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Caso N 1.- El bueno de Carlos

A. Marco terico:

Conceptos generales de organizacin y administracin.

1. Los valores de la sociedad y la administracin.

2. Organizaciones que logran y mantienen el xito.

3. Organizaciones que fracasan.

4. Importancia de la administracin en las organizaciones.

5. Organizaciones = Empresas.

B. Desarrollo del caso prctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado. Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:

1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.

2. Definir y plantear el problema ms importante detectado en el caso.

3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.

4. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.

5. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C. Exposicin del desarrollo del caso prctico:

Exposicin del caso discusin en el aula.

El bueno de Carlos

Carlos Beta empez a trabajar en el equipo de mantenimiento de la cervecera hace ms de 8 aos. Despus de terminar su secundaria, se alist en la marina por un periodo de dos aos. Asisti a un instituto tcnico durante 2 aos, especializndose en el trabajo de metal y sistemas de aire acondicionado. El to de Carlos era gerente de ventas regional de la cervecera y consigui un trabajo de medio tiempo para Carlos mientras asista al instituto. Despus de dos aos Carlos empez a trabajar a tiempo completo, pasando de los servicios de limpieza al equipo de mantenimiento. Aprenda con rapidez y adquiri una gran variedad de destrezas tcnicas, adems de su capacitacin especializada. Se adapt con facilidad y se hizo amigo de los otros seis hombres del equipo. Se integr al equipo de ftbol de la cervecera.

Juan el supervisor de mantenimiento sufri un infarto meses atrs y decidi retirarse anticipadamente. El gerente de la planta le dijo a Carlos que Juan lo haba recomendado para ocupar su puesto. Carlos dudaba un poco porque varios miembros del equipo tenan ms antigedad que l en el trabajo. El puesto de supervisor implicaba un aumento significativo del sueldo, pero los puestos gerenciales no tenan derecho a ser pagados por horas extras. Carlos saba que a Juan lo solan llamar a medianoche para que supervisara reparaciones de emergencia. Varios de sus amigos le aconsejaron que aceptara el puesto, pero no estaba seguro de que esa fuese la opinin de todo el equipo.

Se preocupaba por Alfredo quin haba reemplazado varias veces a Juan. Cuando Carlos decidi el nuevo puesto, el gerente de planta le dio la bienvenida al nivel gerencial y le aconsej que era importante que afirmara su autoridad para que sus antiguos compaeros entendieran su nuevo papel. Carlos trato de imitar la conducta de Juan, a quien consideraba un supervisor efectivo. Juan programaba el trabajo pero esperaba que los hombres supieran que hacer y como hacerlo. Era firme pero justo en sealar los problemas. Los hombres tenan confianza en su capacidad tcnica y lo respetaban como gente.

En los primeros meses no haba muchas novedades, excepto que Carlos observaba demasiado rodeos en el trabajo. Cuando trat de llamar la atencin a los miembros de su equipo de trabajo, sinti una especie de frialdad en la actitud de ellos. Un problema ms sorprendente empez a evidenciarse despus de los seis meses. Observaba resentimiento cada vez que trataba de ayudar a algn miembro con una tarea difcil. Empez a preguntarse si realmente el puesto de gerente vala la pena despus de todo.

Preguntas:

1. Qu gan Carlos al aceptar el puesto de gerente?. Qu perdi?.

2. Cules son las diferencias ms importantes entre el papel actual de Carlos como supervisor y su funcin anterior de miembro del equipo de mantenimiento?.

3. Cmo interpreta usted la sugerencia del gerente de planta para que Carlos afirmara su autoridad y as sus antiguos compaeros pudieran entender su nuevo papel?. Cules son algunas de las desventajas potenciales?. Qu podra hacer el gerente de planta para facilitar el cambio?.

4. Los supervisores de primera lnea a menudo se les escribe como estar entre la espada y la pared. Es esta la situacin de Carlos?. Por qu?.

5. Qu consejo le dara a Carlos?. Qu acciones le sugerira tomar?.

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Caso N 2.- Sala de Emergencia de Hospital Nacional

A) Marco terico

Enfoque moderno: Concepto de sistemas y de contingencias en las organizaciones.

1. Principios e importancia del enfoque de sistemas y de contingencias en las organizaciones simples y complejas.

2. Subsistema Metas y Valores

3. Subsistema Tcnico

4. Subsistema Estructura

5. Subsistema Psicosocial

6. Subsistema Administrativo

7. Suprasistema Ambiental.B) Desarrollo del caso prctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.

Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:




4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.



C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:

Exposicin del caso y discusin en el aula.

Sala de emergencia del hospital nacionalEl hospital Nacional es un hospital de beneficencia no lucrativo localizado en Trujillo. Tiene 87 camas y ofrece atencin con servicios completos en perodos agudos o a corto plazo. El hospital es administrado por un consejo de directores integrado por cinco personas. El propsito de la organizacin es ofrecer servicios mdicos, quirrgicos y de salud, tanto al paciente externo como al paciente hospitalizado, entre las personas que viven en el rea circunvecina. El hospital cuenta con una excelente sala de emergencia, atendida durante las 24 horas del da, por mdicos bien preparados. Un creciente nmero de pacientes hacen uso de la sala de emergencia como su primer contacto para una atencin mdica ms rutinaria.

La estructura de la organizacin del hospital Nacional es similar a la de otros hospitales generales. El consejo de directores tiene una responsabilidad global, pero delega la administracin real en manos del Sr. ngel Garca, quien ha ocupado ese cargo durante diez aos y "tiene un doctorado en administracin hospitalaria. Garca est a cargo de los servicios de enfermera; historiales mdicos, terapia fsica, laboratorios, farmacia, servicios domsticos, servicios de alimentos y otras instalaciones del hospital.

No est directamente a cargo de los mdicos que utiliza el hospital. Veinticinco mdicos tienen aprobacin para practicar en el hospital y estn organizados. Eligen a su comit ejecutivo y al jefe de personal cuya funcin primordial es asegurar la alta calidad de la prctica mdica, en el hospital. Este comit ejecutivo aprueba a los mdicos que pueden practicar en el hospital Nacional.

Las funciones Y relaciones del personal mdico con el consejo de directores y el administrador de la institucin se basan en la posicin legal de aquel. Como organizacin, el hospital no puede ejercer la medicina; solamente los mdicos tienen permiso para ejercerla con el paciente. El personal mdico se maneja independientemente por lo general, y su atencin principal son los aspectos teraputicos del tratamiento. Como es comn en la mayora de los hospitales, el personal mdico tiene una estructura autnoma con su propia organizacin, un jefe de personal, un comit ejecutivo y varios comits funcionales relacionados con la prctica mdica. El Dr. Javier Silva, cirujano, fue elegido como jefe de personal durante los 3 ltimos aos. En muchos aspectos relacionados con las prcticas mdicas y los servicios hospitalarios, es necesario que el Dr. Silva y el administrador del hospital Sr. Garca, trabajen juntos.

El Dr. Jaime Salvador ha sido mdico en la sala de emergencia del hospital Nacional durante 5 aos, y es considerado por el resto del personal como muy competente, capaz de realizar diagnsticos rpidos y precisos y de mantener a la sala de emergencia funcionando sin contratiempos. A diferencia de los otros profesionales con prctica privada que utilizan las instalaciones del hospital, los mdicos de la sala de emergencia son contratados directamente por el hospital y funcionan como empleados a tiempo completo.

Los mdicos con prctica privada forman parte del personal, pero no son contratados como empleados del hospital Sin embargo se les exige que respeten las normas especficas del equipo mdico que determine la naturaleza y calidad de la atencin a los pacientes. Como jefe de personal, el Dr. Javier Silva tiene la "responsabilidad de aplicar y ejecutar las normas del personal mdico, reglas y reglamentacin, adems de supervisar todas las actividades del personal mdico del hospital". En, cualquier asunto relacionado con las prcticas mdicas, el Dr. Silva funge como intermediario entre la administracin del hospital y el personal de su rea. Sin embargo, est muy ocupado con su propia y exitosa prctica privada y deja la mayora de las cuestiones administrativas rutinarias en manos del administrador del hospital. El Sr. Garca se apoya en el Dr. Silva para que las prcticas mdicas y la tica se mantengan de acuerdo con el mejor inters para los pacientes y el hospital.

Durante su ms reciente ao en el hospital Nacional, el Dr. Jaime Salvador enfrent muchos problemas en su vida personal. Tuvo que pasar por un prolongado proceso de divorcio y perdi grandes cantidades de dinero en inversiones. Haba rumores que se le haban pasado un poco los tragos en la fiesta de Navidad y en otras reuniones sociales. ngel Garca estaba preocupado por su comportamiento y sugiri que el Dr. Silva se reuniera para conversar con l. Silva respondi, "siempre trato de no inmiscuirme en la vida privada de nuestro personal. El trabajo del Dr. Salvador en la sala de emergencia del hospital es muy bueno y no veo motivos para interferir".

Durante el mes siguiente, el Dr. Salvador se report enfermo dos o tres veces por semana; se presentaron problemas para obtener reemplazantes. La jefa de enfermeras en la sala de emergencia se quej de que el Dr. Salvador estaba retrasado en sus documentos internos, y que estaba creando muchas otras "dificultades". Un viernes por la tarde, la jefa de enfermeras llam al Sr. Garca para informarle que el Dr. Salvador se haba presentado a trabajar en estado de ebriedad. La enfermera haba intentado comunicarse con el Dr. Silva pero no pudo. "Esa fue la gota que derram el vaso", dijo el Sr. Garca al colgar el telfono. Inmediatamente se dirigi a la sala de emergencia y, al encontrar al Dr. Salvador claramente bebido, lo despidi en ese momento. Le dijo que recogiera sus cosas y no volviera nunca al hospital.

A la maana siguiente, el consejo de directores recibi una carta de renuncia del Dr. Silva que deca: "Me enter de la decisin que tom Garca con respecto al Dr. Salvador. Me molesto que esa accin haya sido tomada sin mi previo consentimiento o conocimiento. Si esta es la manera en que el hospital Nacional va a enfrentar los problemas, renuncio como jefe de personal y me llevar a todos mis pacientes al hospital Valle Hermoso."

Preguntas:1. Compare la estructura de organizacin del hospital nacional con la de una organizacin empresarial comn.

2. Cules son las razones para las responsabilidades, al parecer divididas, entre el administrador del hospital y el personal mdico?

3. Qu factores contribuyeron a los problemas con el Dr. Salvador en la sala de emergencia? En este caso quin podra haber enfrentado estos problemas ms eficientemente?

4. Qu piensa usted de fa decisin tomada por ngel Garca de despedir al Dr. Salvador? Si usted fuera el presidente del consejo de directores del hospital Nacional y acabara de recibir la carta de renuncia del Dr. Silva, qu hara?AdministracinCaso N 3.- Compaa de frutas enlatadas

A) Marco terico:

1. Suprasistema ambiental - medio Ambiente Externo.

2. Responsabilidad Social y tica Empresarial.

3. Responsabilidad Social y Etica personal

4. Medio Ambiente general y especfico.

B) Desarrollo del caso prctico:


Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:









Compaa de frutas enlatadasCsar Maco estaba muy contento cuando fue seleccionado para ser tcnico de laboratorio en la Ca. De Frutas Enlatadas, en Lima. Haba trabajado durante los veranos de los cuatro aos anteriores (a la par que era alumno en la U.N.M.S.M.), en diversos empleos, la mayora de ellos malos. La Ca F.E. tena varios productos, incluyendo albaricoque, duraznos, peras y cocteles de fruta enlatados, con el nombre de la compaa o para marcas privadas. Csar haba descargado frutas, latas y trabajado en la lnea de etiquetado y empacado. El trabajo generalmente era difcil y aburrido y requera largas horas, pero el salario era bueno. En pocas de alta produccin de enlatado, trabajaba 12 horas al da, 6 das a la semana, y 8 horas el domingo con un grupo de limpieza. Ochenta horas a la semana eran muy fatigantes, pero haba mucho tiempo extra y ganaba buen dinero: Este verano estaba particularmente interesado en un cambio debido a que haba sido aceptado para el programa de maestra en la Facultad de Farmacia y Bioqumica.

El empleo de tcnico de laboratorio era muy ventajoso. No se trataba de un trabajo pesado y podra desplazarse por toda la planta. Nadie lo presionaba para que tuviera una produccin especfica y poda trabajar a su propio ritmo. Adems la paga era ligeramente superior a la de sus empleos previos.

Csar estaba muy entusiasmado con su empleo y trataba de responder como era debido. El trabajo inclua una serie de actividades, esencialmente pruebas para el control de calidad de los productos. Se haba establecido un programa por horas que especificaba los procedimientos de pruebas. Tena que anotar los resultados de las diversas pruebas, inclua un procedimiento de toma de muestras en el que deba tomar el producto en la lnea de produccin y analizarlo. Las pruebas eran todas muy sencillas. Por ejemplo, cada hora tena que tomar varias latas de cada lnea de ccteles de fruta y la revisaba para ver si contenan las cantidades apropiadas de cerezas, pia, durazno, peras y uvas, y s el contenido de azcar estaba dentro del margen correcto. Tambin revisaba las materias extraas en el producto. Este era uno de sus empleos ms sencillos.

Sin embargo, haba varias actividades que no le gustaban. Cada dos horas tena que tomar la temperatura a las latas de una mezcla de durazno y albaricoque para pasteles, al salir de las calderas. Las latas estaban calientes y Csar tena que utilizar guantes y un instrumento con un largo termmetro de cristal para determinar la temperatura, que se supona deba ser cuando menos 90C. Tomar la temperatura no era fcil. El instrumento abra un agujero en la lata, por donde los jugos calientes con frecuencia le salpicaban todo, y si no tena cuidado, los jugos que salan se proyectaban al termmetro de cristal, que generalmente volaba por el aire y caa al piso, donde se rompa estrepitosamente. Eso le ocurri varias veces durante la primera semana, y no pas mucho tiempo antes de que su jefe le recordara que los termmetros costaban US $ 10.50 cada uno y que deba ser ms cuidadoso. A la segunda semana, Csar rompi otro el primer da y se sinti muy incmodo al tener que pedir otro a su jefe. Entonces desarroll su propio sistema de inspeccin. En lugar de cada dos horas tomaba la muestra solamente una vez por la maana y una vez en la tarde, y analizaba solamente una lata en lugar de las tres requeridas. Por supuesto, tena que entregar un conjunto completo de cifras, as que recurra a estimaciones y falseaba los datos. En lugar de utilizar el termmetro, lleg a tener la habilidad suficiente para solamente tocar las latas y calcular las temperaturas. Su cuidado de los termmetros mejor sustancialmente y el trabajo se facilit mucho.

Otra rea problemtica para Csar era analizar las latas llenas de fruta cuando salan de la mquina de vaco, donde se les eliminaba el exceso de aire, se les ponan las tapas y se las sellaba. Cada hora tena que tomar una muestra de 6 latas de cada una de las 7 mquinas selladoras para asegurarse de que las latas tenan el suficiente vaco. Csar lleg a conocer muy bien cada una de las 7 mquinas selladoras. Algunas de ellas funcionaban perfectamente todo el tiempo, otras eran impredecibles, y varias nunca parecan funcionar bien. Csar vari su procedimiento de acuerdo con eso. Para las mquinas en buen estado, solamente realizaba pruebas ocasionales; las que daban mayores problemas eran revisadas con ms frecuencia. Pero cada vez que encontraba latas con un vaco insuficiente, se producan muchos problemas. Haba que detener la mquina, los encargados de mantenimiento tenan que desarmarla y se retrasaba toda la lnea. A todos les molestaba y al parecer sentan recelo hacia Csar y sus pruebas. Por tanto, ste empez a mentir un poco y a conceder a la mquina e1 beneficio de la duda. Informaba solamente de los defectos ms graves que eran obvios y que no podan discutirse. Todos estaban al parecer ms felices y Csar poda alterar datos de las pruebas para que las cosas parecieran marchar bien.

Estos son solo dos ejemplos de lugares en los que Csar realizaba sus propios ajustes en el procedimiento de toma de muestras y pruebas. Sus mtodos le ahorraban tiempo y hacan que todos los dems estuvieran ms contentos. Al principio, Csar se senta culpable por no realizar todas las pruebas requeridas y por alterar los datos. Justific sus acciones al pensar que los procedimientos de toma de muestras y pruebas no eran de todas maneras muy cientficos. Haba tomado cursos de estadstica y muestreo, y le pareca que los procedimientos de pruebas de latas se basaban en prcticas histricas ms que en cualquier evaluacin cientfica. Adems, no saba de ningn resultado adverso por sus propios procedimientos de pruebas. Haba escuchado rumores de que algunas de las latas de fruta haban "estallado" debido al vaco insuficiente en la atmsfera enrarecida cuando eran enviadas a la Sierra, pero nadie le mencion eso directamente. Haca mediados del verano, Csar ya no senta preocupacin por los atajos que haba tornado. Su trabajo era ms fcil; todos estaban ms contentos y l no haba recibido ninguna queja. En realidad no se consideraba deshonesto, sino que simplemente realizaba su trabajo. Sigui trabajando durante los dos veranos siguientes en el mismo empleo mientras obtena su maestra en Biotecnologa. Una de sus materias favoritas era tica y responsabilidad social de las empresas.

Preguntas:

1. Por qu piensa que a Csar Maco le gustaba ms su empleo en el laboratorio que los otros trabajos que haba desempeado en la enlatadora?

2. Qu factores contribuyeron a la acciones de Csar en este caso?

3. Cree que Csar haya actuado con tica? Por qu s o por qu no?

4. Si usted hubiera estado en la misma posicin de Csar, qu habra hecho?

5. Suponga que usted es el gerente general de la Ca. F.E. y se entera de las prcticas de Csar. Qu hara?

6. Ha tenido alguna experiencia similar a la de este caso? Est preparado para compartir sus respuestas con el resto de su grupo.

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Caso N 4.- La suma es menos que el total.

A) Marco terico:

1. Subsistema Metas y Valores en las organizaciones.

2. Objetivos organizacionales e individuales.

3. Valores organizacionales e individuales.

4. Coherencia entre los valores y objetivos organizacionales con los valores y objetivos individuales.



Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:


2. Definir y planteas el problema ms importante detectado en el caso.







La suma es menos que el totalLa Qumica Francesa S.A. es una importante distribuidora de productos farmacuticos y artculos relacionados a nivel nacional. La compaa fue creada en Lima, en 1960 y se extendi a todo el pas en la dcada de 1970. QFSA compraba todos sus productos directamente a los fabricantes. Estaba organizada en cuatro regiones geogrficas! y cada regin estaba a su vez dividida en oficinas filiales localizadas en las principales ciudades. El nmero de oficinas filiales en cada regin variaba de cuatro a siete. Los representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban visitas frecuentes a establecimientos farmacuticos! hospitales! clnicas! instituciones del gobierno! IPSS y otras organizaciones.

Durante varios aos, QFSA haba gozado de incrementos anuales de 17 a 19% en sus ventas. En 1997, John Gfeller presidente de la compaa, quera que esa cifra llegara a un 20%. Sin embarqo, enfrentaba un dilema. En el pasado, las proyecciones de ventas y las premisas de planeacin de la compaa en conjunto se basaban en los clculos regionales y de las filiales. Estaba consciente de que para motivar a los empleados eran tiles las metas claras y difciles. Tenan que ser un reto, pero posibles y aceptadas. Si no fueran realistas y se impusieran, podran provocar una baja en el esfuerzo y aumentar el descontento.

Carla Sosa, gerente regional de la zona norte, recibi la noticia de que se esperaba un incremento de 20% durante el prximo ao. La interpreto como una cuota, ms que un deseo. Y cuando sum la proyeccin de sus siete filiales, los aumentos promediaban un poco menos de 17%. Los pronsticos reflejaban el consenso entre los gerentes de filiales, de que los elevados niveles de crecimiento no podan ser sostenidos indefinidamente. Era importante tener un grado considerable de acuerdo en la proyeccin, en todos los niveles de organizacin, porque eso representaba la base para la planeacin operativa y estratgica.

Carla se pregunt qu deba hacer. Deba hablar con Gfeller sobre lo poco realista que resultara la meta de 20%? o, debera hablar con sus siete gerentes de filial y alentarlos (ordenarles?) que elevaran sus estimaciones?

Preguntas:

1. Cul es su reaccin a la desicin de Gfeller de fijar 20% como meta para el incremento de ventas anuales? Parece eso poco realista de acuerdo con el desempeo pasado?

2. Piensa que Carla Sosa tuvo razn al interpretar esta meta como una cuota?

3. Cules son las alternativas para Carla? Haga una lista con los pro y los contras.

4. Si usted fuera Carla, qu hara?

AdministracinCaso N 5.- Compaa de llantas y frenos S.A.

A) Marco terico:1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones y su importancia

2. Comportamiento individual

3. Motivacin y factores involucrados

4. Jerarqua de necesidades (Maslow)

5. Factores de higiene (Herzberg)

B) Desarrollo del caso prctico:El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.










Compaa de llantas y frenos S.A.

Enrique Bartolli acababa de ingresar a Llantas y Frenos S.A. Haba trabajado durante 10 aos en un empleo similar, en una unidad de una cadena ms grande. Sin embargo, esa compaa haba cerrado su taller de servicios. Enrique tuvo la oportunidad de pasarse a otro taller de servicio en Trujillo, pero no quera cambiar de residencia y sacar a su familia del medio al que estaba habituada. Previamente haba conocido a varios compaeros de Llantas y Frenos S.A. y ellos lo recomendaron con el dueo. Enrique estaba muy contento por haber sido contratado en un lugar donde poda seguir trabajando en lo mismo con un ligero aumento en sus ingresos. Enrique era un buen trabajador. Estaba orgulloso de su trabajo rpido y de gran calidad. Se especializaba en la reparacin de trenos, pero tambin poda realizar un buen trabajo en el taller, como la alimentacin de direccin, cambio de silenciador e instalacin de amortiguadores. Afortunadamente, la compaa necesitaba un buen especialista en frenos, as que pasaba la mayor parte de su tiempo en ese trabajo. En su compaa haba recibido un salario base ms un pequeo incentivo por el nmero de trabajos que realizara. Eso normalmente representaba aproximadamente 10% de su salario en forma de un bono. Sin embargo era responsable de que el trabajo se hiciera bien. Si haba quejas justificadas de los clientes, hacia las correcciones necesarias en su propio tiempo. Siempre hubo pocas quejas. En llantas y frenos, todos los trabajadores reciban una paga por hora. Al final del ao, haba un pequeo bono de Navidad, determinado en cierta forma por lo bien que le hubiera ido al negocio durante el ao. En su primer da de trabajo, las cosa eran nuevas y Enrique no pudo desempearse de acuerdo con sus estndares normales. El equipo y los procedimientos del trabajo eran suficientemente diferentes como para hacer descender su ritmo. Sin embargo, hacia fnales de la semana pasada ya estaba trabajando normalmente y poda terminar de cuatro a cinco trabajos de frenos cada da. Se dio cuenta que los otros dos especialistas en frenos trabajaban un poco menos. Sigui trabajando igual durante la segunda semana, pero se dio cuenta de que los otros compaeros de trabajo lo miraban con cierta extraeza y ya no eran tan amistosos con el como el primer da. El viernes de su segunda semana, Beto casa, uno de los otros especialistas en frenos, se le acerco y le dijo: "estas creando un ritmo de trabajo bastante rpido por qu trabajar tan duro? Siempre hemos realizado de tres a cuatro trabajos al da. El jefe esta contento y gana mucho dinero. Vamos a descansar por un rato y l tomar caf". Enrique explico que en realiza no se estaba esforzando demasiado y que siempre haba hecho de cuarto a cinco trabajos al da durante sus diez aos en este negocio.

Beto Casas respondi: "si, pero ese era un negocio barato; all no hacen trabajos de calidad como el de nosotros". Enrique se sinti un poco molesto, pero no dijo nada y sigui trabajando. A la tercera semana, empezaron a ocurrir incidentes. Ninguno serio, solo pequeos incidentes. Las herramientas de Enrique desaparecan y las encontraba en lugares raros. Pareca que todos los trabajos difciles se los pasaban a el, particularmente los automviles extranjeros. Un da alguien derramo liquido de frenos usado en su lonchera. Los otros compaeros se mostraban notablemente menos agradables; inclusive el dueo pareca menos amistoso. Era una costumbre ir al bar despus del trabajo los viernes, pero ya no invitaban a Enrique. El y su esposa fueron excluidos de los das de paseo los domingos, con las familias de los otros trabajadores. Este ambiente general continu durante varias semanas y la productividad de Enrique empez a disminuir. Debido a las distracciones y pequeas hostilidades, tena problemas para mantener su nivel de cuatro a cinco trabajos de frenos al da. Su produccin fue gradualmente reducida a no mas de cuatro y frecuentemente menos. Despus de dos meses estaba produciendo apenas ms que los otros dos especialistas en frenos. Las cosas empezaron a cambiar entonces. Los otros compaeros le invitaban caf y galletas durante los descansos y el responda quedndose all de 20 a 25 minutos en lugar de 15 sealados. Despus de terminar cuatro trabajos, empez a ayudar a los otros especialistas a terminar los suyos, e inclusive ayudaba en otros trabajos de reparacin.

Despus de tres meses en el trabajo, Enrique era uno de los empleados que tenia mas-simpatizantes en el taller. Realizaba de tres a cuatro trabajos de frenos al da y tenia suficiente tiempo para conversas con los clientes y compaeros y ayudantes de vez en cuando Su jefe le dijo lo contento que estaba y le anuncio que su bono de Navidad sena muy bueno. Enrique era un trabajador feliz y "uno de los muchachos"

Preguntas:1. Haga una lista de todos los factores que crea que afectan la conducta de Enrique Bartelli en el empleo durante sus tres meses en la compaa de llantas y frenos. Marque cada factor con una P (positivo) o una N (negativo) en trminos de si alentaban o desalentaban a Enrique a ser productivo.

2. Qu factores afectaron la conducta del grupo de trabajo? Qu efecto tiene el grupo en sus miembros? Por qu?

3. Usted se habra comportado de la misma manera que lo hizo Enrique? Por qu si o por qu no?

4. Suponga que usted es el propietario. Qu siente con respecto a Enrique? Por qu?

5. Si el dueo lo contrata a usted como consultor de administracin Qu consejo le dara?

AdministracinCaso N 06.- Laboratorio farmacutico moderno

A) Marco terico:1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.

2. Dinmica de grupos - Comportamiento de grupos.

3. Inters social por los trabajadores V s. Inters por los objetivos organizacionales.

4. Conflictos organizacionales y su importancia.



Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del curso, debe de realizar en forma individual en grupo, lo siguiente:







C) Exposicin del desarrollo del caso:


Laboratorio farmacutico modernoCarlos Robson se aleja impacientemente de la ventana de su oficina. La vista del equipo de construccin que limpia el terreno para una nueva extensin de la planta es un molesto recordatorio de que pronto debe tomar su decisin mas difcil como director administrativo del Lab. Farmacutico Moderno. El ao pasado, la compaa decidi ampliar su nica fabrica 100% para responder a la creciente demanda. Conforme se desarrolla los planes para construir la ampliacin, el director de personal, Pedro Alfaro, decidi que antes de disear una campaa de reclutamiento para loS nuevos trabajadores, deba analizar la fuerza de trabajo con que contaba.

Hasta hacia poco, la mayora de los empleados eran mujeres casadas, ya entradas en edad, que haban ingresado a la compaa hacia 25 o 3 O aos. Cuando se retiraban, sus lugares eran ocupados por jovencitas sin experiencia.

Las muchachas aprendan rpidamente el trabajo de acondicionamiento semiespecia1izado. Cada chica realizaba repetitivamente una operacin. Los productos envasados se colocaban en una seccin de salida, donde eran reunidos y llevados al trabajador que realizaba el siguiente paso. Despus de uno o dos meses en el empleo, el desempeo de las chicas empezaba a bajar. Casi la mitad de ellas renunciaba durante su primer ao. Alfaro seala estos hechos a Robson. El director de personal sostena que la productividad era baja debido a que las trabajadoras carecan de una motivacin adecuada; estn aburridas por el alcance limitado de su trabajo repetitivo. Alfaro sugera utilizar a asesores en materia de comportamiento para encontrar formas de hacer que el trabajo fuera ms satisfactorio para las empleadas de la empresa. Robson accedi e inmediatamente se dirigi al director de produccin Alan Duran para explicarle la situacin. Subrayo que el experimento, s tena xito, beneficiaria al departamento de produccin y, por ende, al mismo Duran. Duran escucho sin inmutarse. Luego le dijo a Robson que tenia serias dudas personales en cuanto a que "un par de extraos puedan venir y resolver nuestros problemas en unos cuantos das".

Sin embargo, cuando los asesores llegaron Duran se mostr amable y los apoyo. Despus de tres semanas de estudio, los asesores sugirieron romper con la estructura la lnea de empaque. Cada miembro del equipo seria adiestrada para realizar diversas tareas, y el equipo seria responsable del producto terminado, que luego seria inspeccionado

Cuando escuch las propuestas, Durn estall: "No dirn en serio que esperan aumentar la productividad incrementando la complejidad de las labores". Posteriormente produjo su propio plan.

Las tareas seran ms simples, no ms sencillas, sostuvo el nuevo edificio deba incorporar ms equipo automatizado, como una banda sin fin en la lnea de empaque. El nmero de empleados total podra ser reducido, y la inversin adicional de un milln de dlares se recuperara en dos aos. Dijo que Alfaro haba hecho un gran servicio al identificar el cambio en la fuerza de trabajo. Las jovencitas carecan de la responsabilidad slida de las generaciones de mayor edad. Por esta razn, se necesitaba ms supervisin y no menos. Se contara a dos nuevos inspectores de la calidad y se llevara un registro de los individuos responsables por las unidades rechazadas. Robson decidi experimentar con el esquema de trabajo en equipo durante tres meses en una de las principales lneas de produccin. Despus de una baja en el primer mes, la produccin por empleado aument. La incidencia de fallas baj. Los empleados se sentan muy entusiasmados.

Robson anunci que toda la fbrica pasara a funcionar inmediatamente con el nuevo sistema y que ampliacin se diseara para permitir su aplicacin. Durn insista en que el desempeo de las empleadas mejor solamente debido a que todas estaban observando muy de cerca el experimento.

Pidi a Robson que postergara la produccin hasta que se tuvieran ms resultados. Robson respondi: "Tenemos que iniciar la planta. Pero no habr que finalizar el diseo de interiores durante otros meses. Podemos cambiar las cosas inclusive en el momento en que pongan los cimientos, si es necesario". Ahora, justo cuando se iban a colocar los cimientos, llegaron las segundas cifras de los tres meses.

Los avances en la productividad en la lnea original se haban desvanecido, aunque la calidad se mantena en buen nivel. La segunda lnea mostr un ligero aumento en la produccin por empleado, con una tasa de fallas ms baja y menos movimientos de los empleados. Sin embargo, la lnea de acondicionamiento que ms xito mostr tuvo una preocupante baja de 20% en la produccin con respecto al trimestre anterior. No hubo cambio cambios en el porcentaje de fallas. Durn insista en que se realizara urgentemente una sesin de emergencia con los contratistas para cambiar los planes. La lnea de produccin automatizada costara 50% menos si se instalaba al mismo tiempo que se realizaba la construccin. Alfaro insista en que los problemas eran temporales y urga a Robson a apegarse al plan original.

Preguntas:

1. Esta usted de acuerdo con Alan Durn en que "los jvenes carecen de la responsabilidad slida propia de las personas de mayor edad" Porqu s o porqu no?

2. Qu es lo que provoca la elevada movilidad de personal en Laboratorio Farmacutico Moderno?

3. Que tan efectivos sern los siguientes sistemas para aumentar la productividad?

Ms supervisin

Ms inspectores

Grupos de trabajo autnomos

Otros

4. Cree que la baja de productividad es temporal? Porqu s o porqu no?

5. Si usted fuera Carlos Robson, qu hara?AdministracinCaso N 7.- Grupo de trabajo para la computadora.

A) Marco terico:1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.

2. Sistemas de Influencia y Liderazgo.

3. Caractersticas del Lder.

4. Tipos de Liderazgo.

5. Interdependencia del Sistema Psicosocial con los sistemas Metas/Valores, Tcnico y Estructura.












Grupo de trabajo para la computadoraLa compaa de seguros El Sol tena previsto recibir su nueva computadora a mediados de Julio. En enero, el gerente general nombra un grupo de trabajo para disear el nuevo sistema y coordinar la transicin de los mtodos actuales de procesamiento de datos, a un nuevo sistema que aprovechara la mayor capacidad para desarrollar informacin para la toma de decisiones a nivel administrativo. Fredy Quispe, gerente de administracin, fue nombrado presidente del grupo de trabajo: Ana Prez representaba al personal de diseo de sistemas en el grupo. Otros cinco miembros representaban a los diversos departamentos de la compaa.

Despus de varias reuniones quedo claro que el xito del grupo de trabajo dependera en gran medida de la experiencia tcnica de Ana y de su plena conciencia de las necesidades de los diversos gerentes funcionales. Tambin fue obvio que Fredy tenda a limitar los avances del grupo debido a que no poda pensar mucho ms adelante del sistema actual y en la necesidad de generar informes formales para diversas agencias reguladoras de la compaa. El grupo de trabajo realizaba avances a pesar de Fredy, y l empez a consentir ms y ms en el juicio de Ana con respecto a los principales puntos de diseo. Aunque Fredy convocaba a las juntas la que "diriga la orquesta" era Ana. Ella escribi un informe final y desarroll una presentacin sucinta para los principales ejecutivos.

Despus de que Fredy hizo la presentacin al comit ejecutivo, el presidente le comento, "Fredy, este es un informe extraordinario. Mereces una felicitacin por esta amplia en innovadora propuesta. Me siento orgulloso de ti"

Preguntas:1. Qu problemas aprecia en el caso del grupo de trabajo para la computadora?

2. De que manera se cumpli la funcin de liderazgo?

3. Qu piensa de?

- La conducta de Fredy

- La conducta de Ana durante las reuniones del grupo.

4. Si usted fuera Fredy. Qu hara o dira despus de que el presidente lo felicita por su propuesta del grupo de trabajo?

5. Si usted fuera Ana. Qu hara o dira despus de que el presidente felicita a Fredy por la propuesta del grupo de trabajo?

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