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liltqIESEUniversidad de NavarraBarcelona-Madrid

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auTovENTA DIARIA, S.A.

Jos Ochoa estaba perplejo. Acababa de leer el memorndum de Jaime Patn,director comercial (vase Anexo 1), y no consegua dar crdito a sus ojos. Cmo era posible9ue en una empresa supuestamente ava$zada en la utilizacin de las tecnologas de lainformacin se produjeran este tipo de tensiones?

Los repartidores de AutoVenta Diaria utilizaban, desde haca algunos aos, terminalesporttiles en su tarea cotidiana. Ello haba supuesto mejoras notables no slo en laproductividad de las actividades de venta, sino tambin en los posteriores trabajosadministrativos (facturacin, etc.) y de elaboracin de informacin para la gestin (seguimientocompleto de clientes

-ventas, cobtos-, conFol de vendedores, etc.). Aunque la puesta enfuncionamiento haba supuesto un esfuerzo notable, no exento de problemas (por ejemplo, elproceso de adaptacin de los repartidores, que vieron rediseados sus proedimienios detrabajo, fue lento y trabajoso), en ella haban colaborado de manra entusiasta losdepartamentos de comercial e informtica. Comercial desarroll la idea, e informtica (quedependa de administracin y finanzas

-vase Anexo 3 para un organigrama bsico de^ lagmpresa-) la encontr interesante porque supona la utilizacin de una nueva tecnologa enla que hasta entonces no haban tenido experiencia alguna. Con esta experiencia, Josdcreatener resueltos

IESEUniversidad de Navarra

Proceso de datos

La historia de proceso de datosfinales de los sesenta, con la instalacin

Avdsa haba empezado muchos aos atrs, aun ordenador de la poca para atender a los

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Antecedentes

AutoVenta Diaria, S.A. (Avdsa) era una de las compaas de productos alimentariosde gran consumo ms.importante de_l pas, con gran tradicin, implantacin nacional y unaimagen de marca envidiable. Adems, Avdsa se preciaba de ser innovadora en proucto,marcando la pauta en nuevas,especialidades que muy a menudo eran rpidamente imitadaspor sus competidores; con todo, Avdsa conservaba, como consecuencia de ello, una imagende pionera en el desarrollo de producto. Una parte considerable de sus productos eianperecederos,.lo que. implicaba ser muy cuidadoso en la logstica de distribucin y en laspolticas de devoluciones, etc.

En 1990, Avdsa combinaba, en su planteamiento competitivo, su imagen con lacalidad de sus-productos, considerada alta o muy alta en toda su-amplia gama (ms de cienproductos distintos en 1990). Adems, persegua con xito un objtivJ de eicelencil n.distribucin y. servicio al cliente, aunque llo t. traduca

"n irno, pr".io, " u"ntu

ligeramente ms altos que los de sus competidores ms directos.

Los competidores de Avdsa eran fundamentalmente de dos tipos: 1) otras grandesempresas de cobertura nacional, quiz con menos imagen de mara pero con ialidadparecida, que ofrecan precios y servicio ligeramente inferibres, y 2) emprbsas pequeas, decarcter local, con menor gama y calidad desigual, que ofrecan-fundamentatment^e mejoresprecios y servicio muy variable, aunque a veces exclente como resultado de su proximidadfsica a los clientes

Los clientes podan tambin dividirse en dos grandes grupos, de caractersticas biendiferenciadas. Por un lado, pequeos comercios y tiendas- d'etu.*taq, de poco uoto-"p,implantacin local y mly desigual condicin (dsde tiendas

"on pcas piretensiones nbarrios perifricos, a cntricos establecimientos de solera y distinin,

"n tradicin deamplsima gama y calidad).Por otro lado, grandes superficies, cada vez ms importantes en volumen (vaseAlqlg 1),qY" exiqan no slo atencin a su medida en lo tocanfe a logstica de distribucin y

exhibicin de productos (en algunas de ellas, Avdsa incluso asignba personal a tiempcompleto para atender pernanentemente la gestin de los linealei, etc.)^, sino tambin -enprocedimientos de carcter administrativo, desde estandarizacin de documentos a protocolosde comunicacin en las ms agresivasl.

En los ltimos aos, Avdsa haba estado haciendo esfuerzos importantes paraincrementar su presencia. en las grandes superficies, entablando en o"uiion"5' arduasnegociaciones con las mismas. Pareca clara una tendencia en los consumidores quedesplazaba la demanda consistentemente hacia este tipo de establecimientos, por lo que Avsahaba decidido seguir por esta lnea.

ende

I No exista en el sector ninguna plataforma estndar para intercambio de datos.


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procesos administrativos ms engorrosos, fundamentalmente facturacin (ms de mediomilln de lneas de factura diarias en 1990) y nmina.

En tazn a que inicialmente los procedimientos informatizados eran exclusivamenteadministrativos, la responsabilidad de la-operacin recay en el director de administracin yfinanzas de la poca, actualmente jubilado. Este tom dcisiones al respecto basndose en lairecomendaciones del suministrador de los equipos informticos que se instalaron. Se design auna persona de su departamento para hacerse cargo de todo lo rlacionado con la informtica.ps_a persona fue desarrollando lo que al finaf se ha convertido en el departamento deinformtica, incorporando inicialmente a un profesional procedente del propio suministradorde equipos.

lo largo de los aos, el departamento de informtica fue desarrollndose ycreciendo, tanto en la cartera de aplicaciones a su cargo como en personal. En 1990 constaba de20 personas, de ellas seis encargadas de la operacin del equipo, que trabajaban a dos turnos.

_

El profesional inicialmente contratado dej la compaa a principios de los aosochenta, a peticin propia, aunque en general su decisin fue bien recibida internamente.Algunos pensaban que haba dejado de ser un tcnico competente porque no haba sido capazde mantenerse al da en la vorgine de innovaciones que s produani otros opinaban qo" enlos ms de 15 &os_ en

_la empresa no haba conieguid entender el negocio y eguaencerrado en su mundo informtico.

I e sustituy Ramn Ligero. Fuo contratado procedente del exterior despus de unproceso de seleccin que, de acuerdo con el director de personal,


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En palabras de Ramn,


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una

IESEljniversidad de Navarra

De: Jaime Patn, director comercialAsunto: Hipermercados XYZ

Anexo 1

AUTOVENTA DIARIA, S. A.

Memorndum del director comercial al director general

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A: D. Jos Ochoa, director generalFecha: 23 de febrero de 1990

Lamento comunicarte que, con toda probabilidad, en una semana perderemosHipermercados XYZ como cliente. Como sabes, durante tres meses hemos estado negociandoduramente con ellos los


De: Ramn Ligero, director de informticaAsunto: Hipermercados XYZ

Atentamente

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Anexo 2

AUTOVENTA DIARIA, S.A.

Memorndum del director de informtica al director comercial

A: D. Jaime Patn, director comercialFecha: 20 de febrero de 1990

Con referencia a su solicitud de establecer comunicacin electrnica con XYZ, d,ebonotificarle que nos resultar imposible atenderla antes de seis meses, como mnimo. Mesorprende que no hayamos tenido noticias de dicha solicitud con ms tiempo, ya que elasunto correspondiente requiere planificacin.

Como sabe, actualmente estamos prcticamente colapsados con el proyecto decambio en nuestro sistema de bases de datos, que afecta a la mayora de nuestroi procesos yaplicacioles y que co_nstituye, con mucho, el esfuerzo de ms envergadura n el planinformtico vigente. Considero adems conveniente posponer la petiin hasta qu elfuncionamiento del nuevo sistema de base de datos iea-estable, ya qu" el esquema dgcomunicaciones-neeesadgl no ser independiente, desde un punto de vista icnico, t misml

, En cualquier caso, considero que el diseo y puesta en marcha de un enlace

electrnico con uno de nuestros clientes no debera ser considerado como un caso aislado,sino en el contexto de un esfuerzo ms global si, como me imagino, este tipo de actuacionestiende a generalizarse en el futuro. Existen condicionantes tcnos, de diminsionamiento delos propios enlaces-y de los concentradores que ser preciso instalar, que pueden dar lugar asoluciones con perfiles econmicos muy distintos. Es tambin preciso-anaiizar si los dqJiposactualmente instalados sern o no suficientes para atelder ests comunicaciones, por l,o queen ningn caso el tiempo de respuesta a su peticin pora ser inferior a un mes y medio.

-

Finalmente, con objeto de evitar situaciones como la presente en el futuro, seraconveniente no tomar compromisos cuya puesta en prctica requiera recursos de nuestrodepartamento sin consultar antes con nosotros.


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Anexo 3


Organigrama simPlificado

Comit de direccin

Administraciny finanzas

Rosendo Bans


1983 198sNmero Ventas Nmero Ventasestablec. Porcentaje establec. porcentaje

Hipermercados 48 12 62 14Supermercados 843 17 1.333 22Autoservicios 11.820 21 14.000 24Tiendas tradicionales 99.884 50 97.100 40

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Anexo 4


Evolucin de las ventas de productos lcteos por tipo de establecimiento

1989Nmero Ventasestablec. Porcentaje

100 204.100 2614.000 2594.320 3l

A^

Guayaquil - Quito

\\t- ,\.t13-i

SIN

1.

2.

J.

AUTOVENTA DIARIA S.A.

Hoja de preparacin

Considerando los antecedentes tanto de negocio como de SI, qu opinas delcomportamiento de Ligero durante el episodio descrito en el caso? Y el de Bans?

En estas condiciones, qu aconsejaras a ochoa? por qu? Considerar y evaluardistintas posibles alternativas.

Qu propondras hacer para evitar que este tipo de situaciones se repitan en elfuturo?

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