caso los retos de time warner 1 · culas, editoriales, redes de programación y sistemas de cable....

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Los retos de Time Warner1C

AS

O

En enero de 2003, AOL Time Warner Inc. anunció que publicaría una pérdida de 98.700millones de dólares para el año que terminó el 31 de diciembre de 2002, la mayor pérdidade una empresa en la historia estadounidense. Aunque los ejecutivos de la empresa descri-bieron la pérdida como resultado de variaciones en la contabilidad, más que de problemasde sus operaciones actuales, es evidente que el conglomerado mediático tenía importantesretos ante sí. La cotización de sus acciones cerró el mes de enero en 11,66 dólares, desdelos 71 dólares de enero de 2000, cuando anunció su fusión con America Online (AOL).

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UL

AR

1 He preparado este caso con Kyle Anderson y Dong Chen para utilizarlo como herramienta didáctica más quepara ilustrar la resolución eficaz o ineficaz de los difíciles retos directivos de Time Warner Inc. La informaciónincluida en el caso se basa en información pública que se ha recopilado de diversas fuentes de la industria. Losmemorandos incluidos al final del caso (así como los que se incluyen en el CD de aprendizaje) han sido redactadospor los autores para utilizarse únicamente como herramienta didáctica; no representan memorandos reales de laempresa. Cualquier relación entre estos memorandos y los memorandos enviados por el personal de Time Warner ode cualquier otra empresa es pura coincidencia.

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Caso Los retos de Time Warner 547

AntecedentesTime Warner Inc. se creó en 1990 con la fusión de la editorial de la revista Time, Inc. yWarner Communications, dedicada fundamentalmente a la producción de películas yprogramas de televisión. Para reducir su deuda, Time Warner vendió el 25 por ciento deTime Warner Entertainment (que incluía HBO, Warner BROS, y parte de Time WarnerCable) a Media One Group. En 1996, Time Warner adquirió Turner BroadcastingSystems, ampliando su red de programación por cable significativamente. Al final de1999, Time Warner tenía unos ingresos superiores a 27.000 millones de dólares y unosingresos netos de casi 2.000 millones.

En enero del 2000, AOL y Time Warner anunciaron su intención de fusionarse,la fusión se culminó un año más tarde. La fusión era la más importante de la histo-ria empresarial estadounidense, siendo el valor anterior al anuncio de la fusión deAOL de 163.000 millones de dólares, y el de Time Warner de 100.000 millones dedólares. Sin embargo, cuando se culminó la fusión, el valor de la empresa combina-da había caído hasta 165.000 millones de dólares. Ambas empresas esperaban que lacombinación de los contenidos de Time Warner y de la base en Internet de AOL ofre-cería mayores oportunidades de crecimiento para la empresa fusionada. Se ofrecie-ron muchas ideas de cómo ambas empresas podrían combinar sus operacionesmediáticas y en Internet para aumentar el valor de la entidad combinada.

En 2003, AOL Time Warner había tenido pocos éxitos en la fusión de los produc-tos. La cooperación entre las divisiones de ambas empresas era inexistente, y se per-dieron oportunidades de publicidad debido a los conflictos internos. La caída delvalor de las acciones tecnológicas y la débil economía obligaron a AOL Time Warnera asumir una pérdida de 98.700 millones de dólares en 2002, debido fundamental-mente a la caída del valor de AOL. Gerald Levin, Presidente y Consejero Delegadode Time Warner antes de la fusión, dimitió como Consejero Delegado de AOL TimeWarner en 2002. Steve Case, anterior Presidente y Consejero Delegado de AOL,dimitió como Presidente de AOL Time Warner a principios de 2003. Richard Parsonsfue promocionado, de Director de Operaciones de Time Warner, al cargo deConsejero Delegado de la empresa. Parsons, que también había sido nombradoPresidente del Consejo cuando dimitió Case, promocionó a varios altos ejecutivos deTime Warner y aceptó la dimisión de algunos altos ejecutivos de AOL.

Varios comentaristas y numerosos inversores de Time Warner consideraron quela fusión con AOL era un error, algunos incluso la denominaron la “peor transacciónde la historia”. Muchos creían que AOL había engañado a Time Warner antes de lafusión sobre sus previsiones de publicidad online, y había sobrestimado sus ingresos.En 2003, la Securities & Exchange Commission anunció una investigación sobre lasacusaciones de que AOL había utilizado métodos agresivos e ilegales para calcularsus ingresos antes de la fusión. A principios de 2003, la perspectiva de volver a divi-dir AOL y Time Warner, deshaciendo la mayor fusión de la historia estadounidense,era una posibilidad real.

Sin embargo, Parsons optó por no deshacerse de AOL y se centró, por el contra-rio, en reducir la deuda de la empresa y en integrar las actividades. La empresa anun-ció acuerdos para vender sus operaciones de grabaciones musicales y de publicacio-nes, Warner Music Group, por 2.600 millones de dólares, y su negocio de produc-ción y distribución de CDs y DVDs, Warner Manufacturing, por 1.050 millones de

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Economía de empresa y estrategia empresarial548

dólares. También alcanzó acuerdos para vender las operaciones de Time Life, unnegocio de marketing directo con unas pérdidas de explotación netas en 2003 de 82millones de dólares, y sus equipos de deportes de invierno Turner (el Atlanta Trashersde la NHL, y el Atlanta Hawks de la NBA) con unas pérdidas de explotación de 37millones de dólares. En septiembre de 2003, la empresa suprimió el nombre de AOLy reinició sus actividades con el nombre de Time Warner, Inc.

Aunque 2003 permitió la mejora de las actividades y un regreso a la rentabilidad(véanse los Cuadros 1a y 1b del Apéndice), los ejecutivos de Time Warner siguenteniendo que superar numerosos retos para dirigir la mayor empresa mediática delmundo. America Online sigue viendo cómo disminuyen sus ingresos, Time WarnerCable tiene unos mercados saturados y una creciente competencia, y la industria edi-torial está débil debido al bajo nivel de contratación de publicidad. El único punto deesperanza proviene de las películas y las redes de programación por cable.

Visión general de la industria y de las actividades de Time WarnerTras la fusión con AOL, Time Warner Inc., es la mayor empresa mediática del mundo,con unos ingresos superiores a 38.000 millones de dólares. Sin embargo, Disney,Viacom, News Corp. y Sony son todas enormes competidoras en los medios, condiversos activos en los sectores de la televisión, la editorial, la música, Internet y las películas. (Véase el Cuadro 2 para una visión general de los principales competi-dores en la industria mediática). En 2004, General Electric acordó la fusión de NBCcon Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi, para crear NBC Universal.La nueva entidad pertenece al 80 por ciento a General Electric y al 20 por ciento a Vivendi. En la actualidad se especula con la posibilidad de que Sony intente adqui-rir MGM.

Se espera que prosiga la consolidación de los medios debido a la reciente revi-sión de las restricciones de propiedad de los medios que ha realizado la FederalCommunications Commission (FCC). En 2003, la FCC relajó varias normativas querestringían el número de medios que podía poseer una empresa en cualquier merca-do local y aumentó la audiencia nacional a la que podía llegar una única empresa. Lanormativa sobre propiedad de los medios está diseñada para impedir que una solaempresa controle demasiados medios; constituye un esfuerzo para garantizar ciertogrado de diversidad en los medios. Los defensores de normativas más estrictas sobrelos medios temen que una mayor concentración provoque una mayor homogeneidaden el contenido que ofrecen los medios, lo que no beneficiará a los consumidores.Los que están a favor de flexibilizar estas líneas directrices afirman que el rápidoritmo de cambio tecnológico hace imposible que una única empresa pueda controlarel flujo de información a los consumidores. La situación de los cambios de la nor-mativa ha sido sometida a una gran incertidumbre ya que el Congreso está analizan-do la posibilidad de aprobar leyes que afectarían a las reglas de propiedad de losmedios de comunicación.

Las actividades de Time Warner Inc. incluyen cinco áreas principales: AOL, pelí-culas, editoriales, redes de programación y sistemas de cable. La Figura 15-1 ofreceuna imagen fija de cómo contribuían estas áreas de negocio a los ingresos netos y alas ventas de Time Warner, Inc. en 2003. A continuación, se analizan estas activida-des con más detenimiento.

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America OnlineCreada en 1989, America Online (AOL) fue una de las primeras empresas de EstadosUnidos que ofrecía servicios de Internet a los particulares. AOL no sólo ofrecía unaconexión a Internet, sino también importantes contenidos en Internet. A principios ymediados de la década de 1990, la world wide web era una industria naciente y era difí-cil de encontrar gran parte de los contenidos de Internet o no eran fiables. Los conteni-dos exclusivos de AOL ofrecían un gran valor a los nuevos usuarios que no estabanfamiliarizados con la nueva tecnología de Internet. AOL se convirtió en la vía legal delos servicios de marketing de Internet en masa, distribuyendo millones de discos con suprograma y ofreciendo minutos gratuitos de acceso a los nuevos usuarios.

A finales de 1995, AOL tenía casi 5 millones de suscriptores y había puesto en mar-cha AOL Europe en asociación con Bertelsmann AG, un conglomerado mediático ale-mán. En 1996 AOL empezó a cobrar una tarifa fija por su servicio, lo que elevó la popu-laridad en gran medida, pero también provocó señales de línea ocupada y atascos deconexión. Ese mismo año, AOL creó la filial AOL Canadá y, mediante una joint ventu-re, se expandió hasta Japón. El rápido crecimiento de los suscriptores se mantuvo a fina-les de la década de 1990, y AOL tenía más de 20 millones de suscriptores al final del año2000. En 2003 parece que el número de suscriptores de AOL había alcanzado su máxi-mo; de hecho, se redujo de 24,7 millones a 24,3 millones durante el cuarto trimestre.

CONDICIONES DEL MERCADO

Los hogares estadounidenses tienen varias opciones para obtener servicios de acceso aInternet. Pueden utilizar un servicio tradicional de marcado de toda una serie de provee-dores, incluyendo AOL. Alternativamente, pueden contratar una conexión de bandaancha, que normalmente se provee a través de una empresa de cable con un modem decable, o mediante una conexión DSL a través de su empresa telefónica. Aproximadamenteel 63 por ciento de los hogares estadounidenses utilizó una conexión de marcado aInternet, mientras que el 37 por ciento restante tiene una conexión de banda ancha.

FIGURA 15-1 Contribuciones por área de negocio a los ingresos netos y ventastotales de Time Warner, 2003

% Ingresos netos

% VentasEditorial 11%13%

Sistemas de cable26%

19%

Redes deprogramación

31%20%

AOL11%

21%

Péliculasy TV

20%27%

Fuente: Hoover Online, informes de la empresa, y elaboración propia.

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El mercado de los proveedores de servicios de Internet (ISP) ha disfrutado de unincreíble crecimiento durante su breve historia de una década. Las empresas estadou-nidenses como AOL, Prodigy y CompuServe fueron las primeras grandes proveedo-ras. El cuadro 3 del Apéndice muestra datos sobre suscripciones de los mayores ISPstradicionales.

Debido a varios factores, AOL está padeciendo ahora una caída del número desuscriptores. Primero, el crecimiento de Internet y el número de servicios gratuitosdisponibles han reducido el valor del contenido exclusivo de AOL. Segundo, los ISPscon descuento, como las marcas de United Online y Earthlink, han competido conéxito con AOL en el sector de las conexiones vía línea telefónica reduciendo las tari-fas mensuales y ofreciendo menos contenido. Los consumidores también se estánpasando a las conexiones de banda ancha para aumentar la velocidad a la que pue-den acceder y descargar información de Internet. A medida que más consumidoresse pasan a la banda ancha, los encargados del desarrollo de los sitios web y los pro-veedores de contenidos han aumentado la cantidad de gráficos y contenidos diseña-dos para los usuarios con banda ancha. En 2003, 3,5 millones de hogares estadouni-denses estaban conectados a Internet mediante un servicio de banda ancha.

Los ingresos de AOL se derivan de los servicios de suscripciones y de la publi-cidad. Los suscriptores pueden elegir diversos sistemas, pero el más popular incluyeacceso a través de la línea telefónica con un número ilimitado de minutos por 23,5dólares al mes. Los ingresos de la publicidad provienen, tanto de los anuncios que semuestran en la pantalla, como de las comisiones que tienen que pagar las empresaspara que los usuarios sean dirigidos a sus sitios web.

Los ingresos por publicidad de AOL disminuyeron un 40 por ciento entre 2002 y2003. Debido a la debilidad de las condiciones económicas, muchas grandes empre-sas redujeron sus presupuestos de publicidad general, especialmente la publicidadonline. Además, muchas empresas de Internet que anteriormente habían ofrecidoimportantes ingresos por publicidad y por visitas para AOL redujeron la publicidado desaparecieron por completo.

Para combatir el declive del número de suscriptores, AOL ha estado trabajandopara ofrecer varios productos nuevos, incluyendo el sistema “bring your own access”(BOYA), que permite a los usuarios conectarse a Internet con otros medios y despuésutilizar los contenidos y servicios de AOL. Este plan ofrece normalmente tarifas másbajas porque los consumidores tienen que pagar por separado su propia conexión aInternet. Sin embargo, AOL ha intentado aumentar su valor para los usuarios debanda ancha aumentando su contenido de banda ancha (por ejemplo, música y vídeos).No está claro cuántos consumidores están dispuestos a pagar por separado la conexióna Internet y suscribirse a los contenidos de AOL.

OPERACIONES DE AOL

Además de su servicio online con su propia marca, las operaciones de AOL incluyenCompuServe, Netscape, Moviefone, Mapquest y AOL Instant Messenger.CompuServe, adquirida por AOL en 1998, ofrece un producto descontado de ISPmediante su propia marca y a través del Wal-Mart Connect Internet Service.

Netscape ofrece una diversidad de productos, incluyendo servicios de búsqueda,correo electrónico en la Red, y oportunidades de comercio electrónico. AOL adqui-rió Netscape en 1999 por aproximadamente 10.000 millones de dólares. El software

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de Netscape fue en su momento la herramienta dominante en el mercado de softwa-re de navegadores de Internet, pero el programa Internet Explorer de Microsoft se haquedado con el mercado. En 2002, Netscape era utilizado por menos del 4 por cien-to de los usuarios de Internet. En enero de 2002, Netscape interpuso una demandacontra Microsoft por violación de la legislación antitrust después de la sentencia deun tribunal federal que afirmaba que Microsoft había realizado prácticas anticompe-titivas. La demanda se resolvió mediante un acuerdo en mayo de 2003 cuandoMicrosoft aceptó pagar a AOL 750 millones de dólares y permitir que AOL utilizaraal navegador Internet Explorer en AOL sin tener que pagar durante siete años.

AOL creó su popular servicio de mensajería instantánea AOL Instant Messenger(AIM) en 1996. Los servicios de mensajería instantánea permiten que los usuariosenvíen breves mensajes instantáneos a otros usuarios, facilitando una “conversación”online por correo electrónico. Inicialmente, la utilización del sistema AIM estabarestringida a los suscriptores de AOL pero, al final, la competencia de otros servi-cios, primero de ICQ y finalmente de otros como Yahoo! y Microsoft, obligó a AOLa permitir que cualquier usuario de Internet pudiera utilizar su servicio de mensaje-ría sin pagar. En 1999, Microsoft intentó que su servicio de mensajería MSN fueracompatible con el sistema AIM, pero AOL bloqueó a Microsoft cambiando la confi-guración de sus servidores. AOL citó motivos de seguridad para bloquear el sistema,aunque Microsoft afirmó que AOL estaba intentado impedir que los consumidoresdel sistema de mensajería de Microsoft pudieran comunicarse con los usuarios delsistema AIM. El desacuerdo se resolvió en 2003 como parte del acuerdo relativo aNetscape, y ambas empresas acordaron hacer compatibles ambos sistemas.

AOL EUROPE

AOL Europe se creó en 1996 en asociación con Bertelsmann, AG, que obtuvo el 49,5 porciento de la propiedad de la entidad. El crecimiento en Europa fue mucho más lento queen Estados Unidos. Las diferencias culturales e idiomáticas en Europa hacían más difícilque AOL pudiera crear contenidos que tuvieran un atractivo general. Además, AOL expe-rimentó dificultades para lograr el acceso porque los consumidores europeos tenían quepagar normalmente a su empresa telefónica por cada minuto de conexión online, ademásde tener que pagar a AOL. Estos mayores costes dieron lugar a un menor porcentaje dehogares con acceso a Internet en Europa que en Estados Unidos. Las empresas de tele-comunicaciones nacionales que compiten con AOL, como Deutsche Telekom, FranceTelecom, Telefónica de España, y Telecom Italia, están ofreciendo ahora servicios com-binados de teléfono y acceso a Internet y han logrado una ventaja sobre AOL.

En 2001, AOL Europe tuvo unas pérdidas de 600 millones de dólares en ingre-sos y 2,5 millones de suscriptores. Para empeorar aún más las cosas, se vio obligadaa comprar Bertelsmann por 6.750 millones de dólares, un precio significativamenteelevado, debido a problemas antitrust entre los grupos editoriales y musicales deTime Warner y Bertelsmann. En Time Warner había un importante debate sobre siAOL Europe era una entidad viable.

Sin embargo, tras la adquisición de Bertelsmann, AOL Europe ha logrado signi-ficativas ganancias. El número de suscriptores ha aumentado hasta 6,4 millones, conunos ingresos anuales de 1.500 millones de dólares (en parte debido al tipo de cam-bio favorable). Estas ganancias derivaron de varios movimientos estratégicos.Primero, AOL Europe presionó políticamente para que se aprobaran leyes de acceso

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abierto y garantías de paridades de precios de los servicios de banda ancha en GranBretaña, Francia y Alemania. Estas garantías han mejorado la capacidad de la empre-sa para competir con las empresas de telecomunicaciones nacionales europeas.Segundo, AOL Europe alcanzó un acuerdo con el grupo Dixons (el minorista de PCsmás grande de Gran Bretaña) para ser el socio de marketing exclusivo de la empre-sa. Finalmente, AOL Europe se ha esforzado mucho para particularizar sus conteni-dos a las costumbres e idiomas de los países y regiones de la Unión Europea.

Películas y televisiónA principios de la década de 1900, los cuatro hermanos Warner, Jack, Abe, Harry y Sam,crearon una empresa que terminó convirtiéndose en Warner Bros. Entertainment.Empezaron con un cine a principios de la década de 1900 en New Castle, Pennsylvania,y rápidamente se extendieron a la producción y distribución de películas. Su empresa,llamada Warner Bros. Studio, tuvo primero su sede en Nueva York y después se trasladóa Burbank, California. Warner Bros. fue la productora de la primera película con sonido,El Cantante de Jazz, en 1927. Prosiguió con una serie de grandes éxitos en las décadasde 1930 y 1940, incluyendo Casablanca (1942). Como otros grandes estudios de cine dela época, la empresa también tenía importantes activos en las cadenas de cines.

El decreto Paramount Decree de 1948 ilegalizó que los estudios de cine tuvieransus propios cines, lo que terminó provocando la caída de Warner Bros. En 1966 laempresa fue vendida a Seven Arts Productions y fue renombrada Warner Brothers-Seven Arts, que poco después fue adquirida por el empresario Steven Ross y se con-virtió en Warner Communications. El negocio de la producción de películas se recu-peró y la empresa produjo grandes éxitos como Superman (1978) y El Color Púrpura(1985), ganadora de los Óscar.

En 1990, Warner Communication se fusionó con Time Inc. y se convirtió en partede Time Warner Inc. Los negocios de producción y distribución de películas se llevarondesde Time Warner Entertainment, una asociación limitada entre Time Warner y AT&T(cuya participación fue adquirida posteriormente por Comcast). Desde principios de ladécada de 1990 hasta la reestructuración de la empresa en 2003, la empresa produjoalgunas de las películas de más éxito de la industria. Entre éstas cabe destacar ElFugitivo (1993), Twister (1996) y las películas de Batman (1989-97).

En marzo de 2003 Time Warner culminó su reestructuración. Con la nuevaestructura, Time Warner obtuvo la propiedad total del negocio de contenidos de TimeWarner Entertainment, incluyendo la producción y distribución de películas. En laactualidad, esta parte del negocio depende de Warner Bros. Entertainment Inc.

PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PELÍCULAS

La producción y distribución de películas son los principales negocios de TimeWarner y se realizaba fundamentalmente a través de Warner Bros. Entertainment,Inc., una filial de propiedad exclusiva de la empresa. New Line Cinema Corporationes el otro brazo productor y distribuidor de películas de Time Warner, y pertenecetotalmente a la empresa a través de Turner Broadcasting System (TBS).

En la actualidad, Warner Bros. Entertainment, Inc., es uno de los principales dis-tribuidores de películas del mundo. Cada año saca al mercado unas 20 películas,algunas financiadas por Warner Bros. Entertainment, otras producidas y financiadas

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por terceros. Entre los grandes éxitos de taquilla se incluye la trilogía Matrix (1999-2003), la serie de películas de Harry Potter (2001-04), Scooby Doo (2002) y El últi-mo samurai (2003).

New Line Cinema Corporation es un productor y distribuidor líder independiente depelículas. Sus actividades se realizan a través de dos divisiones: New Line Cinema yFine Line Features. New Line Cinema distribuyó la trilogía de gran éxito El señor de losanillos (2001-03), Sobre Schmidt (2002), galardonada con los premios de la Academia,y éxitos de taquilla como Rush Hour 2 (2002) y Elf (2003). Fine Line Features se espe-cializa en la producción y distribución de películas artísticas. Ha producido películasganadoras de los Óscar como Shine (1996) y Dancer In the Dark (2000).

La industria cinematográficaEn 2003, los ingresos de los cines nacionales en Estados Unidos alcanzaron 9.450millones de dólares. Como se muestra en la Figura 15-2, los ingresos de taquilla delos cines estadounidenses han crecido continuamente durante los últimos 20 años.Además de los ingresos de taquilla, las películas también generan ingresos de lasventas posteriores de vídeos y DVDs, licencias de televisión, de otro tipo de mediosy por merchandising. De media, estas fuentes representan más del 50 por ciento delos ingresos totales de una película.

La mayoría de los ingresos de los cines en Estados Unidos proviene de las pelí-culas de los siete grandes estudios, conocidos colectivamente como los “Estudios de Hollywood”. Estas empresas pertenecen a la Motion Picture Association ofAmerica (MPAA) e incluyen Buena Vista Pictures Distribution (The Walt DisneyCompany), Sony Picture Entertainment Inc., Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc.

FIGURA 15-2 Espectadores e ingresos de los cines estadounidenses, 1983-2003

10.000$

9.000$

8.000$

7.000$

6.000$

5.000$

4.000$

3.000$

2.000$

1.000$

0$

Esp

ecta

dore

s (m

illon

es)

Ingr

esos

(m

illon

es)

1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

Espectadores

Ingresos

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

Fuente: Motion Picture Association (2003) y elaboración propia.

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(MGM), Paramount Pictures Corporation, Twentieth Century Fox Film Corporation,Universal City Studios LLP, y Warner BROS. Entertainment Inc.

Estas siete empresas dominan la producción y distribución de las grandes pelícu-las. De las 459 nuevas películas inauguradas en 2003, los grandes estudios distribu-yeron 194 películas. Los ingresos medios de taquilla de una película producida poruno de los grandes estudios ascendían a 41,6 millones de dólares, comparados conlos 8,21 millones de dólares de las películas distribuidas por los estudios más peque-ños. De las 20 películas que más ingresos de taquilla generaron en 2003, 16 fuerondistribuidas por los grandes estudios (véase el Cuadro 4).

Los estudios cinematográficos actúan como distribuidores de las películas. Alofrecer servicios de financiación, distribución y marketing, son los que definen engran medida las estrategias sobre las películas, como el tipo de película que se va aproducir, su presupuesto y el momento de su estreno. El estudio cinematográficopuede producir la película u ofrecer financiación a productores independientes. Enambos casos, el estudio tiene un elevado grado de control en la producción. A veces,el estudio puede comprar películas producidas por terceros.

Los estudios no sólo distribuyen las películas a los cines, sino que suelen quedar-se con los derechos de otras formas de distribución de las películas. Asumen la res-ponsabilidad de negociar los contratos con las salas de cine, realizar las campañas demarketing y distribuir las películas en DVD y otros tipos de medios.

Los distribuidores independientes también participan en este mercado. Aunque losestudios independientes distribuyen conjuntamente más películas cada año que losprincipales estudios, individualmente suelen estrenar menos películas al año y las pelí-culas que estrenan suelen ser películas de bajos presupuestos dirigidas a mercadosnicho. Sin embargo, unos pocos estudios independientes han adquirido un tamaño con-siderable. Entre éstos hay que incluir New Line Cinema, Miramax y Dreamworks. Sinembargo, como se ha señalado anteriormente, algunos de estos estudios independien-tes están, de hecho, relacionados con los principales distribuidores. Por ejemplo, NewLine Cinema y Fine Line Features son filiales de propiedad exclusiva de Time Warner;Miramax es propiedad de Walt Disney.

En 2003, las siete grandes distribuidoras acapararon aproximadamente el 75 porciento de los ingresos de taquilla. Disney tenía la mayor parte (17 por ciento) seguida deSony y Warner Bros. (13 por ciento cada una), Universal (12 por ciento), TwentiethCentury Fox (9 por ciento), Paramount (7 por ciento) y MGM (4 por ciento). Las prin-cipales independientes son New Line Cinema (con una cuota del 10 por ciento de todoel mercado) Miramax (4 por ciento) y DreamWorks (3 por ciento). Como se muestra enla Figura 15-3, cuando se tiene en cuenta el hecho de que dos de estas tres independien-tes son filiales de Time Warner y Disney, Time Warner tenía la mayor cuota de merca-do en 2003, (23 por ciento) seguida de cerca por Disney (21 por ciento).

CompetenciaA diferencia de muchas industrias en las que las empresas compiten mediante pre-cios, las empresas de la industria cinematográfica compiten fundamentalmente mejo-rando la calidad del producto. Los estudios pagan cantidades cada vez mayores paraobtener los servicios de grandes guionistas, directores y actores. También incurren enmayores costes para crear escenarios más espléndidos y efectos especiales más rea-listas. Durante los 15 años transcurridos entre 1988 y 2002, el coste de producciónmedio de una película en Estados Unidos creció más de un 312 por ciento, signifi-

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cativamente más que el 262 por ciento de crecimiento de los ingresos medios detaquilla. El Cuadro 5 ofrece datos históricos más detallados sobre los costes e ingre-sos medios de las nuevas películas.

La demanda de películas en los cines varía drásticamente a lo largo de un año ytiende a seguir patrones estacionales. En Estados Unidos, la demanda de películas esmayor durante el verano y las Navidades. La temporada de verano empieza aproxi-madamente el Memorial Day y termina sobre el Labor Day, alcanzando un máximoen torno al 4 de julio. La temporada navideña es más corta, empezando en torno aldía de Acción de Gracias y terminando a principios de enero.

La demanda en los cines también varía durante el ciclo de vida de una película.Por ejemplo, para las 20 películas de mayor taquilla de 2003, los ingresos medios detaquilla del primer fin de semana representaron aproximadamente el 30 por ciento delos ingresos totales de taquilla. El porcentaje es aún mayor para las películas demenos éxito. La estacionalidad de la demanda, junto con el hecho de que gran partede los ingresos se obtienen al principio del ciclo de vida de una película, hacen quela fecha del estreno sea especialmente importante.

Los agentes de este mercado actúan a veces de forma estratégica para evitar estre-nar una película con una temática parecida al mismo tiempo. Esto se consigue funda-mentalmente anunciando públicamente los planes de producción en revistas especiali-zadas y otros canales antes de que se estrene la película. Sin embargo, la coordinacióny el compromiso no suelen ser perfectos; inevitablemente, se produce una colisiónentre las fechas de estreno de películas dirigidas a segmentos parecidos del mercado.

PROGRAMACIÓN DE TELEVISIÓN

Time Warner también es un proveedor líder de programación de televisión. Esta partedel negocio se lleva a través de Warner Bros. Television, que ha producido algunas

FIGURA 15-3 Cuotas de mercado basadas en los ingresos brutos de taquilla de 2003 de las empresas y sus filiales

Otros10% Disney

21%

Sony13%

Paramount7%

MGM4%

Time Warner23%

Universal12%

20th Century Fox10%

Fuente: Informes anuales, Motion Picture Association (K2003), Box Office Mojo, y elaboración propia.

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de las series de televisión más populares de la historia estadounidense. Entre éstas seincluyen la ganadora de los Premios Emma Friends y la serie The West Wing.

DISTRIBUCIÓN DE VÍDEOS

Time Warner distribuye películas, series de televisión, acontecimientos deportivos yotros materiales de entretenimiento en vídeo y DVD. La programación puede ser pro-ducida, o adquirida de alguna otra manera, por las diversas filiales receptoras de con-tenidos de Time Warner, como Warner Bros. Pictures, Warner Bros. Television, HBOo New Line Cinema. O pueden ser producidos por otros productores de contenidos,como la BBC, PBS o National Geographic. En 2003, los ingresos totales de TimeWarner provenientes de las ventas de vídeos (incluyendo películas y series de televi-sión) alcanzaron los 425 millones de dólares en todo el mundo.

El negocio de distribución de vídeos de Time Warner se hace fundamentalmentea través de Warner Home Video. Warner Home Video ha publicado casi 2.000 títulosen DVD, incluyendo la serie de grandes ventas de Harry Potter. Las ventas de HarryPotter y la Piedra Filosofal y Harry Potter y la Cámara Secreta han superado los 40millones de copias en todo el mundo.

Negocio editorialTime, Inc., la filial editorial de Time Warner, tiene aproximadamente 135 revistas,incluyendo Time, People, Sports Illustrated, Money, Fortune y Entertainment Weekly.Además, Warner Books y Little, Brown and Company ofrecen una amplia gama delibros publicados, incluyendo 50 títulos incluidos en la lista de máximas ventas delNew York Times en 2003. Time, Inc., generó unos ingresos de 5.500 millones de dóla-res, y unos ingresos netos de 664 millones de dólares en 2003.

PUBLICACIÓN DE REVISTAS

Aunque Time, Inc., publica un gran número de revistas, 4 títulos (People, Time,Sports Illustrated y Fortune) representan aproximadamente el 80 por ciento de losingresos por publicidad de Time, Inc. En conjunto, las ventas de revistas de Time,Inc., representan casi el 25 por ciento de los ingresos de la industria, convirtiéndolaen la líder por cuota de mercado en Estados Unidos.

Hay varias editoriales con revistas generales que compiten con Time, Inc. AdvancePublications posee Conde Nast Publications (17 revistas entre las que se incluyen Vogue,Wired y The New Yorker), Fairchild Publications (Details), y Golf Digest Companies.Hearst Magazines publica 19 títulos, incluyendo Good Housekeeping, Cosmopolitan,Esquire y Popular Mechanics.

El declive económico a principios de la década de 2000 afectó negativamente alos ingresos publicitarios de la industria y, en menor medida, redujo la tirada de lamayoría de las revistas en Estados Unidos. Además, las grandes editoriales se hanvisto afectadas por una serie de tendencias recientes. Los consumidores tienen unamayor elección para obtener noticias e información, incluyendo una gran cantidad decontenidos gratuitos en Internet y en la televisión. Esta mayor competencia contribu-yó a un declive del 6,5 por ciento de las ventas de las revistas en 2003. En la actua-lidad, se venden aproximadamente 4.000 revistas distintas en los quioscos de EstadosUnidos, incluyendo más de 900 nuevas revistas en tan sólo 2003. Dado este gran

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número de revistas, es muy difícil conseguir espacio en las estanterías de los quios-cos para una nueva revista o una revista dirigida a un mercado nicho.

Las demandas civiles de grupos de consumidores, así como las acciones legalesde los fiscales de diversos Estados sobre prácticas de marketing ilegales y engaño-sas, han dañado la capacidad de la industria de obtener suscriptores con los mediostradicionales de “promociones editoriales” que permitían generar entre el 25 y el 50por ciento de las suscripciones a las nuevas revistas. Además, la legislación de “pro-hibición de llamadas de promoción” limita la capacidad de vender suscripcionesrecurriendo al telemarketing. Hasta ahora, la industria editorial no ha encontrado unamanera de sustituir estos mecanismos para lograr nuevos suscriptores.

Algunos agentes de la industria de las revistas se muestran preocupados porquelos canales de cable como Home & Garden Television (HGTV) pueden terminar con-virtiéndose en la principal fuente de información de los consumidores que, de lo con-trario, se hubieran suscrito a diversas revistas de jardinería y cuidado del hogar. Dela misma manera, los múltiples canales de cable dedicados a los deportes, las noti-cias y el entretenimiento pueden terminar teniendo un efecto duradero sobre las tira-das de revistas como Time, Sports Illustrated y Entertainment Weekly.

Durante los últimos años se ha estado reduciendo el espacio reservado en loscomercios para las revistas. Los supermercados utilizan el espacio que antaño esta-ba reservado para las revistas para crear más cajas para pagar y para experimentarcon distintos artículos cerca de las cajas (por ejemplo, pollos asados). Aunque lamayoría de las revistas depende más de las suscripciones que de las ventas en los quioscos, los márgenes de las ventas en los quioscos son significativamentemayores debido a la naturaleza impulsiva de las decisiones de compra de los consu-midores.

Además de un menor número de lectores, la industria editorial se ha visto perju-dicada por las acusaciones de que las cifras de la tirada no son precisas. En otoño de2003, una disputa legal entre una pequeña editorial, Gruner + Jahr, y la directora deuna de sus revistas, Rosie O’Donnell, dio lugar a acusaciones de que las editorialessuelen exagerar su tirada. La oficina de auditorías de las tiradas está analizando estasacusaciones en la actualidad, y los anunciantes están exigiendo cada vez más infor-mación a los editores sobre la tirada y las ventas de cada número de una revista.

A pesar de estas malas noticias, algunas cuestiones permiten ser optimistas. Losejecutivos de la publicidad han expresado su preocupación sobre la productividad dela publicidad en televisión debido al crecimiento estimado de la utilización de losgrabadores de vídeo. Muchos temen que los televidentes siempre avanzarán rápida-mente los anuncios, lo que hace que la televisión sea una fuente de publicidad menosfiable. Aunque esto podría afectar negativamente a las redes de programación de lastelevisiones de cable, puede otorgar a los editores de revistas una ventaja.

REVISTAS ONLINE

Muchas revistas publican sus contenidos en Internet. Con unas pocas excepcionesnotables, el contenido suele ser gratuito para cualquiera que acceda a través del sitioweb de la revista. Consumer Reports ha conseguido crear un sitio web de pago; sinembargo, sus contenidos tienen datos que no se pueden encontrar en ninguna otraparte. Otras revistas que han intentado limitar el acceso a los usuarios de pago hantenido un éxito limitado.

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En mayo de 2003, Time, Inc., anunció que iba a restringir el acceso a sus sitiosweb de 13 títulos, incluyendo People y Entertainment Weekly¸ a los suscriptores depago y a los suscriptores de AOL. Aunque el tráfico en el sitio web de People dismi-nuyó entre un 30 y un 40 por ciento, el número de suscriptores a la revista onlineaumentó considerablemente. AOL promueve el acceso a la revista a través de suscontenidos y paga a cambio a Time Inc. 40 millones de dólares. A cambio, AOLpuede vender publicidad en el contenido de la revista, y los usuarios que acuden alsitio web de la revista reciben una oferta de suscripción de prueba a AOL. TimeWarner espera ampliar este tipo de promociones cruzadas en toda la empresa.

PUBLICACIÓN DE LIBROS

Time Warner publica libros con las editoriales Warner Books y Little, Brown andCompany. Los ingresos del grupo editorial ascendieron a aproximadamente 400millones de dólares en 2002. Por el contrario, las ventas de Random House (una filialde Bertelsmann, AG) eran superiores a 2.200 millones de dólares. Análogamente,Harper Collins (una filial de News Corp.) publicó unos ingresos de 1.100 millonesde dólares durante el mismo periodo. En 2003, los ingresos totales de las 20 prime-ras editoriales de Estados Unidos ascendieron a más de 5.500 millones de dólares, un 5 por ciento más que el año anterior.

Los canales de distribución de las editoriales de libros incluyen las librerías tradicio-nales y online (48 por ciento) mayoristas (42 por ciento), ventas especiales (6 por cien-to) y ventas directas al consumidor (4 por ciento). Según la mayoría de las estimaciones,aproximadamente el 10 por ciento de los libros se venden a través de Internet. Sinembargo, las ventas de libros directas en los sitios web de las editoriales sólo represen-tan el 0,1 por ciento de las ventas totales. Time Warner Books no vende libros directa-mente a los consumidores en su sitio web, sino que remitía a los consumidores a unminorista online. Las ventas de libros electrónicos (libros que se pueden descargar a unPC) aumentaron un 27 por ciento en 2003 alcanzando 7,3 millones de dólares.

Redes de programaciónLa división de redes de programación de Time Warner está dividida en tres unidades:Turner Broadcasting System, Home Box Office y WB Network. Las redes de progra-mación por cable generaron conjuntamente 8.400 millones de dólares en ingresos, yTurner y HBO generaron aproximadamente el 54 y el 37 por ciento respectivamente.

Turner se centra, fundamentalmente, en sus redes de programación de cable bási-cas, incluyendo redes de interés general (como TNT y TBS), redes de noticias (la redde la CNN) y redes de interés especial (como Cartoon Network y Turner ClassicMovies). Incluyendo sus redes internacionales, Turner tiene más de 20 redes.Además, dispone de los sitios web de noticias de la CNN y es propietaria del equipode baloncesto Atlanta Braves Major League Baseball Team.

Home Box Office (HBO) opera 18 redes de programación de cable a través de lasmarcas HBO y Cinemax. Además, HBO produce películas, miniseries y programas.Aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos provienen de los suscriptores. El restode los ingresos se obtiene de las ventas de contenidos, incluyendo ventas de vídeos de series de éxito como The Sopranos y Sex and the City. A pesar de la popularidad y aclamación popular de la programación de HBO, el número de suscriptores se ha esta-

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bilizado durante los dos últimos años, debido en parte al hecho de que HBO ha aumen-tado sus precios aproximadamente un 5 por ciento al año. Los ingresos de explotaciónde la división de redes de cable cayeron un 2 por ciento en 2003.

Las redes de programación básica de cable tienen dos principales fuentes deingresos: los ingresos de los suscriptores y la publicidad. Las tarifas de suscripciónse cobran mensualmente por suscriptor, y van desde un dólar para las redes de pro-gramación de gran demanda como ESPN hasta tan sólo 0,03 dólares para las redesmás pequeñas. TBS tiene la mayor tarifa media de cualquiera de las redes de progra-mación básica de Time Warner con 0,61 dólares por suscriptor y mes. Los ingresosde la suscripción representan aproximadamente la mitad de los ingresos de las redesde programación de Turner; los ingresos por publicidad representan aproximadamen-te el 40 por ciento. Durante los últimos años los telespectadores han pasado de latelevisión gratuita a las redes de cable. Este cambio, especialmente de los jóvenestelevidentes, objetivo de los anunciantes, contribuyó a un incremento del 10 por cien-to de los ingresos de publicidad de Turner en 2003.

Cada año surgen docenas de nuevas redes de programación y unas pocas quiebran.En 1994 sólo había 106 redes de programación que emitían a través de los satélitesnacionales de Estados Unidos, comparado con casi 340 redes en la actualidad (véase elCuadro 6). Aunque los sistemas de cable han invertido mucho durante la última décadapara actualizar sus infraestructuras, el incremento de la capacidad de canales no ha igua-lado el número de programas disponibles. Por ello, las redes de programación de cabletienen que competir para ser emitidas por un sistema de cable. Es posible que un siste-ma de cable tenga que eliminar una red de programación para poder emitir otra. TimeWarner se ha beneficiado del hecho de que la mayoría de las empresas de cable consi-dera que sus redes de programación TNT y TBS son “ofertas esenciales”. Las comisio-nes de suscripción que se cobran a las empresas de cable y satélite han aumentado a unatasa de aproximadamente el 5 por ciento al año durante los últimos años.

Las redes de programación de cable de Time Warner (como TBS, CNN y HBO)están integradas verticalmente con sus sistemas de cable (sus operaciones de TimeWarner Cable). En toda la industria, aproximadamente el 32 por ciento de todas lasredes de programación de cable están integradas verticalmente con operadores demúltiples sistemas (multiple system operators, MSOs). (Véase el Cuadro 6). Lasrelaciones verticales entre las redes de programación de cable y los MSOs han plan-teado dudas sobre una potencial exclusión. En muchos mercados, los sistemas decable son monopolios, y es posible que, al asignar el limitado espacio de canales, lossistemas de cable tiendan a favorecer a sus redes de programación afiliadas a costade otras redes. Sin embargo, los operadores de cable afirman que esta práctica no esfrecuente y que, cuando se produce, se hace por razones de eficiencia más que porrazones estratégicas.

Sistemas de cableLas operaciones de sistemas de cable de Time Warner constituyen el centro de sus ofer-tas de servicios tales como la televisión por cable analógica y digital, el acceso de altavelocidad a Internet, y los servicios telefónicos. Las unidades de sistemas de cable deTime Warner afrontan una serie de retos que derivan de las presiones competitivas asícomo de los cambios tecnológicos y de la normativa. Muchos de estos retos son comu-

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nes a toda la industria del cable. El que Time Warner sea capaz de superar estos retos yadelantar a sus rivales determinará la situación futura de estas unidades.

TELEVISIÓN POR CABLE ANALÓGICA Y DIGITAL

El crecimiento de la industria de los servicios analógicos tradicionales de cable se haestabilizado en los últimos años y el mercado está casi saturado. (Véase el Cuadro 7).En diciembre de 2003, los sistemas de Time Warner Cable atendían a aproximadamen-te 18,8 millones de hogares en 27 Estados. Entre estos hogares, 10,9 millones estabansuscritos al servicio básico, lo que representa una tasa de penetración del 58 por ciento.

Dado el estancamiento de los servicios analógicos tradicionales de cable, TimeWarner Cable está buscando el crecimiento de los ingresos con nuevos productos, comolos servicios digitales. Debido a la utilización más eficiente del espectro, a una mayorresistencia al ruido, y a la flexibilidad, la tecnología digital permite a los operadores decable ofrecer toda una gama de nuevos servicios. Aunque la tecnología analógica tradi-cional permite sólo una comunicación de un único sentido, las redes digitales permitencomunicaciones de doble sentido. Esto ha abierto las puertas a servicios interactivoscomo la programación a demanda y los servicios de Internet de alta velocidad.

Time Warner Cable empezó a actualizar sus infraestructuras a principios de ladécada de 1990. Las mejoras incluyen la utilización de fibra óptica como columna ver-tebral de las redes, que mejora en gran medida tanto la calidad como la capacidad dela transmisión de programación y permite que la empresa ofrezca servicios de bandaancha. En 1994 Time Warner Cable fue la primera empresa que recibió un PremioEmma por su sobresaliente consecución del desarrollo tecnológico. La actualización seculminó en 2001, tras una inversión total de más de 5.000 millones de dólares. A fina-les de 2003, el 99 por ciento de los sistemas de cable de Time Warner podía ofrecer ser-vicios de banda ancha de doble sentido. Por ello, la empresa es capaz ahora de ofrecercable digital, programación a demanda, televisión de alta definición (HDTV), Internetpor cable y telefonía digital en la mayor parte de las áreas a las que atiende.

Time Warner cobra tarifas adicionales para actualizarse al servicio digital, y escapaz de utilizar servicios digitales adicionales (como la oferta pay-per-view) para gene-rar ingresos adicionales. La tasa de penetración de las organizaciones digitales será elprincipal motor del crecimiento de los ingresos. Además, puesto que las redes digitalesson diez veces más compactas, las empresas de cable liberarán una parte significativadel ancho de banda cuando conviertan a todos sus consumidores a receptores digitales.

SERVICIOS DE INTERNET DE ALTA VELOCIDAD

En la actualidad, aproximadamente el 63 por ciento de los hogares estadounidensescon una conexión a Internet utiliza servicios de acceso telefónico para acceder aInternet. La utilización del acceso de banda ancha a Internet está creciendo rápida-mente, sobre todo en las grandes ciudades. El número total de suscriptores al servi-cio de alta velocidad de Internet en Estados Unidos era de 23,5 millones en 2003, unincremento del 45 por ciento respecto al año anterior.

El acceso por cable es el método más popular para tener un acceso de banda anchay representa el 58 por ciento de todas las conexiones particulares de Internet de altavelocidad. Sin embargo, los proveedores de banda ancha por cable afrontan una cre-ciente competencia de los proveedores DSL (digital subscriber line), que representanaproximadamente el 33 por ciento del mercado de conexiones de banda ancha a

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Internet. (Véase el Cuadro 8). En el verano de 2003, varios proveedores de serviciosDSL pusieron en marcha una agresiva campaña de marketing en un intento de acapa-rar una mayor cuota del mercado. Una de las principales tácticas utilizadas por los pro-veedores de DSL es el precio. Version Communications, SBC Communications yEarthLink ofrecieron una tarifa de introducción de 29,95 dólares por su servicio DSL,frente a las tarifas cobradas por los proveedores de cable que iban de los 40 a los 45dólares. Durante el segundo semestre de 2003, el número de suscriptores de DSLaumentó un 27 por ciento, frente al 24 por ciento de los modems por cable y el 33 porciento de la industria de banda ancha en su conjunto. (Véase el Cuadro 8).

En 2003, Time Warner Cable era el segundo mayor operador de banda ancha deInternet en Estados Unidos, detrás de Comcast. Time Warner Cable incluye múltiplesISPs en su red, incluyendo su propia marca Road Runner y otros servicios comoEarthLink y otros pequeños ISPs regionales. La cuota del mercado de banda anchade Time Warner Cable es aproximadamente del 14 por ciento.

Históricamente, el principal servicio de AOL fue el acceso por línea telefónica(banda reducida). Por consiguiente, cuando Time Warner Cable empezó a comercializaragresivamente su servicio de banda ancha Road Runner, se convirtió en una competen-cia directa de AOL. AOL perdió casi medio millón de suscriptores tan sólo en el cuartotrimestre de 2003. En un intento para superar este problema, Time Warner Inc. puso enmarcha su plan de promoción conjunta de AOL-Road Runner en abril de 2004.

SERVICIOS TELEFÓNICOS

La tecnología Voice over Internet Protocol (VoIP) permite transmitir llamadas telefó-nicas a través de Internet. En 2003, Time Warner puso a prueba su producto VoIP,Digital Phone, en Portland Maine. Las tasas de penetración superaron todas lasexpectativas y, en un año, Time Warner había logrado que casi el 10 por ciento de sussuscriptores de servicios básicos de cable se suscribieran al servicio telefónico. Parapromover su expansión, Time Warner ha firmado un acuerdo de varios años con MCIy Sprint. Las compañías telefónicas ofrecerán conexión del tráfico de voz a la red detelefonía, a los números de emergencia y a los servicios de asistencia de la operado-ra, así como acceso a números locales y servicios a larga distancia. A finales de 2004,Time Warner prevé introducir Digital Phone en todos sus mercados del cable.

Digital Phone cobra un precio de 44,95 dólares al mes con llamadas locales y a larga distancia ilimitadas, e incluye servicios populares como el servicio de lla-mada en espera y el servicio de identificación de llamadas. Está disponible paratodos los consumidores que se suscriban a los servicios de Internet de alta velocidado a los servicios de cable de Time Warner, con instalación gratuita y un descuento de 5 dólares para los consumidores que se suscriban a los tres servicios. Aunque hahabido unas pocas quejas sobre el servicio, como dificultades de acceso a númerosgratuitos o de conexiones de fax, la mayoría de los consumidores no ha observadouna diferencia en la calidad de la conexión de las llamadas a través de Internet com-paradas con las llamadas a través de los servicios tradicionales.

Las estimaciones de las tasas de penetración del mercado de los servicios de tele-fonía VoIP varían mucho. Sin embargo, si Time Warner consigue lograr una tasa depenetración del 10 por ciento, los ingresos de los servicios de telefonía promoveránsignificativamente sus ingresos anuales. Sin embargo, en la actualidad hay más de 20empresas que ofrecen, o prevén ofrecer, estos servicios. Muchas de estas empresas

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no ofrecen ningún tipo de conexión a Internet; los consumidores tienen que disponerde su propio acceso de banda ancha.

COMPETENCIA

Operadores de transmisiones directas vía satéliteTime Warner Cable compite en el mercado de la distribución de programación tele-visiva con los operadores de transmisión directa vía satélite (direct broadcast satelli-te, DBS), como DirecTV y EchoStar. Los costes de los equipos DBS han caído drás-ticamente durante los últimos años, permitiendo que estos operadores ofrezcan ser-vicios a precios atractivos. En 1999, los operadores DBS obtuvieron el derecho legalde enviar sus señales por el aire desde las emisoras de televisión local a sus suscrip-tores. Muchas de estas emisoras locales están afiliadas a redes de retransmisiónnacionales como la ABC, CBS, Fox y la NBC. Estas redes están consideradas entrelos canales “indispensables” debido a la gran calidad de su programación y a sus con-tenidos locales. La inclusión de las emisoras locales ha fortalecido significativamen-te la posición competitiva de los operadores DBS. Esto, junto con las estrategias defijación de precios reducidos de los operadores DBS, ha dado lugar a un rápido cre-cimiento de las suscripciones de los servicios DBS (véase el Cuadro 9).

Los precios de los servicios de televisión por cable han aumentado un 53,1 por cien-to desde 1993, frente al incremento del 25,5 por ciento del índice de precios al consumo(IPC). Dada esta diferencia, los operadores DBS han conseguido utilizar con éxito estra-tegias de fijación de precios reducidos para atraer a los consumidores. Frente a una tari-fa media de suscripción de 85 dólares por el servicio básico de cable, Dish Network (pro-piedad de EchoStar Communication) ofrece su paquete básico por menos de 25 dólares.

El principal operador DBS de Estados Unidos (DirecTV, con más de 12 millonesde suscriptores) fue adquirido por News Corp. en 2003. Uno de los conglomeradosde medios más grandes del mundo, News Corp. tiene intereses en la industria edito-rial, las películas, la retransmisión de televisión, y la distribución por cable. Es pro-pietaria de Fox Entertainment Group, controla la red de retransmisión de televisiónFox, Twentieth Century Fox, y otros intereses en el mundo del entretenimiento. Laadquisición de DirecTV por parte de News Corp., ofreció a DirecTV un fuerte res-paldo financiero y la extensa programación de la cadena.

Recientemente, las empresas telefónicas han reaccionado al movimiento deentrada de Time Warner en los servicios de telefonía asociándose con los proveedo-res DBS para ofrecer su propio paquete integrado de vídeo, Internet y servicios detelefonía. Verizon, Qwest y Bell South son socios de DirecTV en marketing y tienenrelaciones de promociones cruzadas. SBC y EchoStar tienen relaciones más comple-jas, por las que SBC asume todas las actividades de instalación, mantenimiento y fac-turación de los suscriptores de Dish Network en los 13 estados a los que atiende.

Nuevos entrantesEn algunos mercados, Time Warner Cable también afronta la competencia de nuevosentrantes que crean su propia infraestructura independiente de la de la empresa exis-tente. Cuando surgió la televisión por cable, los sistemas de cable locales recibíanfranquicias exclusivas, basándose fundamentalmente en los supuestos de “monopo-lio natural”. Se creía que, debido a los importantes costes fijos, no era viable permi-tir que hubiera más de un sistema de cable que operase en un único mercado local.

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A cambio, los operadores de cable estaban sometidos a fuertes normativas guberna-mentales. Los operadores de cable siguieron siendo monopolios locales hasta 1992,cuando se aprobó el Cable Television Consumer Protection and Competition Act.Esta ley prohibía a las autoridades responsables que se negaran de forma irracionala conceder nuevas franquicias. Además, el 1996 Telecommunication Act permiteahora que las empresas telefónicas y suministradoras de electricidad entren en elmercado de la televisión para competir con los operadores de cable existentes.

En varios mercados destacados, Time Warner Cable tiene que competir con otrasempresas de cable. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Time Warner compiteduramente con RCN, empresa que entró en el mercado en 1996 mediante la adquisi-ción de Liberty Cable. Paradójicamente, cuando Time Warner inauguró su TimeWarner Center en Manhattan en febrero de 2004, el servicio de Internet de bandaancha y la televisión por cable del nuevo edificio eran provistos por RCN. De lamisma manera, Time Warner Cable compite con Everest Connection (una filial de la empresa energética Aquilia Inc.) en Kansas City, Missouri.

A diferencia de los operadores de cable existentes cuyas redes lograron capaci-dades digitales mediante la actualización, los nuevos entrantes suelen crear susinfraestructuras desde cero. Esto les permite diseñar una arquitectura de redes con laidea de la “convergencia digital” desde el principio: ofreciendo televisión por cable,Internet de alta velocidad y telefonía digital en una misma oferta. Por ello, algunosnuevos entrantes pueden ofrecer una banda ancha más dedicada y un mejor rendi-miento a menores precios. A pesar de estas ventajas, los nuevos entrantes no se hanextendido a la mayoría de los mercados estadounidenses. La caída de las cotizacio-nes de las empresas de telecomunicaciones ha reducido el capital que necesitan lasempresas para crear nuevas redes. Además, la potencial competencia de los operado-res DBS hace que estos nuevos entrantes duden a la hora de entrar en los mercadospara competir con los actuales operadores. De las más de 10.000 áreas de franquiciasde cable en Estados Unidos, sólo un 2 por ciento tiene más de un operador de cable.

AGRUPACIÓN

Los operadores de sistemas de cable han agrupado múltiples servicios de programa-ción desde los inicios de la televisión por cable. Por lo general, las redes de progra-mación que distribuyen los sistemas de cable se pueden incluir en tres categorías. Laprimera son las redes de retransmisión. Entre éstas hay que incluir las principalesredes nacionales como ABC, CBS, NBC y Fox, así como la programación de televi-sión local. Las señales de estas redes se transmiten a través del aire, son recogidaspor el sistema de cable y después son distribuidas a los suscriptores del sistema. Elsegundo tipo son las redes de cable respaldadas por la publicidad (o básicas). Éstasincluyen cadenas de televisión bien conocidas como MTV y ESPN. El tercer tipo sonlas redes de cable de pago que incluyen HBO, Cinemax y Showtime. Normalmente,las redes de cable básica y de retransmisión se ofrecen en un sistema de cable comoun grupo (llamado el paquete básico) y las redes de pago se ofrecen a la carta.

Recientemente se ha criticado mucho las prácticas de agrupación de las empresas decable. Los defensores de los consumidores afirman que los consumidores tendrían quetener el derecho de comprar únicamente aquellos programas que quieren comprar, en vezde verse obligados a pagar por canales que nunca ven. Puesto que las redes de cable noestán sometidas a las mismas reglamentaciones de la FCC que las redes de retransmisión

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por aire, muchos sistemas de cable ofrecen contenidos de adultos en su programación.Los grupos conservadores defienden que las familias no tendrían que estar obligadas apagar por material que consideran obsceno o inadecuado. Estas opiniones han sido res-paldadas por funcionarios del Gobierno. En mayo de 2004, varios miembros clave delComité de Comercio de la Cámara de Representantes, liderados por el Presidente JoeBarton, votaron a favor de que el Presidente de la FCC Michael Powell solicite a su agen-cia que analice esta cuestión y evalúe la viabilidad de la fijación de precios a la carta.

Los grupos minoritarios, por su parte, han afirmado que sin la agrupación ladiversidad de la programación disminuiría, ya que las nuevas redes y las redes diri-gidas a las minorías no serían capaces de atraer suficientes espectadores y anuncian-tes y, por tanto, no podrían sobrevivir. Por ello, las actuales prácticas de agrupaciónde las empresas de cable han sido respaldadas por grupos como el Minority Media& Telecommunications Council (MMTC), así como por las minorías en el Congreso.

Aunque los operadores de cable se oponen a la fijación de precios a la carta,algunas empresas de cable han empezado a prepararse ante los posibles cambios dela normativa. Comcast está previendo la puesta a prueba de una variante de la pro-gramación a la carta en su mercado de Washington-Baltimore. Varios otros operado-res están analizando planes análogos.

CUESTIONES RELATIVAS A LA NORMATIVA

Antes de la aprobación del 1996 Telecommunication Act, los operadores de cable eranfundamentalmente monopolios locales. A cambio de su posición monopolista, los ope-radores de cable estaban sometidos a estrictas normativas. En concreto, las autoridadesque concedían las franquicias regulaban las tarifas de suscripción. La regulación de losprecios se relajó en 1984 con la aprobación del Cable Communication Policy Act. El1996 Telecommunication Act eliminaba paulatinamente toda la normativa sobre los pre-cios de los servicios básicos ampliados antes de marzo de 1999.

Sin embargo, debido al fuerte incremento de las tarifas de los servicios de cable delos últimos años, muchos grupos de consumidores han empezado a presionar a favor deuna nueva regulación de las tarifas, así como de la fijación de precios a la carta. Desdela desregulación, los precios de los servicios de cable han crecido entre dos y tres vecesmás deprisa que la tasa de inflación. Los críticos utilizan este tipo de estadísticas parademostrar que los operadores de cable tienen poder de monopolio y han sido capaces deaumentar sus precios sin perder consumidores. Los operadores de cable afirman que lasmayores comisiones que tienen que pagar a las redes de cable, sobre todo a las redesdedicadas a los deportes, han provocado estos incrementos de precios.

CUESTIONES RELATIVAS A LA TECNOLOGÍA

Televisión de alta definición (HDTV)El crecimiento de la industria de la televisión de alta definición ha sido lento, y tansólo unos 6 millones de hogares estadounidenses tienen televisores de alta defini-ción. El principal factor que limita el crecimiento es el elevado coste de los televiso-res, que va desde 1.000 hasta 7.000 dólares. Además, menos de una tercera parte detodas las redes de cable ofrecen programación de alta definición. Los consumidoresno han estado dispuestos a gastar una importante cantidad de dinero en televisoresnuevos de alta definición cuando hay poca programación que justifique sus gastos.

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De la misma manera, los productores de programas y redes se han mostrado reaciosa incurrir en los elevados costes de la retransmisión de alta definición cuando sóloun pequeño porcentaje de hogares posee televisores de alta definición.

Debido a la mayor calidad, la televisión de alta definición irá probablementeavanzando a lo largo de los próximos años. La televisión de alta definición ofreceuna resolución de pantalla mucho mayor (de al menos 1280 � 720 pixels) que la tele-visión analógica convencional en formato National Television System Committee(NTSC) (525 � 427 pixels). Además, la televisión de alta definición se retransmiteen una ratio de 16:09, la misma que las películas de pantalla ancha, frente a la ratio4:03 de la televisión convencional. Finalmente, las señales de la televisión de altadefinición son digitales y no analógicas y, por tanto, contienen mucha más informa-ción. Combinado con el sistema Dolby Digital Surround, la televisión de alta defini-ción ofrece al telespectador una experiencia mucho más rica de ver la televisión.

La tecnología de alta definición apareció por primera vez a principios de la déca-da de 1980, aunque su desarrollo y aplicación se retrasaron significativamente debi-do a la inexistencia de un estándar. En 1996, la FCC aceptó un estándar de tecnolo-gía de la televisión digital a partir del consenso de la industria alcanzado por todoslos agentes implicados en las industrias de retransmisión, fabricación de equipos einformática. En mayo de 1999 la FCC exigió a todas las principales redes de retrans-misión de televisión (ABC, CBS, Fox y NBC) que empezarán a emitir programas enformato de televisión de alta definición en 10 mercados que representaban aproxi-madamente el 30 por ciento de los hogares estadounidenses.

Time Warner Cable fue de las primeras empresas que exploró la tecnología detelevisión de alta definición y, en 2003, emitía más programación de televisión dealta definición que cualquier otra operadora de cable de Estados Unidos. Además desus redes de retransmisión, también emitió en formato de alta definición en algunasáreas las redes de cable como HBO, ShowTime, PBS, WB, UPN, Discovery HDTheater, y Fox Sports sin ningún cargo adicional. Time Warner también ofreció cana-les emitidos en alta definición a un cargo adicional.

Aunque los principales operadores DBS, como DirecTV y EchoStar, ofrecenprogramación de alta definición, debido a las limitaciones del ancho de banda nosuelen incluir canales locales en formato de alta definición. Las limitaciones delancho de banda pueden provocar que las señales digitales se congelen o queden enblanco cuando se transmiten muy pocos paquetes de datos. La explotación de la frus-tración de los consumidores por los problemas de la retransmisión vía satélite es unade las principales tácticas de marketing de las empresas de cable.

Digital Video Recorders (DVRs)Los DVRs permiten a los consumidores grabar programas de televisión y verlos enotro momento. Los DVRs tienen una mayor funcionalidad que los tradicionales equi-pos de vídeo y son más fáciles de utilizar. Estos equipos permiten que los consumi-dores graben múltiples programas de manera simultánea, graben toda la temporadade una serie, y permiten pausar, avanzar rápidamente o retroceder rápidamente enacontecimientos retransmitidos en directo. Algunos DVRs (por ejemplo, los ofreci-dos por TiVo), memorizan los gustos de los consumidores y graban los programas deforma automática a partir de los patrones de visión del telespectador.

Las empresas de cable rehuyeron inicialmente los grabadores de vídeo digital. Laidea generalizada es que si un gran número de consumidores empezaba a saltarse los

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anuncios, los ingresos por publicidad caerían. Sin embargo, por diversas razones, losoperadores de cable han empezado a aceptar estos grabadores. Primero, los operado-res DBS empezaron a ofertar los grabadores de vídeo digital en 1999. Segundo, estosgrabadores representan una fuente potencial de ingresos; se suelen alquilar por apro-ximadamente siete dólares por aparato al mes, y los consumidores que los utilizantienen que actualizar su suscripción al cable digital para poder utilizar el grabador.

Time Warner Cable fue la primera gran empresa en la industria del cable que ofre-ció y promovió los grabadores de vídeo digital a sus clientes. Introdujo el servicio degrabación de vídeo digital en julio de 2002 y, a finales de 2003, se habían instalado casi370.000 grabadores. Time Warner Cable fue seguida rápidamente por otras grandes ope-radoras como Comcast, Cox y Charter. Las empresas de cable están empezando a per-der su preocupación por la posibilidad de que la tecnología permita saltarse los anun-cios, citando estudios que demuestran que un significativo número de consumidores noutiliza esta posibilidad, y que otros son capaces de recibir la información incluso si estánavanzando los anuncios rápidamente. Además, los estudios sugieren que los consumi-dores dedican más tiempo a ver la televisión gracias a este producto.

RetosAunque Time Warner ha sobrevivido a sus pérdidas récord, sigue teniendo que afron-tar una serie de retos. No ha conseguido realizar las sinergias anticipadas de su combi-nación de AOL y de los medios tradicionales de Time Warner. AOL está asistiendo aun declive de su número de suscriptores y tiene un modelo de empresa que tal vez nosea sostenible. El negocio de la producción de películas es volátil, y el éxito dependede poder producir películas de éxito en un mercado voluble. Aunque Time, Inc., es líderdel mercado en la publicación de revistas, la industria está asistiendo a una disminu-ción del número de lectores y a un incremento de la competencia. Las redes de progra-mación de la empresa, como TNN y CNN, han tenido cierto éxito pero tienen una cre-ciente competencia de Fox News y de otras redes de programación. Las unidades desistemas de cable de Time Warner se encuentran ante un mercado saturado y una com-petencia creciente. La forma en que Time Warner gestione sus actividades cotidianas,desarrolle estrategias para superar estas amenazas, y desarrolle nuevas oportunidadesdeterminará si sobrevivirá como una gran empresa mediática en el mundo.

Ejercicios basados en el casoLos elementos adjuntos a los que se hace referencia en los siguientes memorandosse encuentran en el directorio CASE_DATA del CD que acompaña a este manual.Este directorio también incluye datos adicionales que pueden ser útiles para su aná-lisis del caso, así como memorandos adicionales que su profesor puede decidir ponercomo ejercicios para la resolución de problemas.

MemorandosLea los siguientes memorandos y utilice los archivos adjuntos en el directorioCASE_DATA del CD de aprendizaje que se incluye con el manual para obtener lainformación necesaria.

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MEMORANDO 1Para: Director de Fijación de Precios, Región 1

De: Director Regional, Sistemas de Cable Región 1

Asunto: Ingresos de STARZ

Recientemente hemos incorporado la Red STARZ a nuestra ofertasuperior de cable. En la actualidad, 852 de los suscriptores del serviciobásico han adquirido este servicio. Al precio actual de 10,5 dólares, losingresos de este nuevo canal ascienden a 8.946 dólares al mes.

Como sabe, la tasa de penetración de STARZ no es tan elevada comoesperábamos. Comparado con los otros dos servicios de pago que ofre-cemos (HBO y ShowTime), el número de suscriptores de este nuevocanal sigue siendo bastante bajo. Algunos de nuestros consumidoresnos han informado de que la principal razón por la que no lo han con-tratado es el precio.

Para aumentar los ingresos, estoy pensando que tal vez podemos ofre-cer un precio de promoción de la nueva cadena a partir de julio. Puestoque esta oferta será parte de nuestra promoción del verano y estarámuy anunciada, hay que ofrecer la misma oferta a nuestros suscripto-res actuales. La principal preocupación es que las suscripciones adicio-nales generadas por el precio más bajo tal vez no compensen los ingre-sos perdidos de los suscriptores actuales.

El Departamento de Marketing ha ofrecido los datos adjuntos sobre lademanda y los costes de este canal para nuestra Región 1. Por favor,evalúe la actual estrategia de precios del canal a partir de estos datos.Me interesa, en particular, (1) si la reducción del precio generará mayo-res ingresos y (2) tener una estimación de los ingresos mensuales máxi-mos que podemos lograr con este canal.

Adjunto: Starz.xls

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MEMORANDO 2Para: Director de Fijación de Precios, Kansas CityDe: Vicepresidente, MarketingAsunto: ¿Cuánto podemos bajar los precios y seguir siendo rentables?

Los informes recientes revelan que Everest ha iniciado una nueva fasede construcciones en la zona de la ciudad de Kansas, tras haber dete-nido su expansión hace un año. Su situación financiera parece habermejorado en el último año, permitiéndole expandir su red de fibra másallá de las actuales zonas que atiende. Aunque todavía no está claro sila nueva expansión está limitada a unos pocos vecindarios o formaparte de un esfuerzo más general de abarcar toda la zona metropolita-na, estoy intentando prepararme para el peor escenario posible.

Cómo sabrá, hemos invertido más de 500 millones de dólares paraactualizar nuestras infraestructuras en la zona de la ciudad de Kansas.Esto nos permite ofrecer toda una gama de servicios, incluyendo televi-sión por cable, Internet de banda ancha y telefonía digital. Así pues, siEverest se expande por toda la zona, tendríamos que ser capaces decompetir ofreciendo también servicios agrupados. En la actualidad, enlos vecindarios en los que está presente Everest, nuestro competidorofrece servicios agrupados a partir de 84,95 dólares al mes. Actualmente,hay aproximadamente 321.000 hogares en toda la zona de la ciudad deKansas y queremos fijar los precios para poder mantener una cuota demercado de, aproximadamente, el 65 por ciento.

Además de los costes mensuales asociados con los 500 millones de dóla-res (que se están amortizando en un periodo de 20 años al 8,7 por ciento)estos acuerdos con los proveedores de programas estipulan que les paga-mos una tarifa de programación mensual de 32,5 dólares por suscriptor.Además, estos costes mensuales de mantenimiento, servicios y factura-ción ascienden a, aproximadamente, 7,6 dólares por suscriptor.

Me preocupa que, si entramos en una guerra de precios con Everest, lafijación de precios en el mercado pueda llevarnos a niveles no rentables.Si se produce el peor escenario, necesitamos una estrategia de salida.¿Hasta cuánto podemos reducir los precios antes de que lo más sensa-to sea salir del mercado de Kansas?

Por favor, conteste lo antes posible. Gracias.

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MEMORANDO 3Para: Director Nacional de Ventas, Operaciones de CableDe: Vicepresidente, Operaciones de CableAsunto: Promoción de la televisión de alta definición

La provisión del servicio de televisión de alta definición es un elementoimportante de nuestra estrategia de cable digital. Como sabrá, ofreceimportantes mejoras en la calidad visual y del audio frente a la televisióntradicional por cable, y el valor añadido es una prometedora nueva fuen-te de ingresos para la empresa.

En la actualidad ofrecemos programación de alta definición con unacontrapartida en definición estándar de manera gratuita a nuestros sus-criptores del servicio digital. En algunas zonas también ofrecemos unpaquete independiente dedicado especialmente a la programación enalta definición por un precio mensual de 5,99 dólares. Aunque no cobra-mos precios adicionales por algunos canales en alta definición, segui-mos beneficiándonos gracias a los mayores ingresos por publicidad quegeneran. Según las estimaciones de nuestra división de desarrollo deproductos, los ingresos de la publicidad adicional que aporta cada sus-criptor de la televisión de alta definición nos ofrecen aproximadamente10 dólares al mes, frente al consumidor de televisión tradicional.

El desarrollo de nuestro negocio de televisión de alta definición siguesiendo lento. Según la reciente encuesta realizada por el Departamentode Desarrollo de Productos, hay dos grandes factores que explican estemercado débil. El primero es el elevado precio de los televisores de altadefinición. En la actualidad, el típico televisor de alta definición cuestabastante más de 1.000 dólares y esto impide que muchos consumido-res actualicen sus equipos. El segundo factor es la falta de programa-ción en alta definición. Los consumidores indican que tienen una fuertepreferencia por ver acontecimientos deportivos (como partidos de la ligade fútbol nacional y de la NBA) en formato de alta definición. Esperamosque una mayor programación en alta definición promueva las ventas detelevisores de alta definición y que, a su vez, esto estimule las suscrip-ciones a nuestros servicios de televisión de alta definición.

Mi objetivo es que, en el plazo de tres años, un porcentaje significativode nuestros suscriptores de cable digital estén equipados con televiso-res de alta definición y se suscriban a nuestra nueva oferta de progra-mación en alta definición. Por favor, diseñe un plan que nos permitalograr este objetivo de forma rentable.

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MEMORANDO 4Para: Vicepresidente, Estrategia GlobaDe: Presidente, División de Redes de TelevisiónAsunto: Posible adquisición

Para ayudar a fortalecer nuestra posición en Estados Unidos y en elextranjero, estamos analizando la posibilidad de adquirir la cadena FoxNews. Como sabrá, nuestra división CNN es el mayor servicio de noti-cias por cable en Estados Unidos, con más de 87,5 millones de suscrip-tores y más de 900 millones de dólares en ingresos. Fox News nos ofre-cería 83,6 millones de suscriptores más. Tal vez más relevante sea queFox News logró un impresionante incremento del 67,8 por ciento de losingresos el año pasado, frente al crecimiento del 12,5 por ciento denuestra división CNN.

Las sinergias potenciales son fenomenales, y la adquisición de FoxNews nos pondría en una excelente posición para hacer crecer nuestrosmercados europeos y asiáticos.

Adjunto la hoja de cálculo pertinente. Espero recibir pronto su opiniónsobre el tema. ¡Gracias!

Adjunto: Networks.xls

MEMORANDO 5Para: Director Adjunto, EstrategiaDe: Director, EstrategiaAsunto: Análisis estratégico

Como comentábamos la semana pasada durante la comida, estoyhaciendo un análisis estratégico de nuestras líneas del negocio. Paraayudar en este proceso, por favor, ofrezca un análisis competitivo deta-llado de nuestras cinco principales líneas de negocio. En concreto, meinteresa responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles de nuestras líneas de negocio ofrecen las mejoresoportunidades de crecimiento de la rentabilidad de la empresa?

• ¿Qué líneas del negocio son más susceptibles de sersometidas a presiones competitivas o es improbable quemantengan el actual crecimiento de la rentabilidad?

• ¿Qué movimientos estratégicos recomienda para posicionar anuestra empresa en una senda de crecimiento a largo plazo?

Como siempre, justifique sus recomendaciones. ¡Gracias!

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Referencias y lecturas recomendadasAngwin, J., “Road Runner, America Online Wage Unsisterly Rivalry.” The Wall Street Journal,

November 21, 2002, p. B1.Angwin, J., “Road Runner, AOL Are to Cooperate after Barrier Lifts.” The Wall Street Journal,

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Big Risk—Viewers Flock to the Devices, but Advertisers May Flee; Debating Ad-SkipFeature—Time Warner’s ‘Meteorite’.” The Wall Street Journal, April 26, 2004, p. A1.

Ahrens, F., “FCC Asked to Examine À la Carte Cable TV.” BizReport.Com, May 20, 2004.Barnhart, A., “Everest Mounts a Cable Takeover in Kansas City.” Electronic Media, October 14, 2002.Barnhart, A., “Everest Emerges as Competitor for Area Cable, Phone and Web Providers.” Kansas

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Cable TV Bills, Real Choice.” Consumer Union News Release, March 25, 2004. Earthlink, Inc., Annual Report 2003.Eggerton, J., “MMTC Opposes À la Carte.” Broadcasting & Cable, May 13, 2004.Everly, S., “Everest Restarts Area Expansion: With Financial Condition Improving, Aquila

Subsidiary Sees Brighter Future.” Kansas City Star, November 19, 2003.Fabrikant, G., “Looking Past Cable’s Profits to the Rivals on Its Heels.” New York Times, May 3,

2004. p. C 10.Federal Communication Commission, Annual Assessment of the Status of Competition in the

Market for the Delivery of Video Programming. 2004.General Accounting Office, Subscriber Rates and Competition in the Cable Television

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NBA and NHL Games throughout the Season to Major Markets From Coast to CoastBeginning Dec. 5”. Time Warner News Release, November 24, 2003.

Time Warner, Inc., “Pioneer & Time Warner Cable Launch National HDTV Retail Promotion.”Time Warner News Release, November 24, 2003.

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Time Warner, Inc., “Time Warner Cable Adds HDNet And HDNet Movies to High-Def Lineup.”Time Warner News Release, December 16, 2003.

Waterman, D., Hollywood’s Road to Riches. (forthcoming, 2005, Harvard University Press).


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APÉNDICE: CUADROS

Ingresos:Suscripciones 20.448 $ 18.959 15.657Publicidad 6.182 6.299 6.869Contenidos 11.446 10.216 8.654Otros 1.489 1.840 2.327

Total ingresos 39.565 37.314 33.507Coste de los ingresos (23.285) (22.116) (18.789)Ventas, general y admin.. (9.862) (8.835) (7.486)Fusiones y costes de reestructuración (109) (327) (214)Amortización de activos intangibles (640) (557) (6.366)Consolidación fondo del comercio (318) (44.039) –Ganancia neta de desafectación de activos 14 6 –Beneficio (pérdida) de explotación 5.365 (38.554) 652Gastos por intereses, netos (1.844) (1.758) (1.316)Otros ingresos (gastos) 1.210 (2.447) (3.458)Ingresos (gastos) por intereses minoritarios (214) (278) 46Provisión por impuestos (1.371) (412) (145)Operaciones suprimidas (netas de impuestos) (495) (1.012) (713)Efecto acumulado de cambio de contabilidad (12) (54.235) –Beneficio (pérdida) neto 2.639 (98.696) (4.934)

Acciones comunes medias diluidas 4.623,7 4.454,9 4.429,1Ingreso neto diluido por acción 0,57 $ (22,15) (1,11)

2003 2002 2001

CUADRO 1A Time Warner, Inc. Extractos consolidados para el año acabado el 31 de diciembre (en millones excepto cantidades por acción)

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ActivosEfectivo y equivalente 3.040$ 1.730$ 719$Cuentas a cobrar, menos descuentos 4.908 4.846 6,054Inventarios 1.390 1.376 1.791Gastos desembolsados y otro activo circulante 1.255 1.130 1.687Activo circulante de actividades suprimidas 1.675 1.753 –Total activo circulante 12.268 10.835 10.251Inventarios no corrientes y costes de las películas 4.465 3.739 3.490Inventarios 3.657 5.094 6.886Edificios, fábricas y equipos 12.559 11.534 12.669Activos intangibles 43.885 40.544 44.997Fondo de comercio 39.459 36.986 127.420Otros activos 2.858 2.418 2.791Activo no circulante de actividades suprimidas 2.632 4.368 –Total activos 121.783$ 115.518$ 208.504$

Pasivo y capital socialCuentas a pagar 1.629$ 2.244$ 2.266$Participaciones a pagar 1.955 1.689 1.253Royalties y costes de programación a pagar 778 600 1.515Ingresos diferidos 1.175 1.159 1.451Deuda circulante 2.287 155 48Otro pasivo circulante 6.120 5.887 6.443Pasivo circulante de las operaciones suprimidas 1.574 1.730 –Total activo circulante 15.518 13.464 12.976Deuda a largo plazo 23.458 27.354 22.792Impuestos diferidos 13.291 9.803 11.231Ingresos diferidos 1.793 1.839 1.048Acciones preferentes convertibles 1.500 – –Otros pasivos 3.883 3.867 4.839Intereses minoritarios 5.401 5.038 3.591Pasivo no circulante de las actividades suprimidas 901 1.336 –

Capital socialAcciones ordinarias 46 45 44Capital desembolsado 155.578 155.134 155.172Otras pérdidas acumuladas, netas (291) (428) 49Déficit acumulado (99.295) (101.934) (3.238)Total capital social 56.038 52.817 152.027Total pasivo y capital social 121.783$ 115.518$ 208.504$

2003 2002 2001

CUADRO 1B Time Warner Inc. Balance consolidado para el año acabado el 31 de diciembre (millones)

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Disney 27.061$ 25.329$ 1.267$ 1.236$ Redes de televisión (ABC, ESPN, Disney, A&E), Producción de películas/televisión (Beuna Vista,Miramax), Parques temáticos (Disney World), Emisorasde televisión local (10 ABC affiliates)

Viacom 26.585$ 24.606$ 1.417$ 726$ Redes de televisión (CBS, UPN, MTV, BET, Nick, Showtime), Producción de películas/televisión(Paramount), Publishing (Simon & Schuster)

News Corp. 19.848$ 16.221$ 948$ (8.269$) Broadcast/Cable Networks (Fox, Fox News), Producción de películas/televisión (Fox, 21st CenturyFox), Newspapers (New York Post, The Times [UK]),Satellite Television

Comcast 18.348$ 12.460$ 3.240$ (274$) Cable (Comcast), Sports Teams (Philadelphia 76ers [NBA])

NBC Universal* 13.000$ 3.000$ n a n a Broadcast/Cable Networks (NBC, Bravo, USA), Producción de películas/televisión (NBC, UniversalStudios), Theme Parks (Universal Studios), Emisoras detelevisión local (14 NBC affiliates)

Sony 12.657$ 11.993$ 521$ 419$ Film (Sony Pictures, Columbia Pictures, Tristar), TV Production (Columbia Tristar), Music (Columbia, Sony, Epic Records)

Fuente: Informes anuales de las empresas

*NBC Universal es el resultado de una fusión realizada en 2004 entre las operaciones de NBC, propiedad de General Electric, y las operaciones deUniversal, propiedad de la empresa francesa Vivendi. GE posee el 80 por ciento de la empresa, Vivendi el 20 por ciento. Las estimaciones de los ingresosde 2003 parten de los activos conjuntos de las dos empresas. La cifra mostrada para los ingresos netos refleja una estimación del EBITDA y no escomparable a las demás cifras.

Datos financieros

Ingresos (millones $) Ingresos netos (millones $)

Empresa 2003 2002 2003 2002 Principales áreas

CUADRO 2 Time Warner y otros competidores: visión general

AOL 24.300 8.600$

MSN 9.000 1.953$

Earthlink 5.500 1.400$

United Online (Juno, Netzero) 2.900 185$

Fuente: Informes anuales de la empresa

CUADRO 3 Número de suscriptores e ingresos de algunos ISPs en 2003

Proveedor de servicios

de Internet (ISP)

Número de

suscriptores

(miles)

Ingresos

(millones de $)

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1. Buscando a Nemo Buena Vista 340$ 20,7%

2. Piratas del Caribe Buena Vista 305$ 15,3

3. El señor de los anillos: el regreso del rey New Line 290$ 25,0

4. The Matrix Reloaded Warner Bros. 282$ 32,6

5. Bruce Almighty Universal 243$ 33,7

6. X2: X-Men Fox 215$ 39,8

7. Elf New Line 171$ 18,2

8. Chicago Miramax 161$ **

9. Terminator 3: Rise of the Machines Warner Bros. 150$ 29,3

10. Bad Boys II Sony 138$ 33,6

11. The Matrix Revolutions Warner Bros. 138$ 34,6

12. Anger Management Sony 134$ 31,5

13. Bringing Down the House Buena Vista 133$ 23,5

14. The Hulk Universal 132$ 47,0

15. 2 Fast 2 Furious Universal 127$ 39,7

16. Seabiscuit Universal 120$ 17,4

17. S.W.A.T. Sony 117$ 31,8

18. Spy Kids 3-D: Game Over Miramax 112$ 29,9

19. Freaky Friday Buena Vista 110$ 20,1

20. Scary Movie 3 Paramount 110$ 43,9

Fuente: Motion Picture Association (2004).* Los ingresos de taquilla sólo reflejan ingresos brutos de 2004.

** Estrenada antes de 2003.

CUADRO 4 Películas con mayores ingresos en taquilla, 2003*

Puesto Título Distribuidor Ingresos brutosen taquilla

2003 (millones de $)

Porcentajedurante

el primer fin de semana

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1988 202 10,3 16,4 118,31989 277 10,2 14,7 1241990 192 15,9 22,3 130,71991 197 16,1 21,4 136,21992 174 18,3 24,9 140,31993 149 16,6 25,4 144,51994 141 23,3 30,7 148,21995 163 23,7 29,4 152,41996 179 23,6 26,6 156,91997 170 29 33,7 160,51998 168 30,9 34,1 1631999 216 30,3 37,7 166,62000 167 36,1 44,6 172,22001 151 38,4 52 177,12002 118 42,4 59,4 179,9

Fuente: Motion Picture Association (2004); Bureau of Labor Statistics (CPI – Series CUUSOOOOOOSAO).

CUADRO 5 Costes medios de producción e ingresos medios de los nuevos estrenos, 1988-2002

Año Nº de películas

estrenadas

Coste mediode producción (millones de $)

Ingresos medios en taquilla (millones

de dólares)

Índice de precios al consumo

1994 106 56 52,8%1995 129 66 51,2%1996 145 64 44,1%1997 172 68 39,5%1998 245 95 38,8%1999 283 104 36,7%2000 281 99 35,2%2001 194 104 53,6%2002 308 92 29,9%2003 339 110 32,4%

Fuente: Federal Communications Commission (2004).

CUADRO 6 Número de redes nacionales vía satélite, número de redes integradas verticalmente, y porcentaje de redes integradas verticalmente, 1994-2003

Año Número total

de redes

Número de redes

integradas verticalmente

Porcentaje de redes

integradas verticalmente

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1994 95,4 91,6 59,5 0,651998 99,4 95,6 65,1 0,6811999 100,8 97,6 65,9 0,6752000 102,2 99,1 66,6 0,6722001 105,4 100,6 66,9 0,6652002 106,7 102,7 66,1 0,6442003**** 106,7 103,5 65,9 0,637

* Número de hogares estadounidenses con, al menos, un televisor** Número total de hogares capaces de recibir televisión por cable

*** Ratio del número de suscriptores de servicio básico de cable respecto al número de hogares capacitados**** A junio de 2003

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.

CUADRO 7 Crecimiento de la industria de cable, 1994-2003

Año Hogares con TV*

Hogares capacitados**

Suscriptores básicos

Penetración del cable***

DSL 2.693.834 5.101.493 7.675.114Otra línea 1.088.066 1.186.680 1.215.713Cable coaxial 5.184.141 9.172.895 13.684.225Fibra 455.593 520.884 575.613Satélite 194.707 220.588 309.006

Totales 9.616.341 16.202.540 23.459.671


2001 2002 2003

CUADRO 8 Número de suscripciones de Internet de banda ancha en EstadosUnidos por tipo de conexión, 2001-2003

Cable 94,89% 85,34% 74,87%DBS 0,12% 9,40% 21,63%Otros MVPDs 4,99% 5,26% 3,50%


1993 1998 2003

CUADRO 9 Tecnologías competitivas, porcentaje de hogares atendidos por distribuidores de programación de vídeo multicanal (MVPD), algunos años

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caso los retos de time warner 1 · culas, editoriales, redes de programación y sistemas de cable....

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