MATRIZ DOFA PONDERADA AUDITORIA DE SISTEMAS CASO No. 1

Evaluación de Matriz Dofa Auditoria de Sistemas En una cooperativa de la ciudad se ha realizado un análisis Dofa del sistema de informático, los resultados son los siguientes Fortalezas F1. Alto Nivel de desempeño del Personal

F2. Sus Equipos e Instalaciones están en buenas condiciones

F3. Cuentan con un antivirus de última generación para proteger sus computadoras

Debilidades

D1. No Existe un área de informática establecida formalmente

D2. Ausencia de personal con especialidad en informática.

D2. No existen planes de seguridad para salvaguardar la base de datos

Oportunidades

O1. Existencia de Tecnología de información que puede ser usada a favor de la empresa

O2. Capacitación en el área tecnológica por centros en la ciudad

O3. Nuevos convenios para implementar sistemas avanzados

Amenzas

A1. Amenaza de Virus, Espias y software mal intencionado

A2. Competencia creciente

A3. Hacker de datos informáticos

MATRIZ DOFA PONDERADA

OPORTUNIDAD AMENAZA

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

FO

RT

AL

EZ

A

F1

F2

F3

F4

F5

DE

BIL

IDA

D

D1

D2

D3

D4

D5

ESTRATEGIAS

CASO No. 2 Manejando transiciones en Servicom Enunciado La unidad de servicios de la Empresa "Servicom" hacía la mayoría de sus negocios por teléfono. Los diferentes técnicos que laboraban en cubículos separados ubicaban por territorios las preguntas de los que llamaban. La cultura de la empresa era muy individualista. No sólo se referían a los empleados como "colaboradores individuales", sino que cada uno de ellos era evaluado por el número de llamadas que atendía o resolvía en una semana. Al inicio de cada año se preparaba un "plan de carrera" donde se fijaba a cada empleado el objetivo "un poco más elevado que el año anterior". Alcanzar el objetivo representaba recibir un "bono de recompensa" Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para reportar diferentes tipos de dificultades operativas. Las llamadas eran manejadas por personal ubicado en tres niveles diferentes. Primero las llamadas iban a los individuos realmente inexpertos, que podían contestar cuestiones básicas. Si el problema era demasiado difícil, su atención se trasladaba al segundo escalón, cuyos técnicos tenían más entrenamiento. En caso que estos tampoco pudieran resolver el problema, lo pasaban a un tercer escalón, en el que había programadores que conocían el sistema desde el inicio hasta el final y podían si fuese necesario, indicarle al cliente como reprogramar el software y solucionar la situación. Cada eslabón era una unidad basada en habilidades, tenía su propio gerente, que era el responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el desempeño de los participantes. Frecuentemente se evidencian rivalidades y desconfianzas entre los escalones, porque cada uno sentía que sus tareas eran el "ombligo del mundo" en el sistema. Como puede suponer, había varias dificultades inherentes al sistema. Primero, los clientes nunca contactaban con la misma persona dos veces. Aún peor, había pobre coordinación entre los escalones; un técnico del nivel uno, nunca sabía a quién estaba remitiendo el cliente. Estos se sentían "peloteados". Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situación. A veces el gerente del segundo escalón anunciaba que todos los "segundos" estaban ocupados, lo que era difícil de comprobar debido a que todos los técnicos estaban escondidos en sus cubículos. Como consecuencia el servicio completo se retrasaba, durante el tiempo que los "segundos" se pusieran al día en su trabajo. Mientras tanto el cliente frustrado pudiera haber llamado nuevamente y explicarle el problema a un trabajador diferente del primer escalón. Ante esto, el gerente general contrató a un consultor, que estudió la situación y recomendó que la unidad se reorganizara en equipos integrados por personal de los tres escalones, es decir, producir un cambio. Un cliente sería asignado a un equipo, que tendría la responsabilidad colectiva de solucionar el problema. Cada equipo tendría un coordinador, responsable de atender el cliente de "principio a fin". Todos estuvieron de acuerdo que ese cambio debía resolver la situación creada. El cambio fue explicado en una reunión de toda la unidad, donde se mostraron pancartas con la nueva forma de organización, se repasaron los manuales de políticas y los coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos días. Se anunció la fecha de inicio del trabajo con la nueva organización y cada equipo se reunió con el gerente general, quien le explicó lo importante que era el cambio y el alto valor que tenía la participación de cada cual en su efectivo funcionamiento. Cuando se produjo el primer análisis de los resultados se identificaron problemas. No obstante como estos siempre surgen cuando se implementan los cambios, nadie se preocupó mucho, viéndolo como algo natural. Pero alrededor de un mes más tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no sólo no estaba funcionado, sino que solamente existía en el papel. Los antiguos escalones estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes seguían siendo peloteados, sin que funcionara un sistema efectivo. Los coordinadores mantenían sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos escalones y tendían a tratar que las cosas se hicieran con la ayuda de su "gente" de antes, en lugar de su equipo como un todo. Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa situación.