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REAPROVISINAMIENTO EN COLABORACIÓN,

CASO FAMILA SANCELA S.A. Y SUS FILIALES EN EL EXTERIOR “Productos FAMILIA S.A.” se fundó en Medellín – Colombia en 1957, como una pequeña empresa familiar con el objeto de fabricar productos de papel tissue y distribuirlos a los mercados del consumidor final en Medellín y más tarde en todo el país. En 1972 se fundo SANCELA S.A con el objeto fabricar productos para la protección femenina, dando inicio a una de las marcas exitosas de la compañía "nosotras”, familia se asocio con la compañía sueca Monlike y con una inversión a riesgo compartido crearon la sociedad SANCELA S.A. En 1994 se inicio la exploración de los mercados de Latinoamérica, y el día de hoy SANCELA distribuye sus productos a los países de la Región Andina1, el Caribe y ocasionalmente Australia y Sudáfrica. En 1998 se creo la compañía FAMILIA DEL PACIFICO LTDA, con la construcción de una planta para la fabricación de pañales para bebé, con esta planta se completa un portafolio amplio de productos convirtiendo a FAMILIA en una compañía global, en 1998 también familia compra a TECNOPAPEL INDUSTRIAL en Ecuador donde se fabrican productos para el aseo personal y del hogar, entre ellos papeles higiénicos, servilletas y toallas de cocina. En el 2000 se genera una fusión de todas las compañías, quedando FAMILA SANCELA S.A. Svenska Cellulosa Aktiebolager (SCA), el principal productor de papel de Suecia, es el socio actual de FAMILIA SANCELA S.A. El proceso para la asociación comenzó en 1997 y terminó en 1999, cuando SCA se convirtió en un socio de FAMILIA, con el 50% de la propiedad de la empresa. Actualmente FAMILA, es una corporación multinacional con accionistas Suecos y Colombianos que tiene operaciones de manufactura y oficinas de

1 Corresponden a los países que firmaron el Acuerdo de

Cartagena; estos son: Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y

Venezuela y que hoy forman el Grupo Andino

venta en países de la Región Andina2, el Caribe y América Central, con participaciones del mercado importantes como se resumen a continuación: Colombia Papeles 40.3% Protección femenina 62% Incontinencia 65.5% Pañales 19.5% Ecuador Papeles 47% Protección femenina 43% Incontinencia 22% Pañales 6% República Dominicana Protección femenina 56% Pañales 11% Puerto Rico Protección femenina 22% Jamaica Protección femenina 16% Antilla Holandesa Protección femina 20% Perú Protección femenina 28% Incontinencia 33% Chile Protección femenina 15% Bolivia Papeles 4% Protección femenina 18%.

2 Corresponden a los países que firmaron el Acuerdo de

Cartagena; estos son: Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y

Venezuela y que hoy forman el Grupo Andino

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La evolución de FAMILIA, a una organización multinacional le ha traído también muchos problemas, pues sólo posee plantas en Colombia y Ecuador. Desde allí, debe atender todos los mercados, por lo que la logística ha desempeñado un papel fundamental en el proceso de globalización de la empresa y en un mercado altamente competitivo de productos de bajo costo y alto volumen. A raíz de esta realidad, FAMILIA debió incorporar la logística como parte de su estrategia competitiva y le generó grandes retos a esta área. El proceso de globalización de la compañía trajo clientes globales, a los cuales FAMILIA debía cumplirles con servicio y tiempo de respuesta a sus necesidades. Además, en la introducción de nuevos mercados, es imperativo el servicio a fin de que el producto siempre este disponible ante una recompra de un cliente que esta ensayando un producto extraño. Este reto fue grande y se libró con resultados positivos. Sin embargo, a medida que esos mercados fueron creciendo empezaron a surgir grandes problemas en la cadena de suministros; faltantes de inventarios, excesos de inventarios y niveles de servicio bajos empezaron a ser cosa cotidiana en las relaciones de FAMILIA con sus filiales. La estrategia inicial adoptada por FAMILIA era asegurar un inventario alto para sus filiales a fin de cumplirles con sus compromisos, esto podía hacerlo por que la empresa tenía una posición dominante y sus costos eran altamente competitivos. Esta opción, sin embargo, ofrecía una perspectiva a largo plazo poco alentadora para la supervivencia de la empresa, en un ambiente futuro donde las presiones por tener un capital de trabajo adecuado ( alrededor de un 24% de las ventas), donde el costo de tener el inventario estaba en aumento y donde el dinamismo de los merados volvían obsoletos los inventarios de la noche a la mañana3. Así, el tener inventarios no era el camino apropiado, era evidente entonces que la cadena de suministros debía ser evaluada. Alternativamente FAMILIA podría apalancarse en su competitividad nacional y perseguir nuevos

3 Varios meses del 2000 el inventario obsoleto y de

promociones llegó a ser el 18% del total del inventario.

mercados en la Región Andina y en los países de América Central, que al igual que Colombia, ahora estaba abriendo sus mercados a competidores extranjeros. Esta opción ofrecía un vasto mercado (230 millones de personas) y unas ventajas en costo significativamente grandes y mucho más sostenibles como consecuencia de las economías de escala en la producción. Estas ventajas debían aprovecharse, eficiencia logística. Cuatro factores se convirtieron en grandes retos para el logro de la productividad logística dentro de la organización: 1. Diseño de Cadena de Suministro: La

localización de sus plantas y sus proveedores, representaba una restricción para que FAMILIA pudiera atacar nuevos mercados, debido a que generaban importantes ineficiencias logísticas en los procesos de distribución y transporte. Tanto las plantas como los proveedores de la compañía, estaban localizadas en el interior de Colombia lejos de las fronteras con los países andinos y lejos de los puertos en los océanos Atlántico y Pacífico, que eran la puerta de salida a los mercados centroamericanos y del Caribe.

Diseñar una oferta que se concentrara en Colombia, podría resultar en altas inversiones en infraestructura, en altos costos de transporte y en una gran variabilidad de los tiempos de entrega a los mercados más allá de las fronteras.

2. La infraestructura física en Colombia y en

otros países andinos: Generaba grandes fricciones en las operaciones de la cadena de suministro. La red de carreteras en Colombia y en los países andinos era muy limitada pues ofrecían muy pocas rutas opcionales y los tiempos de tránsito excesivamente altos; además eran objeto de cierres aleatorios como resultado de problemas de seguridad y de mantenimiento, hechos que elevaban la incertidumbre en las operaciones de suministro y de distribución. La infraestructura ferroviaria era casi inexistente, los puertos

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congestionados e ineficientes y las tarifas del transporte aéreo bastante altas.

3. Políticas y Reglamentaciones

Gubernamentales: Aunque el gobierno colombiano está tratando de liberalizar su economía y de implantar unos procesos de importación y exportación más ágiles, algunas de estas políticas eran fuentes de ineficiencia en la operación logística de organizaciones como FAMILIA. Por ejemplo, el transporte de carga por carretera era una industria altamente regulada, con normas que limitan el peso y el volumen de carga llevado por camión y las tarifas estaban bastante influenciadas por sindicatos y asociaciones del transporte nacional. También, los trámites aduaneros están todavía en la “Etapa Uno” lo cual significaba que la mayoría de los embarques se chequeaban físicamente y los documentos eran verificados en forma manual en los puertos y las fronteras.

4. Fronteras: La baja productividad de los

puertos colombianos y la ubicación fuera del país de los mercados objetivos de FAMILIA, generaron tarifas altas y procesos de documentación tremendamente largos. La privatización de algunos de los puertos contribuyó a mejorar su desempeño. Pero, sin lugar a dudas, los puertos son una de las principales fuentes de inconvenientes de la cadena de suministro. Los acuerdos Inter-gubernamentales entre los países vecinos, por ejemplo Colombia y Ecuador y Colombia y Venezuela, permiten que un camión del país de origen pueda transitar por las carreteras del país de destino hasta llegar al destinatario final. Desde 2000 estos acuerdos se han terminado generando ineficiencia en las operaciones de transporte de productos de la compañía, pues ya los vehículos no pueden transitar libremente y la mercancía debe ser transbordada en la frontera a un camión con matricula del país de destino.

Con la conformación de un equipo de trabajo se inicio el proceso de revisión de la cadena de suministros hacia los mercados de Latinoamérica. Al final del proceso, se tenía identificadas las siguientes dificultades claves:

1. La colocación de las ordenes era función de las filiales. Dicha colocación se hacía sin ningún sentido y orden de prioridades. Por ejemplo, se colocaban ordenes de pedido con volúmenes demasiado altos. Posteriormente, esas ordenes eran cambiadas, aumentadas, disminuidas o canceladas. Se colocaban gran cantidad de ordenes en las cuales se confundía su manejo. Se colocaban ordenes con hasta cuatro meses de anticipación. Así, era posible que los clientes tuvieran despachos de ordenes con hasta 3 meses de anticipación.

2. Las filiales no conocían ciertas condiciones

de logística y de fabricación de FAMILIA: Por ejemplo, los clientes no conocían bien el tiempo de fabricación y el lead time de los pedidos. Los clientes, además, no conocían el valor de los excesos de inventarios de FAMILIA ni el de ellos.

3. No existía un sistema que permitiera hacer

seguimiento a una orden: Una vez se despachaba la mercancía, se perdía visibilidad de ella. Ni el cliente ni FAMILIA sabían que, ni cuanto estaba en transito; se presentaron casos con Ecuador donde se ordenaban productos urgentes por quiebres de inventario y el inventario hacía semanas estaba en la frontera esperando a ser nacionalizado, pagando gastos de almacenamiento y control.

4. No existía un modelo matemático o un algoritmo que dijera cuando debía pedirse.

5. El efecto de látigo del pronostico de la

demanda. La compañía venia solicitando reiteradamente a las filiales se enviara la información de ventas. En el mejor de los casos esta información era enviada mensualmente por algunas filiales. Sin

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embargo, la información era dirigida únicamente al área de mercadeo internacional. En ningún momento, la información era conocida por el área de logística. Así, en Colombia no se sabia que referencias eran urgentes para despachar. Era común entonces que se fabricaran primero las referencias menos urgentes.

6. Falta de planeación en la operación física:

Se concentraban altos volúmenes de despachos en ciertos días de la semana, no era posible tener planeación del transporte, era imposible saber cuantos contenedores eran necesarios para cubrir una semana típica.

7. Falta integración de las áreas de mercadeo

y operaciones.

8. Los lead times eran demasiado largos. Por

ejemplo, los lead times de Ecuador eran 21 días con desviaciones estándar de 12 días.

Estrategias Logísticas Una vez analizados estos problemas se diseñó una estrategia logística corporativa y fundamentada en cuatro conceptos:

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1. Marcas líderes e innovadoras y basadas en el sistema de riesgos compartidos (joint ventures4

:)

2. Logística apoyada en sistemas de ultima generación

3. Productos fabricados con tecnología de punta

4. Avanzados sistemas de información

El objetivo era eliminar las llamadas típicas de nuestros clientes en el exterior, una llamada típica era de este tipo “ Mi llamada es para comunicarle que nos quedamos sin inventario de la referencia que más nos rota en este país, como es posible que no tengamos inventario de esta referencia, si tenemos 6 ordenes de pedido puestas, no entendemos como es posible esto, estamos a una semana del cierre de ventas

4 Palabra de origen anglo-sajón que es bastante utilizada

en el mundo empresarial. Podría traducirse como

“compañía en co-inversión”. No obstante debido a la

generalización de su uso en países de habla hispana, a lo

largo del caso seguiremos utilizando la palabra “Joint

Venture”.

y no podremos hacer la venta pronosticada, es claro que ésta referencia cambio sus atributos y con ellos los empaques, pero estamos en esta definición de artes desde hace dos meses y hace 4 semanas les enviamos los cambios de arte debidamente aprobados”.

En las reuniones S&OP ( Sales and Operation Planning) realizadas mensualmente para revisar cada negocio y planearlo hacia el futuro, el gerente de la división de producción fluff se quejaba reiteradamente por excesivos cambios de maquinas generados por las reprogramaciones que el área de planeación de manufactura debía hacer a fin de cumplir requisitos de exportaciones colocados a ultima hora y de carácter urgente, igualmente los gerentes de mercadeo se quejaban por continuos agotados en el mercado local debido a que según ellos debían compartir productos iguales y se quejaban acusando que el área de planeación de manufactura le daba prioridad al mercado nacional, esta situación era insostenible y sin explicación aparente, pues la planta estaba trabajando a un 72% de su capacidad lo que indicaba que tenia capacidad de respuesta y no existían

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antecedentes de necesidades de personal. Un resultado de este problema eran cumplimientos de la programación de producción en un 86% en promedio.

Después de promulgada la estrategia logística, un tema fundamental era solucionar el problema del reabastecimiento a las filiales, el objetivo era lograr un abastecimiento eficiente, a bajo costos y sin tanto ruido en la cadena de abastecimiento.

1. Joint Ventures Un elemento clave que

apoyó la expansión internacional de Familia fue la formación de un Joint Venture con Svenska Cellulosa Aktiebolager (SCA), el principal productor de papel de Suecia. El proceso para la asociación comenzó en 1997 y terminó en 1999, cuando SCA se convirtió en un socio de FAMILIA, con el 50% de la propiedad de la empresa. Esta asociación le ha permitido a FAMILIA contar con una fuerte base de respaldo económico y lo más importante, tener acceso a las últimas tecnologías, sistemas y conocimientos logísticos, especialmente los relacionados con el almacenaje, la planeación de las distribución y las interfaces entre marketing y logística. La introducción dentro de la organización de estas técnicas y procedimientos ha ayudado a la implantación de los otros tres elementos de la estrategia logística de FAMILIA.

2. Racionalización de los activos: La

sociedad con SCA fue clave en el esfuerzo exitoso de reducir los inventarios en las diferentes etapas del proceso de manufactura.. Esta disminución fue el resultado de programas de colaboración en el manejo y entrega de los inventarios con los distribuidores mayoristas de las materias primas utilizadas por FAMILIA. Por otro lado, la empresa decidió iniciar sus operaciones de manufactura en Ecuador con el objeto de apoyar su introducción en los mercados de los países situados al sur de Colombia. Este movimiento le permitió a la compañía beneficiarse con los bajos

costos de la mano de obra ecuatoriana y neutralizar las ineficiencias logísticas generadas por la red de manufactura original de la empresa, los cuales se describieron atrás. Además, su nueva planta de Ecuador, le dio a la empresa una “cabeza de Playa” en su intento de lograr una distribución eficiente de sus productos en los países vecinos al Ecuador: Perú y Bolivia.

Este movimiento también generó algunos hechos relacionados con el recurso humano que en un determinado momento llegaron a desafiar el buen desempeño de los procesos logísticos. FAMILIA había tenido que trabajar con los bajos niveles de capacitación que existen en parte de la mano de obra ecuatoriana. Además, la empresa había encontrado que los trabajadores ecuatorianos eran más orientados al trabajo y los logros en grupo que sus homólogos colombianos. Este elemento introdujo cambios en las políticas de reconocimiento y de retribución que la empresa adoptó en Ecuador.

3. Mejoramiento en el servicio logístico al

cliente: La ubicación de las actividades de manufactura cerca de los nuevos mercados de FAMILIA permitió un incremento de la disponibilidad del inventario que a su vez se reflejó en mejores resultados en las entregas de producto y en la disminución de las roturas de inventario. Además, y también como consecuencia de la implantación de sus nuevos programas de formación de empleados, FAMILIA redujo los tiempos de entrega, incrementó el porcentaje de pedidos entregados a tiempo y aumentó las entregas sin desperfectos a sus clientes. Estos programas de formación les enseñaron los mejores métodos a todos los conductores de vehículos, a los manejadores de material y a todo el personal que trabajaba en los almacenes. Complementariamente, en mercado venezolano, el programa contribuyó a aumentar la lealtad a la empresa entre los

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más individualistas trabajadores venezolanos que estaban involucrados en las operaciones de distribución de producto final en ese país.

4. Manejo de la información en la cadena de

suministro:: Durante los dos últimos años, Familia trabajó la información básica de su cadena de suministro a través de la implantación de un sistema ERP (Enterprise Resourse Planning. Las metas de este sistema ERP fueron: (a. Apoyar la coordinación de los procesos de reponer inventarios (b. Proveer mejores sistemas de control de almacenes integrando las localizaciones físicas a través de todos los eslabones de la cadena de suministro y (c. Facilitar el control del transporte a través del estrecho seguimiento y la combinación de las funciones realizadas en lugares de origen y de destino de la mercancía. Usualmente el sistema ERP funciona integralmente dentro de la empresa. Fuera de la compañía, el sistema ha estado conectado, por ejemplo, con sus clientes del mercado chileno. Probablemente uno de los más grandes beneficios de la implantación de este sistema ha sido el aumento de la disponibilidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones. Esta información ha permitido la implantación de controles más eficientes en toda la cadena y la eliminación de muchas tareas que no agregaban valor dentro del proceso logístico. El sistema hoy presenta reducciones del 40% en los tiempos de entrega de producto en el mercado chileno. El sistema ha llevado a realizar entregas completas en el 100% de sus pedidos. Finalmente, la nueva visibilidad del proceso redujo los errores cometidos en la operación de transito de mercancías en más del 70%