bien o queestá relacionado conla actividad paraminimizar los riesgos.

• Crear una estrategiade propiedadintelectual sólida.

• Desarrollar tecnologíaque tenga muchasaplicaciones.

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