caso estrategiasdocumentacion

8/17/2019 CASO EstrategiasDocumentacion

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Contribución de Daniela Cofré, profesor guía Luis Hevia

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"%

Documentación, contexto y concepto

En una época en que la ciencia es un ente dominante, la información es su

elemento fundamental y por esto tiene una importancia vital para la sociedad en

general. La información, como conocimiento transmitido, es un fenómeno de enorme

complejidad en la sociedad actual y que afecta profundamente a todos los países y

estratos sociales.

La información es la transmisión del conocimiento por medio de un soporte

especico llamado documento, lo que se conoce como conocimiento objetivo y que tiene

una capacidad de acceso libre y claro para el resto de personas.

El tratamiento de la información requiere un alto grado de complejidad y diversidad,

en donde intervienen especialistas de todas las disciplinas, formando así un entorno

interdisciplinario que tiende a construir contenidos teóricos respaldados por un

consenso sobre su objeto, sus métodos y sus procedimientos.

Esta diversidad y complejidad de las operaciones sucesivas que exige el

tratamiento de la información justica esta aproximación interdisciplinaria. o se trata

de almacenar en un origen com!n y con un orden lógico cierto n!mero de documentos,

con la pretensión de que esto sea documentación, sino que se debe considerar en un

sentido m"s global y abstracto.

#e esta manera, #ocumentación se puede denir como el registro de todas las

actividades o procedimientos$ relacionados a ciertos sucesos, dejando evidencia de lo

que est" sucediendo actualmente con dic%as actividades. &e congura de un cuerpo

sistem"tico de conocimiento que en cierto sentido se puede contemplar como'

- (iencia' siendo el estudio de todos los aspectos desde los que su objeto ) el

documento) puede ser examinado.

&e manejar"n tres conceptos de documento' a* como %erramientas para la

transmisión de información y comunicación. El tipo y la extensión de la

documentación depender" de la naturale+a de los productos y procesos de la

organi+ación, grado de formalidad de los sistemas de comunicación y los

niveles de %abilidad de comunicación que tenga la organi+ación y la cultura

organi+acional. b* rovisión de evidencia que %a planeado y que actualmente

se esta llevando a cabo. c* (ompartir conocimientos en el sentido de propagar

y preservar la experiencia de la organi+ación. (omo por ejemplo la

$ -caminos especícos de llevar a cabo una actividad o proceso, /&01222'3222 ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% especicación técnica, la cual sirve como base para el dise4o y desarrollo de

nuevos productos. 5/&0 1222'322$6

- 7écnica' siendo el estudio de todas las reglas e instrumentaciones relativas a

las operaciones de producción, circulación, conservación y utili+ación de

documentos

- 0rgani+ación' siendo el estudio de los esfuer+os individuales e institucionales

en el trabajo intelectual y colectivo de documentar en todos los campos.

5 %ttp'88999.ucm.es8info8multidoc8multidoc8revista8num$28paginas8pdfs8:ros.pdf6

#ocumentación es memoria, selección de ideas, síntesis de datos, reagrupación de

nociones y conceptos, en donde %ay que seleccionar, evaluar, anali+ar, traducir, se4alar

el material capa+ de satisfacer necesidades especícas. ;unque las necesidades son

variables, todas se fundamentan en el mismo principio: la información tiene que ser

amistosa, conable, actual, exible y disponible de inmediato.

&e le considera como ordenadora de métodos, sistemas y tareas en general, para

obtener la comunicación de todas las informaciones que se generan sobre el estudio

teórico y pr"ctico de ciencias y que, por ende, facilitan las fuentes al investigador y,

en consecuencia, el avance de aquéllas.

5 %ttp'88999.ucm.es8info8multidoc8multidoc8revista8num$28paginas8pdfs8:ros.pdf6

(onsiderando las deniciones anteriores, el enfoque organi+acional es el que se

manejar" mayormente en este trabajo, el cual considera a la documentación una

%erramienta que permite asegurar la calidad3 en servicios y productos, sobre todo ser

una guía explícita de acciones como son' el control de calidad< revisiones para el

planteamiento de mejoras funcionales< %erramienta de seguimiento, almacenamiento,

desarrollo y distribución de sistemas organi+acionales< identicador de "reas

problem"ticas y distribución de información, lo que en conjunto forma la base del

conocimiento organi+acional.

3 La aptitud de un producto o servicio para satisfacer las necesidades de los clientes deniría su calidad.

Este término es aplicar excelencia a una disciplina, a la perfección de un proceso, a la obtención de buenos

resultados con una determinada técnica o procedimiento. &in embargo, aun dentro de este particular "mbito

del concepto, no existe una sola denición para la calidad. ;sí, para (rosbi, por ejemplo, calidad =es

conformidad con las especicaciones=< para 7rifus =es dar al cliente aquello que espera= y para 7aguc%i es

=producir los bienes y servicios demandados, al menor costo posible para la sociedad= ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S 3


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Documentación como herramienta de aseguramiento de

calidad

Entender a la documentación como medio de transmisión de información, es para la

organi+ación, una %erramienta de vital importancia para el aseguramiento de calidad en

su gestión organi+acional por diversos motivos, siendo los principales'

Control de Calidad

La documentación como %erramienta de control de calidad, es una guía formal para

el establecimiento de est"ndares y politicas de calidad, que asegura la efectvidad y

eciencia en la planicación, operación y control de la cadena de procesos llevado a

cabo por la organi+ación.

oco a poco, a medida que se jan est"ndares y políticas de calidad relacionadas a

los procedimientos de dise4o y desarrollo de productos, en grandes organi+aciones que

poseen distintas sucursales y que distan geogr"camente entre sí, se logra %omologar la

reali+ación de dic%os productos. Lo que permite llevar a cabo procesos aparentemente

diferentes, pero en el fondo son los mismos.

Revisiones y Seguimiento

Las revisiones periódicas y seguimiento de actividades, como guía explícita de

acciones nos ayudan a conrmar que efectivamente se %an respetados los acuerdos y

caminos establecidos para lograr con éxito las metas propuestas durante el proyecto,

disminuyendo la frecuencia de re > trabajo.

&in embargo, %ay que tener cuidado en qué evaluar y qué revisar de manera de no

convertirlas en obst"culos, sino m"s bien una %erramienta de control y guía en las

diferentes actividades organi+acionales.

Medio de almacenamiento

&ea cual sea el formato o como se lleva a cabo, la documentación de procesos de

negocio de una organi+ación, representa una fuente de información disponible.

?epresentando el mecanismo m"s antiguo de almacenamiento de información.

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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% ;l mantener en alg!n medio físico la %istoria de la organi+ación, se pueden %acer

an"lisis, pronósticos, estudios sobre impactos sufridos por cambios, y sobre todo, reAeja

la evolución de la organ+ación, lo cual es vital para manejar el control.

Identifcador de áreas problemáticas

;l tener los procesos bien documentados es f"cil identicar las "reas problema o

posibles falencias en el desarrollo de las diferentes actividades en desarrollo. ;dem"s,

identica al personal que no esta cumpliendo con sus deberes o tiene dicultades en la

reali+ación de actividades.

Distribución de inormación

La documentación es un verdadero canal de distribución de información, es un

medio formal de comunicación, que con los respectivos est"ndares, entendidos por todo

el personal de la organi+ación, representa un tipo de lenguaje organi+acional, con alta

Aexibillidad temporal, es decir, si existe, va a estar disponible y al alcance de todos en

cualquier momento.

Documentación de procesos en organi!aciones

Bna documentación est"ndar, co%erente y correlacionadora de actividades,

demuestra la ecacia de la planicación, operaciones, control y mejora continua de los

procesos de la organi+ación. &in embargo, muc%as veces se consideran una actividad

innecesaria en la gestión de procesos, siendo las principales causales' la falta de recurso

%umano, falta de organi+ación, carencia de datos, aumento en el tiempo de desarrollo,

falta de conocimiento %istórico y sobre todo falta de proyección, en otras palabras, se

considera como simples gastos extras que aumentan los costos y no como practicas que

ayudan a la reali+ación de proyectos.

Coy en día, en grandes organi+aciones existe la modalidad, sobre todo en el "rea

inform"tica, de exteriori+ar los servicios, es decir contratar peque4as empresas que se

encarguen de la labor inform"tica, sin un mayor control y scali+ación.

Esta modalidad de contratación masiva, desencadenada por toda una revolución

de reducción de costos, va provocando perdida en los procedimientos estandari+ados y

declaración formal de las actividades involucradas en la gestión organi+acional. #ebido

principalmente, a que las organi+aciones ya no tienen el control interno de sí mismas,

son simplemente clientes que esperan por un producto óptimo, perdiendo el estatus de

ente integral e independiente.

or otra parte, estan presentes las carreras que tienen estas peque4as empresas

por lograr alcan+ar los proyectos de las organi+aciónes y obviamente se lo ganar" la que

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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% ofre+ca bajos costos de desarrollo. ajo estas circunstancias se %ace lo justo y lo

necesario, en el menor tiempo posible y al menor costo, eliminano todo aquello que no

sea requerido explícitamente.

Estas empresas, que se pueden considerar como peque4as "reas independientes

dentro de la organi+ación, en muc%os casos, proponen el proyecto, elaboran la

especicación de requerimientos, se ponen en contacto con el usuario y reali+an el

proyecto, bajo ciertos m"rgenes de costos y bajo sus propios par"metros de

funcionalidad, lo que trae como consecuencia, que la !nica acción sobre los proyectos

que tiene la organi+ación es sobre su inversion y, m"s a!n, en el caso que la empresa

contratistas retirar"n sus servicios, inmediatamente provocarían el término de los

proyectos que estan reali+ando, ya que son los !nicos que tienen el conocimiento de

ellos.

Bna de las soluciones a estos problemas, es establecer est"ndares y par"metros

de elaboración de documentación, de manera que sea un reAejo del conjunto de

actividades reali+adas para llevar a cabo proyectos y comen+ar a introducirla como

%"bito en el desarrollo de éstos.

Documentación como inversión

ara ver a la documentación como inversión@, es necesario que en las

organi+aciones existan canales de comunicación formal bien establecidos, en donde se

especiquen est"ndares de procedimientos para la elaboración de productos de calidad.

La documentación debe reAejar la cadena de procesos, que en conjunto le danexistencia a la organi+ación, debe estar al alcance del correspondiente personal por

medio de canales masivos, de f"cil acceso y actuali+ados. #e tal forma, si la organi+ación

necesita ampliar su staF no se requiera muc%o tiempo extra en entrenar a la nueva

gente, y8o, si la organi+ación decide implementar nueva tecnología, no necesite partir de

cero, debido a que los desarrolladores de los sistemas actualmente utili+ados, no est"n o

no recuerdan con el completo y necesario detalle el lugar, los responsables y la

información que contienen. ;sí, se puede enumerar muc%os puntos en donde la

inexistencia y mediocridad de la documentación se traduce en gastos adicional para laorgani+ación e inclusive, puede ser el término de proyectos.

La tabla G $ , muestra a grandes rasgos, sólo a modo de referencia, cual es el

costo y tiempo promedio perdido en un proyecto de H meses, tomando la %ora de

@ El concepto de documentación como inversión es la forma en que la empresa invierte %oy, para

no tener que %acer un gasto extra en la comunicación de los procesos organi+acionales en el

ma4ana. ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S I


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% ingeniero a 2.D BJ, en sólo comen+ar e identican el qué, cómo y dónde esta la

información necesaria para comen+ar a trabajar en él. &e parte de la base que los

procesos no estan documentados, lo que trae como consecuencia, que algunas perdidas

se arrastren durante el desarrollo del proyecto.

"ctividad #iempo Costo #iempo

real

Costo

real/denticar y ubicar al personal que

cono+ca del tema

3H %oras $2.K J @ %oras $.3 BJ

etición de cuentas y accesos a los

diferentes sistemas que estan

relacionado con el tema en cuestión

@ %oras $D.D

BJ

1 %oras @. BJ

;ctuali+ar y conocer los acuerdos y

formas de trabajo Mcomo mínimo @ %oras

por semana*

KD %oras @@.

BJ

$2 %oras D BJ

Bbicación de material !til Mlugares físicos

donde se encuentra la información*

322

%oras

K2 BJ DI %oras $K BJ

0btener ultimas versiones de sistemas

!tiles

@ %oras $.3 BJ $ %ora 2.D BJ

?euniones de avances Mminimo D por

proyecto*

$3 %oras D.K BJ D %oras $. BJ

7otales @3

%oras

$DD.K

BJ

H3 %oras 3K.K BJ

La columna tiempo real y costo real muestra el costo y tiempo que es aceptable

invertir por proyecto para la reali+ación de actividades y que estan contemplado como

parte del proyecto.

ara obtener los valores de la tabla G$, se sacó a groso modo un promedio de los

tiempos de ingenieros involucrados en proyectos de producción minera. &e tomó como

base, principalmente nuevos ingeniaron que se unían al grupo de desarrollo.

#e este modo, es de vital importancia para las organi+aciones crear una cultura

de documentación, que vaya m"s all" de la gestión documentalD, en donde cada

integrante de proyecto adquiera el %"bito de documentar sus procedimientos de forma

D La gestión documental es una forma de administración de documentos en donde se almacenan en grandes

repositorios. &e pueden ver, compartir, almacenar y distribuir en forma segura y masiva para todos los

usuarios de la organi+ación. o es m"s que una %erramienta integradora que permite optimi+ar recursos,

pero por sí sóla no aporta una solución óptima ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S

7abla G$, referencia de perdidas por proyecto, debido a la falta de


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% clara y precisa, siguiendo los est"ndares de la organi+ación, con el n de establecer las

bases del conocimiento organi+acional.

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S H


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$% Caso de &studio

&e expondr"n aquellos puntos que tienen relación directa con la organi+ación y su

papel en el control de la elaboración de proyectos inform"ticos.

%o e(iste control sobre siste)as infor)*ticos. Neneralmente %ay una gran

rotativa y variedad de grupos de desarrollo de proyectos inform"ticos, con

entrega de escasa o ninguna documentación acerca del proyecto. Es así que

existen por lo menos 2 sistemas inform"ticos por división, de los cuales

muc%as veces no se sabe donde estan ubicados, que %acen, quien los

desarrolló y quien los administra. ?ecién al a4o pasado, se %i+o una especie de

catastro de los sistemas utili+ados, sin embargo no esta a disposición y

conocimiento de todo el personal.

La docu)entación +ue se e(ige es )íni)a. La !nica documentación exigida a

cada proyecto que se desarrolla, son manuales necesarios para ponerlo en

marc%a e involucra una serie de pasos correspondientes a testeo. Esta

transición, denominada -aso a producción, sólo exige manuales de usuarios,

de administrador y de operación. &in embargo, esta documentación es poco

efectiva y en caso de que %ubiesen revisiones, estas no son ex%austivas, es

m"s, en ciertos casos se sabe que la revisión de esta documentación no se

reali+ar".

%o a- infor)ación istórica. o existen registros de los procedimientos de

producción %istóricos, lo cual diculta en un mayor grado la tarea de

recolección de datos. O por lo mismo no %ay un medio de difusión de

información.

Est*ndares. o %ay est"ndares para el dise4o y desarrollo de sistemas

inform"ticos.

Alta dependencia de personal e(terno. &i el grupo de desarrollo, que por lo

general son externos, se van de la empresa o no les renuevan contrato, elproyecto termina a%í.

Licitaciones. o existen bases claras para la elaboración de licitaciones de

proyectos. (onstantemente, se estan a4adiendo puntos provocando demoras

en la entrega ocial del documento para llevar a cabo las licitaciones de

proyectos, es m"s en algunos casos %an llegado a demorar m"s de cinco

meses, sólo por el %ec%o de %acer actuali+aciones. Esto se debe

principalmente, a que son tres o cuatro personas las que trabajan en los

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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% documentos de licitaciones y cada uno agrega sus modicaciones, no dejando

claro el lugar físico de la !ltima corrección, qué se %i+o, por qué se %i+o y

fec%as límites de entrega.

'rupo de desarrollo

Los puntos que se muestran a continuación tienen relación con la forma que tienen

los grupos de desarrollo de llevar a cabo los proyectos inform"ticos.

$. Desarrollo de pro-ectos. Las reuniones con el cliente, reuniones del grupo de

desarrollo, control de cambios, formato de aplicaciones no se documentan en

ning!n lugar.

3. Docu)entación de siste)as. o existe documentación del propio sistema una

ve+ que esta %ec%o.

@. &ólo el grupo de desarrollo sabe sobre los sistemas cabalmente.

D. $etodologías de traba/o. o existen formas explicitas de cómo se %ar" el

sistema. En caso de que se incorpore alguien nuevo al proyecto, se gasta

muc%o tiempo en explicar las formas de trabajo.

I. Control de versiones. o %ay control de versiones, por ejemplo no se sabe

cu"ndo y qué se %i+o la !ltima ve+ que se vio el sistema. O lo peor es que no se

sabe quien tiene la !ltima versión.

. Est*ndares. o existen formatos est"ndares para el desarrollo 9eb, por

ejemplo dimensiones de frames, denición de botones, opciones, color y

tama4o de texto, im"genes que se presentan en las interfaces de usuarios. Lo

que trae como consecuencias que interfaces de un mismo sitio 9eb no tengan

los mismos formatos.

H. 0ases de Datos. En cuanto a desarrollos de bases de datos, no existe un

modelamiento formal, se %acen artesanalmente.

(royectos

Estos puntos dan a conocer conceptos que estan relacionados con los proyectos

propiamente tal.

$. Sustento generico. Existen varios proyectos que no tienen sustento genérico,

como por ejemplo )ariables Cr*ticas, cuyas interfaces muestran tablas con

n!meros, pero en ninguna parte obedece a una problem"tica, es decir no

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S 1


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% existe un contraste con respectos a planes, son datos que no poseen un

camino explicito de cómo lograr que sean información.

3. A-uda en línea. o existen manuales de ayuda en línea. &e asume que el

personal que utili+ar" los sistemas tienen conocimiento de ellos.

@. Control de infor)ación. o se sabe qué datos, en qué lugar y quién controla la

información que manejan los distintos sistemas. ;sí, si uno quiere conseguir

alg!n tipo de información %ay que preguntar por teléfono o conar en

encontrar r"pidamente a la persona que te pueda ayudar.

D. %o e(isten diccionarios de datos. Neneralmente, debido a la falta de tiempo y

la no existencia de un requerimiento para la elaboración de diccionarios de

datos, éstos no se llevan a cabo.

I. o existe estandari+ación en los formatos de las interfaces.

. o existe un control explícito de los tipos de usuario y servidores que estan

relacionados con las bases de datos.

7odos los puntos, anteriormente mencionados, fueron anali+ados y obtenidos del

desarrollo, %istoria y documentación de un sistema en particular, el cual servir" como

base para la elaboración de las estrategias. El cual es presentado como (aso de Estudio.

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $2


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$% &S#R"#&'I" D& D+CM&-#"CI+-

7omando en consideración que el punto de interés de este trabajo es elaborar

estrategias de documentación, todos los puntos mencionados a continuación estar"n

referenciados a este tema, por lo tanto, es necesario establecer bien el valor y control de

la documentación. ara esto se toma de base los conceptos y directrices que entrega la

/&0122$'3222 para congurar sistemas de gestión de calidad y el est"ndar (PP.

De1nir el valor de la docu)entación

La documentación permite la comunicación del propósito y la co%erencia de la acción.

&u utili+ación contribuye a '

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad

roveer la información apropiada

La repetibilidad y la traceabilidadroporcionar evidencias objetivas de las acciones reali+adas

Evaluar la ecacia y la adecuación continua de las acciones con respectos a la realidad.

La elaboración de la documentación no debería ser un n en sí mismo, sino que debería

ser una actividad que aporte valor. Mpag D de (%)1222)3222*

De1nir tipos de docu)entos

Existen numerosos tipos de documentos que apoyan el desarrollo de procesos

complejos, sin embargo es necesario %acer un ltro de los m"s importantes, los cuales

debería incluir'#eclaraciones documentales de las política y de los objetivos para lograr productos de

calidad

Panuales que especiquen los alcances de los sistemas, su interacción y descripción de

los procesos involucrados en ellos.

Los procedimientos documentados requeridos para normar al sistema, es decir la forma

en que sean establecidos, documentados, implementados y mantenidos.

#ocumentos necesarios para que la organi+ación pueda asegurar la ecacia de la

planicación, operación y control de sus procesos.Extensión de la documentación requerida y los medios a utili+ar para su distribución.

(omo tipos de documentos se destacan'

Especi1caciones' #ocumentos que establecen requisitos. (omo por ejemplo los

documentos de especicación de requerimientos y especicaciones de dise4o.

uías' #ocumentos que establecen recomendaciones o sugerencias.

$anuales2 #ocumentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las

actividades y los procesos de manera co%erente. 7ales documentos pueden incluir ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $$


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planes, con el grado de detalle

que se requiera para el control de las actividades pertinentes, la responsabilidades,

autoridades e interrelaciones del personal que se gestiona, ejecuta, verica o revisa el

trabajo que afecta a la calidad, como se deben ejecutar las diferentes actividades, la

documentación que debe usarse y los controles que deben aplicarse.

Registros2 #ocumentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades

reali+adas o resultados obtenidos en los procesos o productos.

&lan de calidad2 documento que especica los procesos del sistema y los recursos

que deben aplicarse para el desarrollo de la entidad, bajo los conceptos de calidad.

E(tensión - for)ato de docu)entos

(ada organi+ación determina la extensión y formato de la documentación requerida y

los medios a utili+ar . Lo cual depende de una serie de factores tales como el tipo y el

tama4o de la organi+ación, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad

de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean

aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario

demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema.

Control de los docu)entos

7odo tipo de documento requiere de control o validación durante el periodo de creación

y posterior aprobación.

Estos controles deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos, adem"s deben permanecer legibles, f"cilmente

identicables y recuperables. #ebe establecerse un procedimiento documentado para

denir los controles necesarios para la identicación, el almacenamiento, la protección,

la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de ellos.

#ebe establecerse un procedimiento documentado que dena los controles necesarios

para'

;probar los documentos antes de su emisión, considerando el personal que est"

involucrado en su elaboración y aprobación.

?evisar y actuali+ar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente

;segurarse de que identiquen los cambios y el estado de revisión actual de los

documentos

;segurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentren

disponibles en los puntos de uso.

;segurarse de que los documentos permanecen legibles y f"cilmente identicables.

;segurarse de que se identican los documentos de origen externo y se controla su

distribución.

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $3


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% revenir el uso de documentos obsoletos, y aplicarles una identicación adecuada en el

caso de que se mantenga por alguna ra+ón.

Distribución de la docu)entación

Es necesario especicar el método de distribución interna, si es total o por sección

deniendo controles, personal autori+ado y vías alternativas sobre esta.

&lan operativo

#espués vienen las acciones concretas, con un plan operativo, con la denición de

acciones concretas para distintos usuarios, clientes y operadores, denir estas acciones

de manera que sean co%erentes y dejen ver que realmente llevar"n a los objetivo.

E/ecución del &lan "perativo

;%ora viene el !ltimo paso y el esencial, ejecutar el plan operativo, y durante toda esa

planicación y ejecución tener en mente que todo se puede y debe mejorar, si ocurre

alg!n imprevisto es optimo incluirlo, para así tener un registro secuencial de los

caminos seguidos y los posibles errores cometidos

$e/ora Continua

La mejora continua asegura el incremento de la probabilidad de aumentar la

satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas para el logro de objetivos. Lo

cual se logra por medio del establecimiento de mejores pr"cticas a lo largo de toda la

organi+ación.

;dem"s, saber establecer mejoras continuas a la estrategia, puede marcar la diferencia

entre llegar o no a los objetivo, uno de los errores que se comete a menudo es %acer del

plan estratégico una foto est"tica que queda muy bien donde nadie lo ve, siendo que el

plan va acorde de una realidad cambiante .

Los siguientes puntos son algunas de las acciones destinadas a mejorar continuamente

cualquier actividad que %a sido puesta en marc%a '

- ;n"lisis y evaluación de la situación existente para identicar "reas para la

mejora.

- Establecimiento de los objetivos para lograr la mejora

- !squeda de posibles soluciones para lograr los objetivos

- Evaluación de dic%as soluciones y su selección

- /mplementación de la solución seleccionada

- Pedición, vericación, an"lisis y evaluación de los resultados de la

implementación para determinar que se %an alcan+ado los objetivos.

- Jormali+ación de los cambios.

- /ncluir al personal en las practicas de mejoramiento continuo.

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $@


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar las oportunidades

adicionales de mejora, de esta manera, la mejora es una actividad continua. (uya

información retroalimentativa proviene de clientes involucrados, auditorias y revisiones.

pag (C 1222'3222

La serie de pasos anteriores denen los contenidos necesarios de una estrategia, en

donde se planica, piensa, conoce y act!a, conforme a todo ello se crea. Estos pasos se

pueden ver gr"camente en la gura G @.@. %ttp'88999.gestion3$.com8art222D.%tm

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $D

http://www.gestion21.com/art0004.htmhttp://www.gestion21.com/art0004.htm


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La importancia que tiene el %ec%o de documentar las acciones reali+adas en proyectos

de soft9are es concreti+ar lo intangible, de tal modo de poder aprender de los errores,

%acer m"s f"cil el acceso a la información y sobre todo la reutili+ación de la información

para las posteriores tomas de decisiones y alimentación de las bases de conocimiento de

las entidades, con mira %acia el establecimiento de est"ndares.

La gura G @.D, muestra qué participación deben tener las estrategias de

documentación sobre el ciclo de vida de proyectos de soft9are. El ciclo de vida

presentado en esta gura es un prototipo que est" en desarrollo actualmente en Q( ,

cuyas bases fueron creadas de acuerdo a los lineamientos presentados por el est"ndar

/7/L.

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $I

Jigura G @.@, asos de implementación de estrategias


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La gura G @.I presenta la visión completa de las estrategias de documentación dadas

a conocer en este trabajo, mostrando claramente sus interacciones en el contexto global.

Bna ve+ obtenidos los elementos y la forma de pensar para el logro de objetivos es

necesario establecer qué %erramientas se utili+ar"n para llevar a cabo lo propuesto con

el n de documentar la información necesaria y suciente obtenida de estas etapas

Estas metodologías que documentan din"micamente los procesos involucrados en la

entidad est"n agrupadas en un producto de soft9are denominado &ystem ;rc%itect.

Jigura G @.I, Podelo de estrategias de documentación

ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $

Jigura G @.D, ?elación estrategias con ciclo de vida de proyectos de


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ESTRATE!AS DE D"C#$E%TAC!"% &ARA S!STE$AS C"$&LE'"S $H

caso estrategiasdocumentacion

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