caso - la losada line

5/8/2018 Caso - La Losada Line - slidepdf.com

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Caso: La Losada Line

Durante su época de estudiante, Marcial Losada era reconocido como un hombre afable,simpático y cercano. Pero sin duda, una de sus características más propias era que

normalmente se hacía preguntas demasiado elevadas, las que jamás habrían estado enla mente de alguno de sus compañeros de psicología en la Universidad Católica deChile.

Hoy sus revolucionarios hallazgos sobre larelación entre la productividad de los negocios ylas dinámicas de relación de los equipos detrabajo, lo han catapultado como un investigadorde gran prestigio mundial y sus publicacionesson ampliamente reconocidas.

Y pensar que todo comenzó con una de esasextrañas divagaciones que le surgían en lostiempos de estudiante. Mientras Woodstock hacíahistoria él se preguntaba ¿cuál será la razón deque existan equipos con buenos resultados yotros mediocres? Aunque su cuestionamientoera poco novedoso, Losada quiso ir un poco másallá: quería encontrar una ecuación matemáticaque explicara el alto desempeño en los equipos.

Años más tarde Marcial se graduaría comodoctor en Psicología Social y Organizacional de

la Universidad de Michigan, allí dirigió el CentroEDS en Investigación Avanzada, en Ann ArborMichigan y por fin pudo concretar su trabajo deinvestigación.

Lo genial de la Losada LineEn su investigación, Losada comprobó que el alto desempeño es una función matemática de laconectividad y la positividad. Así demostró que una organización es una construcción humanacuya efectividad está determinada por el tipo y calidad de relaciones que se establezcan alinterior de los equipos.

Primero, determinó tres variables para definir los resultados de alto desempeño: rentabilidad,satisfacción del cliente y clima laboral. Luego, definió conectividad como el número deconexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y conceptualizó la tasa depositividad/negatividad (P/N) como el elemento esencial en la creación del espacio emocionalde estos equipos.

El psicólogo concluyó que la comunicación y la coordinación entre las personas estabanmarcadas por lo positivo y las emociones expansivas (aquellas que abren espacios deposibilidad) en una razón de 6:1 respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

Innovación Personal

Módulo 8 - CasoIgnacio Fernández

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http://losada.socialpsychology.org/

http://es.wikipedia.org/wiki/Festival_de_Woodstock



La siguiente pregunta que se hizo Losada, fue cuál sería el límite mínimo de la tasa P/N quediferencie las dinámicas de relación de los equipos con alto y medio desempeño. Susinvestigaciones concluyeron con el siguiente resultado: el límite de la tasa de P/N sobre el cualse observa alto desempeño es de 2,9.

Es así como llegó a la teoría conocida como La Losada Line, que muestra que 2,9 de P/N es elpunto matemático donde las dinámicas de interacción de los sistemas humanos cambian deuna dinámica propia de los equipos de desempeño medio a una de alto desempeño.

Estos resultados son una contribución revolucionaria al mundo de la psicología, delmanagement y de la gestión de personas. Losada develó genialmente la primera teoría de unmodelamiento matemático del alto desempeño.

Dinámicas de relación dentro de los equiposA través de estos cálculos matemáticos, Marcial Losada pudo distinguir las dinámicas de

relaciones que se dan en los equipos de bajo, medio y alto desempeño.

Por ejemplo, en los de bajo desempeño las dinámicas son de punto fijo. En ellas, lasconversaciones del equipo están marcadas por un espacio emocional de negatividad, por loque las posibilidades se restringen al mínimo y los espacios de innovación se clausuran. Laspocas personas que se animan a hablar dan a conocer su punto de vista y no escuchan lasopiniones de los demás.

No se observa compromiso con la meta del equipo, y finalmente termina cerrándose ladiscusión sobre de un tópico único: el punto fijo. No existe espacio para el disenso o para lasideas nuevas.

La dinámica relacional de ciclo límite es la que define a los equipos de desempeño medio. Enestos, la positividad iguala a la negatividad, lo que abre un poco más las posibilidades. Laconversación es algo más amplia, se escucha un poco más a los otros y se exploran diferentesalternativas.

Sin embargo, en estas dinámicas se transita en una banda que tiene límites definidos. Seaborda sólo lo que ya es conocido de la organización. Se itera sobre lo que ya se ha hecho y sebuscan mejoramientos dentro del territorio ya explorado.

Lo propio de los equipos de alto desempeño es la primacía de la positividad y la creación de un

espacio emocional expansivo y confiable. Este es el terreno fértil para que las personasexploren más allá de los límites de lo conocido y se internen en la incertidumbre y lo nuevo.

Inicialmente parecen conversaciones desordenadas, sin orientación y caóticas. Pero luego de20 minutos el diálogo comienza a ordenarse y se revelan las nuevas posibilidades queemergen de esta dinámica de relación creativa y libre.

Esto es lo que Losada llamó complexor (complex order), refiriéndose al orden complejo queexiste en lo incierto y que una dinámica como la descrita permite develar. Son diálogos dondetodos los miembros del equipo participan, con un patrón comunicacional claro: se habla tantode sí mismo como de los otros y existe un equilibrio entre las proposiciones y las indagacionesque se hacen.



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http://www.sergerente.com.ar/losada-line/



Las nuevas variables durasLa dinámica complexor sólo surge en condiciones de positividad, que es lo que conduce a las

innovaciones y las nuevas posibilidades de negocios. Lo interesante es constatar que losresultados de alto desempeño se alcanzan develando los patrones de lo incierto y lodesconocido.

Si se quieren nuevos resultados, hay que explorar territorios desconocidos, ya que laprobabilidad de que lo nuevo surja desde lo conocido es mínima. Para entrar en laincertidumbre se requiere certidumbre y seguridad interpersonal. Esta es la que entrega lapositividad y la confianza, sabiéndose parte de un equipo que emprende una tarea con unsentido compartido.

A través de estas observaciones, el psicólogo comprobó que la rentabilidad, la satisfacción delos clientes y el clima laboral son matemáticamente predichos por la positividad y la

conectividad, pasan a ocupar el sitial de las “variables duras” y dejan su ninguneado status devariables blandas.

Losada confirmó que lo que determina el qué de una empresa es el cómo se hacen las cosas,caracterizado por la positividad y la conectividad. Este increíble descubrimiento comprueba quesólo en las alas de los sueños y de las preguntas imposibles se pavimenta el camino a loposible.

Actualmente es director ejecutivo de Metalearning, vive en Florianópolis y es un requeridoconferencista que asesora a numerosas empresas alrededor del mundo.



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