TIXANT: Creando un Líder Global PREPARADO Y CORREGIDO POR LUIS ALBAINE Y CAROLINA BELLORA, 2010-2012

En Julio de 2003 se alcanzó un hecho trascendente para la industria electrónica: se formó Tixant, un proveedor de servicios y fabricante global de instrumentos de medición. El mecanismo fue un gigantesco y complejo canje de acciones y de ADRs de las cuatro empresas que cotizaban por separado - Argentrum en la Argentina, Mexicam SA de México, Francim SA en Francia y Colomin en Colombia- por acciones de la nueva empresa. Si bien Tixant fue formalmente constituida en Suiza, sus ejecutivos están basados en diferentes partes del mundo donde la compañía tiene sus operaciones. La nueva empresa tiene 6 plantas de fabricación ubicadas en Sur y Norte América, Europa y Asia y una red mundial de distribución y centros de ventas en más de 10 países (ver Anexo N°1 - Centros de manufactura y servicios de Tixant). Sus ventas anuales son de USD 1.5 mil millones para varias industrias como la automotriz, aeroespacial, medicina y científicas en general, que la convirtieron en un proveedor líder con un “share” de 22 por ciento a nivel mundial en instrumentos de medición. Creada así la empresa, Paul Messiure se centró en los retos del futuro intentado transformar estratégicamente la organización. Frente a la madurez de mercado de instrumentos de medición, Messiure buscó aún más la expansión geográfica y mayor prestación de servicios para mantener el crecimiento y consolidar la posición de la empresa. Se requirieron nuevas habilidades y nuevas formas de gestión para transformar 6.500 empleados de cuatro empresas, en empleados de la nueva Tixant unificada, de modo que se comportara como "una verdadera empresa global con sólidas raíces locales". Además, la nueva organización necesitaba generar significativos ahorros de costos a partir de la consolidación. Que el precio de la acción se hubiera duplicado en el año siguiente fue alentador, pero significaba que las expectativas del mercado eran altas, y esto sumado a la presión sobre la gestión. Messiure siempre había soñado con convertirse en un jugador global y transmitió esta aspiración a sus ejecutivos. ¿Cómo gestionar ahora de una manera diferente, asumiendo una organización mundial unificada y culturalmente diversa? Esta es la historia y sus desafíos. La industria del sector La industria automotriz y los fabricantes de instrumentos electrónicos (especialmente para la ciencia médica) son los principales consumidores de los productos de Tixant en todo el mundo. Estos productos son utilizados en automóviles, utilitarios y camiones, pero lo más importante es su uso en la siempre desafiante industria médico-científica. En general, los instrumentos se suelen comprar a grandes distribuidores que aportan conocimiento aplicado al uso de los mismos. A su vez, estos distribuidores compran a fabricantes especializados y muchas veces contratan servicios de terceros para agregar valor al proceso de venta y posventa. Tixant, en cambio, tenía ya su propio servicio en todo el mundo y un sistema de distribución para tratar directamente con los usuarios finales. La demanda de instrumentos de medición en los últimos años fue impulsada por el aumento en la cantidad de vehículos vendidos y por un recambio extraordinario de equipos analógicos por digitales en todas las industrias y en especial en la rama médico-científica. Una tendencia moderna ha sido también la mayor accesibilidad a instrumentos de todo tipo por parte de los usuarios hogareños y la pequeña industria.

Los orígenes Jean Messiure, abuelo de Paul, fue un actor clave en la industria electrónica francesa entre las dos guerras mundiales. Se desempeñó como director de la planta de instrumentos de medición de Francim SA y luego en 1945, junto con su hijo Roland, fundó la empresa de electrónica Galmest en Lyon. En 1948, con una Europa agotada y buscando mejores destinos para sus negocios, se mudaron a la Argentina. Allí, Jean fundó Argentrum, cuyo diseño de planta se basó en el modelo de Francim SA. Argentrum ayudó a consolidar a su empresa madre, Galmest, que permaneció bajo el control de la familia Messiure como uno de los más importantes industriales y empresas de electrónica de América Latina. Argentrum, ubicada en Pilar, cerca de Buenos Aires, inició la producción de instrumentos de medición en Argentina en 1950, y pronto estableció una fuerte presencia en el mercado interno aprovechando los beneficios de fabricar en el país luego de la II° Guerra Mundial. En 1980, Argentrum adquirió al fabricante argentino de instrumentos analógicos Simitric, fortaleciendo aún más su posición en el mercado argentino de instrumentos de medición. En esos años, Galmest, bajo la dirección de Roland Messiure, decidió invertir fuertemente en una importante expansión de la planta de Argentrum, a fin de entrar en el mercado de exportación. La amplia oferta argentina de profesionales calificados, la falta de perspectivas de crecimiento interno y la apertura gradual del mercado local a las importaciones eran todos factores que contribuyeron a la decisión. Los riesgos para la expansión fueron considerables dada la inestabilidad en el país, que todavía estaba emergiendo de una dictadura y el sufrimiento de la hiperinflación y un entorno de crédito muy pobre. Sin embargo, Roland Messiure proclamó que era posible ser una compañía de alcance internacional desde la Argentina. Para duplicar la capacidad de producción de Argentrum, la empresa contrató a un grupo de jóvenes ingenieros y gerentes que serían llevados a posiciones de liderazgo en los próximos años. La expansión en el mercado de exportación fue complementada con una serie de inversiones estratégicas en período 1990-95. La estrategia de adquisiciones de Galmest fue tomar el control de empresas en otros países con una inversión limitada, generalmente a través de Argentrum, su nave insignia. Luego de cada adquisición, la empresa madre, Galmest, invertía mejorado las instalaciones, mientras que aumentaba gradualmente la propiedad. Junto con su expansión y la estrategia de adquisiciones, Galmest también comenzó a aplicar una estrategia de venta directa a sus clientes, en lugar de hacerlo a través de canales de distribución tradicionales. Por ejemplo, Argentrum comenzó tempranamente las exportaciones a China y Rusia, fomentando la venta directa a través de una red de distribución local bastante extendida, que sus principales competidores internacionales carecían. Con el tiempo, esta red comercial se expandió a los centros de todo el mundo y llegó a ser conocida como la red comercial GalmestNet. Galmest hizo también una gran inversión para aumentar la calidad del producto, lo que fue reconocido como un factor crítico en la expansión global. Como parte de este esfuerzo, Galmest estableció centros especializados de investigación y pruebas, la primera de ellas en la Argentina. Hoy, Galmest es reconocido como el símbolo de la electrónica industrial, el ingenio y la excelencia, atributos que seguirían siendo la principal fuente de orgullo para la organización. Mexicam SA, el mayor fabricante de instrumentos de medición en México, fue adquirido en 1995. En el momento de la adquisición, Mexicam SA estaba bajo tensión financiera grave desde que su mayor cliente local entró en dificultades operativas, al mismo tiempo que la economía mexicana trataba de superar la crisis del efecto Tequila.

En 1998, Galmest adquirió el control de Francim SA, en Francia. Posteriormente, en 1999, las actividades de Galmest se ampliaron a Colombia, donde adquirió Colomin. Poco más tarde se llegaría a Brasil a través de la adquisición de Joiadosul, a Japón con Tikak, y a Holanda con Philan. Un caso intersante es Tikak, que se formó en 2000 como una joint venture entre el fabricante japonés Soniak y Galmest-Argentrum, quienes suministraron el capital y la gestión. Soniak había estado enfrentando dificultades financieras en su negocio, pero era reconocida por su excelencia técnica y la calidad del producto. Carlos Martínez Pon, quien condujo las negociaciones por Tikak y se desempeñó como director general hasta 2004, señaló la importancia de este paso en la ampliación de lo que luego sería Tixant: "Creo que con el tiempo que esta experiencia será reconocida como un verdadero punto de inflexión para nuestra compañía en el campo de las relaciones multiculturales, ya que con Mexicam, Francim y Colomin se incorporaron compañías de culturas latinas, mientras que ahora sumamos la cultura oriental”. En Holanda, también en 2000, Galmest reactivó la fábrica de instrumentos de medición propiedad de la electrónica Philan en virtud de un contrato de arrendamiento con derecho a compra de acuerdo. Pre-unificación: La alianza FAMC Tras la adquisición de intereses en el control de Mexicam SA, Francim SA y Colomin, se creó la alianza comercial FAMC (Francim-Argentrum-Mexicam-Colomin) que permitió coordinar las ventas de exportación a nivel mundial y la asignación de la producción entre las fábricas. Los socios de la alianza siguieron siendo empresas independientes con sus acciones originales que seguían cotizando en bolsa y con el control sobre las ventas en sus mercados nacionales. A través de una serie de acuerdos contractuales, Messiure y su equipo lograron colocar órdenes en las diferentes plantas sobre una base global, respetando los intereses de los accionistas de cada empresa, aún cuando no fuera el costo más conveniente. Axel Rotyn, uno de los directores de la compañía, a la vez, recordó: "Teníamos que mantener un equilibrio y tomar todas las decisiones pensando en el impacto sobre los accionistas minoritarios. Así, el sistema no era óptimo, pero resultó conveniente en esta etapa del proceso.” Por otra parte, GalmestNet, el grupo internacional de servicios y centros de ventas desarrollada por Galmest, sirvió como el frente comercial para los clientes que hacían negocios con FAMC. "Estábamos listos para coordinar los esfuerzos", recordó Rotyn. "Los agentes comerciales se asegurarían de que las operaciones tuvieran lugar, que se hicieran los pedidos; se los medía únicamente por obtener el pedido. Así, se ocuparon de las necesidades del cliente para fidelizarlo, pero sin medir las consecuencias y los costos que esas necesidades toman". Se prestó poca atención a la predicción ya que se hizo hincapié en la respuesta a las necesidades inmediatas del cliente. Dado que FAMC no era una entidad jurídica en sí misma, los contratos de los clientes eran escritos con algún miembro de la alianza FAMC. El Director Comercial Raúl Gerson recordó: “Al momento de la firma de un contrato, había que explicar a los clientes que se trataba de una alianza formada por varias entidades jurídicas diferentes, que el contrato iba a ser firmado por uno de sus miembros, y que los restantes avalaban la firma de éste. La confusión era un problema.”

A mediados de 2000, Galmest centralizó el abastecimiento de insumos para la fabricación de sus instrumentos de medición y para otras empresas asociadas, a través de la constitución de una unidad especializada de abastecimientos. En este momento, Messiure también hizo hincapié en la capacidad de IT para facilitar la integración tanto dentro de la empresa, como con los clientes. La investigación comenzó en la arquitectura de sistemas, bases de datos y procesos críticos de IT que consolidaban a nivel mundial. Sin embargo, los directores generales de las compañías de la alianza actuaban esencialmente como ejecutivos con la responsabilidad de todos los aspectos de sus negocios individuales. Cada empresa mantiene su propia estructura de departamentos funcionales responsables de su director gerente. Por ejemplo, había organizaciones separadas de IT en Argentrum, Mexicam, Francim y Colomin, centrando la atención primaria en las necesidades locales. Galmest proporcionaba sólo apoyo central a la gestión del proyecto. Además, la garantía de calidad era dada en forma separada por las áreas de Investigación y Desarrollo pre-existentes en cada empresa, aunque Galmest intentó introducir innovaciones de manera uniforme en todos los sitios. El hecho de que tanto las plantas de Argentrum y Mexicam había sido construido por Galmest en el modelo de Francim ayudó a establecer la cooperación multinacional. El lenguaje común que brinda la electrónica tuvo en las diferentes culturas un efecto unificador. Galmest, y su nave insignia Argentrum, tuvieron una fuerte influencia en la alianza. "Estas raíces comunes nos han hecho más fácil trabajar juntos", comentó Roberto Valés, un alto ejecutivo de Argentrum, que fue director gerente de Francim SA durante el período de la alianza. Argentrum también había instalado a sus ejecutivos veteranos para gestionar las empresas adquiridas. La alianza comparte los valores de la tenacidad, determinación e innovación que caracterizan a Galmest. Estos atributos se pusieron de manifiesto para enfrentar los prejuicios originales de los clientes con respecto a la calidad de los productos argentinos. En Galmest y en Argentrum la cultura era muy informal. "Nosotros no utilizábamos un organigrama muy preciso hacia adentro, aunque sí lo teníamos hacia afuera. La cultura de la organización alienta la interacción informal", recordó el director de recursos humanos Matías Ramírez. Además, en la cultura pre-integración no era inusual que los directores fueran hacia arriba o hacia abajo en los niveles de la jerarquía para comunicarse, a menudo sin informar a los del medio. Todos saben que "Paul Messiure puede hablar con todos, y todo el mundo puede hablar con él", como señaló uno de los ejecutivos. En general, las relaciones personales han servido como medio de hacer las cosas. Galmest y Argentrum coincidieron también en un enfoque específico hacia la gestión de personas. Desde el principio, la práctica era contratar a personas brillantes ni bien salían de la universidad y darles una gran responsabilidad desde el principio. Incluso más importante fue el entendimiento de que sólo una o dos palabras de instrucción deben ser suficientes para cualquier tarea. Ramírez explicó: "La esencia de nuestra cultura es entender rápidamente lo que se requiere de uno y luego seguir adelante sin hacer demasiadas preguntas”. "El enfoque ha funcionado muy bien al principio, aunque comenzó a ser insuficiente desde hace algunos años” de acuerdo con Ramírez. El énfasis en la iniciativa se ve también en la asunción de riesgos. Ramírez recordó, "creo que fue positivo que la toma de riesgos fuera permitida al principio de la carrera profesional de nuestros incipientes gerentes. Por supuesto que un gesto en la dirección correcta de parte del management siempre era necesario, pero no más que eso."

La incorporación de personal se benefició de la excelente posición de Galmest en la industria latinoamericana, que permitió a la empresa atraer a los graduados más calificados de los países de la región. Los nuevos empleados se incorporaban a la espera de pasar toda su carrera en Galmest. Ramírez explicó, "era suficiente estar comprometido, hacer bien las cosas y tener resultados satisfactorios." Los futuros líderes se desarrollaban casi exclusivamente desde adentro, y en general se consideraba muy difícil tener éxito si alguien se unía a la organización desde el exterior a nivel gerencial. Durante su carrera, el personal era evaluado mediante un sistema evaluación del desempeño que no requería ranking forzado ni otro tipo de comparación entre pares. La familiaridad con el personal había sido el principal medio para la contratación en el pasado, y las decisiones de promoción no estaban necesariamente ligadas a un eficaz sistema de evaluación que superara las preferencias personales. Las características familiares de la empresa también trajo consigo la lealtad inusual del personal para con el líder de la compañía. Desde su nombramiento como director general de Argentrum en 1990, Paul Messiure se enorgullece de mantenerse accesible y sensible a los empleados, independientemente de su posición en la empresa; no es extraño verlo responder directamente correos electrónicos enviados por los empleados aún de niveles más lejanos. Las principales compañías de la alianza FAMC -Argentrum, Mexicam, Francim y Colomin- provenían de una cultura latina y local muy arraigada en sus directivos y empleados. Cada una esperaba preservar su propia cultura, lo que se veía en los logotipos de los membretes de las cartas, la ropa de trabajo de los empleados, la señalética en las fábricas, etc. Francim en particular, se mostró cautelosa del control de Galmest, dado que era la más antigua, la única de origen europeo y con distinguida reputación -desde 1911- como uno de los establecimientos pioneros en los instrumentos de medición. Los gerentes desempeñaron un papel significativo para achicar la brecha entre las distintas necesidades de las compañías de la alianza. Alberto Valés estaba especialmente interesado en reducir al mínimo la percepción de que Argentrum había salido a "colonizar" Francim. Los empleados temían que Francim se viera reducida a una simple planta o unidad productiva, dentro de un sistema más amplio comandado desde alguna parte del mundo. Valés, de origen francés, tuvo una participación activa en la integración de Francim a la alianza, sobre la base del conocimiento y las relaciones desarrolladas en su experiencia anterior como un alto ejecutivo de Argentrum. Por su lado, Mexicam había sido relativamente abierta para el control de Galmest debido a la crisis financiera que se había enfrentado en el momento de la adquisición. Unificación: La creación de Tixant Messiure finalmente se dio cuenta que el enfoque de alianza comercial era insuficiente. Un mayor crecimiento sólo podía lograrse con una verdadera globalización y con la creación de una organización mundial única para el logro conjunto de objetivos estratégicos, los que Messiure creía eran vitales para la competitividad a largo plazo: Apoyar el desarrollo de una estrategia global de servicios. Messiure consideró la

evolución hacia la prestación de servicios como el futuro de la empresa, la diferenciación de los otros productores competidores de Tixant y establecer las bases para las relaciones más íntimas de largo plazo con los clientes. Todo ello manteniendo la excelencia y control del proceso de producción que las empresas de servicio puro no tenían.

Eliminar las restricciones y las ineficiencias resultantes de los conflictos de intereses de los accionistas, en particular en la asignación de la producción. Realinear las plantas bajo una única organización que les permita especializarse, aumentando así su competitividad colectiva en el mercado. Gestionar la empresa como una entidad única, organizada en Unidades de Negocio, Unidades de Producción, y Departamentos Funcionales, lo que crearía una empresa unida desde el punto de vista del mercado, accionistas y empleados.

Crear una marca única y global. Tema crítico a la estrategia de servicio y de importancia

fundamental para la integración. Para Messiure, una marca es esencial para la captura del mercado mundial y afirmar el liderazgo del sector. También era una oportunidad para reunir otros valores importantes que existieron históricamente en toda la organización. Esto incluía la vocación por ayudar a las comunidades locales donde estaba la empresa, como así también la toma de conciencia en las cuestiones ambientales. La marca debía transmitir el concepto de una compañía global con fuertes raíces locales y una orgullosa tradición de multiculturalismo (ver Anexo N°2 – Logo de Tixant). La nueva marca Tixant fue inaugurada oficialmente en marzo de 2002.

Promover la transparencia y reducir el costo de capital. Implicaría que las 4 empresas se

unieran bajo el nombre de Tixant y operaran a partir de ese momento como una única empresa cotizante. La reorganización jurídica y financiera ayudaría a establecer una visibilidad sin precedentes y la transparencia en la empresa. Esto generaría credibilidad con los inversores y los clientes globales con los que Tixant deseaba aumentar su negocio. Siendo una única empresa, Tixant obtendría una moneda más valiosa para el uso en su estrategia de adquisición continua.

Crear una base más amplia, más uniforme, de ayuda al desarrollo de nuevos

productos. Un énfasis en el desarrollo de nuevos productos estaba estrechamente vinculado a la estrategia de servicio de Messiure. Una mayor intimidad con los clientes estuvo siempre en la visión estratégica necesaria para el desarrollo de nuevos productos.

Darse cuenta de ahorro de costos de sinergias. Messiure visualizó los ahorros que

vendrían de la reducción de estructuras. Esta serie de objetivos era más fácil decirla que cumplirla, pero así estaba planteado el desafío. Competencia y estrategia Los principales competidores globales de Tixant en instrumentos de medición de alta gama, eran los japoneses y lo alemanes. Las empresas de esos países tenían posiciones fuertes en todo el mundo y la calidad de sus productos era muy buena. En los mercados nacionales en cambio, con sus filiales en Argentina, México, Colombia, Brasil, Francia y Holanda, Tixant compitió principalmente contra los importadores de instrumentos de medición. En su mayor parte, las subsidiarias de Tixant han establecido fuertes lazos con los principales consumidores locales de instrumentos de medición, especialmente con productores de la industria automotriz, reforzado por su programa de Just-In-Time (JIT) que permitió a Tixant proporcionar a estos clientes un servicio de gestión integral de entrega de instrumentos sobre una base continua. Tixant administraba los stocks de instrumentos y recién facturaba a la automotriz cuando el instrumento era colocado en el vehículo.

Estos acuerdos permitieron a los clientes a operar sin inventarios de instrumentos, con entregas estipuladas en tan sólo 8 horas. El esquema de JIT permitió a Tixant estar informada de los programas de sus clientes y los requisitos de instrumentación de los vehículos. Además, Tixant pudo poner a sus ingenieros observando las líneas de montaje de sus clientes para la mejora permanente de los servicios. En equipos de alta gama, como los requeridos por la industria aeroespacial y de medicina, Tixant se diferenció cada vez más. El suministro de servicios, como agregado a la entrega de equipos, fortaleció a Tixant en sus relaciones con los clientes, con quienes se generaron acuerdos a largo plazo y se agregó más valor en la cadena de suministros. La tecnología de punta, tradicionalmente el foco de los competidores europeos y japoneses, fue un factor cada vez más importante en el mercado de instrumentos de medición, habida cuenta de la evolución de las tendencias en las industrias de tecnología. Mientras que Tixant ha sido más lenta en el desarrollo de nuevos productos que sus principales competidores, las inversiones en I + D han aumentado gradualmente. En general, Messiure vio la posición de Tixant como un recién llegado con una potencial ventaja competitiva, especialmente en cuanto a las oportunidades en Rusia y China, donde el crecimiento de las ventas y la producción local fueron superando considerablemente al resto del mundo. Messiure considera importante llevar sus empresas a estos mercados emergentes, con producción local y mano de obra de bajo costo, pero incorporando estándares modernos. Integración En noviembre de 2002, una convención de 45 altos directivos de las empresas que integraban la Alianza tuvo lugar en Lyon, Francia, para lanzar el proyecto de reorganización que rediseñaría la estructura y los procesos para la empresa próxima a ser unificada. Alrededor de 70 directores de Tixant, con el apoyo de una consultora internacional, estuvieron involucrados en el esfuerzo de rediseño. En mayo de 2003, otra convención con 120 directivos se celebró en Bogotá para supervisar el progreso en la transformación y examinar la alineación requerida por el proyecto de reorganización. En ese momento, Messiure dio a conocer más detalles de la reorganización y la reafirmación de los objetivos corporativos de la unificación. Messiure se refirió al nuevo modelo de gestión como el "Tixant Style" y destacó la importancia fundamental de los recursos humanos, la gestión del conocimiento y la tecnología de la información para imprimir fuerza a la compañía: "Este es el esqueleto, los huesos en los que la empresa puede construir un crecimiento sostenible durante un largo período de tiempo”. Arquitectura Organizacional Los componentes estructurales principales de Tixant incluían: Un nuevo Comité de Gestión (CDG), dirigido por Messiure. Éste fue y es el principal órgano

ejecutivo que supervisa la gestión de la empresa. Sus miembros incluyen a los directores centrales y también a los regionales.

Las Unidades de Negocio Globales (UNG). Se crearon cuatro de ellas, cada una orientada a diferentes grupos de clientes Los ejecutivos globales de estas UNG eran responsables de desarrollar el negocio, definir el producto y establecer el “mix” de servicios para sus segmentos. Estas estructuras reportaban a un Director Comercial global.

Las Unidades de Negocios Locales (UNL). En las zonas donde Tixant tenía actividades de producción, mantuvo unidades de negocio locales bajo la supervisión del gerente de área local, quien manejaba las relaciones comerciales con clientes locales. Las UNL locales adaptaron los productos globales y ofertas de servicios a sus condiciones de mercado locales.

Las Unidades de Producción (UDP). Cada uno de los centros de producción de instrumentos de medición fue formalmente identificada como una unidad de producción. Los Country Managers en los países y regiones en las que se encontraban radicadas las plantas supervisaron las unidades de producción.

Dirección de Supply Chain (DSC). Se reorganizaron los ciclos comerciales y se creó un área soporte del Front End de ventas, que supervisaría la coordinación y entrega de productos y servicios a los clientes, incluyendo servicios especializados de valor agregado. Sobre una base global, SCM también coordinó la asignación de los pedidos a las unidades de producción.

Tixant World Network (TWN). Se reformuló la original GalmestNet y se creó esta nueva red de venta directa y centros de servicio al cliente.

Departamentos Funcionales Centrales (DFC). Se crearon estos departamentos para aquellas funciones que requerían ser organizadas centralmente para todo el mundo Tixant. Estas nuevas estructuras absorbieron los servicios que se brindaban antes en forma local. Entre ellas, Administración, Finanzas, IT, Recursos Humanos, Comunicación, I + D, Calidad, Legales, Relaciones con Inversores, y Auditoria Interna.

El énfasis se puso sobre la gestión integrada del personal fuera de convenio (2.000 empleados), ya que tenían más impacto en el contexto global de la compañía, dejando la gestión del personal operativo y dentro de convenio (4.500) a las administraciones locales. Rutinas y procesos Las nuevas normas comenzaron a reemplazar gradualmente los esquemas informales de hacer las cosas. "Para obtener la calificación de proveedor global en 20 países, debemos ser capaces de repetir el mismo procedimiento en todas partes", señaló Messiure. Los equipos de proyectos trabajaron intensamente en el desarrollo de los procesos globales y los procedimientos para cada una de las áreas funcionales, hasta 2004. La implementación de un sistema único y global como SAP para A&F y también para RRHH sirvieron de aceleradores de los procesos de integración. Un IT común también brindó un enfoque más sistemático de la gestión del conocimiento. Sin embargo, al venir de una cultura muy basada en las relaciones personales, el establecimiento de procesos más formales y de toma de decisiones no resultó fácil. Antes, un empleado de cualquier unidad convivía a diario con su jefe y conocía al director de su empresa. El empleado sabía exactamente qué podía hacer y qué no. Conocía los límites. Pero de repente, ahora el empleado tiene un nuevo jefe, que no está en la oficina de al lado, y además el director del área está a 10.000 km de distancia. Uno de los desafíos más importantes fue asegurar que dentro de esta nueva estructura centralizada no se pierda la capacidad de desarrollar los conocimientos de nuestra gente. Con ese fin, el programa de integración puso en marcha su universidad corporativa, la Tixant Coporate University (TCU), que podría actuar como un foro para un sistema aún más amplio de gestión del conocimiento.

La Gente Según Messiure, la dedicación a la gestión de las personas se volvió más relevante que nunca: "Queremos crear una verdadera ventaja competitiva en la forma en que gestionamos nuestros recursos humanos... Nuestros directivos deben entender la importancia de la gestión de recursos humanos y cambiar nuestra actitud tradicional, dedicando más tiempo y esfuerzo a ello." Messiure hizo hincapié en la forma en que ello contribuye a la estrategia de Tixant: "Una cuestión importante es la capacidad de nuestra gente en la prestación de servicios, un aspecto crítico de nuestra estrategia: las ventajas competitivas en los servicios se derivan principalmente de la calidad y la motivación de nuestros recursos humanos y de la eficaz gestión del conocimiento". El crecimiento en nuevos productos y áreas de servicio, como así también de mercados geográficos, requirió de Tixant la incorporación de nuevos conocimientos y compartir experiencias Se modificaron profundamente las estrategias de reclutamiento y selección, de modo que los futuros empleados estén alineados con la nueva estrategia de la compañía. “Después de todo, serán los Directores de la compañía en 15 años”, señaló Ramírez. También era difícil atraer a la gente a mediados de su carrera fuera de América Latina, donde la compañía era fuerte. Candidatos de otras partes del mundo tenían poco interés de trasladarse a trabajar a América Latina, por ejemplo. En Francim, algunos gerentes eran reticentes a ser expatriados, ya que al volver no parecía que pudieran tener más oportunidades de crecer en Francia. Para retener a los ejecutivos de alto nivel sin tener que forzar demasiadas expatriaciones, Messiure desarrolló varios headquarters en el mundo, y los distribuyó a través del mismo. Dio también un fuerte mensaje a los directores de Tixant para apoyar esta visión y participar en la rotación del personal. Esto no fue fácil, en gran parte debido a los costos adicionales y las limitaciones prácticas asociadas con los directores y con equipos que están ubicados en diferentes regiones y zonas horarias. La formación de los empleados era una parte fundamental en la gestión de recursos humanos, y la evaluación del rendimiento del personal requirió grandes esfuerzos para uniformar la herramienta y su aplicación. Un nuevo sistema de “ranking forzado” fue introducido, lo que trajo una fuerte resistencia inicial. La remuneración en Tixant fue ajustada mediante un sistema de evaluación global de puestos, que garantizaba no sólo la equidad interna, sino también la competitividad externa, al hacer comparables entre sí y con el mercado cada uno de los puestos de la nueva Tixant. Así, se definió un esquema de compensación fija y variable, con porcentajes de variabilidad que crecen a medida que sube el nivel del ejecutivo. Las Categorías fueron redefinidas a nivel mundial, aunque luego se conciliaron las mismas según las prácticas locales de cada país. De hecho, el objetivo de crear un sistema de compensación coherente a nivel mundial fue todo un reto. Por ejemplo, el colapso del peso en Argentina bajó drásticamente el costo de vida en Buenos Aires en relación con otros lugares de Tixant.

Cultura Post Integración Tal vez los mayores desafíos para la aplicación de la reorganización son de índole cultural. Al convertirse en una organización verdaderamente unificada, pero multicultural, las normas y comportamientos necesarios debían pasar a satisfacer las demandas de una sociedad más grande y diversa. Los resultados de un diagnóstico de la cultura de Tixant a finales de 2005 entre 150 directivos reveló una fuerte alineación de todas las unidades de la organización en materia de normas y valores básicos (ver Anexo N° 3 – Perfil cultural de Tixant). Lo que no estaba claro era qué tan lejos en la organización esta alineación era compartida: ¿los gerentes de línea y los empleados clave se pensaban a sí mismos como miembros de una sola empresa, unificada? Al mismo tiempo, la fuerza de la cultura sugiere una mayor tendencia a adherirse a las formas de hacer las cosas, independientemente de si se debe cambiar o no. Así, la nueva estructura se mantuvo alineada con la antigua estructura de información descentralizada durante bastante tiempo, y no se estaba apoyando activamente el proyecto de cambio. Guido Brieva, director de un área en Colombia, señaló una de las dificultades para obtener apoyo: "La gente piensa que esto es imposible... las personas se ven desbordadas por la larga lista de cambios, cosas nuevas para saber y hacer. Corremos el riesgo de estar tratando de hacer demasiadas cosas simultáneamente. El miedo era también un factor, como un director de Tixant comentó: "Lo que estamos haciendo es algo más que cambiar un nombre. Hay una tremenda incertidumbre” “Era como cambiar el neumático del auto, pero con el auto en marcha. Cualquiera lo cambia deteniéndolo al costado del camino, pero había que ingeniárselas para cambiarlo sin detener el auto”, comentó Rotyn. La incertidumbre y los permanentes cambios de organización y de personas afectaron la actitud de la gente hacia la asunción de riesgos. "Este nuevo modelo invita a no tomar decisiones complejas, porque cada decisión afecta a muchos simultáneamente. En lugar de tomar riesgos, muchos prefieren esperar", decía un veterano ejecutivo de Tixant. Un elemento clave del cambio de cultura era que algunos gerentes de Tixant consideraban que la evolución de la cultura nueva podía borrar los puntos fuertes relacionados a la cultura pasada. "Estamos perdiendo algunas de las maneras con que se llevó esta compañía al éxito durante muchos años", comentó un ejecutivo de alto nivel. Otro desafío para la integración cultural es la fuerte identidad que las empresas originales tenían con sus culturas nacionales (ver Anexo N° 4 – Diversidad Cultural en Tixant). Por un lado, estas identidades nacionales son de importancia estratégica para preservar una ventaja competitiva con los clientes locales. Pero por otra parte, era necesario minimizar la influencia de ciertas culturas nacionales, como en el caso de Argentina, que aportaba la mayor cantidad de ejecutivos. Algunos percibían que la Argentina se estaba convirtiendo en la nueva sede, tanto como lugar geográfico, como en espíritu. Por otra parte, algunas convenciones propias de las culturales nacionales resultaron ser menos factibles dentro de la empresa global. Por ejemplo, la costumbre de esperar que los funcionarios actuaran sólo con una o dos instrucciones no funciona bien en Holanda. Allí, la norma anglo-sajona era de esperar una explicación más clara de lo que era necesario, objetivos, tiempos y una mayor comprensión de las consecuencias de seguir uno u otro enfoque.

Parte de la resistencia a aceptar la nueva evaluación del desempeño respondía en buena medida a la dificultad de la cultura latina a ser más anglosajona. La tendencia cultural latina es ver las cosas en forma más absoluta en contradicción con la evaluación relativa utilizada en el ranking forzado. Por ejemplo, si alguien fue evaluado por su jefe como "7" (en una escala de "1 a 10"), y luego se le dice que terminó en "6" cuando se lo comparó con sus pares, ello tiene poco sentido para una mentalidad latina. Esta gradual anglosajonización de las normas, tratando de equilibrar la fuerte influencia latina, respondía también a planes de expansión en el mediano y largo plazo en mercados anglosajones. "Para crecer hay que estar dispuestos a aceptar otras culturas... estamos mirando Europa del Este, China, USA", señaló Valés. Messiure agregó: Desde nuestro punto de vista, la brecha cultural está incrustada en toda la empresa. Mexicam es de 40 años de edad, Argentrum de 45 años, Galmest tiene 90 años; Tixant tiene menos de una década. Así que la cultura de Tixant tendrá que desarrollarse con el tiempo porque hoy es una cultura muy joven. La nueva Tixant Paul Messiure tomó en cuenta cómo afectan los cambios a los empleados de Tixant, a la luz de la reorganización, y se preguntó qué sería lo más importante para mantenerlos motivados y comprometidos. Messiure instó a sus gerentes a centrarse más fuertemente en el desarrollo de las personas y sus equipos. Pero dada la tradición de “manufactureros” que tenían sus ejecutivos, el desafío era incorporarles una noción más acabada de “servicios”, de modo que el desarrollo de su gente tuviera esa nueva impronta. Para hacer que el cambio deseado, Messiure y su equipo necesitaban ser claros en este aspecto y perseverantes. Pero la pregunta estaba instalada: ¿Cuán profundamente Tixant debería ir hacia los servicios y cuáles son las ventajas y desventajas? ¿Se trataba de proveer más servicios para vender más instrumentos, la idea era convertirse en una empresa de servicios con manufactura? ¿Estas capacidades deberían ser desarrolladas internamente o a través de fusiones y adquisiciones? Teniendo en cuenta este hecho Messiure recordar una descripción memorable de liderazgo: El liderazgo consiste en hacer que las personas y las organizaciones hagan cosas que no vienen naturalmente. Tixant tenía ya la estructura global y los procesos en marcha, pero ahora necesitaba que su gente "anduviera el camino"

ANEXOS 1. Centros de manufactura y servicios de Tixant

2. Logo de Tixant

3. Perfil cultural de Tixant (los 20 valores más y menos característicos) Los 10 valores MÁS característicos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Largas jornadas de trabajo Entusiasmo por la tarea Orientados a resultados Orientados a la acción Capacidad analítica Elevadas expectativas por el desempeño Desarrollo de amistades en el trabajo Estabilidad laboral Oportunidades de crecimiento profesional Toma de la iniciativa

Los 10 valores MENOS característicos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tolerancia al error Predisposición a experimentar Flexibilidad Ser reflexivos Pagos elevados por altos desempeños Orientados a las personas Predecibilidad Comportamiento calmo Comportamiento competitivo Capacidad organizativa

4. Diversidad Cultural en Tixant