Casos ADMOPE En este captulo se presentan el modelo de negocio de Abell (1980) y el modelo de empresa como sistema, con el fin de identificar su relacin y dar un marco de referencia a los casos. En la gran mayora de los casos, el primer paso fue establecer los componentes de la empresa y del negocio. Se hace esta diferenciacin con el propsito de lograr identificar el valor de los procesos como componente fundamental, para desarrollar el negocio y sostener la empresa. Los componentes del negocio hacen referencia a las variables siguientes (figura1): Qu: Funciones del consumidor atendidas que corresponden a las necesidades que han de ser satisfechas. Quin: Grupos de consumidores; corresponden a la segmentacin. Cmo: Tecnologa o forma de desarrollar las actividades de la empresa; o mejor, procesos. Los componentes de un sistema son: la entrada de recursos, ideas, informacin, conocimiento, resultado de evaluaciones y todo aquello requerido para el funcionamiento de la empresa. Los procesos para todo esto es lo que ha entrado, los procesos incluyen produccin y operacin. Una vez se pasa por los procesos, los resultados aparecen; stos son de todo tipo, desde productos y servicios hasta reportes y decisiones. Estos resultados se evalan y la evaluacin produce nuevamente un resultado que es parte de las entradas.

TRABAJO PRCTICO N 1: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Tome este trabajo como si fuera un examen parcial de sus conocimientos.

Responda cada pregunta lo ms detalladamente posible justificando sus respuestas. Para ello deber leer detenidamente la bibliografa recomendada e investigar en la Web.

a. Tome una empresa real a su eleccin e identifique: 1. Qu tipo de estrategia competitiva aplica 2. Cules son las estrategias corporativas, de negocios y de operaciones. 3. Cules son los objetivos y cules son las reas sobre las que se debern tomar decisiones

para alcanzarlos? b. Cules son, a su criterio, las ventajas e inconvenientes de los enfoques trade-off (Skinner) y

secuenciales (Nakane/Ferdows y De Meyer), para obtener los objetivos fijados en la estrategia de operaciones? (buscar en la web).

1. En qu circunstancias resulta ms adecuado cada uno de estos enfoques? 2. Indique algn ejemplo ilustrativo. c. Por qu la estrategia de operaciones es relevante para el resto de los departamentos

funcionales de la empresa? d. Muchas personas, entre ellos muchos empresarios, consideran que el papel de la funcin de

operaciones es fabricar productos. Analice esta posicin desde la perspectiva de las etapas de esta funcin segn Wheelwright y Hayes.

e. Para una empresa dedicada a la produccin de equipamientos para oficinas: 1. Disear el conjunto de decisiones estratgicas si el objetivo prioritario fuese el costo. 2. dem si el objetivo prioritario fuese el desarrollo constante de nuevos diseos. Qu cambia con

relacin a la situacin anterior?

f. Qu cambios en objetivos y en decisiones de operaciones se pueden mencionar si las actividades de produccin, focalizadas en los productos, pasan a focalizarse en los procesos y viceversa? En qu situacin resultar ms sencillo el cambio?

g. Una empresa dedicada a la fabricacin de un nico producto maduro de bajo costo, decide ampliar su lnea de produccin con el fin de acceder a nuevos clientes. Para ello se plantea la posibilidad de fabricar productos de alta tecnologa destinados a atender necesidades especficas del mercado. Le interesara iniciar la fabricacin de esta nueva lnea de productos? Debera abandonar su producto inicial para aplicar el concepto de focalizacin de la produccin? Debera crear una nueva fbrica para la produccin de la nueva lnea de productos? Podra, en ese caso trabajar bajo el mismo techo de planta con ambas lneas de productos?

h. Es compatible la personalizacin masiva o la fabricacin gil con la focalizacin de la produccin? Analice y fundamente sus respuestas.

LA MUEBLERA DE TOMS WOOD Woods Furniture (WF) disea y fabrica muebles de madera. Fundada por Toms Wood en las mrgenes del Delta del Paran, la compaa comenz fabricando muebles de madera, hechos al gusto del cliente, para las cabaas de vacaciones ubicadas en las islas del Tigre. Como toda persona aficionada al aire libre, Toms Wood deseaba, en un principio, llevar a las personas un poco de del paisaje exterior. WF se labr un slido prestigio por sus diseos creativos y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron finalmente a toda la regin del Gran Rosario y al norte de la Provincia de Buenos Aires, incluyendo la Capital Federal. Junto con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la compaa se haba enfocado por completo en la fabricacin de piezas al gusto del cliente, pues ste especificaba el tipo de madera con la cual tendra que fabricarse cada mueble. A medida que la compaa se acredit y sus ventas se acrecentaron, la fuerza de ventas empez a vender algunos de los tipos ms populares de sus muebles a diversas muebleras de venta a consumidores finales. Esta incursin en la distribucin minorista condujo a WF a la fabricacin de una lnea de muebles ms estndar. Los compradores de esa lnea eran mucho ms sensibles al precio e imponan requisitos de entrega mucho ms estrictos que los clientes de la lnea personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de la compaa, pues representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en trminos de $. En la actualidad, la empresa opera una sola instalacin manufacturera en el Delta, en la cual fabrica tanto muebles estndar como los que produce a gusto del cliente. El equipo utilizado es principalmente de propsito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir muebles segn el pedido. En la distribucin de la instalacin, las sierras estn agrupadas en una seccin de la planta, los tornos en otra, y as sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estndar como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando a los mismos ebanistas. En los ltimos meses, las ventas de la lnea estndar aumentaron continuamente, por lo cual la programacin de esa lnea se volvi ms regular. Sin embargo, cuando se comparan los pros y los contras de la programacin, los muebles sobre pedido reciben siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y sus amplios mrgenes de beneficios. El resultado ha sido que los lotes de muebles estndar programados se quedan dispersos por toda la planta, en diferentes etapas de fabricacin. Al revisar los progresos de WF, Wood observa con agrado que la compaa ha crecido. Las ventas de sus muebles sobre pedido siguen siendo fuertes, y las de muebles

estndar aumentan continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad informan que las ganancias no son tan altas como debieran ser. Los costos asociados a la lnea de muebles estndar va en aumento. Hay dinero inmovilizado en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajos en proceso de fabricacin. Es preciso alquilar un espacio de almacenaje costoso para alojar ese volumen de existencias. A Wood tambin le preocupa el incremento del tiempo de espera, tanto para los pedidos estndar como para los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad est siendo presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansin. La decisin de Wood es que ha llegado el momento de examinar con mucho cuidado el impacto general que la nueva lnea de muebles estndar est produciendo sobre sus operaciones. Preguntas 1. Qu tipos de decisiones tendr que tomar diariamente Toms Wood para que las operaciones de su compaa se desarrollen con eficacia? Y qu decisiones a largo plazo? 2. De qu manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a vender muebles estndar a distribuidores minoristas? 3. De qu forma result afectada la estructura financiera de la compaa por la decisin de fabricar muebles estndar? 4. Qu podra haber hecho Wood de manera diferente para evitar algunos de los problemas que enfrenta hoy? 5. Podra identificar los calificadores y los ganadores LA RESTAURACIN DEL AUTOMVIL El nuevo Director de Operaciones de Servicio en Roberts Auto Sales and Service (RASAS) inici sus funciones al principio de este ao. Nos encontramos ahora a mediados de Febrero. La compaa RASAS est constituida por tres distribuidoras de automviles que venden y proveen servicios para automviles estadounidenses y japoneses de varias marcas, adems de dos locales de autopartes, un taller de chapa y pintura para vehculos y un gran patio para restauracin de autos. Vikky Roberts, la propietaria de RASAS, incursion en el negocio automovilstico hace ms de 20 aos, cuando hered de su padre una agencia distribuidora de Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero Roberts consigui capitalizar sus conocimientos y experiencia para hacer de su agencia este diversificado y exitoso imperio en miniatura que es en la actualidad. Su lema Vendlos hoy y reparalos maana!, refleja una estrategia a la cual ella misma suele referirse en privado como Intent que los clientes nunca dejen de venir!. Roberts siempre ha tenido un lugar en su corazn para los automviles Studebaker. stos se fabricaron en South Bend, Indiana, entre 1919 y 1966, y muchos de ellos siguen funcionando en la actualidad gracias a que un gran nmero de coleccionistas son partidarios leales de esos vehculos. La propia Roberts adquiri recientemente un Studebaker avanti 1963 que necesita un trabajo de restauracin muy considerable. Ella ha observado tambin un creciente inters del pblico por la restauracin de autos clsicos. Roberts est considerando la posibilidad de ampliar su negocio de restauracin de coches clsicos y necesita ayuda para evaluar la factibilidad de esa idea. Adems, desea restaurar su Avanti 1963 para dejarlo en perfectas condiciones o, cuando menos, lo ms perfectas que sea posible. Si decide incursionar en el negocio de restauracin de automviles, podr usar el Avanti como pieza de exposicin para ventas y publicidad y

llevarlo a exhibiciones automovilsticas con el propsito de atraer clientes a su nuevo taller. Roberts considera que a muchas personas les agrada la emocin de restaurar por s mismas un vehculo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otros que slo desean tener un automvil clsico porque es diferente, y muchos tienen dinero suficiente para pagar a alguien que realice la restauracin por ellos. Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambps tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha pensado hacer las veces de intermediaria para ayudarles a conseguir nuevas versiones de partes viejas, es decir, las partes que fueron fabricadas hace muchos aos y que ella proporcionara con sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo. RASAS tambin tendra la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir las que ya no existan o sean difciles de encontrar. Adems, RASAS podra reunir una biblioteca de partes manuales para automviles viejos, como un valioso recurso de informacin para quienes decidieran restaurar autos por su cuenta. Estos ltimos acudiran a RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y RASAS conseguira esas partes para ellos. Otros preferiran que RASAS se hiciera cargo de todo el proceso de restauracin. Roberts ha solicitado al nuevo Director de Operaciones de Servicio que revise en forma minuciosa su automvil Avanti y decida qu se necesita para que vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que cuando sali de la fbrica, hace ms de 40 aos. Desea restaurarlo a tiempo para poder exhibirlo en el Encuentro Nacional Studebaker, que se inaugurar el 15 de Junio en Springfield, Missouri. Si el vehculo lograra ganar el primer premio en su categora, esto constituira un excelente golpe publicitario para RASAS, sobre todo si Roberts decide finalmente incursionar en este nuevo aspecto del servicio para automovilistas. Pero aunque decidiera no hacerlo, el automvil restaurado sera un ejemplo relevante de la calidad de las operaciones de su empresa.

Roberts ha pedido al Director de Operaciones de Servicio que prepare un informe sobre lo que se necesita para restaurar el automvil y si la restauracin se podr terminar a tiempo para presentarlo en la reunin de Springfield. Se aplicar el mtodo PERT/CPM para determinar si el 15 de Julio es una fecha factible. El Gerente de Partes, el Gerente de Chapa y Pintura y el Jefe de mecnicos han proporcionado las siguientes estimaciones de los tiempos y tareas que sera necesario realizar, junto con sus correspondientes estimaciones de costos:

Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera, parabrisas, carburador y bomba de aceite) Tiempo: 2 das. Costo (llamadas telefnicas y mano de obra): $100.

Recibir material de tapicera para las fundas de los asientos. Tiempo: 30 das. Costo: $250.

Recibir el parabrisas. Tiempo: 10 das. Costo: $130.

Recibir el carburador y la bomba de aceite. Tiempo: 7 das. Costo: $180

Retirar las partes cromadas de la carrocera (puede hacerse de inmediato). Tiempo: 1 da. Costo: $50.

Retirar la carrocera (puertas, cap, portaequipaje y guardabarros) del bastidor (no puede hacerse sino hasta que las partes cromadas hayan sido retiradas). Tiempo: 1 da. Costo: $150.

Enviar los guardabarros a Chapa y Pintura para su reparacin (no puede hacerse mientras la carrocera no sea retirada del bastidor). Tiempo: 4 das. Costo: $200.

Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap (no puede hacerse mientras la carrocera no sea retirada del bastidor). Tiempo: 6 das. Costo: $300.

Extraer el motor del chasis (despus que la carrocera se retire del bastidor). Tiempo: 1 da. Costo: $50.

Quitar la herrumbe del bastidor (despus de retirada la carrocera del chasis). Tiempo: 3 das. Costo: $300.

Rectificar las vlvulas del motor (es necesario que se haya separado previamente el motor del chasis). Tiempo: 5 das. Costo: $500.

Sustituir el carburador y la bomba de aceite (despus que el motor haya sido extrado del chasis y cuando ya haya recibido el carburador y la bomba de aceite). Tiempo: 1 da. Costo: $50.

Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes debern haber sido retiradas de la carrocera. Tiempo: 3 das. Costo: $150.

Reinsatalar el motor (despus que las vlvulas hayan sido rectificadas y la bomba de aceite y el carburador ya estn instalados. Tiempo: 1 da. Costo: $150.

Volver a instalar sobre el bastidor las puertas, el cap y el portaequipaje. Para entonces, las puertas, las puertas, el cap y el portaequipaje ya debern haber sido reparados. Tambin se deber haber quitado previamente la herrumbe al bastidor. Tiempo: 1 da. Costo: $80.

Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos (despus que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el cap y el portaequipaje estn colocados de nuevo en el armazn. Tiempo: 4 das. Costo: $700.

Volver a colocar el parabrisas (para esto, ste ya debe haber sido recibido). Tiempo: 1 da. Costo: $70.

Volver a instalar los guardabarros (para entonces, stos ya debern haber sido reparados, la transmisin tendr que estar reconstruida y se habrn reemplazado los frenos. Tiempo: 1 da. Costo: $60.

Pintar el automvil (con guardabarros colocados y parabrisas instalado). Tiempo: 4 das. Costo: $1700.

Volver a tapizar el interior del vehculo (es necesario que el automvil est pintado). Tiempo: 7 das. Costo: $1200.

Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehculo tendr que estar pintado y dichas partes habrn sido cromadas de nuevo. Tiempo: 1 da. Costo: $50.

Llevar el automvil a la exhibicin Studebaker en Springfield, Missouri. Tiempo: 2 das. Costo: $500. Roberts desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podra recuperar por medio de la venta de ese automvil restaurado. Ya ha gastado $1500 en la compra del vehculo.

Adems desea recibir un breve informe de algunos aspectos del negocio propuesto, por ejemplo: en qu forma encaja en los dems negocios de RASAS? y cmo resultaran afectadas las operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente y flexibilidad? En opinin de Turning Wheeles, una publicacin para propietarios y conductores de autos Studebaker, y de otros libros sobre restauracin de coches, hay varias categoras de restauracin. La de tipo bsico consiste en conseguir que el vehculo funcione y tenga una buena apariencia, pero con una restauracin perfecta se le devuelve su condicin original, tal como estaba cuando sali de fbrica.

En los concursos de autos restaurados, los que estn en condiciones perfectas tienen una ventaja sobre los que slo han recibido una restauracin bsica. Adems de la restauracin, los coches antiguos tambin pueden ser personalizados; es decir, se les aade algo que no pudieran haber tenido en su versin original. Los vehculos personalizados compiten en una categora diferente. Roberts desea que la restauracin deje su coche en perfectas condiciones, sin personalizacin alguna. (El nuevo servicio que piensa crear aceptara cualquier tipo de restauracin que el cliente solicitara) Un Avanti 1963 restaurado puede venderse probablemente al precio de $15000. Por consiguiente, el presupuesto total no debera exceder la suma de $13500 ($15000 menos los $1500 que Roberts ya gast). A pesar que gran parte del trabajo requerido ser realizado por los propios empleados de Roberts, tambin es necesario tomar en cuenta los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones de costos se han incluido todos los costos relevantes. Preguntas: 1. A partir de la informacin que se les ha suministrado, elaboren el informe que Roberts solicita, suponiendo que el proyecto se pondr en marcha a fines de Febrero del ao en curso. En consecuencia, se dispondrn de 100 das laborables para completar todo el proyecto, lo cual incluye el transporte del vehculo a Springfield antes del inicio del encuentro. Su informe deber describir brevemente los diversos aspectos de las nuevas operaciones propuestas, como las prioridades competitivas, tal como Roberts lo ha solicitado. 2. Elaboren una tabla en la cual se presenten las actividades de este proyecto, asignando una letra a cada actividad e indicando las estimaciones de tiempo y las relaciones de precedencia a partir de las cuales construirn ustedes el diagrama de red. 3. Dibujar la red, determinar las actividades incluidas en la ruta crtica y la holgura estimada para cada actividad. Ser posible participar del Encuentro con el Avanti restaurado? 4. Prepare un presupuesto para el proyecto, mostrando el costo de cada actividad y de todo el proyecto. Explique brevemente. Toma de Decisiones

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EJERCICIOS No 1

PRIMERA PREGUNTA

Un vendedor puede comprar pantalones a precios referenciales. Si compra 100 unidades, el costo unitario es $ 11; Si compra 200 unidades, el costo unitario es $ 10: Si compra 300 o ms unidades, el costo es $ 8. El precio de venta es de $ 13, los que quedan sin vender al final de la temporada se rematan a $ 6. La demanda puede ser de 100, 190 280 unidades, pero si la demanda es mayor que la oferta hay una prdida de prestigio de $ 1 por cada unidad no vendida. a) Suponga que sta es una decisin sin ningn conocimiento de los estados de la naturaleza. 1. Cul es la decisin ptima si se utiliza el criterio maximax? 2. Cul es la decisin ptima si se utiliza el criterio maximin? 3. Cul es la decisin ptima, si se utiliza el criterio de Hurwicz, considere = 0.6 ? 4. Cul es la decisin ptima, si se utiliza el criterio de Laplace? 5. Genere una tabla de retribuciones en el cual las entradas sean de arrepentimiento. Cul es la decisin ptima si se utiliza el criterio de arrepentimiento minimax?

b) Suponga que se especifica las siguientes probabilidades para los estados de la naturaleza: P (1) = 0.2, P(2) =0.5, . P(3) = 0.3 1. Encuentre la decisin que maximice el rendimiento neto esperado en dlares. 2. Encuentre la decisin que minimice el arrepentimiento esperado. 3. Suponga que no se conocen p(1) y p(2), pero se estima que p(3) es 0.1 trace el rendimiento neto en Dlares en funcin de p(2) para las tres decisiones en la misma grfica, y encuentre el rango de p(2) para el cual cada decisin es la ptima. c) Calcular el valor esperado de la informacin perfecta, VEIP.

(ESTRUCTURA DE INFORME)

Cartula o Portadas

En la portada deber aparecer necesariamente el ttulo del trabajo y el autor o autores del mismo. Es conveniente que en la portada tambin se incluya el nombre del curso, la fecha y el nombre del docente

Asunto del Informe:

(Resume brevemente el motivo del informe)

Descripcin del problema:

(Describe el problema que el trabajo realizado a querido solucionar o tratar)

Metodologa de trabajo:

(Describe si es que se us alguna metodologa para trabajar, o explica el procedimiento que se planifico y tambin lo ocurrido realmente, para su realizacin)

Resultados:

(Que resultado concreto, se alcanzaron segn lo planificado, y tambin describe los resultados no esperados que felizmente se dieron producto del proceso de trabajo)

Conclusin:

(Mi visin general del trabajo realizado, resaltando algn aspecto positivo y/o negativo con el que debera ser recordado este trabajo)

Siendo todo cuanto puedo informar, con mis consideraciones de aprecio personal a su persona, quedo de usted.

Descripcin: El Informe

El informe sirve para responder a una solicitud, que generalmente, requiere una cierta investigacin y reunin de datos para informar a alguien sobre los resultados de la misma.

Monografa: estructura, esquema y elementos

Portada

En primer lugar una monografa debe constar de una portada conteniendo:

El nombre de la universidad, la facultad y el departamento (o la institucin escolar que corresponda).

El ttulo (y subttulo, si lo hay). El nombre del/la autor/a. El lugar y la fecha en que se ha finalizado el trabajo.

Sumario

Si se trata de un trabajo extenso, conviene agregar despus de la portada un sumario donde

se anuncien los grandes apartados del trabajo, sin indicar los sub apartados (los cuales se

sealan, en cambio, en el ndice).

Introduccin

Es la presentacin del contenido del trabajo. En ella se exponen la motivacin y objeto del

tema elegido y la metodologa utilizada.

Desarrollo

Se trata del desarrollo del contenido, organizado en partes y captulos, que pueden

subdividirse en apartados y sub apartados.

Conclusiones

Incluyen los resultados del estudio, as como los aspectos que puedan quedar pendientes.