Caso incidental 2: gRACIAS POR NADA

Caso incidental 2: gRACIAS POR NADA MODELO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES Y GERENCIALES FUNDAMENTALES NUEVA EMPRESA: ORGANIZACIN ABIERTA E INTERCONECTADA

CASO INCIDENTAL 2: Gracias por NadaPreguntas1.- Si elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo parece una herramienta de motivacin fcil y obvia, Por qu piensa usted que las compaas y los gerentes no lo hacen con frecuencia?Una de las razones por las cuales muchos gerentes no elogian a sus subordinados y con ello no ayudan a mejorar su desempeo es, simplemente, porque ignoran cmo hacerlo sin irritarlos o desalentarlosTambin contribuye el lema de muchos gerentes que piensan: "por qu necesito agradecer a alguien por concretar una tarea para la cual le pagan?".Los empleados sealan con frecuencia cmo los aflige cuando los gerentes no agradecen una tarea bien realizada, y en cambio siempre son rpidos para criticar cualquier error cometido.Una palmadita en la espalda, o decir simplemente, "buena tarea", una cena para dos, una nota elogiando la tarea de un empleado ante ejecutivos, cierta flexibilidad en los horarios, un da de descanso pagado, o inclusive una flor en un escritorio con una nota de agradecimiento son parte de los centenares de maneras en que un gerente puede ofrecer su aprecio.Hoy da muchas organizaciones y gerentes no poseen el hbito y la cultura de elogiar eficazmente a sus empleados, esto se debe a la perdida de comunicacin entre ellos, por regla general, los jefes se suelen acercar a sus empleados para comunicarles un error, nunca cuando se hacen las cosas bien. A pesar de que esta herramienta de motivacin ayuda a elevar la moral de los empleados, no se practica con frecuencia.No se debe tomar el buen desempeo de los empleados como algo dado, se debe elogiar frecuentemente tan pronto como hagan algo bueno. Elogiarlos cuando sobrepasen los estndares y aun cuando consistentemente cumplan con sus objetivos.2.- Como gerente, diga cuales pasos dara para motivar a sus empleados despus de observar que tiene buen desempeo.Es importante que haya un buen espritu de equipo, en cualquier empresa. Una empresa avanza y cumple sus objetivos slo si todos sus trabajadores tiran del carro en la misma direccin. Si los trabajadores no se sienten identificados con la empresa, si no se sienten parte importante en el funcionamiento de la misma, no darn lo mejor de s. Es ah cuando pueden aparecer problemas como tardanzas, ausentismos mal justificados, o baja productividad.Una buena manera de conseguir esto es darle a los trabajadores espacios donde socializar con sus colegas fuera del horario de trabajo. Pueden organizarse campeonatos deportivos, celebraciones colectivas por cumpleaos de alguien, o simplemente juntarse un da todos a almorzar. Especialmente si se trata de un equipo de gente joven, dar la oportunidad de convertir a los colegas en amigos ayuda muchsimo no slo como motivacin, sino tambin para impedir la desercin laboral.Entonces, vemos que para mantener motivados a nuestros trabajadores, es importante hacerlos trabajar en equipo, reconocer su importancia dentro de la empresa (por muy bajo que sea su rango), y mantener un buen equilibrio entre la confianza y la autoridad; de manera que no se establezcan resentimientos por trato preferencial a nadie y que podamos corregir los puntos dbiles del trabajo de manera que seamos escuchados.Implementar recompensas o incentivos para el personal que logre alcanzar sus objetivos, ayudarlo en su crecimiento personal, superacin en el rea laboral, familiar y en la educacin. Dar buen ejemplo como gerente, tener buenas actitudes, tener presente que el entusiasmo y el desnimo son actitudes fuertemente contagiosas, especialmente si proceden del Gerente o Jefe. Por ultimo brindarle un buen clima laboral.3.- Hay desventajas en hacer demasiados elogios verbales a los empleados. Cules podras ser estas y como las mitigara, como gerente?Mientras que hay momentos en los que elogiar a los trabajadores en pblico es lo indicado, en otras circunstancias tales muestras de aprobacin pueden causar ms mal que bien. Cuando los colegas del trabajador elogiado sienten que el reconocimiento comprende una comparacin directa o implcita con ellos mismos, pueden sentir envidia y molestia. Siendo cuidadoso e intentando elogiar a los empleados por igual, si no los empleados podran sentir resentimiento sobre unos pocos. Al momento de dar incentivos la utilizacin de estos premios puede promover la distancia social. No creando adictos a los elogios: Debemos saber en qu momento elogiar, no se debe hacer por la ms mnima accin o desempeo del empleado. Evitar el exceso de confianza: muchos por este motivo confunden las acciones hechas por los gerentes y jefes y descuidan el trabajo, aun as no se debe perder la comunicacin con sus empleados. El objetivo fundamental consiste en crear un buen clima en la relacin con los dems, propiciando la aceptacin en el grupo. Esto supone aprender a ser sensibles a las seales de amistad, ponindose en el lugar de otro y sabiendo reconocer sus emociones a la vez que expresando lo que uno quiere o necesita. Utilizando el desempeo para discriminar y valorar la tarea realizada.

4.- Como gerente, como se asegurara de que el reconocimiento que se da a los trabajadores se distribuye con equidad y justicia.A nuestros trabajadores debemos tratarlos con equidad y justicia, y el reconocimiento se debera dar: Al momento de determinar su remuneracin (la cual debe ser equitativa con los sueldos de sus compaeros, y con los de los trabajadores de la competencia), Al momento de reconocer o recompensar sus desempeos o resultados obtenidos, Al momento de incentivarlos o motivarlos, Al momento de castigarlos, Al momento de establecer polticas o reglamentos, o, simplemente, Al momento de relacionarnos con ellos.Tratar a nuestro personal con equidad evita que ste se pueda sentir injustamente tratado, y que se genere el descontento y, por tanto, una disminucin en la productividad y la eficiencia.Como gerentes debemos dar un buen ejemplo; las normas, reglas o polticas sobre lo que se puede o no hacer, se deben aplicar para todos por igual, incluyendo a nosotros.

Modelo de Competencias Profesionales y Gerenciales FundamentalesUna competencia abarca las habilidades interrelacionadas y las bases de conocimientos que permiten a las personas brindar valor agregado a un rea general de responsabilidad del puesto. Una habilidad, un elemento de una competencia, se refiere a un grupo especfico de capacidades. De la misma manera que las organizaciones necesitan competencias fundamentales para competir y alcanzar sus metas, tambin los empleados las necesitan. Como lo indican las flechas de dos sentidos de la figura que se adjunta, las competencias fundamentales estn interrelacionados. ComunicacinAplicacin de la pericia tcnicaAdministracin de personas y tareasAutoadministracinMovilizacin de la innovacin y el cambioCapacidades fundamentales

Movilizacin de la innovacin y el cambioLa movilizacin de la innovacin y el cambio es una competencia fundamental que incluye la capacidad de pensar tanto sobre el presente como sobre el futuro e iniciar mejoras sobre la base de una evaluacin sistemtica de los riesgos de hacerlo.Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables: Conceptualizacin. Facultad para combinar y relacionar la informacin proveniente de varias fuentes, integrarlas en situaciones y contextos ms generales y aplicarla a temas nuevos o ms amplios. Quienes poseen esta destreza tienen la posibilidad de identificar los temas clave y diagnosticarlos al examinar las preguntas bsicas quin, por qu, cundo, dnde y cmo. La Creatividad. Facultad para innovar y brindar soluciones novedosas a problemas, as como iniciar y adaptarse al cambio. La creatividad tambin incluye la opcin de repensar las posiciones en juego como respuesta a las exigencias cambiantes de la empresa a unos o ms de sus departamentos. Correr riesgos. Disposicin para asumir contingencias razonables, reconociendo y capitalizando oportunidades al mismo tiempo que se contempla la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas. La creacin de la visin. Cualidad para comprender el potencial de una compaa, de uno o ms de sus departamentos e imaginar rutas innovadoras a seguir.Administracin de personas y tareasLa administracin de personas y tareas es la competencia fundamental relacionada con muchas de las funciones tradicionales de la administracin, pero que ahora se comparte cada vez ms mediante el empowerment (cesin de autoridad) a los empleados y a los equipos. Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables: La planeacin. Aptitud para fijar metas, determinar las tareas a llevar a cabo para cumplirlas, asignar las tareas a otros, supervisar el progreso de acuerdo con el plan para reflejar informacin nueva. La torna de decisiones. Habilidad para elegir cursos de accin efectivos sobre la base de una evaluacin profunda de sus efectos a corto y a largo plazo, determinando sus influencias polticas y ticas y con la posibilidad de identificar a las personas y a los grupos que resultarn afectados. La organizacin. Capacidad para crear y disear puestos individuales, departamentos dentro de la organizacin y procesos para integrarlos y alcanzar las metas de la empresa. El liderazgo. Aptitud para crear un sentido de la direccin, guiar a otros en esa direccin y delegar tareas en tal forma que resulte efectivo y que motive a los dems a hacer lo mejor. La esencia del liderazgo consiste en integrar las necesidades de las personas individuales con las metas de la organizacin y sus departamentos. El manejo de conflictos. Facultad para identificar fuentes de diferencias que conducen al conflicto y tomar las medidas necesarias para solucionarlos en forma constructiva.ComunicacinLa comunicacin es la competencia fundamental que se refiere al envo y la recepcin eficaz de informacin, as como la transmisin y la comprensin de pensamientos, sentimientos y actitudes.Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables: La comunicacin interpersonal. Capacidad para interactuar frente a frente con los dems. Escuchar. Cualidad para prestar atencin cuando los dems hablan y, en consecuencia, responder en forma efectiva a los comentarios de otros. La comunicacin oral. Facultad para presentar informacin en forma hablada a otros, bien sea de persona a persona o en grupos. La comunicacin escrita. Habilidad para transmitir informacin de modo efectivo, bien sea formalmente o de modo informal.Aplicacin de la pericia tcnicaEl logro de la pericia tcnica es la competencia fundamental que incluye la habilidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un campo especializado. Las destrezas tcnicas son las que necesitan los ingenieros de diseo, los investigadores de mercados, los contadores fiscales, los creadores del programa para computacin y otros profesionales y especialistas. Sus habilidades son concretas y, por lo general, las aprenden tanto en la escuela como en el trabajo. Esta capacidad incluye las siguientes habilidades y destrezas relacionadas:

Correr una grfica (run chart). Habilidad para convertir los datos en informacin al trazar una variable a lo largo del tiempo. El diagrama de Pareto. Facilidad para generar una grfica de barras que clasifican en orden de importancia las causas, fuentes y tipos de razones de los problemas y las oportunidades. Los mtodos de Taguchi. Dominio de las tcnicas de estadsticas para realizar experimentos a fin de determinar las mejores combinaciones de variables de calidad y proceso para elaborar un producto. Benchmarking (comparacin). Capacidad para generar un proceso continuo de medir servicios, prcticas o productos, en contraste con organizaciones reconocidas como lderes de un ramo.

AutoadministracinLa auto-administracin es la competencia fundamental que incluye la conciencia de uno mismo y de lo que le rodea, la automotivacin y la administracin de la carrera profesional propia, sabiendo cmo manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes y ambiguas.Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables: El autoaprendizaje. Habilidad para ganar conocimientos a partir de las experiencias diarias y mantenerse al da en los desarrollos del campo propio. La administracin personal del tiempo. Aptitud para manejar varias tareas al mismo tiempo, debido a la posibilidad de fijar prioridades y asignar el tiempo en forma eficiente a fin de cumplir con las fechas lmite. Los atributos personales. Comprenden las diversas caractersticas personales que contribuyen a hacer frente a las situaciones de trabajo da tras da. Las normas ticas. Creencias y comportamientos que deber aplicarse ante situaciones que involucran juicios morales y de valor.

NUEVA EMPRESA: ORGANIZACIN ABIERTA E INTERCONECTADALas brechas en la red organizativa Las brechas que observamos en las organizaciones se asientan en la tensin reactiva entre: Las teoras declaradas ---las teoras en uso Tanto en la vida personal como de las organizaciones se observan mltiples manifestaciones de la brecha existente entre las teoras declaradas y las teoras en uso que sostienen las personas. Innumerables ejemplos observamos y recogemos en las organizaciones. Muestra de ellos es la gerencia que se encuentra altamente comprometida con las normas de calidad y de hecho aprueban los requisitos de Normas ISO. Sin embargo, ante la presencia de los auditores se muestra "solo aquello con lo que se pudo cumplir". Ante lo cual los responsables del proceso justifican que no pueden cumplir con todo lo que prev la norma, ya que el costo es muy elevado. Del mismo modo que muchas empresas declaran que respetan el medio ambiente, aunque en su uso se desechan a los afluentes los desperdicios productivos ya que nadie controla y adems todos lo hacen igual. Es comn escuchar en las organizaciones productivas que su metodologa est basadas en normas y procedimientos estndar, aunque es bien sabido que en la prctica generalmente el operador desconoce tal procedimiento ya que se vale por su experiencia. La persona---------El puesto En las organizaciones observamos una fuerte tensin entre considerar el puesto como determinante de la persona o viceversa. Comnmente las personas son desvinculadas de ciertos puestos en la medida que despliegan sus talentos que exceden lo esperado para el mismo. Asimismo ante una bsqueda de personal, generalmente se seleccionan las personas segn su perfil "encaje" con el puesto buscado. Los intereses personales------los intereses colectivos En primer lugar la alusin a "intereses personales" tiene una connotacin negativa en el contexto organizativo, como si fuera posible deshacerse de ellos. Los intereses colectivos, se perciben separadamente de estos primeros y son colocados en un lugar meritorio y laudatorio, privativo de aquellos que "se entregan" a la organizacin resignando "sus intereses personales" en pro de un "bien comn y colectivo". En las empresas la expresin "ponerse la camiseta" refiere a este comportamiento organizativo que denota adems orgullo y gratitud por el lugar que en la misma se le ha concedido. Sin embargo esta percepcin disyuntora de los intereses personales y los intereses colectivos provoca en muchas ocasiones el crecimiento individual de que no conduce generalmente al desarrollo del colectivo o bien un crecimiento corporativo que no implica desarrollo de las personas. Consideramos que el crecimiento colectivo puede generar crecimiento individual entre quienes lo integran y viceversa en tanto mediante un proceso de aprendizaje organizacional pueda reconocer la trama implcita que transforme esta brecha.

Los de arriba (ustedes) --------los de debajo (nosotros). La concepcin mecnica de la realidad social que se desprende de la metfora de la organizacin como una pirmide, fuertemente arraigada en nuestras prctica sociales, conduce a nuestro ojo observador a capturar un espacio organizacional configurado entre "el arriba y el abajo" impidindonos advertir la fluidez de los procesos en los que estamos involucrados. De este modo en las organizaciones escuchamos ms comnmente entre los empleados considerados de menor jerarqua, un discurso que se dirime entre "nosotros y ustedes". El "nosotros" suele aludir a la base de la pirmide y "ustedes" a la cspide de sta. Esta visin fragmentaria impide "pensar juntos" la accin colectiva en la que cada uno individualmente (hilos de la trama) participa de manera incoherente y asistmica en la construccin de una realidad organizacional que paradjicamente deseara que cambie. La percepcin de la organizacin a travs de la metfora de la pirmide nos condena al desencuentro con el otro, a la imposibilidad de apreciar la totalidad. Contrariamente la percepcin reticular de la organizacin nos conecta con el placer del encuentro con los otros y enriquecimiento en su diversidad. El SI incondicional al cliente -------------NO como ineficiencia del servicio En las organizaciones, en especial las abocadas a los servicios de gestin privada se imponen la ley del mercado en la cual "El cliente siempre tiene la razn", el NO al cliente es un indicador de "mal servicio" o "baja calidad en la atencin". El NO expresado en la primera lnea es tomado por el cliente como ineficiencia y mala calidad en el servicio, el que corrobora cuando su demanda se resuelve en cualquiera de las lneas superiores, asimismo comparte esta perspectiva con sus colegas generando una visin colectiva de "mal servicio" por parte de la empresa. En la primera lnea los empleados se sienten exigidos a responder siempre SI aceptando resolver problemas con o sin solucin de manera inmediata, para evitar la descalificacin del servicio. El Si hacia afuera del mostrador que permite conformar y tranquilizar al cliente, se vuelve disconformidad y malestar hacia el interior del mostrador, que genera presin, tensin, stress, malhumor, violencia, restando calidad al trabajo interno del equipo, produciendo malestar y por ende bajando la eficiencia en la prestacin del servicio, ratificacin que podra volver a comprobar de todos modos el cliente. El SI y las NO en tanto dos respuestas irreconciliables se enquistan en una brecha estril que impide pensar creativamente otras alternativas que pudieran encontrarse en la realidad concebida como multidimensional. La vida personal----la vida laboral Desde la metfora de la mquina, la vida personal, los problemas personales, la familia, en definitiva las emociones quedan escindidas de la vida laboral. En el discurso de los actores: "Los problemas personales deben quedar en la puerta del trabajo, y los problemas del trabajo en la puerta de la casa". Asimismo recogemos expresiones tales como "Yo en mi casa me relajo y puedo disfrutar, luego de llegar del trabajo donde estoy todo el tiempo tensionado y uno no se puede relajar ni un minuto". Las mismas que denotan un control externo de las emociones determinado por el contexto organizativo donde se asume el contexto laboral como lugar de presin y el contexto personal en el cual puede haber lugar para la distensin. Lo cierto es que las personas pasan demasiadas horas en las organizaciones, constituyndose stas ltimas en parte central de su "vida personal", por lo cual el enquistamiento en esta brecha constituye una seria dificultad para comprender la conexin del individuo con la realidad indivisible a la que pertenecemos. La vida laboral y la vida personal es otra fragmentacin de la modernidad occidental que impide una visin sistmica de la realidad. Bien, luego de un breve anlisis y detalle de las principales brechas que se presentan regularmente en las organizaciones, se adjuntara un cuadro comparativo de un modelo de organizacin/jerarqua cerrada y una organizacin abierta e interconectada (ONO: Open Networked Organization) y la empresa en la cual me desempeo, valorizando y determinando la brecha entre 1/10.

ORGANIZACIN ABIERTA E INTERCONECTADA

JERARQUIA CERRADAONOVALORBRECHA 1/10

EstructuraJerarquaInterconectada82

AlcanceInterna/cerradaExterna / abierta82

Recurso PrincipalCapitalPersonas, informacin91

EstadoEstable / estticoDinmico, cambiante82

Personal / punto centralDirectivosProfesionales82

Motivadores clavePremio y castigosCompromiso91

DireccinControles administrativosAuto - administracin73

Bases de accinControlAutorizacin para actuar64

Motivacin individualSatisfacer a los superioresLograr objetivos en equipo73

AprendizajeDe trabajos especficosDe muchas capacidades73

Bases para lograr compensacinPosicin en la jerarquaCompromiso, nivel de competencia73

Base de relacinCompetitiva (mi grupo)Cooperativa (nuestro desafo)73

Actitud del empleadoIndiferencia (esto es un trabajo)Identificacin (esta es mi compaa)73

Exigencias principalesAdministracin dominanteLiderazgo82