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Hank Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintindose an un poco extrao pues slo llevada cuatro semanas como directo de aseguramiento de calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado La calidad en los aos noventa, dictado por el departamento de capacitacin corporativa para gerentes de la calidad de plantas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1200 personas. Kolb asom la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le pregunt cmo haba transcurrido la semana pasada. La sonrisa silenciosa y el muy bien de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conoca muy bien a Hamler y no saba si deba indagar con mayor profundidad. Todava se senta muy inseguro sobre cmo comenzar a establecer una relacin con l, ya que a Hamler no le haban ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluacin deca magnficos conocimientos tcnicos; le falta habilidades gerenciales, Kolb decidi investigar un poco ms y le pregunt qu era lo que haba pasado; Hamler respondi: Oh simplemente otra tpica snafu (sigla inglesa utilizada en el ejrcito que significa situacin normal, todo enredado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeo problema en la lnea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnologa). Se encontr un poco de presin alta en algunas latas durante el segundo turno pero un supervisor las desvent para que pudiramos despacharlas. Cumplimos con el programa de entregas!. Como Kolb an no se haba familiarizado con la planta y sus productos, le pidi a Hamler que le explicara con ms detalles; Hamler prosigui:

Hemos venido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificacin psi. La tasa de produccin todava est a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa lnea) lo descubri, coloc rtulos que decan retener en las cajas y prosigui con sus deberes. Cuando regres al final del turno para anotar los rechazos, Wayne Simmnos, el supervisor de primera lnea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rtulos retener de los rechazados ya no estaban. l le dijo a Mac que haba odo a otro inspector referirse a la presin alta durante el descanso, haba regresado, les haba quitado los rtulos a las cajas, haba volteado cada lata boca abajo y haba desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le inform a Mac que la planeacin de produccin estaba presionando por el producto y que no podan demorarlo envindolo al rea de retrabado. Tambin le dijo que iba a hablar con el operador para que la prxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consign por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres das y me lo cont. Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la mquina de llenado; y habl con Wayne y le dije que la prxima vez que sucediera algo as deba enviar el producto a retrabado.

Kolb no supo qu decir, pues no saba si lo que le acababan de contar era grave o no. Cuando lleg a su oficina record lo que haba dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo contrat. Le advirti a Kolb sobre la falta de actitud de calidad en la planta y le dijo que deba tratar de hacer algo al respecto. Adems, Morganthal hizo nfasis en los problemas de calidad de la planta: Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas

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de calidad. Esta espiral descendente de calidad productividad volumen de ventas tiene que terminar!. El incidente haba sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se haban olvidado del asunto (o queran hacerlo). Pareca haber problemas ms urgentes que ste por atender, pero el incidente segua molestando a Kolb. Senta como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y tambin le pareci que esto era una bofetada personal por parte de la divisin de manufactura. No quera comenzar una guerra con la gente de produccin, pero qu poda hacer? Kolb se sinti lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la maana entera a hablar con la gente. Despus de una larga y muy diplomtica maana, obtuvo la siguiente informacin:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de la seccin de entregas haca dos semanas. No haba recibido una capacitacin formal en esta labor pero Wayner le estaba mostrando cmo operar el equipo in situ. Cuando Mac verific las latas de presin alta no se pudo localizar al operador y ste slo supo sobre el material rechazado por boca de Wayne despus de terminado su turno.

2. Del departamento de mantenimiento de la planta: Esta pieza en particular del equipo

automtico de llenado se haba comprado dos aos antes para utilizarse en otro producto. Se haba cambiado a la lnea Greasex haca seis meses y la divisin de mantenimiento haba recibido 12 rdenes de trabajo durante el ltimo mes para reparaciones o ajustes relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta haba adaptado el equipo para que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no haba sido diseado para eso. Esto implic disear una cabeza especial de llenado. No se haba programado ningn mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se haban reemplazado tres veces durante los ltimos seis meses, porque deban mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estndar era de 15% del tiempo real de ejecucin.

3. Del departamento de compras: Las cabezas de las boquillas plsticas para la lata de Greasex,

diseadas por un vendedor para este nuevo producto con una orden de afn, generalmente presentaban pequeas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicacin de presin en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento haba resuelto el problema de la protuberancia o por lo menos haba forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablaran con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la prxima vez que visitara la fbrica.

4. Del departamento de diseo de producto y empaques: La lata diseada especialmente para

Greasex tena curvas para que el usuario la pudiera abrir fcilmente. Este cambio, promovido por la investigacin de mercado, destac a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseadores consideraban importante. No se haba realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecnica de llenado desde una cabeza de alta presin. Kolb tena la corazonada de que el nuevo diseo estaba actuando como una ventura (succin creada por la portadora) cuando se llenaba, pero el diseador del paquete dijo que eso era muy improbable.

5. Del gerente de manufactura: Conoca el problema; de hecho, Simmons lo haba convertido en

chiste, jactndose de cmo cumpla la cuota de produccin en comparacin con los otros capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era uno de los mejores capataces que tena siempre cumpla con su produccin. Es ms, los

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documentos para su promocin reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb entr a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presin de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatiz con Kolb pero dijo que el rea de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presin, que fue lo que Wayne hizo manualmente. Pero hablar con Wayne sobre el incidente, dijo.

6. Del departamento de mercadeo: La introduccin de Greasex en el mercado se apresur para

ganarle a los competidores y se estaba preparando una campaa publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de rdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas rdenes. El departamento de produccin no poda suspender la fabricacin del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque es mejor tenerlo en las estanteras que no tenerlo. A quin le importa que la etiqueta est un poco torcida o que el material salga con un poco ms de presin? Necesitamos participacin en el mercado en ese segmento de alta tecnologa?.

Lo que ms le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presin alta en las latas. No tena la forma de saber qu tanto peligro representaba la presin alta, o si Simmons las haba desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le haba mostrado, indicaban que la presin alta que haba detectado el inspector no estaba dentro del rango de peligro. Sin embargo, el inspector slo haba utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no haba problemas de seguridad con el producto, poda Kolb garantizar que esto no volvera a suceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sent en su oficina y reflexion sobre los sucesos de la maana. El seminario de la semana anterior se haba referido al papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creacin de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero acaso haban dicho qu hacer cuando se presentara una situacin como sta? Haba dejado un muy buen empleo para venir aqu porque pens que la compaa estaba comprometida con la importancia de la calidad y a l le interesaba asumir ese reto. Kolb haba exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigacin y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, an no saba exactamente qu deba hacer o no o inclusive qu poda hacer o no bajo estas circunstancias. Preguntas:

1. Identifique las CAUSAS y los EFECTOS de los problemas de calidad en la lnea Greasex?

2. Qu pasos generales debe seguir Hank para establecer un programa de mejoramiento continuo para la compaa?

3. Empleando cualquier herramienta de la calidad identifique nuevamente las causas y efectos

de los problemas de calidad en la lnea Greasex.

4. Qu barreras se debern vencer para que el programa propuesta funcione efectivamente? Fuente: Universidad de Harvard, Harvard Business School. Caso 681.083. Este caso fue preparado por Frank S. Leonard como base de debate en clase, y no para ilustrar la forma eficiente o ineficiente de manejar una situacin administrativa. Publicado con autorizacin de Harvard Business School.